绩效评价施工项目成本管理论文

【摘要】施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。土木工程施工项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理，它包括落实项目施工责任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。下面是小编精心推荐的《绩效评价施工项目成本管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

绩效评价施工项目成本管理论文 篇1：

业财融合助推施工项目精细化管理

摘要：目前，建筑施工企业所面临的市场环境已经发生了深刻的变化，在现行的竞价机制下，建筑施工企业通过价格上的拓展来提高收益的空间已经很小。因此，企业唯有将管理会计结合行业特点运用到施工项目成本管理中，使业务管理与财务管理相结合，才能推进项目精细化管理，提高自身经营管理效率，转变成本管理理念，增强建筑施工企业的经营效益和市场竞争力。

关键词：业财融合 施工项目 精细化管理

建筑施工企业的财务管理工作，经历了从企业成本核算到企业成本控制，再到企业财务流程效率提升的三个发展阶段。工程项目是建筑施工企业的效益源泉，是企业管理目标实现的基础，也是企业管理的核心。管理会计作为会计的重要分支，通过将施工项目的业务活动和财务活动进行科学有效的融合，能够在项目成本过程控制、预决算分析、绩效评价等精细化管理方面发挥重要作用。

一、建立管理会计信息化平台

在具有中国特色的管理会计方法体系中，成本管理系统是最关键、最复杂的系统，管理会计在施工项目成本管理方面对信息系统也提出了较高的要求。管理会计在工程项目精细化管理过程中的运用，其所依托的信息化绝不是简单地对某种管理会计方法进行模拟的软件编程或像财务会计那样进行计算机替代手工的应用，而是要改变传统信息系统不能共享的信息孤岛现象，从全局的角度掌控整个业务流程。要有机融合各职能部门、各岗位业务数据到已有的信息化集成系统中，实现信息流、物流、人力资源流、资金流的集成。要实现业务数据和财务数据共享，实现业务活动与财务会计的融合，提供支持决策的有用信息，建立一套完整的、全方位的综合项目管理信息系统。

二、构建业务、财务相融合的精细化全面预算体系

1.全面预算要求。企业全面预算内部控制体系需要将专业技术性的财务管理手段与行政管理手段相结合，它对企业的部门职能具有宏观统筹与整合的作用，一方面能推动各部门的职能配合；另一方面，能实现跨部门、跨职责与跨业务的资源整合。

2.全面预算的制定。全面预算管理是建筑施工企业在“高成本、低增长、低效益”的新常态下成本管理的重要手段，也是做好工程项目施工前准备工作的重要过程。

全面预算管理，一是在投标环节，要对所投的标做出全方位的评估，从多个方面结合公司整体战略制订投标方案或决定是否承接该项目，避免接到即亏损或成为“资金坑”。二是针对已经承接到的工程任务，要制定预算指标。同时，根据分包合同、材料采购合同付款条件、工程进度及人、机、料的投入，预计各个环节资金的流出，与预计现金流入进行对比，了解掌握该项目的预计经营性净现金流量。三是根据承接任务，进行合同造价、责任造价、施工图预算、项目施工预算、分包合同预算等，制定合同预算，再根据合同预算制定目标成本，并细分为项目总目标成本、项目月度目标成本。制定目标成本台账，通过项目管理系统记录分析目标成本汇总数据，并根据情况，适时进行目标成本变更。四是预算指标制定按照“责、权、利”对等的原则，构建分层级、分项目、分岗位的责任体系，防止预算目标与实际偏差太大。

三、以业务为着手点，推动成本精细化管理

工程项目成本是建筑施工企业的主要成本，项目成本主要由直接成本和间接成本构成——直接成本主要包括人工、材料、机械设备三个方面，间接成本是项目管理过程中发生的管理费用及其他间接费用。工程项目成本管理的过程主要是对直接成本这三方面成本的管理，建筑施工企业应当从业务源头抓起，结合财务成本管理数据，制订出最优最省的施工方案。

（一）以综合项目管理系统为平台的直接费用精细化管理

1.人工成本费用。人工成本费用的控制，首先要求项目负责人每月按时在项目管理系统录入人工费发生情况，并记录人工费台账，上一级人事管理部门要定时审核项目录入是否正确。其次，财务部门应联合人事部门，根据开具的分部分项任务单实际结算量，判断是否在预算工程量范围内，杜绝对定额工作的分解，控制多开、乱开非生产用工。另外，通过细化的成本管理目标，进行实际人工费与目标成本对比分析，促使项目合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业，避免人员窝工，最大限度调地提高生产效率。

2.材料成本费用。材料成本费用的控制，首先是材料价格的控制，采用大宗材料由公司集中采购、其他主要材料由分公司统一集中采购的模式，节省物流、信息流、业务流环节的成本。根据工程形象进度合理安排辅助材料，减少库存和资金占用。充分利用公司内部资源，减少利润外流。其次，在材料耗用管理方面，按照细化预算编制方案，通过项目管理系统报送用料计划，做好验收入库，出库登记，按照消耗定额控制材料的使用量，在项目管理系统，实时录入月度材料费用发生情况。材料管理部门通过项目管理系统清晰地了解到各地每一个项目的材料使用情况，财务部门利用系统的分析计算对比功能，对材料费的支出进行分析，及时反馈超支、节约情况。通过信息化系统，有效降低项目分散、数量多的管理难度，同时进一步细化财务指标，助推企业实现精细化管理。

3.机械使用费控制。一是根据预算编制，确定每一施工阶段所需的机械，正确选配，合理使用，做好协调与衔接，减少因安排不当引起的设备闲置和待用，提高机械化程度，充分发挥价值工程的作用；二是大型机械设备租赁可以由公司采取集中租赁方式，降低租金成本，保证机械设备运转质量；三是机械设备使用必须记录在项目管理系统，相关部门通过远程控制掌握机械设备使用情况，系统归集、分析机械使用成本费用在整个成本中的占比及目标成本的占比，合理调整方案，降低成本。

利用综合项目成本信息化系统每月、季、年对项目的预算成本、目标成本、实际成本进行“三算对比”分析，能够及时发现成本异常等情况，分析成本增加及降低的原因，把成本管理重点放在成本的过程控制，形成了事前成本预测，事中成本控制，事后成本分析的成本管理体系。

（二）信息化在降低间接费用方面的成效

由于工程项目地域分散，数量众多，建筑施工企业不能在每个项目所在地设立与项目相配套的职能管理部门，这就造成了项目在各项审批、资金使用、费用报销等方面需要派专人多次往返于公司和项目之间，花费时间长，产生费用高，一定程度上增加了工程项目间接费用的支出。而综合项目管理系统恰好能够解决这一难题：各事项的审批全部通过网上审批流程执行，项目只要将需要审批事项的各项资料传到系统流程中心，系统就能自动在各个部门之间流转审批。各项资金使用计划及费用报销也不再需要跑到财务部门，同样上传资料到项目管理系统额流程中心就可以异地完成，高效节约。

四、绩效考核管理体系

绩效考核管理是管理会计体系在项目成本管理中的最后一个环节，是建立在项目事前、事中管理基础上的事后管理，是对整个项目成本管理实施情况的综合评价，同时也是精细化预算执行结果的评估考核。

首先，绩效考核要制定明确的考核指标，通过分层、分项的预算指标，确定相关责任人，并签订内部责任承包合同，以项目管理系统反应的各项指标完成情况为考核数据，分时段进行考核。由于工程项目施工周期长、地域分布散的特点，建筑施工企业可以采用季度小考、半年全考、年度总考的模式对工程项目的成本管理效果进行考核。针对考核的结果，召开经济成本运行分析会，认真总结、分析、评价各个端口的优缺点。此外，企业在开展绩效考核工作的时候，一定要注意做到充分的透明、公开和公平，确保考核数据的真实、准确、完整，杜绝徇私舞弊现象的发生。

其次，在工程项目完工后，企业应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往会有这种情况发生：前一个项目尚未完工，一部分人员、机械转入另一个项目；项目完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目。几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大额亏损，但无法明确具体责任人，绩效考核奖惩也就无从落实。因此，必须落实项目责任制度，做到完工一个、清理一个，考核一个、奖惩一个。

最后，建筑施工企业还需要建立起明确的奖励与惩罚机制。企业在不断提升对责任成本管理工作重视程度的同时，也需要通过明确的奖惩制度，来确保成本管理工作的质量与效果。唯有如此，责任成本管理工作才能够为企业的长远健康发展保驾护航。

五、结语

建筑施工企业要可持续发展，实现规模与效益并进，提升企业价值及企业竞争力，就要对成本管理进行全面深化的改革，大力推进管理会计在企业的应用，形成全员参与、相互协作的动态成本管理，不断创新完善企业的管理体系。

参考文献：

[1]饶杰.建筑施工企业财务成本管理的思考[J].财会研究，2015，（5）：58-60.

[2]曾维微.以精细化管理为切入点 全面推动企业管理创新[J].企业管理，2015（9）.

[3]黄旭玲.建筑施工企业全面成本管理探究[J].当代经济，2015，（12）：54-55.

[4]张明明.推动建立中国特色管理会计的思考[J].财务与会计，2015，（6）：17-18.

[5]李佳.项目全过程预算绩效管理探析[J].现代商贸工业（上旬刊），2015（6）.

（作者单位：广西建工集团有限责任公司）

作者：赵伯廷 唐旭彬 殷西兰

绩效评价施工项目成本管理论文 篇2：

浅谈土建工程的项目管理

【摘 要】施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。土木工程施工项目成本管理是企业管理中很重要的基础管理，它包括落实项目施工责任成本、制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程。

【关键词】土建工程；项目管理；人员；施工质量；安全；意义

随着我国经济迅速发展，工程项目不断增多，给建筑行业提供了良好的发展机遇，工程管理也愈加困难。我国企业对于土建工程施工的管理始终处于计划经济管理体制下的水平，有效的加强对土建工程施工现场管理迫在眉睫。

土建工程施工步及到各种专业知识，在工程施工中需要交叉配合和协调工作，不管是在设计方面，还是在施工的质量方面，都必须受到较好的控制。如果控制不好，管理不好，在工程施工的后期就会因为这样或那样的问题形响工期，造成工程投资的浪费，更有甚者，会影响到工程的使用功能，严重的甚至存在质蚤问题和安全隐患。因此，如何有效的对土建工程施工现场进行管理，对于项目投资者和工程管理者来说，显得尤为重要。

一、土建工程的项目管理的方式

1、土建工程的施工现场管理

施工现场管理就是运用科学的管理思想、管理组织、管理方法和管理手段，对施工现场的各种生产要素进行计划、组织、控制协调、激励等，保证现场按其预定的目标实现优质、高效、低耗、安全、文明的生产。施工现场管理是建筑企业管理的重要环节，也是建筑企业管理的落脚点。企业管理中很多问题必然会在现场得到反映，各项专业受理工作也是在现场贯彻落实施工现场管理，其首要任务是保证施工活动能高效率、及时、有秩序地解决现场出现的各种生产技术问题，实现预定的目标任务。现场管理水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合体现。建筑施工企业系列标准的贯彻控制，要求施工企业把质量管理的重点放在施工现场，突出施工现场质量控制，建立质量保证体系。考核建筑施工企业的第一系统目标，即质量、安全、成本、工期四大指标的落脚点也都是在施工现场。施工现场管理是施工企业各项管理水平的综合反映，是整个施工企业管理的基础。

2. 土建工程的人员管理

人员管理是建筑工程管理的基础部分，工程是人建造的，如何分配好人员，使工作顺畅，而不出现问题，效率提高，而不瞎指挥，保证安全，而不混乱不堪，这就需要管理者的统筹安排，脑子里有个整体的概念，什么工作需要多少人力心中有数，保质保量，不窝工，不影响工期。凡事心中有数，经过科学的测算，结合自己的工作经验，使这些与实际结合起来，形成自己的一套理论，把它用到实践中去在实践中不断的完善，形成自己的管理风格和方式。人员管理是最难的，现在已经从单纯的人治向制度化管理发展了，所以完善各种规章制度是现代管理的基础性工作，不分亲厚，不管远近，拿制度说话，这就是原则性，在原则上没有商量的余地，铁面无私，这样执行制度就不会出现问题。

3. 土建工程的施工质量管理

质量是生命，保证不了质量就会失去信誉，质量是一条生命线。质量问题涉及到材料质量、施工质量，实际二者是不可分的，没有严格的质量管理，就不会出来好的工程。我们做这一行的，及要想办法让自己挣钱，又要保证好工程的质量，质量问题是百年大计，疏忽不得，他不但影响到自己的信誉，而且还影响到他人和自己的人身安全，在质量面前没有通融，制度是铁的，来不得半点马虎，该一事一，该二是二，任何不按要求，达不到质量的要下决心，坚决的制止，该返工的反工，该补救的补救。让每个人都意识到质量的生命意义。

4. 土建工程的安全管理

安全是建筑施工中最主要的部分，生命高于一切，在施工中必須要保证安全，安全的责任重于泰山，安全是与效益相联系的，保证了安全才会有效益。安全关乎人们的生命健康，建筑行业的安全观就是铁的纪律。在建筑行业中每一个工序都有其相应的操作规范，在工人们上岗前都要进行相应的安全教育，这一点是省略不得的，每个管理人员都应该成为安全的宣传员和教员。安全工作要常抓不懈，要天天讲，时时讲，对于违反安全程序的人员，既要教育有要惩罚。建筑工程施工工作的安全观就是建筑工程的效益观。

二、土建工程的项目管理的意义和作用

我国建筑施工企业面对的不再是单一的国内企业竞争，外资企业的进入必将使市场竞争更趋残酷，行业的常规利润将更加缩小，建筑施工企业己处于一个完全竞争性行业。因此，工程项目作为建筑施工企业的利润源泉，加强土木工程施工项目成本管理的研究和应用，具有如下重要的意义和作用。

1.项目管理是企业市场竞争力的经济表现

建筑施工企业要增强市场份额，并获得尽可能多的利润，则最大限度地控制成本是实现份额和利润最大化的唯一途径。是企业竞争力的经济表现，它是企业市场竞争的命脉，体现了企业的赢利水平和能力。

2.项目管理是企业实现经济效益的内在源泉

建筑业企业经营管理活动的主要目的是追求经济效益的最优化，项目经理部是企业最基本的管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

3.项目管理是动态反映项目一切活动的最终水准

建筑施工企业在市场经济中所反映出来的管理水平和能力，表现为它能否用最低的成本去制造出业主满意的、符合合同要求的建筑产品。项目管理的水平集中体现在成本管理水平上。

4.项目管理是确立经济责任机制，实现有效监控的手段

项目管理日益成为企业经营管理的重心，企业必然要对项目实施有效的监控和绩效评价。然而由于项目成本代表着土木工程施工项目管理的核心内容，因此土木工程施工项目成本管理就成为土木工程施工项目管理绩效评价的的标尺和重点。

结束语

土建工程的项目管理己成为施工企业管理的最重要内容，它体现了土木工程施工项目管理的本质特征。因此加强对项目管理的研究、推广和实践，对我国建筑行业的快速、健康发展有着重要意义，土建现场管理是工程项目管理中非常重要的环节。加强土建现场管理的技术及其方法的研究和应用，并在此基础上改进和加强对影响土建因素的防范措施，吸收、应用和发展国际上先进的项目成本管理技术，也为我们增加国际竞争力，提高全行业素质起到良好的作用。

作者：陈松娣

绩效评价施工项目成本管理论文 篇3：

住宅项目开发前期成本管理绩效评价

摘 要：文章在住宅项目成本管理理论的基础上，结合项目开发前期的成本管理特点，以哈尔滨市某住宅为实证进行开发前期成本管理绩效评价。采用层次分析法构建项目开发前期成本管理绩效评价的结构模型，并对该模型进行模糊综合评价，验证文章所建立的成本管理绩效评价模型的有效性，最后得出成本管理绩效的评价结果。

关键词：住宅 前期 成本 绩效评价

建设项目成本管理是贯穿项目始终的一项重要工作，对整个项目的收益有着重要的影响。随着房地产行业建造技术和管理水平的不断发展，房地产开发商要想在日益激烈的竞争中占据一席之地，就要提高建设项目的成本管理水平，创造更高的利润，从而提高企业竞争力。住宅项目作为房地产项目的重要组成部分，具有其特殊性，虽然其建设前期成本占整个项目成本的比重不大，但会对整个建设项目的成本产生巨大的影响，开发商也比较重视施工阶段的成本控制，忽视了开发前期的成本管理。因此对住宅项目开发前期成本管理进行研究和评价尤为必要。

一、开发前期成本管理评价指标体系构建

本文以住宅项目开发前期成本管理绩效评价为例，构建了基于层次分析法的成本管理评价指标体系。在大量查阅文献的基础上，本文首先将住宅项目开发前期成本管理影响因素分为三个准则层：项目开发决策阶段成本管理水平、项目设计阶段成本管理水平、施工准备阶段成本管理水平。其中对项目开发决策阶段的成本管理水平的评价主要体现在勘察成本、可行性成本、土地出让成本、房屋拆迁补偿费用、行政税费、住宅销售费用这六个方面。项目设计阶段成本管理水平的评价包括对图纸设计成本、招标成本、设计变更费、成本估算费用这四个方面的评价。最后对于施工准备阶段的成本管理水平评价集中在“三通一平”费、临时设施费、预备费、经营管理成本四个方面。由此建立了如下成本管理绩效评价指标体系：

二、基于层次分析法的指标权重的确定

在构建了成本管理绩效评价的指标体系之后，要构造两两判断矩阵，确定各指标的重要程度，具体步骤如下：

1.建立两两比较判断矩阵。本文通过专家打分确定了各个指标的重要程度，建立如表1—表4所示的重要性比较表。

要计算一级指标相对于住宅项目开发前期成本管理绩效的权重，首先根据指标间的重要性比较表构造判断矩阵如下：

A= 1 6 31/6 1 1/41/3 4 1

2.计算判断矩阵A每一行因素连乘结果Mi：

M1=■a1j=18，同理可得M2=0.042，M3=1.333，其中n为判断矩阵A的阶数。

然后计算Mi的n次方根■得出：■=2.62，■=0.35，■=1.10。

对■=（■，■，■）T进行归一化处理得出一级指标的权重向量：

W=（0.64，0.09，0.27）T

该向量的每一个分向量就代表各一级指标的权重，在得出各一级指标的权重之后，经过一致性检验，判断矩阵A满足一致性，说明对各指标的两两比较打分不存在矛盾性，计算出的各指标权重有效。按照此方法分别求得各二级指标的权重，并绘制出如下表格：

三、进行模糊综合评价

在确定了各指标的权重之后，要对该住宅项目开发前期成本管理绩效进行综合评价，首先需要确定各评价指标的模糊隶属度值。本文将隶属度分为优、较优、良、较差、差五个等级，通过与该项目部门经理和负责人的访谈和调研，了解了该项目开发前期成本管理工作的实施效果，通过分析整理得出各二级指标隶属度值，如表6。

通过表6可以得出各二级指标对应的评价等级隶属度值所组成的模糊关系矩阵，将各二级指标的权重向量与其模糊关系矩阵进行模糊合成运算，可以确定各一级指标的模糊关系向量，得到模糊关系矩阵，进而得出最终住宅项目开发前期成本管理绩效的模糊综合评价向量。计算结果如下：

拟开发住宅现场勘察成本合理性模糊评价向量：

A1=W1*R1=（0.04，0.25，0.35，0.07，0.17，0.12）

0.2 0.4 0.2 0.2 00.3 0.2 0.3 0.2 00.2 0.3 0.5 0 00 0 0.4 0.4 0.20.6 0.2 0.1 0.1 00.2 0.3 0.3 0.1 0.1

=（0.279，0.241，0.339，0.115，0.026）

同理可得出：

A2=（0.200，0.286，0.239，0.186，0.089）

A3=（0.496，0.277，0.145，0.073，0.009）

根据以上计算结果，可以得到项目开发前期成本管理绩效评价的模糊评价矩阵为：

A=（A1，A2，A3）=0.279 0.241 0.339 0.115 0.0260.200 0.286 0.239 0.186 0.0890.496 0.277 0.145 0.073 0.009

故得出项目开发前期成本管理模糊评价向量：

P=（0.330，0.255，0.278，0.110，0.027）

本文考虑到各指标权重，将各指标评价结果综合在一起，同时兼顾了一级指标和二级指标对于住宅项目开发前期成本管理绩效的影响，因此保留了各级评价的全部信息。根据最大隶属度原则，P中的最大值为0.330，对应的等级为优，所以就可以认为该住宅项目开发前期成本管理绩效为优。

四、结束语

本文研究了基于模糊层次分析法的住宅项目开发前期成本绩效评价体系，以住宅项目为例，应用模糊层次分析法对开发前期成本管理进行了绩效评价。结果表明，该住宅开发前期成本管理水平为优。基于层次分析法的成本管理绩效评价简便易行、科学合理，能够较好地看出影响成本管理绩效评价的指标权重，将定性分析定量化，并提高了定量分析的客观性和科学性，能够科学有效地对住宅项目开发前期成本管理进行绩效评价。

（课题名称：“十二五”国家科技支撑计划，课题编号：2012BAJ19B00）

参考文献：

[1] 杨克磊.采用层次分析法的员工绩效评价研究[J].重庆理工大学学报，2015（10）：144-146.

[2] 许远明，蒋义军.产业化住宅成本分析[J].建筑经济，2014（5）：21-24.

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[4] 王娜.基于层次分析法的建筑供应链绩效评价[J].价值工程，2015（11）：31-34.

[5] 杨德新.基于模糊层次分析法的高校教师绩效评价模型的构建[J].河南师范大学学报，2015（4）：31-35.

[6] 陈小军，陈惟.普通商品住宅成本构成典型样本分析[J].建筑实践，2010（55）：69-73.

[7] 钱和友.商品住宅项目开发成本的控制[J].安徽工业大学学报，2012（38）：34-35.

[8] 周晓静，王子建.施工项目成本管理绩效评价探析[J].2015（56），105-107.

（作者单位：广东省交通集团财务有限公司 广东广州 510000；东北林业大学土木工程学院 黑龙江哈尔滨 150040）

（作者简介：隋欣欣，广东省交通集团财务有限公司，会计师，硕士研究生学位 广东广州 510000；丛为一，东北林业大学土木工程学院，硕士研究生 黑龙江哈尔滨 150040）

（责编：若佳）

作者：隋欣欣 丛为一