证券公司战略风险管理

证券公司战略风险管理（精选十篇）

证券公司战略风险管理 篇1

关键词：证券公司,企业管理,战略,思考

证券公司是指依照《公司法》和《证券法》的规定设立的并经国务院证券监督管理机构审查批准而成立的专门经营证券业务、具有独立法人地位的有限责任公司或者股份有限公司。公司的主要工作包括设计筹划改制企业的股票上市, 参与企业改制方案设计和制定, 对拟发股票的改制企业进行上市辅导, 组织承销上市企业的股票, 承担发行上市的组织协调工作和风险评估等等。这些工作对于企业的发展有重要作用。证券其实是多种经济权益凭证的统称, 也指专门的种类产品, 是用来证明券票持有人享有的某种特定的权益的法律凭证。它包括产权市场产品如股票, 债权市场产品如债券, 衍生市场产品如股票期货、期权、利率期货等等众多类型。每种类型都有它各自的特点和作用, 在管理过程中难免不会产生一些复杂的问题, 在解决过程中涉及多个因素, 所以需要有关企业部门能够做到战略性管理, 提高企业应对风险的能力, 提升企业的核心竞争力, 以便在未来能够不断进步发展。

一、证券公司企业管理中存在的问题

(一) 企业管理制度不完善

证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题, 公司高层领导在制定制度方面存在漏洞, 制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督, 这就促使一些人在工作中知法犯法, 违反规章制度, 贪污受贿, 挪用公款。当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施, 不能有效的处理这些问题, 当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力, 这样就影响了公司的经济效益, 最终阻碍了公司的发展。还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证, 就给人以可趁之机。

(二) 证券公司产权制度存在一定缺陷

现如今, 有些证券公司产权制度存在一定缺陷。“建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求, 是构建现代化企业制度的重要基础”。与国外券商相比, 中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷:1.中国证券公司的股权结构较为不合理, 公司规模普遍过小, 股权流动性差。现在有些证券公司股权掌控高度集中, 流动性差, 更偏向于大陆法系。这样就不利于证券公司企业管理和未来的发展。有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐, 让适当的机构参与股权掌控, 为了更有效地管理证券公司的产权结构。

(三) 对证券管理理念的思考

证券业的发展会影响到国家的竞争力, 它是现代经济的制高点, 所以有关公司应该不断追求进步和创新, 获得更多经济利益。证券监管的理念, 是指证券监管者所追求的目标和理想状态。证券市场发展的不同时期, 法制观念也不同。最初是为安全的目的。然后提高到资源配置的效率, 而现在又发展为增强所在市场的竞争力。而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题, 只是片面地追求经济效益的提高, 没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念, 从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。

二、针对问题提出的战略性管理手段

(一) 健全企业管理体系, 完善管理制度

证券公司企业应该完善管理制度, 健全管理体系, 制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导, 督促他们在工作中守法护法, 严格要求自己。一个优秀的公司肯定会有严格完整的制度体系。制定有效的惩罚制度和奖励制度, 当有人犯错误时严格惩罚员工, 同时警示他人不可犯相同的错误;当有人非常优秀, 为公司做了很大的贡献, 企业应该积极鼓励他们, 奖励他们, 为公司的长远发展目标做准备。

(二) 注重培养企业领导员工的职业道德素质, 提高自身的法律意识

针对某些证券公司的企业员工存在的问题, 有关企业应该注重对员工职业素质的培养, 培养他们的责任感, 提高员工自身的职业素质, 这样有利于提高企业的核心竞争力, 提高工作效率。同时也必须提高员工的守法意识, 加强对他们的法律教育。比如平时工作过程中对工人进行法律教育, 督促他们阅读背诵法律知识, 使法律时时刻刻谨记在心中;多多进行法律宣传工作, 联合家庭一起参加学法大会, 使他们的家人也学习法律, 帮助监督工人遵纪守法, 做到“枕边风”守法, 在日常生活中纠正他们的行为习惯;观看违法犯罪的人罪行纪录片来警示他们要严格要求自己, 遵纪守法等等。同样对待领导也是如此, 严格要求自己, 带动家庭一起遵纪守法, 面对巨大利益不能迷失方向, 丧失良知, 否则最终害人害己。

(三) 选择更加专业优秀的员工

经济全球化下的战略管理会计在当前经济全球化的背景下, 运用长远眼光科学制定企业的发展战略已经成为我国金融企业管理的重中之重。这就要求企业转变传统管理观念, 在原有的管理会计管理模式基础上, 采取更加全面的战略性管理手段。[1]比如企业可以加大招聘专业人才的资金投入, 面向全世界去招聘人才, 为争夺人才我们可以提供丰富的工资待遇, 同时考虑到他们将来的家庭生活、孩子上学等问题, 解决了他们的家庭问题, 排除了他们的后顾之忧, 为员工服务, 多多为员工着想, 那么员工就会尽心尽力为企业工作了。全力提高企业员工的工作能力, 就能有效的提高工作效率, 那么公司的经济效益就会提高, 为公司的发展打下了坚实的基础, 提高了企业的市场竞争力。

(四) 注重培养企业的创新力, 发展完善自身业务

证券企业应该以自身的资源和能力为基础, 始终以客户为中心, 进行重构业务, 提出多方面全面而有效的业务, 努力实现客户的需求, 避免企业之间业务的同质化, 注重培养企业的创新能力, 不断坚持改革创新, 不能固步自封, 始终在原有规模和规律上进行发展。合理有效的利用自身的资源, 从而提高自身市场竞争力, 提高国家的竞争力, 在激烈的竞争中实现基业长青。

(五) 公司可以积极加入到政策建设当中

国家对于证券业的过度管制一定程度上影响了行业的发展, 所以有关企业可以积极加入到政府的政策建设当中去。为政府提供合理有效的建议, 公司自身也应该努力做到建议中提出的, 并且不断号召其他公司一同努力, 将建议实现在自己的公司当中去, 有效改变国家对这个的质疑, 努力消除国家对这个行业的顾虑。公司可以积极为国家提供更加优秀的建议来管理这个行业, 同时企业也应该积极响应国家的号召, 与国家一起为证券业的发展与进步作出努力和贡献。

三、思考

加强树立自身的责任感, 那么企业管理就会更加有效和方便, 员工就能在心中树立一个美好正直的领导形象, 努力向领导学习, 争取将来自己也可以成为一个优秀有权利的领导。各个企业都应该建设一个优秀的团队, 这样就可以提升整个企业的职业道德素质, 加快了员工的工作效率, 各个部门之间协调合作, 共同为企业发展做贡献, 从而提高了企业应对风险的能力, 提升了企业的核心竞争力和工作效率, 从而提高公司的经济效益, 促进企业的发展。

企业应该把企业价值最大化作为企业的战略发展目标, 明确发展目标进行整体规划, 调整好领导与工人的关系, 树立为人民服务的观念, 在工作过程中遵纪守法, 诚实守信, 面对利益能够谨慎清醒, 不会迷失自我。证券行业有很多的竞争者, 面对竞争者我们应该从容不迫, 收集竞争者的全面资料, 分析他们的优点与缺点, 取其精华去其糟粕, 学习他们的优秀技术和管理制度, 针对他们的问题不容许出现在我们企业身上。加强战略管理手段, 企业管理就如同打仗, 面对众多竞争者我们应该采取战略管理手段, 这样就能避免被其他企业压下去, 在金融行业中逐渐消失。对于证券业的发展管理有时需要借助管理学的知识来进一步阐释事物发展的规律。证券公司应该以自身资源和基础为核心重构业务, 不应过于保守, 努力追求创新与改革, 始终以客户为中心, 努力做好每种业务。领先企业应该做好带头作用, 从自身做起, 不断改善公司条件, 同时带领同行一起努力, 共同提高国家的竞争力。并且公司应该积极加入到政策建设当中去, 为国家提出管理的有效建议, 结合国家一起努力, 积极响应国家的号召, 对我国证券业的发展作出有效的贡献。

相信如果证券公司能够做到以上这些, 加强企业战略管理, 注重培养领导员工职业素质、法律意识和专业能力, 促进工作效率的提高, 从而提高公司的经济效益, 提高企业应对风险的能力, 提升企业的核心竞争力, 使它们能够在激烈的市场竞争中持续发展, 快速前进, 永远屹立不倒, 从而实现基业长青。

参考文献

[1]吴庆暄, 周航.证券公司应用战略管理会计的必要性和可行性研究.对外经贸[J].2012年10期

[2]林楠.中国证券公司的产权制度缺陷及创新研究.理论探讨[J].2004年01期

公司战略与风险管理 篇2

一、单选

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多选

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、简答

1、【答案】动划分为战略上相关的一系列活动，的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链分析的五种基本活动的内容：(1)进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动(2)生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动(3)发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动(4)市场营销：提供买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动(5)服务：向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。四种辅助活动的内容：(1)企业的基础设施建设：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动(2)采购：是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动(3)人力资源管理：是指企业对员工的管理(4)技术开发：包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、产品设计和研究、办公自动化等。2.【答案】保险费用：存货变质、陈旧或过时的可能性出现;(5)由于生产的产品的时间。JIT的缺点：错则弥补空间较小生产计划都会被延误足预期之外的订单。然而，3、【答案】识别关键性成功要素的意义（1）识别关键性成功要素的过程，可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；

（2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。

4、【答案】（1）诚信和道德观；价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活

JIT的优点：(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所

(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出;(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个;(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满

目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和;(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况JIT仍是一种能够对生产做出及时响应的方法。:

;

;;;;一个企业;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承诺；（3）董事会和审计委员会；（4）管理哲学和经营风格；（5）组织结构；

（6）权力和责任的分配；（7）人力资源政策和实务。（参见教材P190-194）

5、【答案】

集中财务职能的优势：

（1）一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降低成本；（2）企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复操作，这意味着一个训练有素的中央部门可以形成一个高技能团队；（3）企业可安排大量的必要借款，与小规模借款相比，利率会更优惠；（4）企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款吸引更高的利率；（5）通过集中的财务部门，企业可以有效地控制其外币风险，因为只有集中才能够充分了解企业整体的风险暴露情况；（6）一个由企业总部开展的完整的对冲政策也更有效，（7）企业更容易控制没有地域分散的财务活动。分散财务职能的优势：

（1）企业内的经营单位有更大的自主权形成更强烈的动机；（2）如果每个经营单位对自己负有责任，而不是仅仅将剩余资金上交给总办事处，那么它们将更认真地管理自己的现金余额；（3）每个经营单位会对其所处地区的当地情况有一个更好的了解，并且能够对当地的发展状况做出迅速的反映。（教材

四、综合题【答案】(1)新的进入者不断进入的威胁会使行业的竞争强度增加得本行业有较高的进入壁垒，从而使得该行业的竞争强度减弱有替代品使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱的竞争强度增加。

(2)E公司的优势是强大的研发能力、先进的生产设备和认可度、性能和质量高的产品劣势是内部管理不完善、销售渠道出现问题、流动资金周转不灵等业的支持、宽松的金融环境(3)该公司应选择多元化战略，即利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不在该领域进行扩张。并利用金融环境宽松的条件进行融资，类产品。只有这样，才能避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

公司战略与风险管理期末考试试卷

一、单选

p264-265威胁是当前的金融危机影响、供应商减少、购买商拖延货款等。B卷答案

;行业的特性以及国家的限制使;供应商相对集中且原材料没;替代品的威胁，替代品的质;;行业内竞争者数量多会使行业;机会是政府对高科技行如发展性能更高的同;现有竞争对手;而不是各个经营单位做自己的对冲； 的（一）集中与分散财务职能）

替代品的价格略高;向其他领域进军，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多选

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、简答 1.【答案】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：

(1)建立竞争优势的资源的资源。

2、【答案】

比率指标衡量企业业绩的局限性主要体现在以下方面：（1）可比的信息不一定可获得；（2）历史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不变的；（4）需要仔细解读；（5）结果可能被扭曲；（6）可能鼓励短期行为；（7）可能忽略战略目标；（8）无法控制无预算责任的员工。

3、【答案】控制活动可以分为运营、重叠。常见的内部控制活动有：（1）组织控制；（2）职责划分；（3）调节和复核；（4）实物控制；（5）授权和批准；（6）计算和会计；（7）人员控制；

（8）监督和管理控制。（参见教材P195）

4、【答案】

风险具有四种特性：客观性、普遍性、损失性、可变性。（1）客观性，指不以企业意志为转移，独立于企业意志之外的客观存在。企业只能采取风险管理办法降低风险发生的频率和损失幅度，而不能彻底消除风险。（2）普遍性，在现代社会，个体或企业面临着各式各样的风险。随着科学技术的发展和生产力的提高，还会不断产生新的风险，且风险事故造成的损失也愈来愈大。（3）损失性，只要风险存在，就一定有发生损失的可能。风险的存在，不仅会造成人员伤亡，而且会造成生产力的破坏、寻求应对风险的方法。（4）可变性，风险的可变性是指在一定条件下风险可转化的特性。世界上任何事物都是互相联系、互相依存、风险的变化。（教材;(2)稀缺资源

财务报告及合规三个类别，然而它们之间有时可能出现社会财富的损失和经济价值的减少，互相制约的。而任何事物都处于变动与变化之中，p216的二、风险的特性）;(3)不可被模仿的资源

;(4)不可替代的资源

因此才使得个体或企业这些变化必然会引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定义：政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。

（2）政治风险的源头包括：政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定。还包括歧视性措施，比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等。

（3）应对政治风险的方法包括：①企业已作出适当的规划并履行了尽职调查；②为政治风险“投保”；③企业还可通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境；④管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷，从而使政治风险最小化；⑤应与当地大使馆和商会保持联系；⑥在进行投资前，企业应与当地政府或其它部门就权利、任、资金汇回和东道国的权益投资等方面达成一致。（教材第一节）

四、综合题 【答案】

(1)主要体现了SWOT分析的优势、劣势和威胁三个方面。优势：该炼油厂是我国最大的炼油厂之一;有6种产品获国家金质奖，质奖，48种产品获114项优质产品证书，是我国炼油行业首家获此殊荣的企业力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油;

劣势：该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在向市场经济转轨的过程中，一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。人员较少，难以使用营销的需要。该厂油品大都是大桶散装，大批量从厂里直接销售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，销售点少。

威胁：上海市的进口油占65%以上，国产油处于劣势。

(2)根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势宣传ISO9002认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

公司战略与风险管理期末考试试卷C卷答案

一、单选

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多选

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、简答

1、【答案】迈克尔?波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率，这五种驱动力决定了企业最终盈利能力。这五力分别是：(1)行业新进入者威胁;

责6种产品获国家银;研究开发能主要产品在而且，销售;开展送货上门;

(2)替代品威胁;(3)购买商议价能力;(4)供应商议价能力;

(5)同业竞争者的竞争强度。

2、【答案】按照权变理论，在确定最适当的组织结构时应考虑的重要变量有：

(1)复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构;

(2)规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于官僚型的，因此专门化也成为一大特点;

(3)环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的(4)人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好;

(5)技术。约翰?伍华德的研究表明，当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。

3、【答案】企业变革分为三个阶段：(1)解体阶段：解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。(2)变革阶段：涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的创意必须在工作中得以体现。(3)重新巩固阶段：最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。

4、【答案】

（1）人员比过程更重要，非执行董事在公司内具有重要作用，其职责可以分为四种不同的角色：①战略角色；②监督或绩效角色；③风险角色；④人事管理角色。（2）股东的责任，股东必须接受他们的责任，积极参与股东大会，并在股东大会中提问及投票。（3）外部审计必须是独立的，审计师为保持独立性就不能为审计客户提供某些可以影响其独立性的非审计服务（这不一定意味着审计师不能从事任何非审计工作）（4）披露和透明度对市场诚信是至关重要的，企业应披露其报告和账目是否符合良好治理的守则，若不能在每个方面都符合守则，应当进行说明并解释原因。（参见教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。(1)计划(Plan)，战略是一种计划，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。(2)计谋(Ploy)，战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。(3)模式(Pattern)，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。

(4)定位(Position)，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。(5)观念(Perspective)，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指战略是一种有意识、(Position)有预计、(Perspective)。的提法，提出企业战略是由五种规定位和观念有组织的行动程序，环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。

四、综合题 【答案】

(1)主要体现了SWOT分析的优势、劣势和威胁三个方面。优势：该炼油厂是我国最大的炼油厂之一;有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质奖，48种产品获114项优质产品证书，是我国炼油行业首家获此殊荣的企业;研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油;

劣势：该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，一定程度上仍受到国家的宏观调控，人员较少，难以使用营销的需要。该厂油品大都是大桶散装，应大企业大机构，而很少以小包装上市，销售点少。威胁：上海市的进口油占(2)根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略和售后服务;开发研制新产品宣传ISO9002认证效果

65%;增加营销人员和销售点;继续提高产品质量和降低产品成本;通过研究开发提高竞争能力。在向市场经济转轨的过程中，;增加产品小包装 主要产品在;实施品牌战略;开展送货上门;发挥产品质量和价格优势在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。而且，销售大批量从厂里直接销售了，供以上，国产油处于劣势。

战略管理与公司创业耦合研究 篇3

关键词：战略管理；公司创业；耦合

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1008-5831(2009)03-0044-06

战略管理和创业研究虽各自独立地发展多年，但它们都将目光聚集在如何适应环境的变化，如何利用不确定和不连续带来的机会进行财富创造。一些学者主张将战略与创业思想融合。事实上，Meyer＆Heppard(2000)指出两者根本是不可分的，他们认为战略需利用创业思维，利用它去感知社会、整合资源以开发机会，特别是在高度不确定性环境中。

一、战略管理与公司创业研究比较及问题的提出

(一)战略管理与创业领域研究的沿革

在战略管理领域，越来越多的学者采用“环境一战略一绩效”研究范式。战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，变化是不可避免的。企业战略变化问题以及与其相关的组织变化、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题，尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下。战略管理研究还显现出与其他相关学科交叉相融的趋势，如种群生态学等。各研究学派的理论将进一步与知识经济时代的各种新思维、新热点理论整合。

在研究方法方面，学者逐渐从纯粹的理论归纳和演绎，转而运用博弈、信息经济学、管理统计学等数理统计方法及单案例或多案例比较的方法，解释战略管理的核心问题，如核心竞争力获取、战略与公司绩效关系、战略创新与组织生命周期关系等。

创业研究逐渐从“创业类型”范式转向“机会”范式，即从“把创业看作是某类个体的特征”转变为“把创业看作是信息在社会中不均衡分布的结果”。越来越多的学者用“公司创业活动一组织绩效一第三方变量”的范式研究公司创业。

Drucker(1984)曾指出，“创业型经济”是21世纪的重要特征，创业并不只是一种天赋，创业是可以组

织，并且是需要组织的系统性工作。公司创业研究始于20世纪80年代对战略管理文献的集中分析，如果把组织视为创业的连续体，那么，对公司创业的研究则是创业研究的纵深发展。创业研究者们越来越多地将研究重心转向重新思考公司竞争优势的来源，他们认为成熟的大公司所面临的主要挑战是如何模拟创业型企业的积极属性，如灵活性、适应性，也就是培育大公司的创业精神。Antoeic＆Hisrich(2003)在对公司创业及相关战略管理文献分析基础上，总结了公司内创业与相关管理概念的异同，如表1所示。

(二)战略管理与公司创业研究比较

从研究的理论基础上看，创业领域很大程度上接受了战略管理的观点，一个可能的解释是创业研究缺乏逻辑严密的理论结构，这就为其他领域质疑它的合理性、可接受性和贡献留下了把柄。战略管理方面的文献含蓄地暗示，创业是战略管理的一个分支；创业作为一个学术领域的发展史似乎也证明了这一看法——美国管理学会(AOM)的创业分支实质上就是经营政策和战略分支的一个副产品。

从研究的对象上看，两个领域的主要研究对象都是既有组织。

从研究方法上看，两个领域内的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。对经营风险期刊(JBV)和战略管

理期刊(sMJ)的一项分析结果表明，实证性文章其主要因变量都是绩效，分别占文章总数的46％和83％。

(三)战略管理与公司创业耦合研究的提出

外部环境日益复杂和动态化。在新的竞争情况下，公司为了生存必须保持一定的适应性和实时反应力。管理者为了使企业重新建立竞争优势而放弃了传统的经营模式，他们正在寻找一种能够在剧烈变化的环境中生存的经营模式。战略管理模式的变化强调了组织的动态性，“结构的边缘”要求组织结构的最简化，即要求组织结构能对变革、实验、领导方式的变革进行迅速反应。“时间的边缘”是一种暂时性的状态，此时组织建立起某种节奏，内部变革成为标准的运作程序。

财富创造是两者的共同目标。创业旨在识别和开发先前尚未开发的机会，公司创业活动需创造新资源或对已有资源重新组合，以开发新产品、进入新市场、服务新客户，公司创业研究认为企业成长是把握机会的过程。战略管理则要求有一套组织决策、行动设计，并加以执行，更关注如何从已创造的资源、产品中获得竞争优势、超额利润，战略管理研究认为企业成长是发挥竞争优势的过程。战略管理为公司创业活动提供了平台，因战略管理直接和间接地决定了影响公司创业活动的内部环境因素。反之，战略管理要求在多种竞争选择中做出决策，公司创业活动所开发的机会提供了选择集。

战略管理与公司创业研究在对象、内容、方法上存在交叉，创业研究为成熟的战略管理研究提供了突破口，同时公司创业研究能够在战略管理研究范式中寻找到理论依托，有助于创业理论的深入。

基于上述考虑，一些学者主张战略管理与公司创业的耦合研究。Ireland、Hitt和Simmon(2003)提出了战略型创业(strategic entrepreneurship)，而Combs和Ketehen(2003)则主张创业战略(entrepre－neuNM strategy)。

二、战略管理与公司创业研究耦合点

战略和创业可以在企业成长等手段上融合。对相关文献的研读和梳理后，笔者尝试性地将战略管理与公司创业研究的主要耦合点及代表学者，在表3中列出。

将表3中相互关联的焦点合并，可以从四个方面对战略管理与公司创业研究的耦合点进行分析。

(一)持续创新

创新源于企业有效发展，以及关乎市场机会的新技术和知识。研发(research and development)是企业创造(发明)与创新的最主要来源。小的创业型企业比大公司更重视研发。在成功企业，创新成为战略的关键部分，并成为了嵌入式的能力。创新是企业战略的核心内容，由于竞争环境的非线性特征，管理者也需要具备非线性的思维方式。创业思维要求创建新的事业，以及对已有事业的重塑整合，因此开发新产品并将其市场化，是一项非常重要的基于财富创造的创业战略。同时，企业还可以利用强大的创新能力去实施创业战略以创造财富。

(二)战略式地管理资源

资源学派两条基本的研究假设：其一是资源异

质性，企业控制着不同的资源；其二是异质资源的非流动性。资源基础学派将企业获得的收益大多归功于它们所持有的资源，但资源本身并不能决定企业绩效的差异。事实上，只有当企业战略式地管理资源时，这些异质性的资源才能创建持续性的竞争优势。Teng(2007)从战略联盟的角度研究公司创业活动，也指出了同样的观点。从战略视角看，资源基础学派认为竞争优势是企业开发和获取资源以执行产品市场战略的功能。

这里资源是广义上的组织资源概念，其中信息、社会资本和创业经历是创业学者经常研究的资源类型。笔者认为资源还包括企业文化。实证研究结果表明，在知识经济时代，公司需要内部创业进行不断的创新，保持竞争优势。在推行内部创业过程中需要公司多种资源的支持，包括作为企业特有资源的企业文化。如索尼的“先驱精神”、诺基亚的“科技以人为本”、松下的“造人先于造物”、迪斯尼的“想象力与魔力文化”等，这些卓越的公司都从企业自身角度提炼和宣扬个性化的文化。个性化的文化成为了它们独特的资源，并通过鼓励内部企业家精神带给公司持续的成长动力。

(三)企业成长与发展

虽然成长是创业研究和战略管理研究共同面对的问题，但是具体的研究内容却各有侧重。这里的不同，一是由不同的成长模式导致的，二是因为提炼通用的成长路径的难度不同所造成。收购和兼并是大型成熟企业追求成长的基本战略选择。伴随世界范围的兼并收购浪潮，与此相关的对兼并收购对象的评价及选择、兼并收购过程管理、未来企业的组织融合、文化融合等问题是战略管理研究中的主流问题。财富创造是创业型成长导向活动的成果，创新、冒险、进取行为共构了创业基础。有雄心的创业者将带来快速成长型企业。创业与战略活动有效结合，将会使这些快速成长型企业利用独特的战略模式，实现财富创造和自身成长发展。

(四)战略型创业与创业战略

通常认为，创业型的小企业更善于寻找创业机会，但不知如何从这些机会中挖掘价值；相反，大型企业在构建组织竞争力上有优势，但却不善于发掘创业机会。Ireland，Hitt＆Simmon(2003)指出，战略型创业(strategic entrepreneurship)同时包涵寻求创业机会和竞争优势的行动，战略型创业旨在创造卓越的组织绩效，并指出战略型创业的四个维度，即：创业思维、资源、创业文化和领导。从某种意义上说，战略型创业就是把公司创业本身当作企业的战略。这种认识会引发更复杂的理论与实践问题。理论层面，研究者需要不断地重新评估利于公司创业的环境因素和维度；实践层面，组织需要整合资源以创建有效的创业战略。

创业战略(entrepreneurial strategy)的研究更偏重于将创业整合到战略管理的研究框架中，偏向于讨论战略管理的核心问题(如竞争优势)，探讨企业要制定什么战略以获取竞争优势和公司绩效。Dmcker(1985)以案例分析的方式，介绍了两种创业型战略，即“孤注一掷”战略和“创造性模仿”战略，并指出这两种战略的适用性。Sonfield＆Lussier(1997)提出了创业型战略类型矩阵(图1)，细化了这两种战略类型。

创业战略的研究还涉及企业的外部环境要素(如政府政策、资本市场等)对企业制定创业战略的影响。Jonathan＆Pearee(2004)对转型经济环境中，变化的不确定性程度对创业战略的影响进行了实证研究，结果表明适应性战略在模糊和无明晰可选路径时最有效，并可带来最大收益。

三、战略管理与公司创业耦合的概念性分析框架

Ireland，Hitt＆Simmon(2003)提出了战略型创业的概念模型，从实质上看这是一个过程模型，发展了Covin＆Slevin(1991)提出的“公司创业活动－组织绩效－第三方变量”的概念模型。模型落脚点仍然是财富创造，但这是通过与战略相关的竞争优势达成的，而竞争优势又是通过公司创业，战略性地管理资源形成的，更进一步公司内部的组织因素也会影响公司创业活动。经过这样的分析过程，公司创业和战略管理自然地结合在一起了。通过上文分析，模型应该是开放系统，因公司创业受到组织外部环境的影响，同时前面提到的实证研究也表明财富创造反过来会刺激公司创业。基于此，笔者尝试构建了战略管理与公司创业耦合概念模型。

创业思维(entrepreneurial mindset)、创业资源、组织因素是三位一体的，不可割裂地看待。组织通过领导者的创业思维和整个组织的创业思维，战略性地管理创业资源，以内部适宜的组织因素为保障，发现和利用环境中的机会。这里的组织因素包括：创业领导，组织学习、高管团队和治理、组织结构。

(1)创业领导，是一种能影响他人战略式地管理资源的能力，强调机会探索和优势创建，旨在培养组织创业能力、质疑主导逻辑、重新思考一些看似简单的问题、机会导向。

(2)组织学习，是创新和创建新企业或商业流程的前提，与组织持续创新、开发竞争优势能力相关。它所引发的知识更新将降低企业能力过时的可能性。企业花多大的精力和以何种方式进行组织学习，就是一种战略选择。个人的学习能力是有差别的，学习的不对称性会影响他们对创业机会的识别。组织学习的不对称性也会对其识别和开发机会的能力产生影响。

(3)高管团队，肩负最终选择公司战略并保证他们合理实施以创造财富，是创业和战略活动的核心。他们负责那些应对外界环境威胁，有效运用组织特有资源开发市场机会的战略活动。通常内企业家对公司不拥有所有权和控制权，可能因而使他们错失市场良机，因为他们很难对市场情况快速做出反应，层级的汇报机制抑制了这种可能性的发生。然而，大公司又不可能让管理者拥有全部的所有权，否则会引发所谓内部人控制问题。内企业家(intrapre－neur)在公司中扮演的仍是雇佣劳动者和下属的角色。这就引发了委托一代理问题、道德风险问题。

(4)组织结构。一般认为，组织结构和体制的建立是为了控制风险并使其最小化，政策和计划的制定是为了避免将来发生错误。然而，公司创业往往表现出对传统的组织官僚体制的叛逆。它要求打破原有那套僵化、森严的等级关系，使组织层级之间的关系相对非正式、灵活；将原有的控制模式变为指导型监督，构建以任务为中心的服务网络，以问题解决为中心，培育公开的交流，将有助于减少组织内部的冲突并且将组织的努力集中于问题和挑战。

创业机会为持续创新奠定了基础，使创业者获得了“创业租”，同时也会改变组织的生存状态使组织获得竞争优势，持续创新又保证了这种竞争优势的动态性。而组织构建竞争优势的最终目的是为了提高组织绩效、实现财富创造。反过来，组织绩效的提高，促进了创业思维的形成和相关组织因素的

培养。同时，由于组织所处的是开放系统，组织绩效的提高也将提高组织在外部环境中的地位，这将更有益于其对机会的感知和发现，甚至会使外部环境向有益组织成长和发展的方向变化。

四、研究展望

(一)研究范式日趋成熟

结合战略管理和公司创业的研究范式，战略管理和公司创业耦合的研究，通常采用的是“创新一竞争优势一组织绩效”的研究范式，注重将新创企业的机会发现优势与大企业资源获取优势结合。它不同于简单的个体进行新价值创造的创业范式，研究更强调机会本身是无法带来组织绩效的，如同资源本身也是无法带来组织绩效的，只有通过战略性地管理资源，挖掘机会的价值，进而创新以提升组织竞争力，从而带来组织绩效的提高。基于竞争优势的耦合研究范式极大地推动了创业研究的发展，其中一个原因就是，基于该范式开展的创业研究，有助于形成创业研究的一般框架，打开公司创业与组织绩效相关性的“黑箱”。

(二)跨学科的交叉研究

战略管理与公司创业耦合研究涉及到演化经济学、生态经济学、系统动力学等相关学科理论。当然随着管理研究方法论与理论研究的日趋严谨，两者耦合研究势必会带动其他相关领域学科(如社会心理学、伦理学，管理学领域中的人力资源管理、战略管理等)研究的深入和发展，两者耦合研究的理论成果也可以作为核心竞争力理论、速度经济理论、超优势竞争理论研究与实践突破的一种尝试。

(三)理论与实证研究的统一

目前的研究多属于定性研究，实证研究多集中在基于问卷调查的SPSS统计分析和结构方程模型的方法，未来可以将更精确完善的实证研究方法(如采用赫克曼修正研究如何捕捉创业机会)和实验设计相结合。目前的案例研究对象多选择成功企业，在未来的研究中可以将研究触角扩展到失败企业，对失败的研究可能更容易厘清理论上的黑箱，在实践上更具操作性。

浅谈证券公司战略成本管理 篇4

一、战略成本管理理念及相关特征

战略成本管理理念主要是基于传统公司的固有模式, 提出的一种全新的公司发展思想。战略成本管理的实施应当重视自身信息了解, 行业竞争者分析以及对自身所处环境的审视。自身信息了解主要是分析公司自身的优劣势, 对内做到知己;行业竞争者分析主要是分析了解行业对手的最新动态, 对外做到知彼;而对环境的分析可以促使公司确定自身所处的外部环境。战略成本管理通过科学的管理方法, 降低公司的成本费用, 将公司的未来发展放到战略高度, 突出公司的战略目标, 将公司的各种费用成本融入到潜在的价值中, 形成一种高层次的成本管理思想。战略成本管理的主要特征。

(一) 持久性

战略管理成本思想主要着眼于未来的发展, 以建立长久的行业竞争优势为根本目标。短期的投资回报也许达不到立竿见影的效果, 但从长远的规划来说, 战略管理成本将能促使公司保持长久的生命力。传统的公司只是注重短期的社会效益, 投资回报, 对于成本的管理也是与短期内创造的利润直接挂钩的。这种持久性突破了传统成本管理注重短期利润、忽视公司长远发展的瓶颈, 这是战略管理成本与传统管理成本的本质区别。

(二) 广泛性

战略管理成本将视角扩大到公司整体, 研究的范围更加广泛, 从而提供更广泛、更有效的信息, 充分覆盖公司的内部环境和外部结构, 两方面因素相结合。重视对行业价值链的分析, 注重对竞争对手的研究分析, 同时重视自身价值链的研究, 最大限度地在全局上了解价值链的控制情况。

(三) 不确定性

由于市场是动态变化的, 对于证券公司, 各种因素的影响也是无法预估的。但是根据相关局势的判断, 公司可以及时做出有效的应对措施进行调整, 即是公司体制的相关变革。

(四) 针对性

战略管理成本对于未来公司的发展有着更为清晰的认识, 它把未来的成本信息及时反馈给公司, 以便公司做出全方位的竞争战略, 摆脱了传统公司依靠过去的经验作为参考依据的模式。

(五) 会计信息非财务性

战略成本管理采用更多的非财务信息, 大量提供诸如市场占有份额、客户满意度、需求量等非财务信息。这样既能适应公司战略管理和决策的需要, 也改变了传统管理会计比较单一的计量手段模式。许多非财务指标尽管不能直接反映公司的经营业绩, 但对公司的长远发展起着至关重要的作用。

二、战略成本管理应用于证券公司管理的必要性和可行性

(一) 必要性

传统的成本管理不适应证券公司管理需要, 证券公司属于金融行业, 行业本身充满了动荡与风险, 尤其我国目前金融行业不断创新发展, 经济制度并不完善, 而传统的财务会计成本管理不适应行业竞争和外部环境变化, 快速的行业发展对证券公司管理水平提出了更高的要求。战略成本管理是从外部环境分析入手, 加强了竞争对手和自身特点的研究分析, 对公司应对新形势下组织架构设置、提升运营效率、健全风险管理体系、优化绩效考核、降低管理成本等开拓了新的思路, 是证券公司改进管理的必要选择。

(二) 可行性

各项管理条件的成熟为证券公司实施战略成本管理提供了必要的保证。 (1) 战略成本管理应用的体制和机制条件成熟。我国经济体制改革的核心是建立现代企业制度, 当前公司法人治理等企业内部环境的发展也日趋完善, 战略成本管理的运用适用于信息透明开放、市场竞争公平的经济体制中, 目前战略成本管理应用的体制和机制条件成熟。 (2) 战略成本管理应用的信息技术条件成熟。完善的战略成本管理应用要用到很多大数据的分析和支持, 特别是对行业数据分析、竞争对手的分析, 自身客户情况分析、经营管理财务数据分析、预算编制、作业成本计算分析、绩效考核体系运用等, 信息技术条件的成熟更好地为数据来源的准确性、及时性提供了便捷。 (3) 战略成本管理应用的人力资源条件成熟。随着证券市场竞争的日趋激烈, 聘用高级管理人才帮助证券公司提高管理水平已逐渐达成共识。通过这几年证券公司内部培养、外部招聘, 高级管理人才后备力量加强。

三、证券公司采取战略成本管理的措施和手段

(一) 明确公司发展战略, 降低战略成本

证券公司可结合自身情况, 明确一个战略诉求, 可以尝试采用低成本战略或差异化战略来达到降低成本的目的。如果证券公司背靠大型的集体, 则可以通过进一步扩大经营规模, 发展多种业务种类, 从规模效益上降低公司的成本水平。如果证券公司的资本规模比较小, 则可以选择一个自身擅长的领域, 将业务做深做精, 形成独特的竞争优势。

(二) 优化公司组织结构, 提升运营效率

证券公司的组织结构是否与其战略规划、业务发展相匹配, 直接决定了战略规划的实施力度和效果, 一个卓有成效的组织结构应当具有适当弹性, 既能服务当前的业务需要, 又能根据公司战略规划和业务发展变化不断创新变革, 才能有效提升组织整体的运营效率。

(三) 理顺业务流程, 降低协调成本

证券公司以提供金融服务, 客户资产价值保值增值为目标。应理顺业务流程, 建立以客户需求为导向的服务模式, 应当把客户需求作为一切业务流程的出发点和落脚点, 寻找为客户提供服务的业务流程中的关键点和关键环节, 不断优化各项业务的流程体系, 降低流程不畅导致的隐性和显性协调成本, 致力于为客户提供整体性、一体化地全方位服务。

(四) 严把合规风险关, 减少风险损失

要完善证券公司的风险管理体系和内部控制体系的建设, 运用科学的测评体系对证券公司可能面临的各项风险进行动态评估, 诸如通过制定风险信息的分级预警和跟踪机制, 实现在风险可承受和可测量的前提下开展各项业务。提高证券公司的风险管理技术, 强化风险防范的机制, 提高抗击风险的能力。证券公司的合规和风险管理部门也应定期或不定期对各项业务运作的合法合规性和操作风险等进行客观、科学的评价, 以便降低风险水平, 减少风险隐患和损失。

(五) 提升公司文化理念, 树立成本节约意识

优秀的公司文化可以起到吸引人、感召人、凝聚人的巨大效果, 实现公司与员工的共同发展、共同成长。在全体员工中树立良好的成本节约意识, 充分认识到公司成本降低的潜力是可深挖的, 将意识形成习惯, 进而形成一种公司文化, 这种文化会潜移默化地影响和熏陶每个员工, 让大家在日常工作中自主地节约成本。

四、研究战略成本管理的现实意义

随着证券营业网点数量的不断增加, 银行、保险通过理财产品等方式向证券行业渗透, 导致行业竞争日趋激烈。证券公司要想在庞大的市场中占有一席之地, 它就必须创造更多的利润, 降低更多的成本, 这是最简单的经营理念。在未来证券公司的长远规划中, 战略成本管理理念将在提升证券公司竞争力、改善经营管理水平、降低业务风险等方面继续发挥更大的作用, 促使在战略高度上形成有效的机制, 全面地提升自身的综合实力。通过对战略成本管理的研究, 可以为更多的证券公司提供科学的管理理念, 促使它们创造更多的价值, 为社会的进步做出杰出的贡献。

五、结束语

在当今社会竞争激烈的现状下, 证券公司的发展遇到了不小的挑战。它们迫切希望通过一些技术上的优势和管理上的进步, 获得更大的成功。但在实践证明中发现, 只有先进管理理念的引入, 才能摆脱各种决策上的失误所带来的不良局面。因此, 本文对于目前大多数公司比较认可的战略成本管理的理念进行了认真的研究, 通过对这种先进理念的研究背景和现状, 基本概念以及它为公司带来的各种优势, 进行了详细的探讨分析, 得出了战略成本管理对于证券公司长期的发展是有重大指导意义的。它能将证券公司的成本费用提升到一种战略高度, 这对证券公司的长远发展, 是一种深远的思想变革, 将会带来更多良好的社会效应。

摘要：在现代企业的发展过程中, 对于人才、事物以及其他方面的费用成本已不再是企业唯一看重的。强烈的社会竞争中, 公司能够充分地发挥自身的优势, 最大限度地将自己的价值体现出来, 这才是现代企业追求的战略成本。在战略高度上, 寻求降低成本的有效方法, 真正将成本管理的最终目的落到实处, 这是当今社会企业战略方向发展的必然趋势。本文将结合实际状况, 认真分析研究证券公司战略成本管理的各个方面。

关键词：证券公司,战略成本

参考文献

[1]谢辉.试析新形势下的证券公司战略成本管理[J].现代经济信息, 2012 (2) .

[2]王胜利.企业跨国经营中的战略成本管理[J].山东社会科学, 2013 (3) .

公司战略与风险管理期末 篇5

——B1326 41 钟易

近日，由于新西兰、欧盟和美国纷纷加大对中国的出口力度，市场供应量加大，加剧了牛奶市场竞争，全球鲜奶和制品价格不升反降。通过对我国牛奶行业竞争分析了解到，近年来，由于中国需求暴增，国际奶价一直处于上涨的轨道，至今年2月份达到顶峰。但自那时起，中国市场上的奶粉出现囤积现象，对进口需求减少，同时由于美国、欧洲和新西兰的鲜奶生产显著好于预期，奶制品平均价格已经减少了20%。

一、我国牛奶行业竞争分析

1、进口牛奶冲击

事实上，进口牛奶不仅通过电商开始渗透中国市场，还通过入股、并购中国乳业介入中国市场的争夺。

“牛奶行业竞争加剧，对于新希望乳业来说也是一个机会，未来将重点放在差异化竞争上。”席刚表示，“新希望乳业要做的是加大冷链建设提高主力产品巴氏鲜奶的竞争门槛的同时，进行诸如云牧场牛奶这样的产品创新和渠道创新。”

2、商家竞争使超市牛奶打折成风

经常逛商场的市民可能会发现，最近超市里各种牛奶打折都有点厉害，而以往很难放下身段降价的一些高端牛奶也以促销方式变相降价了。

业内近期有消息称，近期奶源价格有所下滑，全脂奶粉价格更是一路走低。据中国报告大厅发布的中国牛奶行业竞争格局分析及发展趋势研究报告获悉，从2013年年底开始，原料奶收购价格呈持续下降趋势，至今年9月，原料奶收购价已从最高点跌落到前年平均值，降幅达到20%。

二、奶产品主业发展影响因素

中国乳业市场正迎来2008年以来最大的一次洗牌。在兼并重组政策的助推下，我国的乳业市场正迎来新的变革，盘点上半年乳业市场发生的那些事，可以清晰地洞察到我国乳业市场未来的走向：乳业越来越受到资本的青睐，奶源牧场更是热中之热，针对乳业的产业投资大潮正在扑面而来

1、进口液态奶

有数据显示，2008年我国进口液态奶仅有0.83万吨，金额约为1500万美元，而到2013年我国进口液态奶进口数量达到19.48万吨，金额达到2.74亿美元。

业内人士称，这也正是国内乳企纷纷出海，寻找海外奶源并布局进口液态奶的原因。目前，除伊利外，蒙牛、光明也都正在筹备推出进口液态奶。

2、奶源成资本投资热土

随着乳业新政的陆续落地，我国婴幼儿奶粉企业间的并购重组大潮已经展开。根据国务院办公厅转发工业和信息化部、发展改革委、财政部、食品药品监管总局联合制定的《推动婴幼儿配方乳粉行业企业兼并重组工作方案》显示，到2015年底，争取形成10家左右年销售收入超过20亿元的大型婴幼儿配方乳粉企业集团，前10家国产品牌企业的行业集中度达到65%；到2018年底，争取形成3年-5家年销售收入超过50亿元的大型婴幼儿配方乳粉企业集团，前10家国产品牌企业的行业集中度超过80%。

在资深乳业专家雷永军看来，拥有奶源的企业将迎来利好。“未来拥有奶源的企业中将出现大的投资，如同在2000年至2005年期间，大家对于液体奶的投资那样，投资势头将不断增强，包括大企业对小企业的投资、外资对国内企业的投资以及国内资本向国外的投资等”。事实上，在奶粉企业获得认证工作后，消费者对国产奶粉的信心达到空前的高度。

3、国内常温奶市场竞争激烈

国内婴幼儿配方乳粉行业在兼并重组、换证等事件影响下风云变化的同时，伴随着进口常温奶的大举进入中国市场，国内常温奶市场竞争变得更加激烈。

据中国报告大厅发布的牛奶市场分析报告相关数据显示，由于近几年进口常温奶在中国高速发展，去年大量品牌包括乌拉圭、智利等地都有常温奶进入中国。而从数据来看，2008年不到2000吨的进口规模，到2013年进口19.5万吨，常温奶进口增幅的确十分惊人。

对此，市场也不禁担心，进口常温奶有可能把本土常温奶打得一败涂地。不过，在乳业专家们看来，虽然进口奶给国产奶带来冲击，但是，这种冲击对于国产乳业来讲是件好事。只有在激烈竞争的环境下，才能鞭策国产乳业不断创新，完善发展

4、牛奶市场**不断

近年来，牛奶市场受到一轮又一轮的**冲击，各种毒牛奶、毒奶粉事件频频曝光，致使奶品行业低迷，消费者对国内奶企的信任岌岌可危。纵观整个牛奶市场，人们对牛奶的需求量日益增加，而真正生产合格的牛奶企业却不多，在这种机遇与挑战并存的情况下，奶企应当如何做到抓时机，重质量，严把关，树形象，赢信任，抢市场呢？

牛奶行业应该从奶源到牛奶出厂，环环相扣，严格把控，以生产优质牛奶为己任，突显出企业对牛奶品质的不断追求。

5、中国鲜奶市场看好

记者了解到，以巴氏鲜奶为代表的奶产品在中国市场越来越受欢迎，但原奶品质等因素成为发展瓶颈。

巴氏鲜奶采用巴氏低温杀菌工艺，保证牛奶安全饮用的同时，最大限度地保留牛奶的活性物质和天然营养。数据显示，2014年第一季度，中国巴氏奶销售额增长率达到24.3％。以福建省为例，每天巴氏鲜奶的销售量约为150吨，近几年均实现了20％以上的增长。

在广东、上海、江苏等省市，巴氏鲜奶供应已经占据市场主要地位，三元、光明、辉山等巴氏鲜奶受到消费者关注，其发展前景可观，但巴氏奶发展仍面临着原奶供应、原奶品质和冷链物流等方面的限制。

企业分析：蒙牛、光明

蒙牛集团的战略实施

1、集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色。

2、国际化战略

早在几年前，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的：“国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。” 蒙牛集团战略选择 一：外部环境分析 1：政治法律因素。

根据 2000 年达成的中美农产品贸易协定，我国加入世贸组织后，今年有 6 种乳制品实行大幅度的关税减让，这对我国乳业发展是一个极大的挑战。加入世贸组织后，我国面 临的问题之一就是乳制品进口关税减让。我国乳业面临新的挑战，降低乳制品进口关税后，可能造成乳制品进口量增加，从而冲击市场。

2：社会因素。

目前国内乳产品人均占有量在 10 公斤左右，而世界发达国家人均占有量在百公斤左右。我国人均乳类消费量为 13 公斤，只相当于世界人均消费量的 7%。这说明 我国现在的乳产品生产、消费还不能满足人民生活水平不断提高的需要，同时也说明我国乳 业市场发展空间巨大。

一、伊利战略选择 伊利内部优势

1、奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地——内蒙古，天然地拥有优质而丰富的奶源。

2、管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念，要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念。

3、品牌优势。伊利集团的品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。

4、技术优势。与竞争对手相比，伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。

5、设备优势。伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国GEA公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。

6、“政府”营销。伊利深吟“政府”营销之道，在方面长期投入巨大，无论是对地方政府还是中央政府，伊利都做得比较出色。

伊利内部劣势

1、在全球市场，伊利还只是个中小型的“轮船”。伊利的产品线已经很长，每天为消费者提供几百种产品，但是和国外的先进公司相比，具有很高附加值高端产品所占的比重还太小。潘刚坦言：”竞争力必须加强。"

2、超额获利能力有待提高。伊利营业利润率小于行业平均值，净利润增长率低于营业收入的增长率。就现阶段而言，乳品行业市场竞争的激烈程度已经进入白热化的阶段，伊利净利润率低于营业收入率，获得超额利润的能力有待提高。

伊利外部机会

1、乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期，行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时，行业规范化程度和集中度也有明显提高。2、2008年北京奥运会。伊利是中国有史以来惟一一家为北京２００８年奥运会提供乳制品的企业。最大限度的扩大市场效应，把奥运效应发挥到极致。因此．奥运是伊利走向全球的一个起点。

二、伊利战略实施

力求实现差异化,做到成本领先。继续走低碳绿色路线，打好绿色产业链这张王牌；把好质量安全关，做好伊利放心奶；把好质量安全关，做好伊利放心奶；提高公司的经营管理水平,推进精细化管理,降低费用,使费用支出的有效；大力引进和培养人才,提高企业整体的人力资源水平。

占据最大的市场份额，销售业绩稳步增长。把握大事件，缔造战略合作关系；地域扩张，大范围抢占农村市场；地域扩张，大范围抢占农村市场。

打造优质品牌资产，提升品牌美誉度，增加消费者对伊利品牌的认同感、偏好度和忠诚度，从而提升产品竞争力。力求多形式多角度进行品牌宣传。

伊利外部威胁

1、竞争对手的威胁。在国内，除了发展迅速的蒙牛以外，光明和三元等乳业也稳步发展，共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场，推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。

2、市场风险。国内乳品行业的多元化竞争．进一步加剧了市场竞争的激烈程度，这导致乳品企业的营业费用不断上涨，原料成本上升，乳制品主流产品利润率降低，行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

证券公司战略风险管理 篇6

关键词 教学方法 公司战略 风险管理

中图分类号：G424 文献标识码：A

中注协为适应我国经济发展以及企业对于财经类人才的更高要求，于2009年增设“公司战略与风险管理”为注册会计师考试的一门考试科目。顺应需要，越来越多的高校将此课程作为财经类专业尤其是财务、会计类专业本科教学的专业基础课。该课程突破了以往管理理论中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。其涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、运营管理、市场营销、人力资源管理等诸多学科。由于增设不久，加之该学科极强的综合性，我国高校对该科目课程设置及教学方式上说法不一。鉴于此，笔者结合近几年教学实践经验提出几点建议，以期商酌。

1 明确教学目的

高校教学既不同于企业员工培训，也不同于培训机构的注会考试辅导班。高校教学的目的是为社会培养出贴合我国国情的高技能、宽视野的复合型人才。因此，高校开设“公司战略与风险管理”的课程，既要有助于考生日后通过国家注册会计师考试，又要使学生理论联系实际，达到学以致用。目前我国高校开设此课程的一般为财务、会计类专业的本科生。这类学生往往具备一定的经济学、管理学、金融学和会计学基础，但由于注册会计师考试难度高、范围广的特点，想要顺利通过注会考试并非易事。因此，笔者认为高校教师讲授“公司战略与风险管理”时，应以注册会计师考试为指引，配合多种案例讲解和社会实践活动，使学生加深对课程知识的理解。

例如，上课期间所做的练习题题型尽量与注会考试题型一致，即单选、多选、简答和论述。一方面可以使学生在做题的过程中巩固所学知识，另一方面可使学生从一开始便熟悉和习惯注会考试题型，为将来参加国家考试铺垫。但如果一味在上课时强调注会考试难免会影响学生听课情绪，时间长了，学生的学习兴趣定会降低。因此，教学中案例的运用便尤为重要。笔者认为，案例选择上最好以贴近学生实际生活的环境及国内外的当下热门新闻为主。例如，在讲“成功关键因素分析（KSF）”时，笔者就选择了三亚的房地产业及酒店业作为讲解案例。学生对于自己所生活的城市三亚非常熟悉，这一案例既活跃了课堂气氛，又增加了大家的听课兴趣。再如，讲“产品的价格策略”时，笔者选取了时下年轻人最热衷的苹果公司作为案例。当学生听到自己在使用的iPhone被作为案例讲解时，课堂参与度一下就高了。当讲到“企业并购”时，恰逢2014年5月22日新闻报道“光明乳业拟收购以色列最大食品公司Tnuva56%股权”。笔者便选取这一最新的案例进行课堂讲解，由此案例引申出对光明乳业的集团战略的研究，然后介绍光明乳业近几年较有影响力的海外并购案，重点介绍“2013年光明乳业收购新西兰乳企后新莱特在新西兰上市”，最后与学生共同探讨企业并购的动机有哪些，并购为企业带来的影响有什么，以及并购后的企业在整合中应当注意什么等等。由于选取的是当天的新闻作为案例讲解，并且学生对光明乳业非常熟悉，使得学生的听课用心率大幅提高。学生完全不会感觉商业案例离自己非常遥远，反而会带动学生关注财经新闻的兴趣。

2 完善教学方法

目前许多高校教师上课时依然沿用传统的“讲授+提问”的方式，加之“公司战略与风险管理”课程知识点多、碎、杂，很容易使学生产生挫败感甚至失去学习动力。笔者认为，一方面应增加学生课堂参与互动的时间，另一方面在有条件的情况下，带领学生参观工厂企业一至两次。

可将学生分成小组，一般以一组5人左右为宜。每一章学习结束后，教师应鼓励学生以小组的形式搜集一些商业资料和案例，运用刚刚学过的知识点进行分析。学生在课堂上进行小组报告陈述之后，由教师点评。由于学生的学识尚浅，可能会有个别地方分析不到位。此时教师应尽量以鼓励为主，避免训斥、责备。相信这样会逐渐增加学生学习的信心和动力，提高学生课堂参与积极性。

有条件的学校还可以由教师带队，组织一至两次的企业参观。笔者就选取了和本校有定向实习合作的企业进行参观。由于“公司战略与风险管理”的所有知识点都和企业日常运作息息相关，只有让学生零距离接触真实的企业，才能更好地掌握知识，将理论联系实际。进行企业参观时，教师可以带领学生学习该企业的组织结构、工作章程等，也可以动员学生与企业员工进行交流，了解企业的总体战略、产品的定价策略、市场定位等等。

3 调整课程设置时间

由于“公司战略与风险管理”被增设为注册会计师考试科目不久，我国高校大多在2010年左右才将该课程列为会计类专业的专业必修课，因此在课程设置时间上比较乱。有的安排在大二学习，还有的安排在大三、大四进行。笔者认为，鉴于该课程涉及经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、市场营销、等诸多学科，最好将该课安排在大三的第二个学期。因为经过了大学三年的专业课学习，学生们已经具备了坚实的专业基础，加之许多高校都安排学生在大三后的暑假实习，学生们可以顺利地将该门课程中学到的知识在接下来的实习中得到发挥。

4 提高教师素质

“公司战略与风险管理”涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、会计、金融学、财务管理、运营管理、市场营销、人力资源管理等诸多学科。结合注册会计师考试的难度设置及该课程极强的综合性，笔者认为最好选择具有商科背景并且通过了或者正在准备注册会计师考试的教师最为合适。一方面，由于该课程主要还是从全方面的角度分析企业战略运营的情况，与商学类课程密不可分，另一方面，设置该课程的一个重要目的即是帮助学生在日后顺利通过注册会计师考试，只有任课老师对注会考试的大纲和题型进行深入研究，才更能使学生消化考试知识点，了解考试重难点分布。

总而言之，“公司战略与风险管理”是高校为适应我国经济发展和企业对于高级会计从业人员的新要求，助推行业发展而开设的。对于该课程教学模式的日臻成熟，需要我们共同探讨和努力。

参考文献

[1] 葛晶.案例教学法在《公司战略与风险管理》课程中的应用探析.太原城市职业技术学院学报，2013（7）.

证券公司战略风险管理 篇7

(一) 战略管理会计的含义

关于战略管理会计有许多文献从不同的侧重点进行了阐释, 因此, 人们对战略管理会计有多方面的理解。但是, 大家普遍接受的有两种说法。第一, 在1958年, 由美国的管理会计委员会定义为:为了使管理当局能够顺利地制定出合适的经济目标并为实现这些目标能够作出相应的决策, 要求对某个主体的过去和未来的相关数据采取适当的技术手段和概念进行处理。第二, 在1988年, 由国际会计师联合会常设分会“财务和管理会计委员会”定义为:在一个企业公司的组织内部, 对信息进行确认、计量、分析和报告等步骤处理的一个过程, 而且, 这些信息主要是管理当局用于计划、评定和控制的。总之, 战略管理会计的主要目的是通过根据财务的信息, 制定出长远的战略计划, 以便于让公司能够在以后很长一段时间内的竞争中都占上风。

(二) 战略管理会计的作用要素

1. 运用战略的眼光而非纯运营的眼光来看待企业的内部信息。其一, 如果成本动因具有战略性, 那么这将给成本发生变化带来很大的影响, 并且能长久的更新成本的变化。其二, 分清企业内部价值链的分类, 在明确了各个价值链的分工以后, 衔接好彼此的关系。

2. 企业公司要想在当今的市场经济中站稳脚跟, 并且以后发展中越来越好, 这就必须对各个对手企业进行了解, 知己知彼才能百战百胜, 也只有这样才能准确地判断出对手的战略, 并对其进行分析提出相应的对策。

二、战略管理会计对我国证券行业的影响

(一) 我国证券公司的现状

随着我国资本市场的逐渐成熟与发展, 近年来, 证券行业的创新步伐不断加快, 所承载的业务范围也在扩大, 市场进入者也在不断增加, 这就使得证券行业面临的压力越来越大, 单独依靠通道业务获取高额利润的商业模式已经无法继续, 许多证券企业的管理已经跟不上行业发展的速度, 所以很多证券业务正在不断向精细化发展。整个证券行业现状是处于一个关键的转型时期, 机遇与挑战并存着, 各个证券公司应该要提前做好准备迎接挑战的到来, 只有这样才不会被市场淘汰。

(二) 目前我国证券公司管理存在的问题

首先, 在证券公司的操作流程中, 由于许多事前的规定动作需要顾客的配合, 这就加重了顾客的工作量, 限制了证券公司业务开展的灵活性。其次, 某些证券公司没有加强内部控制的管理, 松散的管理制度导致管理工作人员的思想观念发生歧义, 因而会采取一些不合法、不正当的手段来进行竞争。其三, 没有对员工制定相应的业绩考核考评制度, 所以, 员工缺乏工作的激情, 使得其工作效率没有提高, 公司上级领导由于没有及时了解企业的下层的经营状况, 有时候可能会作出错误, 不准确的决定。

(三) 针对我国证券公司目前的状态和存在的问题, 战略管理会计的重要性

我国当前的证券公司需要对管理制度和方法进行全面的更新和改变, 客观分析企业内部环境的情况, 再针对企业本身存在的缺陷制定相应的战略策略。对证券公司的管理采取战略管理会计的办法来管理并制定出一个完整的战略规划, 这不仅仅能够使公司收益持续增长, 同时也能够使企业公司内部得到有力的控制管理, 因此, 战略管理会计对我国证券公司的影响是显而易见。

三、本文对我国证券公司应用战略管理会计的相关的建议

由于在现代企业竞争战略过程中战略管理会计越来越重要, 所以, 应该采取有效且有针对性的措施, 以确保我国证券公司的健康稳健的发展。要在我国证券行业中推行战略管理会计, 应该着重从以下几个方面入手:

(一) 注重培养人员的培养, 完善企业战略管理制度

一个优秀的战略管理会计人员除了能够给企业公司提供技术, 还需要与时俱进, 能给企业带来先进的战略管理理念。所以, 证券公司应该采取各种正确的手段为公司招揽一批具有较强综合能力的优秀战略管理会计人才。另外, 企业还应该把眼光看远, 看全, 摒弃传统的管理模式, 根据公司的实际情况, 探索出一套符合公司长远发展要求的战略管理体系。逐步完善该体系的结构, 且认真贯彻执行。这样就可以实现战略管理会计的真正价值作用, 从而了促进证券公司的良性发展。

(二) 构建一个良好的管理环境, 提高人员战略管理的意识

尽管我国证券公司的引用和发展离不开战略管理会计, 但是, 证券公司还应该要具有一个良好的管理环境, 才能使得战略管理会计的运行和传播得到顺利进行。此外, 还应当消除公司内部人员的传统工作理念, 植入战略管理会计的观念。积极主动地促进各个部门之间的默契配合, 培养员工大胆创新的思维。让战略管理会计的观念成为公司的一种管理体制。

(三) 做好战略管理会计实施的准备工作

证券公司在运用和推进战略管理会计的过程中, 并不是盲目地将其根植在证券公司中, 在战略管理会计的实施之前, 还必须认识到公司的缺陷和弱点, 了解公司内部理论框架机构的构建是否完善, 这是基础。在对公司实际情况了解透彻以后, 才可以循序渐进地将战略管理会计运用到证券公司的管理和金融的发展上, 把战略管理会计的内涵实质与内容和公司的实际发展理念融为一体以后, 再为了能够提高公司的管理能力水平制定出一套适合公司发展的理论管理体系, 让战略管理会计方法有别于其他的管理方法。

(四) 规范账户的开立与协议的签署

根据我国相关条款的规定, 证券公司在于客户进行证券交易的同时, 应该要签订相关合同, 并提前指定专人向客户讲解有关内容, 双方在确认无误后进行签字确认, 由中国证券业协会制定风险揭示书的格式, 并报国务院证券监督管理机构备案。

四、总结

为了使证券行业目前的问题得到解决, 研究战略管理会计在证券公司中的应用, 建立健全的理论与方法体系, 使之更加符合管理会计的发展规律, 从而更好地服务于实际。另外, 战略管理会计视角独特, 着眼于企业的全局考虑, 通过对企业公司内部环境进行分析研究, 为公司在战略决策、资源整合、人员管理等各个方面提供了信息指导和智力支持, 这样可以有效规避企业的风险。

参考文献

[1]郑紫云.战略管理会计基本内容体系研究[J].金融经济, 2010 (2) .

基于公司战略的全面预算管理探究 篇8

当前, 全面预算管理和公司日常经济活动遍及于我国国有公司及众多大中型私有公司, 然而, 面对如今这越来越激烈的市场竞争环境, 要想推动本企业经济的可持续发展, 企业的决策者们, 必须立足于自身发展的基石, 推行由企业全员负责, 以全方位、全过程预算为主导的公司全面预算, 通过有具体规划的生产经营来分配公司现存的战略资源, 以此来实现公司在管理过程中的目标。从另一种角度来看, 公司战略又表现在于公司的目标, 为使公司在今后的发展能够实现可持续的发展, 那么公司的决策者们就必要以制定的战略为向导, 力求塑造出全面的公司预算管理体系, 同时这样的向导也必须适应当前的预算目标, 从长远来看, 不能是一层不变的, 必须根据自身的发展需要, 在不同的时期做出适当的调整, 这样就可以有效的避免因制度失调而导致的资源浪费等不良现象的发生, 使得全面预算能增加全面的服务于本公司。

二、全面预算管理

(一) 基于战略决策的全方位预算概念

1. 新时期的大多是公司都是以追求盈利为主要目的, 而摆在当前的首要问题就是怎么实现公司的可持续增长。那么各大公司的决策者们就要认真的拟定符合于本公司发展的预算战略管理, 以此来确保公司的可持续增长。而可持续问题有包括了“可持续”与“增长”两个方面的问题。我们一直以来都将持续问题看住是一个公司的生产问题, 为追求利润和实现价值增长, 公司必须基于在实现生存目标的前提之下, 符合动态公司内外部环境而制定的公司战略目标, 在激烈紧张的经济市场的背景下, 制定出包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略等能够推动公司盈利的方案策略, 追求公司价值增长, 立足于战略的全面预算, 在实现生存的前提下, 很好的适应公司所处的环境, 以至保证营业额可持续增长。

2. 树立泛财务资源观, 为长远发展打下基础。 战略导向和公司的资源是紧密相关的, 而公司战略是公司发展的导向。 伴随着时代的不断进步, 在新生代的企业背景之下, 由物质资本作为决定公司发展的唯一要素的时代已经不复存在了, 大批的新企业都以经验、 信息、 关系为公司竞争核心, 使得能在实现可持续发展的过程中发挥应有的作用。 由此, 在一个公司中起关键作用的财务资源也拓展到了公司自身的控制和调控之上, 而且还囊括了公司所拥有的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。 做好统筹当下的硬软资源, 使得这些资源在特定的领域, 发挥最大的作用, 做到有效的资源配置。全面实施立足于战略之上的公司全面预算。

3. 关注全面预算过程中的变化性和执行性。 一般而言, 低效率甚至无效的预算都是因为缺乏动态和权变。在实施执行全面预算的过程中, 公司预算能随时做到相应的调整, 以应对公司内外部可能面临的环境变化。在这个充斥着竞争的时代背景下, 公司得从实际出发, 结合自身的发展状况与条件进行全面预算的调整, 保证预算的科学可行性。

( 二) 理顺战略目标与年度全面预算之间的关系

战略目标与全面预算最为显著的差别就在于二者所关注的期间上。战略目标从企业全局角度出发, 规划企业未来发展、趋势, 前瞻性、长期性更强。 而全面预算则关注某一会计期间或时期内企业具体目标, 具有相对的短期性、现实性。全面预算执行过程中, 公司将战略目标分解下放与各部门, 从而实现企业内外部资源的优化配置。

1 基于公司战略, 制定两大目标

公司战略目标的设定基于企业对于内外部环境的分析, 随环境变化而调整, 具备相当的权变特质。从长远角度来看, 公司战略主要关注财务目标与资源规划目标两方面, 通过经营管理, 调节目标收入、利润、净资产等财务指标, 实现财务、经营、现金流的规划。 当下, 财务经营目标占据多数公司的战略目标席位。 然而, 就仅拥有财务经营目标是片面的, 公司还应当实施制定资源规划目标。一般的, 公司战略资源主要包括两种类型, 一种是对公司持续发展具有支撑能力, 由公司长期经营所积累、能继续为公司创造价值的资源, 如客户关系、政治关联、税务关系等。 第二种是不可复制的, 能够体现出企业的核心竞争力, 是企业的代表资产, 如企业文化、品牌、专利、等, 这两类资源基本涵盖了战略资源的范围, 公司只有积极优化资源配置, 战略导向才能更加合理, 基于公司战略开展的业务线条才能清晰化、科学化。 对财务经营指标及资源规划目标指标的划分, 体现了泛财务资源观念, 二者相辅相成。

3. 明确分解长期战略目标, 合理制定年度战略计划

公司战略目标应当具备相当的可行性, 战略指导下的业务链条才能开展。 公司的发展不能一蹴而就, 发展历程也会分为多个阶段, 公司战略的制定, 应当关注长期与短期的结合, 落实战略分解, 只有这样, 战略的执行性才能被体现出来。

值得注意的是, 在战略目标的理解中, 相关责任人应当对年度战略计划做明确的理解。年度战略计划, 并不等同于年度目标的简单分摊, 是灵活、可变, 也是规则的。 战略计划的制定, 应当基于对未来成长、竞争对手、 环境变动因素等多方因素的科学评估, 这样才能体现出计划的科学性。 同时, 战略计划的制定一定不能忽视经济形势问题, 由于战略本身为较长周期中运作的产物, 因此, 公司的战略目标应对外部经济形势作分析, 例如, 在经济衰退、市场萧条时期, 公司应当将战略目标制定得相对保守, 尽可能避免高风险业务, 从而保障企业业务的平稳增长, 保障市场地位。

3. 细化年度计划, 以保证年度全面预算指标

年度全面预算覆盖企业资源配置的全过程, 如人力资源、财力资源、物力资源等, 通过量化形式, 将公司内部资源规划更为直观地表现出来, 从而为决策及管理提供更加直接的管理路径。制定全面预算的过程, 可以看做年度战略计划的进一步分解落实, 工作中, 必须关注公司组织层次, 重视部门需求, 只有这样才能真正形成科学的全面预算指标。

平衡计分卡、杜邦分析法等工具可在公司实践过程中, 为确立全面预算指标提供思路。主要表现在把具体目标划分为不同的维度, 然后分别落实于可操作的衡量指标和目标值。文章在把全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上, 又进一步划分为一连串的指标体系, 具体体现在:由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标以及由资源开发计划而形成的市场开发、 内部业务、人力资源开发、产品研发等过程指标。而每一个指标在其所属的责任部门, 又可再进一层次的具体化, 比如市场开发计划能明确体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、投诉次数等的要求, 在这一层面所打造出的全面预算指标体系, 可强化公司的战略管理。

4. 根据公司生命周期, 选择全面预算模式

公司生命周期的各个阶段都有不同的发展特征, 生存状态、面临市场、所处环境都有较大差异, 因此, 在制定战略目标时, 必须考虑公司的生命周期, 根据基于生命周期制定的战略目标, 制定全面预算管理方案, 真正实现全面预算与公司战略的高度匹配。 根据战略类型的不同, 公司可分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。 规模导向型多为成长期及萌芽期公司, 以业绩增长快、专业化水平提高、综合实力增强、管理机制完善等为主要特征。 这一阶段的公司战略目标围绕市场制定, 是要通过占据更大的市场规模, 从而在市场中生存和扩张。 收益导向型公司多为成熟期公司, 这一阶段, 公司利润空间持续缩小, 市场逐渐成熟, 发展潜力几乎消失, 这一阶段的公司就应当转变牺牲利润追求规模的思想, 在战略上追求收益, 以实现稳定发展。生存导向型战略企业基本处于衰退期, 这一阶段的市场中生产能力已经过剩, 利润空间持续缩减, 公司的竞争优势逐渐消失, 这时, 企业应当重点关注生存问题, 通过开辟市场、创新技术等实现新一轮的发展。

三、结论

市场经济处于不断的变动及发展中, 公司战略必须严格遵守市场规律。管理过程中, 公司应当正确地识别自身所处的发展阶段, 对未来走向及趋势进行判断, 从而采取适合的全面预算方法。要注重全面预算模式的适配, 也要关注预算的严肃, 只有这样, 全面预算才能真正为企业资源配置提供优良效果。

参考文献

[1]杨萍.基于战略的全面预算管理运行体系的应用研究[D].北京化工大学, 2013.

[2]杨肖.基于战略的全面预算管理体系设计及绩效评价研究[D].华北电力大学, 2012.

基于项目管理的公司战略的实施 篇9

一、项目管理与战略实施的关系

项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司的战略实施方面, 如果战略不能得到很好的实施, 战略便是毫无意义的。然而, 环境的变化是迅速的, 战略规划往往未及实施就面临重新审视和修订, 企业不得不陷入重复进行战略规划的怪圈。因此, 企业的管理行为与重点必须快速变化, 战略规划应成为一个更加积极主动的过程, 为企业制定战略、指明方向, 确定需要优先考虑的行动——项目, 指导管理行为并评估行为结果, 由此使企业与环境变化保持一致。在企业中, 项目是企业变革的发动机;项目带来新产品, 提供新服务;建立新工厂, 安装新设备。项目的实施改善了企业的基础设施;配置了新的系统使企业运行于新的程序之中。企业为实施战略而必须进行的任何变革都表现为具体的项目。在成本领先、产品差异、默契共谋、战略联盟等业务战略层次及纵向一体化、多元化、并购及全球化等公司战略层次中, 无论哪种战略的实施, 都必须确定相应的项目组合, 通过完成项目来达到战略实施的目的。在项目型公司中如此, 在非项目型公司中也如此。

因此, 项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的协作关系。这种协作关系说明, 作为一个单纯的项目来说, 项目实施的每一个过程, 都应与相应的公司战略过程相一致;反过来, 企业的战略实施过程中每一个层面都应从战略的角度评价项目实施的每一过程, 确保项目的实施过程及结果都与公司战略相一致, 达到真正的协同效应。

二、运用项目管理进行战略实施的方法

公司应形成如何管理战略实施问题的概念, 从项目管理的角度制定一种分阶段的方法解决基于项目的战略实施管理问题。这种方法的探讨不同于针对某个项目进行过程管理, 而是从组织的整体目标或战略出发, 动态地选择项目, 包括类似性和不具类似性的项目, 形成项目组合, 并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析, 对组织所拥有的资源进行优化组合、合理配置, 然后进入项目实施阶段, 通过项目组合的实施达到完成公司战略实施全过程的目的, 实现企业效益最大化, 增强企业核心竞争力。

1. 项目识别

项目识别是在选择支持组织战略的项目中出现的。在采用项目管理的公司中, 选择项目具有十分重要的战略意义, 而项目识别是选择项目过程中的第一步, 可以提出下面的一些标准以确定项目是否真正支持组织的战略并得以实施: (1) 项目是否支持企业所拥有的实力? (2) 项目对公司战略的影响? (3) 项目对主要利益干系人可能的战略影响? (4) 项目是否避免了对企业短处的依赖? (5) 项目是否支持公司组织的需要? (6) 项目是否有资金来源? (7) 公司能否承担包含在项目中的风险? (8) 公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成?

对这些标准的考虑可以帮助公司识别出许多适合公司战略的项目, 主要有: (1) 实现组织经营战略目标需要开展的项目。 (2) 组织适应新的商业环境, 进行组织变革需要开展的项目, 如企业股份制改造、流程再造、质量改进等诸多项目。 (3) 组织满足客户新的商业需求需要开展的项目。 (4) 组织为保持其竞争优势需要开展的项目, 如技改。 (5) 组织为摆脱当前的困境, 需要开展的项目, 如产品结构调整、市场促销等。公司面对诸多项目, 应将具有相似性、可以相互对照参考的项目放在一起管理, 以形成规模经济, 提高资源配置效率。对不具类似性的项目进行组合管理, 旨在实现战略布局, 降低组织风险, 采用长期项目与短期快速项目相组合、高风险远景项目与低风险有把握的项目相组合、不同类型业务项目相组合、不同技术类型项目相组合、产品创新项目与工艺技术创新项目相组合等方式。

2. 项目评估

(1) 项目评估标准。项目识别阶段往往是公司高层领导对项目的一种粗略判断并提议, 接下来的步骤是进入项目评估阶段, 主要从四个标准进行衡量: (1) 战略相关性:是指项目是否与公司现有战略具有一致性, 同时, 战略对项目是否会有长期 (超过一年) 的影响。 (2) 可行性:指公司对项目采取行动的能力。 (3) 风险性:具有决定性的影响力, 它可能导致项目的失败。 (4) 紧迫性:指完成一些前期处理事情的期限。

(2) 项目评估方法。在项目评估阶段, 笔者主要推崇三种分析工具:SWOT分析法、SMART测试法和麦肯锡7S变革模型。 (1) SWOT分析法:SWOT分析法是一种战略分析的重要工具, 通过对企业外部环境的机会 (O) 与威胁 (T) , 内部条件的优势 (S) 与劣势 (W) 的综合情况进行深层次分析, 以制定企业战略, 使组织自身的条件与所处环境的机会相适应, 将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来, 使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。SWOT分析法运用于项目评估中同样非常有效, 其目的主要是用SWOT分析来确定项目工作中的冲突和力量, 包括公司内部的和外部的综合因素, 以达到评估项目的目的。 (2) SMART测试法:SMART测试法可以较好地评估项目达到目标后产生的结果;Specific (确切性) :与目标相关的活动是否得以清楚地确定?Measurable (可测量性) :当项目任务完成后, 得到的结果是否是可见的?Achievable (可实现性) :整个任务即使有挑战性, 是否有实际的可行性?Rewarding (回报性) :项目会使组织、团队或个人在哪些方面受益?Time-bound (时间界限) :项目完成的期限是什么时候? (3) 麦肯锡7S变革模型:麦肯锡7S变革模型主要考虑项目实施带来的变革对7个S的影响。Strategy (战略) :远景与商业计划——有没有新的方向, 是否需要重新计划?Systems (系统) :计算机与人工流程——我们是不是更有效率了还有无可改进之处Staff (人员) :受影响的各方人员——他们是否熟悉这些变革有没有接受变革Skills (技能) :将来需要的知识和技能——培训或招聘的目的何在Style (风格) :沟通的方法——误解是否变少技术有没有做得过头Shared values (共同价值) :文化和精神——我们有没有自相矛盾或是不能认清自己Structure (结构) :汇报途径和框架——决策的效率是否提高有没有避免重复努力。

3. 项目分析

仅仅是识别和评估项目中存在的问题是不够的, 问题需要管理使其对项目的不利影响最小化, 使其可能的益处最大化。为此, 公司需要进行项目分析, 寻求项目的进度、成本、技术等方面可能存在的问题的答案。项目分析主要采用两种方法:信息分析法和5M分析法。

(1) 信息分析法:对项目进行分析时应收集四类信息并进行分析。这四类信息是时间、成本、质量和数量。 (2) 5M分析法:将项目可能存在的困难和问题从五个M的范围内寻找备选方案并进行分析。这五个范围是机器、人力、物资、方法、经费。

4. 项目实施

项目实施包含制定计划和实施计划两个部分。许多学者在项目阶段的划分中将制定计划作为一个独立的阶段, 笔者认为不妥。公司在对项目进行了识别、评估和分析后, 应当对实施项目与否做出决定, 一旦决定项目实施, 制定计划应当作为项目实施的首要步骤, 列入项目实施计划时间表。许多项目最后不能按期实施完毕, 往往是因为制定计划耗费了太多的时间。制定项目计划可以根据项目的不同特点采用不同的项目管理工具, 如甘特图计划评审技术、关键路线法等。项目实施中应特别注意对项目重要节点进行监控, 当问题发生时, 可以改变计划, 甚至在一定程度上允许有所偏离, 确保最后达到目标。在项目控制过程中, 应不断对项目时间、成本、质量和数量四个范围的信息进行收集和监控, 做好记录, 尽快采取其他行动。当项目结束后, 应当回顾计划实施过程中出现的问题, 从项目的执行情况中吸取教训, 并确定是否达到了预先期望的效果, 为下一个项目做好准备。评估项目结果仍然可以用麦肯锡7S变革模型, 并同项目识别阶段的模型对比, 找出差异, 提升对项目的识别能力。

三、结语

企业处于动荡多变激烈竞争的环境之中, 为了在市场中处于优势, 企业就要寻找适应这种环境的管理模式, 基于战略的企业项目管理就是从传统项目管理发展而来的, 使企业应对不确定性的新的管理方法。项目管理活动必须能根据企业战略要求, 从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动, 是项目管理职能与战略管理职能的有机融合。

摘要：本文探讨基于战略的企业项目管理模式, 把企业中的项目按照其性质归入企业战略管理中, 企业项目管理活动的有效性都从企业系统角度来衡量。企业战略的实施要通过项目来完成, 运用项目组合管理、项目群管理的知识及方法, 分别探讨了不同的项目管理流程。

关键词：项目管理,公司战略,管理模式

参考文献

[1]桂维民, 杨乃定, 姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].中国软科学, 2004, 5:84-87.

[2]刘辉.基于企业战略的全面预算管理[J].财会研究, 2004, 7:51-52.

论保险公司的利润战略管理 篇10

关键词：保险公司,利润,管理

我国保险业经过20多年的发展, 已经积累了近2.5万亿的总资产。虽然有了长足的发展, 但是现阶段我国保险公司目前必须面对的现实问题是如何由创业期平稳地向成长期转变, 一方面保险业竞争加剧, 各公司承保利润逐年下降;另一方面, 2.5万亿元的资产却主要以银行存款形式存在, 收益率较低。如何对保险公司的利润进行管理显得尤为重要。

一、影响保险公司利润来源的因素

1、资金运用与保险利润

在成熟保险市场上, 保险资金运用业务对保险公司的发展具有重要作用:一是提高股东资本金的收益率。股东投资于保险公司的资本形成资本金, 资本金的资金成本则是股东要求的投资回报率。资本金超出最低偿付能力额度的部分为自有资产, 这部分资本可以承担更多的风险, 实现更多的利润以增大股东权益。同时, 只有有效地投资, 才能缓解不断增大的保费收入的资金成本带来的压力。二是壮大保险公司的偿付能力。高效的保险资金运用, 能够带来更高的利润收益。随着资金收益的增加、利润基础的扩大, 税后利润固定比例的公积金计提也会不断扩大, 所以资金运用收益是保险公积金积累的间接的重要来源。因为公司的偿付能力主要来自于公司的自有资本和公积金, 所以, 有效的保险资金运用能够增强保险公司偿付能力。三是降低费率, 提高市场竞争力。保险资金的有效运用, 相应地带来更多的投资回报, 扩大保险基金规模, 从而使保险公司有条件降低费率。保险费率的降低, 会增加保险需求, 吸收更多的保费收入, 从而有更多的资金运用, 最终形成良性循环。

2、承保业务与保险利润

承保业务是保险公司两大主要业务之一, 承保业务的好坏直接关系到保险公司的经营利润。由于各国经济发展水平、保险发展的程度不同, 各国保险公司的保险利润方面必然有较大差异。一是承保业务对保险公司经营业绩起着重要作用。承保业务在欧洲和亚洲地区对保险公司利润有较大的贡献, 我国保险公司在承保业务上做的不够。这与我国保险公司一直采取粗放型的、低水平经营战略不无关系。所以, 我们在谈及国外保险公司的投资业务对保险公司的最终利润所发挥的莫大作用时, 我们不应该忽视他们的承保业务的重大贡献。二是保险资金运用业务对国外保险业的发展发挥了重要作用, 但不能盲目夸大其作用。如果资金业务经营不善, 会影响保险公司的最终利润水平。即使在投资业务相当发达的欧美地区, 也有相当一批保险公司取得不错的承保利润。

3、成本费用与保险利润

保险公司的成本是指保险公司为提供劳务和产品而发生的各种耗费。保险公司从事业务经营活动中, 不仅大量吸收资金而相应地支付利息, 而且还要支付业务经营和管理人员的工资等费用, 同时耗费一定的物品, 所有这些耗费用货币价值的形式表现出来, 就构成了成本。我国保险公司相对国际保险公司而言, 在国际上更具有竞争力, 单纯成本费用控制的较好。但是我国保险公司因综合赔付率、综合费用率较高, 导致综合业务成本率较高, 其赢利能够较低。

4、偿付能力与保险利润

偿付能力是指保险公司偿付债务的能力, 它表示企业资产与负债之间的一种关系。保险公司偿付能力的经济内容表现为一定时期内企业资产负债表中的资产同未决负债之间的差额, 一般由资本金、总准备金与未分配盈余之和来代表。资本金、总准备金和未分配盈余构成保险公司的偿付准备金, 偿付准备金的增减, 体现着偿付能力的消长。如果保险期间的实际索赔总是与索赔期望相等, 那么, 保险公司只要将总资产维持在与保险责任准备金相等的规模上, 就足以偿付全部债务。但是, 如果保险公司偿付能力不足势必影响到保险公司经营的稳定、长远发展, 甚至影响保险公司的利润稳定。从另一个角度来说, 偿付能力表现为保险公司自有资本或股本, 保险公司可以据此提高在承保业务上的竞争力, 甚至可以牺牲暂时的利润而换取长远的市场优势;也可以利用这些接近零成本的资金进行投资运用, 提高利润。因此, 我们分析保险公司的偿付能力非常重要。

二、加强保险公司利润战略管理的措施

由于我国保险业存在承保业务效率低下, 成本费用占比大等原因, 我国保险公司利润战略管理方面尚有相当大的市场空间和提升空间。

1、确立承保业务的基础地位

保险的本质功能在于风险管理, 因而保险与承保业务相互依存, 只有通过承保业务, 在保险人与被保险人之间建立了一种权利义务关系, 才使保险公司的风险管理有了基础。也只有通过承保业务, 才可能实现经济补偿、资金融通、社会管理等现代保险功能。因此, 承保业务是保险业发展的基础, 也是保险业别于银行业、证券业的显著特征, 离开了承保业才可能实现经济补偿、资金融通、社会管理等现代保险功能。因此, 承保业务是保险业发展的基础, 也是保险业别于银行业、证券业的显著特征, 离开了承保业务, 保险业也就无所谓的保险业了。其次, 承保业务也是投资业务的基础。这体现在承保业务为投资业务提供了大量资金基础。保险公司的投资资金来源主要有三部

分:准备金、自有资产和其他资金来源, 其中准备金是保险公司投资的最主要来源之一, 准备金又来源于保费。因此, 承保业务也是投资业务的基础, 离开了承保业务, 投资业务也就失去资金支持。

2、加大产品开发力度

当前保险产品费率持续走低的原因之一是竞争激烈, 而引发激烈竞争的重要原因之一是险种同质化严重, 竞争过于集中。因此保险业应加快实施产品开发战略, 修改那些不太适销的老产品, 使之适应市场需求。

3、加强保险风险管理

保险公司经营的是风险, 因此加强风险控制, 实现稳健经营, 是争取好的经济效益的必然要求。首先, 要认真开展以核保、核赔为中心的全面内控管理。要不断完善风险管理体系。其次, 要加强再保险工作, 要按照《保险法》的有关规定和公司自身稳健经营的要求, 做好保费自留和分保工作。第三, 还应充实保险公司的资本金, 提高承保能力, 保证公司的稳健经营。

4、加强保险从业人员管理

低素质的保险展业人员和保险代理人员是道德风险的主要来源, 保险经纪人和公估人出现后带来了新的道德风险源头。事实上, 近年来我国的保险案件不断增加, 其中与保险代理人相关的案件是主要方面。中资保险公司应该坚持规范经营, 加强保险风险的严格控制。为此, 保险公司应对从业人员和保险代理人建立一套科学绩效评价指标体系和约束机制, 放弃那种以保费收入作为唯一的绩优评价指标的激励制度。此外还应合理利用和慎重选择保险中介机构。大规模的保险中介从业机构和人员, 难免鱼龙混杂, 良莠不齐。保险公司应充分利用这庞大的中介市场来降低经营成本;但又必须慎重选择和使用, 以防滥用导致企业声誉和形象的毁损、致使道德风险的发生。

5、建立有效的内控制度

保险公司的资金运用除了按受国家相关职能部门从宏观上的控制和管理外, 还应从公司内部出发还应建立内部控制制度。保险公司的内部控制制度包括:资金要集中管理、统一使用在资金管理上采用收支两条线的政策, 即每个分支机构都设立收入账户和支出账户, 收入账户只能用于保费的收入, 支出账户只用于赔款的支取和费用的开支, 收入户的资金要定期上划总公司, 支出户由总公司根据其经营规模下划限额资金以保证公司正常的运作, 这样就保证资值是由劳动者创造的。

参考文献

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