品质管理论文范文

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第一篇：品质管理论文范文

开创品质管理活动新方式

了解戴明奖

W.E.戴明博士(1900--1993)是美国数理统计学者，世界最著名的质量控制专家之一。1950年7月，受日本科学家与工程师联盟(JUSE)邀请赴日本讲学。

在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，后又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整地传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授给现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。

听课的人们将这8天课程的速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量统计控制》，其手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给日本科学家与工程师联盟(JUSE)，为了感激戴明博士的这一慷慨之举，当时担任JUSE会长的小柳贤一先生建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。JUSE理事会全体成员一致通过了这项提议，戴明奖由此建立。

随后，戴明博士的著作《抽样原理》在日本翻译出版，他再一次捐赠了该书的版税，自那以后，戴明奖不断发展，直到今天JUSE依然负责戴明奖的所有经费管理。

从1984年开始，为回应来自世界各地的要求，戴明奖委员会制定了新的规定，使得世界各地的企业均能够申报戴明奖。

戴明奖类别

戴明奖本奖——颁发给在三个领域做出贡献的个人或组织。这三个领域指的是对TOM研究取得杰出成绩：对用于TQM的统计方法的研究取得杰出成绩，对传播TQM做出杰出贡献。戴明奖本奖获得者由戴明奖本奖委员会提名推荐产生。

戴明实施奖——颁发给组织或者组织的一个独立运作的部门。企业须在特定的年限内通过运用TQM获得卓有成效的改进。戴明实施奖需由实施奖委员会通过讦审确定。实施奖的评审是实施奖的委员接受申报企业的委托而进行的，实施奖委员会的成员由来自于大学、国公立研究所等方面的、约60名质量管理专家组成。

质量控制奖——颁发给组织中的一个部门。这个部门通过使用TQM中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内取得与众不同的改进效果。

2005年，戴明奖新设了医疗品质奖。

关于TOM，戴明奖的定义为：由整个组织从事的，在效率与效益两方面达到公司目标的系统活动，它使组织可以在适当的时间和价格上提供顾客满意的产品和服务。现戴明奖讦审委员会委员长狩野纪昭博士将其简述为“以客户满意、品质保证为核心的经营管理”。

戴明奖评审标准

与美国波多里奇质量管理奖、欧洲质量奖及其他一些国家的质量奖相比，戴明奖并没有非常明确的标准。即不是审查管理活动是否符合特定的基准、规范，而是对“开创了质量管理活动新方式”的奖励。作为一种默契，要求创奖企业应拥有独自特色的质量管理方式以及改进的实施案例，即通常被称之为“闪光点”的东西。但JUSE在《戴明实施奖指南》中提供了参考的评审标准，主要包括三个方面：

基本范畴——其评价条款和分值如下：

独特的活动——即闪光点，指与企业的核心质量相关的、企业发展所关注的且取得了令人称道的效果的活动。这些“独特的活动”，将会被推广到其他的企业作为借鉴。如现在大家所熟知的“QC工序表”、“管理项目一览表”、“圈A作战”即是此前戴明奖获奖企业的推广。

高层管理的角色——主要是评估高层管理者在对TQM的理解和积极性，远见、战略政策和环境改变的洞察力，组织的优势(保持和加强核心竞争力、速度和活力)，员工的发展，组织的社会责任等方面扮演的角色和取得的效果。

多个戴明奖评审专家会对上述三个方面进行评分，以百分制计，只有每个方面的得分超过70分，才算通过。

戴明奖评审流程

通常，挑战戴明奖的企业在正式申报之前，都会聘请来自JUSE的专家进行3-5年的咨询和辅导。而在申报戴明奖之前，申报企业必须先通过“TQM诊断”。整个流程大致如下表：

企业从有意向挑战戴明奖到获奖，通常需要3—6年的时间，有的企业在申报过程中甚至觉得评审要求太高而一度放弃，十多年后又重新申报。因为从辅导、诊断到评审，整个过程都非常严格、细致，辅导老师、评审专家通常都具有丰富的理论知识和企业的实践经验，因此这期间企业的管理及运作的效益、效率会有较大的提升。

戴明奖的独到之处——奖励品质管理活动的创新

当今各国、各地区设立了许多与质量管理活动相关的奖励奖项，日本的戴明奖是世界上最早的一个。以戴明奖为轴心发展而来的日本质量管理活动，得到了各国的认同，由此戴明奖被大家认同加以了引进。然而设立奖项简单，但是要将其延续并使其发展却并不那么简单，事实上并不是所有的质量奖都能尽如人意地很好运作。戴明奖之所以能对日本的质量管理的发展起到了极大作用，其原因在于戴明奖有别于IS09000·，不是进行符合性评审，即不是审核质量管理活动是否符合规格、标准，而是重在奖励质量管理活动的创新。

有议论说戴明奖的评审标准不够明确。IS09000审核是以与IS09000标准的符合度作为基准的，审核员不是基准是被动的。在IS09000审核中，当就有关条款的理解，不能同意审核员的解释时，受审方可以提出申诉。甚至在极端情况下，受审企业可以指名提请某些审核员回避。与此相反，在戴明奖评审中，评审员是标准，而且不要求评审员的判定思考要等同统一;对评审员的意见也不大提出什么异议。这也是被指摘和议论为“不必要地增加戴明奖难度”的原因之一。

这就是戴明奖的特点：戴明奖不是如同IS09000那样进行相关标准的符合性评审，即不是审查是否符合质量管理活动的基准、规定，而是对“开创了质量管理活动新方式”的奖励。作为一种默契，要求创奖企业应拥有独自特色的质量管理方式以及改进的实施案例，即通常被称之为“闪光物”的东西。

如果将IS09000类比为接受完了义务教育阶段的学业，那么戴明奖则可以说是在通过博士学位的考评。学位考评没有明确的基准。考官要在确认了申请人所拥有的业绩能力水平具有独创性和其将来会对社会做出贡献的可能性的前提下，才会授予其学位。下表例举展示了部分获得戴明奖企业在接受评审时所提交的公开的具有代表性的质量管理做法。这些被称之为“闪光物”的方式方法适用推广于为数众多的企业，构筑成了当今日本质量管理的基础。

虽然戴明奖的评审员是专家，但评审员在知识、经验方面并不见得总在创奖企业之上。在评审现场，通过听取有关上述“闪光物”的说明，往往会使得评审员大受启发、颇有心得，从而促成了评审员水平的提高。戴明奖的评审能够为

评审员和创奖企业提供和营造出彼此互动、相互启发的机会。

另一方面，对于获奖企业来说，其质量管理的方式不再是秘密，要向别的企业进行公开。新增的意欲挑战戴明奖的企业会到先期获奖的企业进行参观学习。为此，那些被授予了戴明实施奖企业的经营者或负责质量工作的管理者们，在获奖后依然非常忙碌，要接受各种各样的邀请，到各处做以“我们公司的质量管理”为题的讲演。另外，获奖企业还要接纳安排其他企业的来厂参观请求，应答各种各样的提问，与到访者交换意见、交流切磋。

就有关质量管理的实施而言，日本企业间相对公开的层面是较为宽阔的。通过提供和营造这种相互启发的机会，戴明奖极大地促进了日本质量管理的发展。由此，日本质量管理的运营水准持续不断地进步着。换言以敝之，戴明奖带动了日本质量管理的快速进步。

1987年美国为了重振质量管理，设立了波多里奇奖，并明确规定得奖企业在获奖后4年以内负有向社会公开和分享其质量管理技术及经验的义务。这一点就是采纳了戴明奖评审制度的长处。

然而，如果过分地抬高对戴明奖的评价，就会使得TQM的根本目的，即经营革新幻化成为虚无的概念，出现只是为了获奖而跟进的状况。如此一来就会变得百害而无一利。归根到底，戴明奖是企业实现经营革新的手段，而不是目的。

探察企业挑战戴明奖的动机

企业争创戴明奖的动机有各种各样的原因。先看下面几个例子：

1.小松制作所：

海外强有力竞争对手进军移师日本，改进企业自身“体质“成为了迫在眉睫的经营课题

随着贸易自由化，世界上最大的建筑机械厂商——卡特皮勒公司进军日本。小松制作所为了能与其抗衡，引进TQM不仅对产品还对经营体制进行了改革，克服了困难。以此为契机，小松制作所不仅增强了在国内市场上的防卫能力，而且一跃壮大成为了将产品输出到海外的国际企业。

2.理光株式会社：

新产品开发滞后，陷入经营危机

第二次世界大战后，理光取得了令人眩目的发展业绩，湿式复印机在日本国内市场占据了压倒优势。由于其过度沉湎于对既有成熟产品的依赖，错过了借助施乐开发的新技术进行新产品开发的时机。佳能、柯尼卡却成功地开发出了可与施乐相抗衡的新产品。理光未能应对市场变化，偏巧又遭遇到了不景气的市场环境，一时间陷入了似无可逆的困境中。为了挽回僵局，理光引进了TQM，在彻底地实施质量管理的基础上，开发出了符合市场要求的新产品，扳回劣势获得了成功。

3.横河电机株式会社

外部经营环境变化，原有的经营方式已难于维持事业发展

横河电机是以上个世纪六十年代日本丰富且又廉价的劳动力资源为依托，借助制造美国设计的产品而兴起的公司。而随着日本经济的成长，人工费用成本的攀升，横河电机的经营变得难以为继。通过引进TQM在大幅度地提高了劳动生产率的同时，强化了新商品的开发机能，达到了革新经营体质的目的。现在，其已发展成为了横河集团中最优秀的企业。

4.桑德：

遭遇重大质量索赔，面临经营危机

桑德主打产品——自动售货机由于质量问题，受到了客户的投诉，不仅要支付数额庞大的赔偿金，还丧失掉了顾客的信任。通过引进TQM削减了市场投诉率，同时重整强化了设计开发体系，构建起了能够反馈市场要求的新产品开发系统，成功地扩大了市场份额。

5.JATCO株式会社：

经营者具有强烈的改进企业体质的意识，率先垂范引进TQM

日本自动变速机(JATCO)是福特、日产、马自达三家合作经营的零部件制造企业，由福特进行产品设计，为日产、马自达配套供货。在高层经营者强有力的推动下，引进了TQM，终于跻身成为了拥有独自进行新产品设计开发能力的独资企业。现在，其以日本市场为立足点，将销售触角成功地延伸到了海外，开发、生产并重，一派繁忙景象。

6.TVS集团：

将TQM作为手段加以引进，以便把经营者有关“以顾客为焦点”的方针转化为具体的实践活动

TVS取自于印度TVS公司创业者姓名的字头，创业者将其释义为：T-信任(trust);V-价值(value)，S-服务(service)，并将此作为了企业的经营方针。经过几代经营者的传承验证，TQM成为实现这一方针的最佳手段。由此，TVS集团的众多企业都引进了TQM，该公司获得了戴明奖。

7.小松遣机糠式会社：

改进合并企业的“经营体质”

由于经营难于维持，生产石油精炼装置和汽车零部件的日本油机制造株式会社被小松制作所并购重组后，转而成为了制造新型机动车(Motor Grader)的企业。小松制作所为了能够使其得以顺利发展，特意从公司本部抽调了在推进TQM方面最为得力的干部担任新社长。新社长通过引进TQM，取得了齐人心、鼓士气的效果。由此，小松造机株式会社克服了重重困难，成长为一家国际化的专业厂家。

8.日本拉杰特株式舍社：

企业急速发展、规模不断扩大，以往以人为中心的工作模式必须要转换为以组织为中心的模式

日本拉杰特株式会社(现更名为：卡尔索尼克·卡森株式会社)原来是一家街道工厂，随着行业的发展而急剧地增容庞大起来。但是原有的以人为中心的工作模式使得业务经营举步维艰。为此，引进TQM将其作为改进和增强企业体质的手段，对原有的组织构架及时地进行了重整，现在该企业已发展成为了日产汽车集团中的一支劲旅。

纵观而言，有关这些优秀公司引进并开展全面质量管理活动——TQM的初始动机，虽然各有说辞，但大体都不外乎基于以下3类中的一种或一种以上的缘由所致。而其目的归根到底都是“革新经营体质”使然。

第一类：危机意识型：

质量问题频发;

市场竞争的焦点由“量”转为“质”：

国际贸易自由化：

石油危机，

第一代创业者退休、去世;

支柱性产业不景气(燃料、造船、化纤);

日元升值、贸易摩擦。

第二类：战略意识型：

增加新的业务项目、扩展既有业务规模，

海外投资设厂、符合国际质量标准要求：

跟踪并领先于市场及技术革新的潮流。

第三类：品质意识型：

QC、科学管理的重要性：

新产品、新技术开发能力薄弱：

长期经营目标不明，

部门间的横向配合欠缺，

综合管理体制不健全;

反应迟缓，难以把握市场多样化、个性化的需求。

查阅戴明奖创奖经验报告，20世纪50年代获奖的32家企业在介绍开展全面质量管理活动的初始动机时，几乎都把“强化品质意识，改进产品质量”列为了首要目的。二次世界大战后， 日本经济处于百废待举、贸易逆差、赤字堪忧的困难时期，振兴出口成为了国家的当务之急。为了扭转“日本

制造”的欠佳形象，日本政府确立了“技术立国”的方针，并于1958年颁布施行了《输出检查法》。品质成为了企业存续成败的关键。促使经营管理者们学习引进、消化吸收发源于美国的质量管理方法。

1960年初日本召开了“阁僚会议”，制订了“促进贸易汇兑自由化、全面开放本土市场”的基本国策。由此，应对即将来临的海外资本的挑战，提升竞争实力，规避风险，成为了企业开展全面质量管理的首选目的。例如，1964年获奖的小松制作所和1965年获奖的丰田汽车，就是出于该目的。

1970年至1980年，共有89家日本企业获奖。大部分是源于危机意识而引入TQC的。其中有代表性的企业如：积水化学(1979年)、富士施乐(1980年)是为了克服石油危机所造成的冲击，阿斯茂(1988年)、富士铁工所(1988年)是为了解决因海外贸易摩擦而造成的资金流转难羌日本制钢所(1983年)、阿玛达瓦西诺机械(1990年)是为了应对日元升值而带来的出口疲软。除了以上因外界经济形势和经营环境变化而形成的动因外，还有一部分企业是因自身危机而启动TQC的，如：质量问题频发不止、第一代创业者去世或卸任等。按照日本学者的提法，危机意识分为外来危机和内部危机。

20世纪80年代至90年代中期， 在日本经济平稳递进的同时，包括中国大陆在内的韩国、新加坡等亚洲国家和地区的经济也开始起飞，进入了高速发展期。因此，获奖的近60家日本企业都把TQC当作“流程再造”、实施长远战略性发展的基石，摆在了经营管理活动的首位。认为只有凭借TQC才能达到面向海外、实现国际化生产、满足用户多元化需求的目标;才能跟踪并引领市场及技术更新的步伐，规划制订出未来的发展蓝图。譬如，TOTO、前田建设(1989年)、日野汽车(1996年)、桑德物流(2000年)等。

除了危机意识和战略意识外，更为重要的是品质意识。从50年代的“强化品质意识，改进产品质量”到70年代“扭转新产品、新技术开发能力薄弱的局面”，再到80年代以后“满足市场多样化、个性化的需求”，不难看出，戴明奖获奖企业之所以引入TQM，其实始终都是在围绕着一个主题做文章即：伴随着时代和社会经济的发展，不断更新自身的质量认知水准。如果说危机意识和战略意识构成了TQM的原发动力的话，那么品质意识则为其增添了推进的“加速度”。危机险境和存续发展的紧迫性，促使企业不得不全方位地寻求质量作为解决之道。此外分析显示，以往对于TQM的作用重视程度较轻、开展时间相对较短的企业一般都是缘于危机意识而启动质量管理机制的，但随着活动的深入、认识水平的不断提高，逐渐过渡为战略意识型。如：获得戴明奖5年后又再次获奖(日本品质管理奖)的丰田汽车(1970年)、爱信精叽(1990年)、前田建设(1995年)等。就整体而言，如果一个国家或地区的工业、经济状况尚处于较低层次时，企业导人TQM的动机大多是以危机做推手的，反之则是着眼于未来长远战略发展的居多。

NEC：品质革新的戴明之旅——2005年戴明本奖获得者日本NEC集团会长佐佐木元演讲选编

NEC在1996年接受马格尔先生有关品质管理的指导以后，积极致力于通信用真空管的制造领域。

NEC品质革新历史

●零缺陷运动的开展

在我1961年进入NEC公司4年后的1965年，小林宏治社长提出了“打造世界第一的公司，制造世界第一的产品”的理念。为此还制定了《经营革新计划》：第一是经营最高层构成的革新，第二是事业部制度的贯彻始终，第三是零缺陷运动的开展。

零缺陷运动是依靠从业人员的注意力和努力，去除造成工作中失误的原因，通过从最开始就是以正确的方式来工作，把工作中的缺点减小为零。这一理念，不仅使我们的品质得到提升，而且CSR(企业的社会责任)的要素也正在我们企业内部生根发芽。这一运动是小林社长在访问美国的FuseAircraft公司时了解到的。1965年3月，通过设立零缺陷推进委员会，以及所有职员的参加，这一运动在公司内部开展起来。为了实现零缺陷运动，我致力于当时正在负责的通信、控制装置用半导体电路的设计品质的改善。在那些制品中，包括有即使20年也能保持稳定工作的产品，得到了客户的一致好评。

●质量行动

使零缺陷运动得到进一步发展的是1972年实施的被称为“质量行动”的经营革新运动。小林社长提出了“着眼于制品、服务的质量”的口号。他说：“事业运营质量的提高是与社会全体的质量息息相关的。公害问题、消费者运动都是与追求社会生活的质量相关。本公司希望通过提供高品质的制品和服务，为生活质量的提高做出贡献。”这展示了企业应有的姿态。在“质量行动”中，在为企业品质的提高而努力的同时，站在每个人都是社会的一员的立场上，全公司共同贯彻，积极致力于环境、社会问题的改善。

“质量行动”重点目标：

1.管理的Q(品质)提升(所有管理人员考虑经营的质量)，

2.制品、服务的Q提升(实现更好的制品，更好的服务);

3.工作环境的Q提升(为从业人员能够心情舒畅的工作提供良好的环境)：

4.与社区、社会有关的Q提升(促进被地区性社会认同的良好关系)，

5.人的素质的Q提升(谋求从业人员的个人的成长以及能力的提高、品质的提升和劳动生活的充实)，

6.业绩的Q提升(提升公司的业绩，这既是对地区性社会，也是对股东、对从业人员的回报)，

7.企业形象的Q提升(成为社会声誉好，制品好，服务好，从业人员优秀的赞誉有加的社会法人)。

这个想法现在正在被本公司的CSR活动继承着。通过一系列的零缺陷运动和质量行动等的实施，NEC的TQC配备到了各事业部门的最底层，1973年获得了日本品质管理奖，第二年也就是1974年，小林社长因为在品质管理方面的贡献，被授予戴明奖。在全公司的品质管理活动的开展中，当时的我致力于利用电脑开发设计手段，压缩产品性能的散差，提升工程的稳定化以及成品率。

●SWQC的开展

在零缺陷运动和质量行动中形成的概念被引入到软件开发中的是SWQC。1981年与本公司的C&C事业的进展一起，以提升软件品质为目的，作为软件的综合品质管理活动的SWQC活动先行展开。这一活动的推行责任人水野幸男董事长提出了“先品质，后生产”的理念。全公司成立了SWQC活动推进委员会以及调整委员会。通过现场的小组活动实施由下向上的改善，并召开实习及成果报告会。从开始时的400人参与发展到1984年参加人数达到10000人，这一活动成为全公司性质的活动。通过软件开发工程和成果的可视化，该活动使抑制成本的增加、提供真真正正的适合顾客需要的软件成为可能。并且，通过该活动，我们也建立起被称为“品

质会计”的软件缺陷管理手法，并在全公司开展起来。这对减少软件缺陷作了很大贡献。通过这次活动形成的软件开发工程的概念，也在本公司的IT、网络事业的质量提升中发挥了重要作用。

●向戴明奖挑战

1980年上任的关本社长以“增强企业素质，将经营效率翻一番(200%)”为目标，1983年开始了名为“挑战200”的经营改善运动。作为其中的一个环节，总部向各相关公司(1979年向九州日本电气，1982年向山形日本电气)发出了挑战戴明奖的建议。关本社长指示说：“在急速变化的时代，为了完成事业的高效发展，个别企业素质的强化是必要的，为了达到这个目的，包括零缺陷、软件QC活动的充实在内，全公司必须更加彻底地贯彻品质管理。”把本公司品质强化的目标水平放在获得戴明奖的水平之上，通过积极地纳入第三者评估、大力培训、与业绩的提升结合等，总部使各相关公司和下属公司积极地展开挑战戴明奖的活动。当时，在半导体事业部中作为LSI(大规模集成电路)设计部门负责人的我，就像后文叙述的那样，主要参与了半导体相关企业的挑战戴明奖的活动。结果，1987年，日本电气IC微型电脑系统(NIMS)、1991年关西日本电气相继获得了戴明实施奖，在其他的NEC相关企业中，1996年日本电气无线电子、安藤电气获得戴明奖，1998年安藤电气技术服务也获得了该奖项。

●NIMS获奖和我的关系

NIMS是1980年作为半导体事业组的专门的设计公司而成立的。

软件界较重视员工特有的技术能力，但往往忽视责任感、问题意识和改善欲望等因素，有关管理和人才培养的相关品质举措较少见。面对大规模集成电路的高机能化、大规模化，我们必须使设计品质和生产性得到提升，也必须让大家具备以顾客为中心的素质，因此，同年我们下定决心引入了TQC。以“品质要嵌人工程中”为口号，着眼于“方针管理”、“设计审查”、“不良分析”等环节，从消灭缺陷、失误开始下大力，分析不良现象，再反馈到上一道工序，从源头解决问题。

我们将设计流程阶层化，每个流程使用特定的工具制作出样品。通过此种方法，我们创立了保证项目明确化的“阶层设计”法，构筑起设计业务的品质保证体系，提升了设计品质，缩短了设计时间，并使从电路设计到量产化支持的一条龙管理成为可能。

在安装软件的开发中，通过对不良晶的分析，我们发现我们还没能从源头上解决问题，于是我们下大力气根据我们所要达到的品质要求，在各个阶层改善设计工具，降低缺陷，使程序更为标准化。

在这些成果的基础上，1987年我们向戴明奖发起挑战。当时，作为负责开发、设计管理人员的我，对向NIMS订购软件业务的事业部、技术部表达了这样的愿望：在软件设计部门向日本第一个戴明奖发起挑战是NEC的荣誉。我希望NIMS能进一步进行品质改善，并请求各相关部门积极参与、支援。我们借鉴了公司QC建设方面的一些经验，并得到了上级的一些指导。现在公司人仍然相信，那时我们对戴明奖的挑战在公司历史上是有巨大意义的，也是开公司品质改善先河的，同时也是NEC开发工作品质化的开端。

●关西日本电气获奖

我经常在发言中说“戴明奖只是对基本管理素质的认可方式，把它应用到日常的事业运营中更为重要”。我以此来促使各相关部门向戴明奖发起挑战。

1983年成立的关西日本电气的生产范围非常广泛，包括超大规模集成电路、化合物半导体、彩色显像管、机密端子、调谐器等。由于品质策略不完善，新设备起用时的损耗以及由于设备故障造成的生产问题非常多。为了改善这一状况，1984年该公司导人了TQC，其重点是：达成事业目标：通过根本原因管理实现品质保证：提升设备设计品质：培养拥有高技术实力和解决问题能力的人才。具体来说就是掌握客户要求的品质，制作客户要求品质的展开表，将品质特性融入到设计要素中，然后制作工程展开表，明确为实现各个设计要素所需要的工程条件，在可靠性评估表中通过消除对应各个设计环节的评价试验的遗漏的方法制作系统，开展活动。成果很显著，从1986年到1990年的4年间，损耗成本降低了1/6，人均销售额上涨了40%以上，改善提案的件数也由1986年的65000件增加到1990年的95000件，这些成果得到了认可，1991年获得了戴明实施奖。

在关西日本电气，这个活动的成果和技术知识得到了更深的发展，直到现在都是该公司强化竞争力的源泉。例如：在引入新制品的时候，利用设计FMEA(故障模式影响分析)测试新产品的早期量产化、稳定性：开展了TPM活动(包括设备基本性能检验单等的电子化、QM矩阵的利用等多项质量手段)：致力于品质工程学教育，将小组活动与业绩直接挂钩，进行业绩与质量的双向培训等。

●在半导体事业组中TOM的开展

因为认识到建立重视品质的TQC的基础体制是必不可少的，半导体事业组立刻展开了TQC活动，向戴明奖挑战，并且日本国内的4家公司获得了戴明实施奖。在与其平行的半导体事业中将花高价配置的各种自动化装置和设备的使用率发挥到最大化是很重要的，TPM活动在国内和海外的生产基地展开了。具体来说，抱着让整个工厂更好的想法，致力于包括设备管理、品质管理在内的生产管理、工程管理，特别是销售流程、购买流程、供应流程、研究开发流程等的品质提升。

1990年，面对当时市场的合并化浪潮，以欧洲客户为中心，要求取得IS09000认证的时机成熟了。1992年，山形日本电气率先取得了该认证。在此后的一年半时间里，包括设计、生产在内的所有部门都取得了该认证。即使在海外，以1993年的NEC半导体公司爱尔兰分公司为首，所有的生产基地都取得了认证。而且，还取得了环境国际规格IS014000和美国汽车生产商·BIG3的品质规格QS9000认证。这样一来，在半导体事业中，以原有的全公司性质的品质管理TQC为基础，特别是为了满足使这一想法付诸于实际业务和经营中的顾客的要求，管理整个公司的TQM思想逐渐被确立下来。

1996年，关本社长在新年伊始的讲话中提出了以顾客为中心的理念，本公司决心挑战1995年设立的日本经营品质奖。我作为半导体事业组的负责人，带领大家朝着获奖的目标共同努力，终于成为了1997年1月首届获奖企业。审查的主要评价点是“在技术革新激烈，需要巨额投资的高风险的事业领域中，能够通过优秀的企业经营理念和预判性，准确而且迅速地满足市场需求，提高评价和业绩”以及为此所采取的具体的行动。这些举措包括：

●为了准确地满足市场的需求而采取的“先行半步”的技术战略，

●为了迅速满足客户要求的生产体制的构筑，

●被看作是“现场100次”的领导干部的现场领导能力：

●为了改善作业方法采取的借鉴其他公司产品的优点，

提高本公司产品性能的方法：

●为了适应商业环境的变化，制定实习计划体系，并提供相关的机会，

●超越公司、组织范围的协同体制和相互学习体制：

●对适应客户企业全球化需求的掌握，

●被看作是“环境计划21”的对积极保护环境和资源所作的努力：

●业界最高级别的客户满意度和业绩的维持。

以这次获奖为契机，我协助公司内的其他事业部门提高经营品质。2003年NEC Fielding成为了获奖企业。

参与筹划日本产业界的品质管理活动

在公司以外，我作为1999年至2004年日本科学技术联盟的品质管理会的组织委员，代表电子工业界参加讨论会，对推进日本产业的品质管理尽了微薄之力。在2001年设立的“造物·造人革新机构”中，我作为副干事长，以日本的产业再生为目标，得到了与品质管理有识之士一起讨论并界定有关经营干部的培养、顾客价值的创造、商业进程的革新等一系列经营管理模式的机会。

从1999年开始到今年的5月期间，我荣幸地担任过社会经济生产本部的经营品质协会的干事，2000年开始担任日本机械设备维护保养协会的会长，2002年开始担任日本工学教育协会的会长。

今后的品质经营

1999年3月就职NEC董事长以来，我带领公司展开了构筑“新生NEC”的经营革新。以“优秀的产品，优秀的服务”为原点，以“质量行动”继承了7种质量思想，通过SQC、TQC、IS09000、经营品质活动以及现场改善，采用谋求经营全体的合理化的生产革新等，以自身的优良传统为基础，顺应各时代的潮流，学习其他公司、其他国家的优点，以提高自身产品的性能，以坚持不懈的努力和智慧发展TQM的想法和方法。

但是，作为品质经营的重要要素的“人才的培养”最近呈现出停滞不前的状态。在NEC，在事业组织构成的巨大变化中，人才开发变得越来越重要。今后，随着教育制度的扩充，我们要不断推进培养具有发展眼光、长期视野的技术人才和质量专家。

我对今后品质经营期待的是，近年伴随着企业活动的全球化，围绕企业的相关人员呈现出多样化，在这种情况下，我们要对社会和环境更加关心与重视。我公司将CSR作为TOM的一部分开展事业活动。这就是“品质第一”，在尽迎合消费者的责任，通过提高具有吸引力的品质来完成经济责任的同时，作为企业公民，积极地解决社会和环境问题。这种CSR精神，是本公司从创业以来就被继承下来的，近年来世界范围内有关CSR的问题成为人们关注的话题。本公司打算通过提供自己的先进技术、服务和环保型产品等为社会作出贡献。同时通过将这些努力积极地展示给相关人员，来尽自己的责任。通过与相关人员双方向的交流，将这些想法、心声传播出去。

横滨市南部医院首征戴明奖

因为医疗现场是依赖各个专门领域的各自的技术而组成的，不同于一般企业，针对统一事物，实施统一的作业是非常困难的。医院组织可以说是各种各样的行业的一个集合，横滨南部医院在院长方针的基础上，不管任何部门都将能够实现的目标设定为“医疗质量的提高”，虽然有各自不同的视点，但是都确立了相同的矢量方向。

实现这一目标将依靠部门间协作“向患者提供安全的医疗”作为目标。在横滨南部医院，在院长提出的年度方针的基础上各部门提出自己的“行动计划”，并按照“行动计划”确认、修正日常的工作。

“致力于质量的提高”需从“诊疗的质量”和“业务的质量”两个方面对医院工作进行考察，继续为了成为患者或其他的医疗相关人员“信得过医院”而努力。

医院所谓的“日常管理”指的是在院长提出的该年度的年度方针的基础上，各种委员会活动和以团队为单位的活动在按照自己制定的主题反复的实践之后，医院对这些主题再重新审视。也就是说，医院各机构将各自的工作活动变为遵守手册或程序，并进而发展成为标准化行动。

活动的重点

横滨南部医院在这三年中的有关质量提高的活动的重点如下文所述。作为提高医疗质量的计划，首先要考虑人才的培养是基本。但是，仅仅通过召开学习会、培训会是不能达到这一目的的。因此，开展以全员参加为基本的活动是最初一步的考虑。

因此，最初实行的“接受医疗机能评价机构审查”的活动使全员参加的热情高涨起来。特别是第二年让各部门作了“行动计划”以及设定了各自的目标。并将这些做成小册子分发给各个部门。同时，争取获得“地区医疗支援医院”的称号。

依靠这种方法实行全员参加和人才培养，2005年为了整个医院基础的稳定，着手引入BSC概念的工程。

活动的实施状况

1.提高诊疗质量

临床诊疗计划表的推进(标准化和诊疗内容的充实)

临床诊疗计划表的推进作为诊疗质量的提高以及经营战略的工具2001年被引入进来。由于诊疗计划表的制作与许多部门相关联，调整起来很费时间，临床诊疗计划表适用于来就医的患者。利用率方面2003年是23.6%，2004年变成28.0%。今后，依靠临床诊疗计划表的团队医疗将被认作是有效的手段。

下图是临床诊疗计划表的流程图

2.医疗安全对策

提高医疗质量，不可或缺的是“医疗安全对策”。为了减少突发事件，因为有向上级报告的义务，所以必须养成使事故的内容明朗化，用自己的双眼去看去探究事实的习惯。横滨南部医院在医院组织中设置了“医疗安全管理部”，在每月召开的定期内部会议上，以《突发事件报告》为基础，分析事故原因，探讨对策。

突发事件的流程图以及突发事件报告的件数如下所示：

对于防止医疗事故的发生，医院强调不要像以前的事故分析那样，只停留在注意个人水平或者针对这一事故的处理对策的层面上，作为医院这样一个组织，为了努力制作出完善的医疗事故防范措施，就要从事故的背景、原因以及各个部门着手分析，想对策，这一点是非常必要的。

关于“跌倒滚落事故”，医院应该以已发生的事故的数据为基础将其危险度用数字表示，使用根据危险程度不同而采取不同对策的《跌倒滚落事故成绩记录单》。

全球化进程中的中国和日本

21世纪是信息、资本、技术及商品流通全球化的时代，日本经济界预测，在全世界范围内，通过重组将会合并出现10家左右的超大型跨国企业，围绕技术研发、成本压缩、销售宣传，树立品牌形象等展开激烈竞争。各工序可以在不同的国家和地区进行，从而产生新的分工形态，即A国制定产品计划，B国生产零部件，C国负责组装，D国开展销售宣传。因此，如何有效地借助中国的潜力，对于日本企业来说是关系到其成败存续的关键之所在。关于中国的未来，目前在日本有以下三种看法：

“雁行说”。如同大雁列队飞行一样，中国正紧随日本、韩国之后，大力推进工业化进程。根据这种说法，中国目前落

后日本约40年，落后韩国约20年。尽管今后中国的经济将会像六、七十年代的日本一样飞速发展，但要想赶上日本目前的水平至少还需要30年左右。

“蛙跳说”。中国将会超越日本，在汀及纳米科技等领域取得飞速发展。中国的制造业不仅在尖端技术上的投资多，而且高级技术人员的绝对数量也超过了日本。目前，日本企业不仅将生产墓地，而且将研发中心也开始向中国转移。

“化蝶说”。中国在实现工业化的同时，一鼓作气进入知识经济社会。在全球化、信息化飞速发展的21世纪，服务化现象的尽早出现将会使中国的供给趋于平衡。北京奥运、上海世博会的举办将进一步促进其发展。在中国，信息产业、影像制作、观光娱乐、大型活动、设计、软件程序、金融、法律等知识产业将获得惊人的飞跃。

随着时代的发展，日本对中日两国产业关系的看法也发生了很大变化，至90年代中期，普遍的观点认为中国工业产品市场是垂直分工的。而进入90年代后半期，中国成为了工业产品的出口国，认为中日之间正在开展工业产品的互通交流，即水平分工的观点逐渐占了上风。此外，还有一种“中国威胁论”的观点，认为中国廉价工业产品的大量进口导致了日本产业的空洞化。

党的“十六大”确定了到2020年我国国民生产总值翻两番的方针，这将是能与当今日本相匹敌的经济规模。中国现在已成为了亚洲和世界经济增长的最强大的拉动力。如何重新审视与借鉴日本半个世纪以来持之以恒地开展质量管理活动的成功经验，无疑会对今后中国企业在与日本进行新一轮的合作与竞争中争取主动，提供直观有效的参考坐标。为此，特选登2002年11月赴日中国质量代表团3位成员的感想与体会，与大家切磋交流。

中国航天科工集团副总经理　承　文

这次随中国质量代表团赴日考察，通过参加质量论坛、质量授奖式和获奖企业报告会以及现场参观访问，有两点感受较深。

一是质量经营标准。日本质量界近年来提出了“不能只停留在满足顾客需求上，要的是“顾客惊喜”的质量经营标准，即“质量创造”，也就是“魅力质量”。这是日本在经历了“泡沫经济”后危机感的必然反映。这值得我们认真地思考。随着我国加入WTO，企业将面临全球市场白热化的竞争。日本企业提出“质量是我们与顾客联系的钥匙”，我们应该考虑如何用质量打开顾客的心扉并从市场竞争中找出质量工作的动力源和突破口。

二是领导重视。日本企业界的的高层管理者都非常重视质量，这不仅体现在日本质量奖项的评审标准中，而且反映在众多企业在日常管理中所渗透的“领导重视”的质量观念，比如企业总经理在亲自向员工讲授质量方针之余，更多地使用量化的数据，用看板、表格等形式使质量方针和目标具体化，使之转化为人人都能理解并可贯彻始终，严格遵守的操作方法。再比如将Q C小组活动提升为“EE”活动(Empowerment Efficiency)，即由高层管理者根据质量目标进行策划，由管理层与操作层共同组成小组，开展质量改进活动。这也值得我们借鉴，我们也经常讲“领导重视”，但往往是“号召有余，贯彻不力”，尤其是我们应该考虑如何把“领导重视”真正渗透到质量管理的全过程中并和日常经营管理紧密结合，绝不能等到出了问题才重视。更不能把“领导重视”和“全员参与”搞成“两张皮”。

国家烟草专卖局

孙志强

1.质量是社会成熟的基础，没有质量就没有市场。此次访日的最深印象就是日本的质量市场是构筑在“质量保证”的基础之上的。在日本期间，从我们所见所用到所闻所感，很难从功能上找出有不满意的产品，究其原因与日本深入开展TQC管理，充分有效地运用数理统计工具，着眼于顾客满意不断提高产品质量，做好产品的升级换代是密不可分的。同时，日本的学术界，行业协会，如日本科学技术联盟、日本品质学会等不断地为企业提供进行先进的管理理念、方法的培训，指导帮助企业提高质量管理能力，通过质量奖的评审引导企业追求卓越，提升竞争能力，其作用也是不可低估的。

2.企业耍实现有质量保证的快速发展。质量是企业的生命。这既包括产品质量、服务质量，也包括经营质量。在世界科技迅猛发展的今天，如何充分运用数理统计工具，实现质量的持续改进，尤其是要不断创新质量管理方法，深层次挖掘质量管理内涵，形成企业独具特色的质量文化是至关重要的。这方面拜耳滋贺制药厂开展的EE活动给了我们很好的启示。把握好质量(含效益)与速度的关系，不断提升企业自身的优势，有效弥补劣势，确立竞争优势，向社会提供高质量、可信赖、安全环保的产品，树立良好的社会公众形象，这是企业生命力的重要象征。日本的成功企业在生产现场，一般都设立参观走廊，接待来访参观者十分有助于社会了解企业，形成和培育对企业的认同感，这十分有利于企业在市场竞争中赢得主动。企业的发展就是要融入社会，取信于民，植根于市场的沃土。

3.品牌的创立和培养。晶牌是企业竞争力的集中体现，其底线是产品质量，高线是企业文化。目前我国的市场经济仍处在转型阶段中，市场竞争正由质量竞争、价格竞争向晶牌竞争过渡，在很大程度上品牌表现为企业的综合实力的质量和水平。企业在竞争中要坦然面对威胁，承认有价值的失败，适应时代变化不断创新，敏捷地感知消费变化，抢在市场之前引导消费，最佳地把握边缘性功能特征的组合，形成有特色、有魅力、有文化的品牌。

上海宝钢制造部工程师　孙　震

同济大学博士生 杜学美

此次出访，获悉日本企业并没有大规模普及采用近年来全世界非常热门的六西格玛管理，仍然坚定地推行TQM。对此，引起了我们的思考，在此，我们谈一些对TQM、六西格玛的粗浅想法。

众所周知，全面质量管理(Total Quality Management，简称TQM)自美国质量专家费根堡姆(A.V.Feigenbaum)于1961年提出后，其思想在日本、美国、欧洲和其它许多国家和地区广泛传播开来，并在各国的实践中得到了丰富和发展。TQM可以概括为以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织的所有者、员工、供方、合作伙伴和社会等相关方受益达到长期持续发展与成功的一种管理途径。显然，TQM的基本思想是以全面质量为核心，全员参与为基础。企业实践证明，TQM是组织进行质量管理的有效途径。当然，除了这种途径之外，组织的质量管理还可以通过其它途径，然而TQM的工具、方法和思想应该是开展质量管理的基础。

六西格玛管理自1987年美国摩托罗拉公司首创应用以后，通用电器、联合信号等一批世界级优秀企业纷纷采用并逐步完善，已经成为持续改进的一种有效的管理模式。六西格玛管理是一种在过程中间采用项目管理的方式进行改进、降低成本、提高合格率的有效方法。六西格玛管理从短、平、快的项目人手，强调绩效和自上而下的推进，体现了领导的作用，重视团队和统计方法的应用，开展六西格玛管理需投入高昂的培训费用。从技术的角度来看它毕竟是一种方法，不能代替组织从战略的层面上进行系统改进和持续发展，因此我们认为六西格玛管理不是万能的、不能包治百病，不能任意夸大这个方法对组织的作用。实践表明：六西格玛管理的方法在有些组织内的应用取得了很好的成果，尤其是在流程优化和发挥产能方面效果显著，但同时也有不少组织并没有取得预期的效果，尤其是在解决产品质量问题及促进公司拓展市场方面未取得明显效果，其原因应成为我们今天迫切需要研究的课题。

因此，一个企业在采取何种质量管理模式时需系统思考，慎重决策，不能只是热衷于或追赶流行的观点和方法。如QC小组、SPC、质量功能展开、ISO 9000等，应用这些方法本身并没有错，问题在于如何正确理解和使用它们。如果仅仅将这些方法当作提高质量绩效的总体战略，而企业内部却不具备必要的基础理念、观点和方法，那么最终这些方法也只能对企业产生皮毛的效果。另一方面，企业和员工对这些科学的质量管理方法也易产生怀疑和否定，并抛弃它，进而追求更时髦的方法，这样企业的质量管理就形成了恶性循环。

我们认为，今天我国企业开展质量管理首先需要走出过去传统狭小的思考空间和活动领域，要从战略的高度寻求组织的持续改进和发展，需要开展经营战略的策划，明确自身的管理水平和所处阶段，制定适合自身的发展规划，采用与自己发展阶段相匹配的质量管理模式。其次，应持之以恒，打好质量管理基础，营造以人为本的质量文化。在质量管理领域，我国企业与日本企业尚存在较大差距。究其原因，主要是国内企业在方法上没有掌握过硬的数理统计技术，而在思想上亦没有形成持续改进的质量观。因此，我国企业仍应苦练质量管理基本功，全面掌握SQC、QFD、质量管理七种工具等基本的质量管理技术。同时，还要注重培养以人为本的质量文化。丰田的带人字旁的自动化思想应值得我们思考和借鉴，因为再先进的技术和理念也需要以人为载体。尤其是在一个以知识创新为发展引擎的信息时代，企业更要注重以卓越文化来吸引各类人才，并通过充分的信息共享和全员培训来最大程度地激发员工的积极性和创造力。

第二篇：推行文化管理 提升管理品质

管理的最高境界――文化管理。大道至简,就是尊重自然,以人为本。因此,我们在倾力打造“福龙”品牌的同时,有意识地将品牌建设与文化建设紧密结合,在客运服务中摸索总结出“甜甜服务,家的温馨”服务理念,并升华为公司的核心文化。伴随着公司文化建设的不断推进,又有意识地将服务文化向安全文化、激励文化和营销文化纵深推进,力求公司管理品质的整体提升,从而形成具有“福龙”特色的企业管理文化。

1 转变思想观念,推行服务链管理

优质服务是企业获得成功的关键。公司在组建初期,先后推出系列亲情服务,赢得社会各界和广大旅客的高度称赞,从中提炼出“甜甜服务,家的温馨”的服务理念。随着公司文化建设的不断发展和对服务概念认识的提升,又将单一的服务向全员和全程服务转变,从而在公司内形成一个大的服务链。

1.1 “三个服务”形成合力。“机关为现场服务,地勤为乘务服务,乘务为旅客服务”,机关、地勤、乘务、现场四位一体,形成合力,发挥着巨大的相互促进作用。许多一线员工深有体会地说:“从机关到后勤到乘务,都为我们开绿灯、办实事,消除我们的一切后顾之忧,我们还有什么理由不服务好旅客呢?”由于“三个服务”的良性循环,使公司担当的旅客列车的服务质量不断地提升。

2009年4月25日,龙永图先生携夫人乘坐我公司列车,一顿三菜一汤的家常饭被龙先生赞为:“福建境内最可口的一餐”。其夫人说:“车上的菜比宾馆的菜都好吃。”

1.2 机关“三个一”温暖人心。在“三个服务”初显成效的基础上,公司又适时推出机关“三个一”服务,即:一把椅,一杯水,一张笑脸。让来机关办事的员工有椅子坐,有茶水喝,还有一张真诚的笑脸相待。这“三个一”的推出,是先前“三个服务”又一次推进和深化,让现场员工更加感受到机关人员家人般的真诚和呵护。

1.3 建立QQ群,实现无障碍沟通。公司依托互联网,建立福龙员工QQ群,畅通公司员工的沟通渠道,让员工想说敢说心里话。关于“薪酬分配、深圳保洁委托和调整乘务作业时间”等问题,就是通过QQ群发现并妥善解决的。

1.4 “旅客满意工程”深受好评。一是增加提醒服务,特别是卧铺车厢夜间22时以后,乘务员为下车旅客换票时,及时提醒旅客不要把随身携带的物品遗忘在列车上;二是增加“天气导播” 服务,通过列车广播,及时将沿途各站的天气、气温及舒适指数等预先告知旅客;三是增加“导游服务”,及时向旅客提供沿途各旅游景点、风俗习惯、交通住宿,甚至连门票、购物及注意事项等最佳导游服务。四是车辆厂修方案体现人性化服务,如进行车辆防夹手车门改造,安装卧铺夜光显示铺号牌等,既方便旅客,又确保安全。这些看似细微但凸显人文关怀的服务,使公司担当的两趟列车的“旅客满意率”一直保持在95%~98%之间。

全国人大代表、人民大学教授王博在乘坐福深列车时,曾感慨地说:“我是搞社会监督的,原先对铁路印象不好,这次乘车,让我感慨万千,原来中国铁路还有这么好的一趟列车和这么好的列车员。”

2 推行人文管理,注入温情元素

安全文化是每个员工安全意识和行为准则的一项系统工程。我们一改以往生硬、严酷的安全管理模式,更加关注人的观念、意识及情感等人文因素,从而使安全建设从生硬的制度管理向温馨的文化管理过渡。

2.1 出台《公司安全、路风、服务质量联责考核办法》。使联责考核保持在“给受联责人以监督的责任和理由,让责任人因愧疚而严谨”的良好状态,并且从严酷的考核中摆脱出来,实现人的自控和互控能力的逐步提升。

2.2 通过强化外部监督,强力推进公司内部监管工作落实到位。对外变被动检查为主动邀请检查;对内按照监管流程,

提升业务部监管的职权,完善乘务管理中心各口的积分考核办法,调整奖金分配的结构和比例,加强专业、技术管理,狠抓“两纪一化”,认真落实逐级负责、分工负责、专业负责和岗位负责等责任制。

2.3 推行“走动式”管理,突出服务现场、解决问题的职责。

要求机关干部把办公室移到现场,对专业人员、中层以上干部下达最低标准的添乘指标,强调树立“服务现场和查找问题并重,鼓舞士气与指导工作同行”的理念,不能只拿“手电筒”挑毛病,找问题,更要帮助现场解决问题,肯定成绩,鼓舞士气。

2.4 提倡“法律的最高境界是人们自觉、愉悦地遵循法律条款,而不是敬畏”的理念。从关注家人的感同身受到敦促员工自觉地遵章守纪,公司在员工中开展“把家人守护在心田”遵章守纪温馨提示语”征集有奖活动,择优选出:“出门,你带着家人的爱;返程,一定把爱带回来”和“安全是离家最近的路”等20条充满温馨的提示语,在列车上张挂,以提醒员工自觉遵章守纪。

3 实行正面激励,留人“留心”留感情

公司坚持以正激励为主、负激励为辅的激励原则,最大限度地激发和调动员工的工作热情和积极性,同时采用“思想留人、待遇留人、感情留人和事业留人”等情感激励方式,为公司的健康发展注入不竭的活力。

3.1 思想留人,坚持塑造正确的就业观念。每次新员工培训的第一堂课,都由公司总经理亲自讲授《改变你的思想,就能改变你的世界》,介绍公司的概况、发展战略和企业文化,分享改变命运从改变思想开始和“优秀的品德将决定你一生成就”等心得,鼓励员工树立正确的就业观念,并强调勤奋工作和经受磨练的重要性,让员工拥有并实现自己的梦想。公司还成立了“福龙读书会”,开展“多读书,读好书”活动,定期举办学习心得交流会,建立通讯员队伍,同时给全体员工发放《老子――智慧讲堂》和《代录笔记》两本书,陶冶情操,提升品味,努力培育员工优秀品德、健康理念和阳光心态。

3.2 待遇留人,制定绩效管理、薪酬激励、员工晋升激励措施。通过民主评选结果,确定晋升对象,并适时调整岗位奖金系数;还鼓励员工积极参加学历教育和专业资格培训,为公司发展储备人才资源,实现企业和员工的和谐发展。同时出台《履约期满奖励办法》,对工作满合同期的员工分别给予奖励,还根据员工的工作表现和工作年限进行加薪。此外,根据按劳取酬的原则,针对员工替班的劳动强力,提高替班补贴,调动员工替班的积极性,即使在春暑运和黄金周客运旺季,员工替班仍然积极踊跃。派遣员工与国铁员工没有身份歧视,一律同工同酬同福利,基本工资的增长与国铁员工接轨,派遣员工的年休假率达100%。

3.3 感情留人,营造家的温馨,开展“服务明星”、“形象之星”、“业务之星”和“感人之星”评选活动。公司每季度在各车班中开展一次“四星”活动,对于当选“四星”的员工,除物质奖励外,还在公司大会议室设立光荣榜进行张榜表彰,授予“列车之星”荣誉胸牌,员工佩戴上岗,感到十分自豪;并以喜报的方式通知员工家人,让员工家人又感动又宽慰;同时还利用《福龙墙报》进行广泛宣传,展示“四星”爱岗敬业、优质服务的青春风采,并形成“明星带群星,群星促新星”的争先氛围。

3.4 事业留人,关注员工职业生涯,帮助实现人生理想。由于劳务派遣员工的特殊性,公司更加关注员工职业生涯的发展,不但帮助她们在现有岗位上成才,鼓励员工积极参加学历教育和专业资格培训,还帮助她们勾勒未来前景,拓宽择业路子,实现人生理想。公司于2007年与专业培训公司联合举办职业经理人培训班,参训人员有机关干部、列车长及班组员工,授课覆盖面达80%。在开展骨干员工竞聘活动中,先后选拔出20名列车值班员和16名列车长,有10名派遣员工走上列车长的岗位。

2008年10月23日,福建省委常委、组织部长于伟国一行乘坐N549次从武夷山到福州,对列车的整洁环境和乘务员的热情服务十分满意,他在乘务报告中批示道:服务热情周到,车厢秩序良好,说明福龙公司管理规范,员工队伍素质优良。

4 尝试情感营销,扩大品牌美誉度

我们把营销作为公司生存与发展的重要手段和贯穿整个经营生产的理念和文化。主要采用上门营销、品牌营销、亲情营销和政策营销,使公司的整个营销充满亲情和文化氛围。

4.1 细分市场,上门营销。福州至深圳2274次列车刚开行时,上座率只达40%左右,严重影响着公司的经济效益。为此,公司分别对南平、三明、龙岩、惠州、东莞东、深圳等主要车站的客流、流向、班次、票价、上座率等情况进行全面调查。经过周密调查和市场分析后,提出主动上门营销,密切站车关系的营销方案。

前几年,当我们了解到福建省将乐县白莲乡有四五千人在广东打工时,为争取这批农民工成为我们的新客源,公司派出营销人员,主动送票上门,让农民工兄弟感受到铁路部门送来的真挚与热情。而更重要的是,这种主动上门的营销方式,不仅赢得一个白莲乡,而且逐步扩大到整个闽北地区,使原先包汽车出行的农民工选择了乘坐火车。

4.2 VI导入,品牌营销。为扩大品牌营销的力度,提升福龙品牌的整体形象。公司委托专业广告公司设计制作规范的VI导入系统。目前,在福龙公司机关办公室和运营的两趟列车上,大到车辆外观,小到信封,都形象而准确地将公司的经营理念和核心文化,通过鲜明的视觉形式加以整合与传达,进而提高福龙品牌的文化内涵。

4.3 优质服务,亲情营销。公司围绕“甜甜服务,家的温馨”服务理念,各车班先后推出系列特色鲜明的服务新亮点:如开展共建文明车厢活动,形式新颖,场面感人;自办流动书屋,给旅客送去精神食粮;自购儿童玩具,为儿童开辟一个乐园;开展每月一星评比,在车班中形成比学赶超的热烈氛围。

自2008年以来,公司每年坚持开展以“关爱、感恩、为品牌增光添彩”的营销活动,印制带有公司标识的春联和“福”字各4万多件。于春节前夕,在福州站广场、候车室和公司运营的列车上,将春联和 “福”字送到旅客手中。许多乘客深有感触地说:“坐福深列车回家过年,真是年味一年比一年浓啊!”这些富有新意、体现以人为本的亲情服务,深受广大旅客的欢迎和好评,并产生良好的品牌效应。

几年来,在上级主管部门和领导的指导帮助下,公司连续6年成为收入超亿、利润超千万的“双超”企业,先后被评为福建省青年文明号和路局品牌列车光荣称号。2009年5月在全省公共服务行业示范单位调查评比中,福深列车以100分(满分)的成绩,被福建省精神文明建设指导委员会授予“福建省第六届文明行业创建工作示范点”荣誉称号。

作者：林惟文

第三篇：汽车冲压件品质管理研究

摘 要：冲压是整车四大工艺的第一道工艺，冲压件的品质直接决定整车的外观品质，为了更好的提高产品质量，从人员管理、端拾器模具及设备管理、来料管理、工艺文件管理、品质过程监控管理、品质改善及提升工具及方法的应用等内容整体上阐述了冲压件的品质管理。

关键词：冲压件；品质管理；质量

品质管理在企业生产经营活动中占有重要地位。在整车开发过程中，整车外观品质至关重要，因其决定顾客对整车的第一感官印象，而冲压件品质直接决定整车外观品质及整车产品尺寸稳定性，因此对冲压件品质有较高的要求。冲压工艺作为整车生产的第一道工序，通过利用设备、模具使板料产生变形或分离，从而得到整车所需的零部件，其产品质量的好坏，直接影响生产效率和成本，因此作为生产过程品质管理的第一道关口，具有举足轻重的地位。

以下结合广汽菲克冲压车间日常的品质管理工作，汽车冲压件品质管理工作的开展方法和途径，冲压车间的生产包括开卷落料及冲压成型，主要管理和控制有以下6个方面：

1 人员管理

人员管理主要包括对员工技能水平及管理水平，人在品质管理中起决定性作用。目前车间推行人员发展管理模式，首先对由于人为失误造成的损失和浪费进行统计，识别出由于技能知识缺乏或者错误造成的损失，可以快速产生短期改善效果，通过标准化的分析方法，快速降低人为失误。进而建立技术人员及操作工的技能管理矩阵，通过有效的有计划的培训减少技能差异，加强员工的能力，培养新的岗位技能，满足工厂未来发展的需求，可以建立稳定的技能人员梯度，保证零件品质稳定提高。

2 设备及模具工装管理

广汽菲克冲压车间关于端拾器及模具管理全面推行WCM-PM管理，其中包括设备台账，故障分析，备件管理，依据月度生产计划制定月度点检保养计划以及端拾器和模具改善。

工装模具实行定期保养，实行强制预修制度，根据模具的冲次数进行保养，建立保养标准频次。建立质量维护矩阵，通过矩阵展示品质关键点与模具零件参数之间的关系。对生产时使用的模具参数、工艺参数及设备参数进行管控，以保证冲压件品质。

生产过程中的模具参数包括刀口间隙，模具氮气缸压力，坯料限位尺寸等，这些参数需要在模具保养作业指导书中明确；工艺参数一般由模具本身决定，主要包括装模高度、闭合高度、液压垫行程、液压垫压力、平衡器压力和顶杆规格，这些信息需要在《模具安装卡》明确，如果涉及到相关参数的改变需要，品质人员确认，在模具调试过程中，操作者按照零部件加工工艺中要求进行设置，过程中需要冲压车间品质检验员每批次生产前对参数的符合性进行检查，并保留记录。设备参数主要包括工作台平行度，工作台垂直度，滑块平行度，滑块垂直度，液压垫吨位精度，平衡气压精度等，这些参数如果出现偏差会严重影响冲压件品质，这些参数需要设备技术员定期测量和监控，对于冲压车间来说一般是每季度检测一次。

3 来料控制

加强来料的控制与监督，对于冲压车间来说，来料主要包括卷料及激光拼焊坯料，存在的来料问题有坯料夹渣，焊缝开裂，脱锌，碰伤等，这些品质不良具有偶发性，相对零件的位置不固定，在线检出的难度较大，属于来料控制的重点，需要推行卷料供应商提高技术水平，导入相关设备，例如增加在线图像检测装置，100%在线全检。

4 工艺文件管理

新车型经过前期设计，调试，小批量验证等各阶段形成相关的冲压工艺文件，冲压工艺文件一般包含《材料消耗定额明细》、《冲压工艺卡》、《控制计划》、《端拾器/模具明细表》、《模具安装卡》、以及《模具维修单》等。

冲压车间品质技术员将接收的工艺文件结合技术人员进行现场交底，并将接收文件发放至使用班组，相关班组长依据工艺文件，结合车间的实际生产情况，编制员工的《线检作业标准书》、《抽检作业标准书》《装箱作业标准书》《批次记录表》等，必要时文件管理员组织技术人员对班组长进行培训，保证各班组按照工艺标准执行。过程中车间品质人员负责对变更后的首批件生产情况跟踪验证，在变更实施完毕后第一次生产时，由品质人员结合班组长、技术员对首批件质量进行判定，制作样件并保留相关记录，首批验证合格后转入正常生产。

5 品质过程监控管理

冲压车间的品质管理需要严格控制工序质量，深入开展“自工序保证”：推行“双三检”制，即线检、抽检、巡检，首件、中间件、末件必检。

生产过程中的第一个零件、生产过程中零件、最后一个零件依照《抽检作业标准书》进行检验，在生产过程中，生产线员工对冲压件外观进行目视检验，如发现异常则停止生产，联系班长或品质人员进行质量确认。生产线班长负责冲压件质量的巡检工作，如发现异常则停止生产，联系品质人员进行质量确认。对于不能达到生产要求的零部件填写《模具维修单》，并由相关班组制定整改或预防措施。在批次尾件需在制件上标明“末件、检验日期、检验员姓名”。当冲压件品质及工艺稳定后，不必全检，转为抽检及线检来保证品质。对于汽车冲压件属于大批量生产，具体抽检频率需根据GB2828-2003国标抽样标准制定。

6 品质改善活动

在品质改善活动中，一直推行“自工序保证”活动，时刻反省質检工序的必要性及合理性，把质检岗位作为不合格产品产生原因调查的工具，并对其数据进行分析，建立合格零件的良品条件，将管理的重点由对产品的检查转移为对制造条件的监控，尽可能减少和降低质检的岗位及频率，从而从根本上降低生产成本。但是在实际过程中良品条件的建立及监控仍无法完全保证不合格品的产生，这时候需要对良品条件的偏差进行分析，这种偏差包括满足良品条件但是零件品质不合格及不满足良品条件但是零件品质合格，进一步对良品条件细化及精准化，进一步的降低维护和生产成本。

依据此逻辑目前在冲压车间品质改善活动主要包含两类，第一类是冲压件品质的提高，第二类是对人为失误造成品质不良产生或品质不良流出的改善。对于冲压的品质改善活动主要使用 “冲压件品质评价表”，评价内容从质量，功能及风险等方面对潜在的品质缺陷进行评价分类分级，制定相关的改善及预防计划，改善工序及工艺薄弱环节，逐渐提高产品工艺能力及冲压件产品质量

对于第一类改善是根据目前冲压件存在的主要品质问题进行分析，然后对其进行改善。冲压件主要存在的重大品质问题有开裂，暗裂，缺料，少料，起皱及变形。这些问题严重影响着冲压品质问题，冲压车间各班组可依据不同的产生特性，制定不同的相关对策，定期召开冲压件品质提升活动，对冲压件进行评价，主要评价的项目有毛刺变化量，板件变薄量，CP/CPK变化影响的开暗裂风险。车间每月对各班组的质量改善提案进行实施，开展，效果确认，避免产生报废及重大品質不良流出，保障冲压件的质量稳步提高。

目前对冲压件的检查大部分依然依靠人工来完成，在较大的人力成本和管理的成本，在检测效率及检出率中很难取得很好的平衡，也制约着冲压件的质量提高，在冲压件的品质管理上，我们应积极的引进新的质量检测技术，比如所说机器视觉检测技术，可以高效的识别处冲压件的品质缺陷，这些缺陷包括：毛刺，缺料，起皱，划痕，压印，开裂等。

对于第二类改善主要是针对由于人员造成的冲压件品质不良或者流出进行改善，通过改善实现在过程失误发生之前加以防止。主要措施是自动作用、报警、标识、分类等，通过改善可以使得作业人员存在一定疏忽的情况下也不会产生失误，也就是对可能产生的错误失误进行预测、防止。生产班组对线体异常点开展此类改善活动，保证生产线体制作消除影响品质、安全、生产等防错改善，并安排人员对监督防错的有效实施，保证车间指标达成。当员工操作过程中仅凭目视或感觉操作不易判定是否入料到位，或因制件结构不易区分出现放反，品质不易保证，直接导致质量问题发生。如出现上述情况，生产班组应立即对该问题进行分析，增加模具或者自动化防错装置，避免坯料放不到位或者坯料方向错误。当改善完成后，由技术员及相关部门根据使用效果做出最终评定，验证合格后正式投入使用。将增加的模具防错定位增加到模具点检表中，由操作者每班次生产前对其点检。

7 结语

综上所述，冲压车间的品质管理及冲压件的检测是重要环节，不仅仅是控制各个点的问题，涉及多个重要环节，如：标准作业的制定，检测人员必须在充分准备的基础上标准作业，出现品质不良需分析原因，制定对策，才能有效控制零件质量。严格控制冲压件品质的各个环节，才能确保冲压件品质及生产效率稳步提升，但是冲压件的品质管理的目的是冲压各个因素的过程控制得到满足设计和产品要求的合格冲压件，而不是片面的追求冲压件的高质量。

参考文献：

[1]轿车冲压件的质量管理 刘佳秋 张世俊 机械开发

作者：葛纪帅　王垒　李利波