ZARA的品牌管理

ZARA的品牌管理（精选十篇）

ZARA的品牌管理 篇1

一、ZARA品牌模式

工业经济时代的慢慢远去, 客户经济时代的迎面而来, “客户就是上帝”已然成为商业成功的终极秘籍。在客户经济时代, 产品导向的品牌模式逐渐失灵, 消费者导向的品牌模式却焕发出勃勃生机。在时尚服饰行业, ZARA无疑是“营销”成功的范例, 连全球知名奢侈品集团LVMH的时尚总监帕特 (Daniel Piette) 都评价自己的竞争对手为“全球最具创意也最具破坏力”的品牌。

Zara有近400名设计师, 他们在一年中大约设计12000种时装, 这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。这些设计师是典型的“空中飞人”, 他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间, 或者出入各种时尚场所。通常, 一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久, Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉, 在欧洲, 每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式———Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。

对ZARA来说, 服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话。从一开始, ZARA就真正做到从顾客的需求出发, 及时对顾客的需求做出反应, 而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求, ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子, 用什么样的布料, 大致成本以及售价等等问题, 并尽快形成共识。然后, 设计师们快速地绘出服装的样式, 给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的, 制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公, 讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过, 生产指令马上出来, 立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部, 约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令, 这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。

因此, 在其他公司需要几个月时间的工作, ZARA在几天之内就能完成。最后, ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久, 服装在分销中心被快速地分捡, 装车并送往专卖店, 在24~48小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货, 因此生产完成后, 服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

二、ZARA的品牌定位

在工业经济时代, 大规模生产使得物质产品供给超过了需求, 消费者对于大众服饰的价格已经不再敏感, 需求缺乏弹性。但是, 高档服饰品牌作为奢侈品, 消费者对价格则相当敏感, 需求富有弹性, 品牌折扣商场 (OUTLET) 络绎不绝的人流就是最好的见证。大众消费者以超低的折扣价格购买到平时不敢奢望的名牌产品, 满足了消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求, 但从消费者内心而言, 这些名牌产品早已被时尚潮流所淘汰, 价值正如其价格已经大打折扣。

ZARA目标客户群定位在20至35岁的消费者, 这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。ZARA为了满足这一客户群的消费需求, 开创了快速时尚 (Fast Fashion) 模式, 在市场上获得了极大的成功。ZARA卓越的运营系统使之成为可能, 从流行趋势识别到新款服装摆放到店内, ZARA只需两周的时间, 这使得ZARA的新款服装总能和顶级服饰品牌几乎保持同步上市, 但其价格甚至不及这些顶级服饰品牌的十分之一, ZARA门庭若市是再自然不过的事情了。

三、ZARA的品牌营销

随着消费者对功能需求的降低和对体验需求的增加, 全面客户体验TCE (Total Customer Experience) 这一领先的管理理念应运而生, 全球IT业的领导品牌惠普是TCE的积极倡导者和实践者, 微软也适时地推进基于客户体验的变革, Windows XP操作系统的字母“XP”就来自英文单词“Experience”, 其中文意思正是“体验”。体验需求逐渐成为消费者的主要诉求, 甚至有未来学家大胆预测, 继工业经济、服务经济之后将是体验经济时代的到来。

在时尚服饰行业, ZARA营销模式可谓独树一帜, ZARA很少做广告, ZARA的广告额只占销售额的0.3%, 远低于行业3%到4%的平均水平。但是, ZARA在打造门店形象营造体验环境方面却毫不吝啬, 出手阔绰。ZARA门店选址极为讲究, 都是选在最发达城市的最好地段。ZARA在纽约, 选择的是第五大道;在巴黎, 选择的是香榭丽舍大街;在上海, 选择的是南京路。因此, ZARA的邻居都是路易威登、迪奥、香奈儿等顶级品牌。ZARA坚信“门店就是最好的广告”, 门店装潢豪华空间宽敞, 进入门店之后犹如在小型商场购物, ZARA为一般消费者带来了独特的购物体验。

四、IT系统的应用

值得一提的是IT系统的全方位应用, 使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现。

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心, IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体, 让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越, 才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面:

在新产品设计过程中, 密切关注潮流和消费者的购买行为, 收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中, 为设计师设计新款式提供依据, 以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量, 一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式, 再与生产、运营团队一起决定, 一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时, 设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

在信息收集过程中, ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化, 为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲, 不同的或不完全的尺寸规格, 不同产品的有效信息通常需要几个星期, 才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中, 产品信息都是通用的、标准化的, 这使得ZARA能快速、准确地准备设计, 对裁剪给出清晰生产指令。

在ZARA的供应链上, 借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理, 控制原材料的库存, 并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统, 使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料, 各种规格的装饰品, 设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息, 以现存的库存来设计一款服装, 而不必去订购原料再等待它的到来。

值得一提的是, ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进, 运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地, ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具, 这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作, 这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地, 而不是仓库。

而这恰恰是国内同类企业的软肋:信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳, 导致了企业与客户的信息不对称, 企业的反应速度远远落后于市场的变化, 致使供应不能满足需求, 这也是国内企业不能很好占领市场的原因之一。

中国经过近30年的高速发展, 已经成为名副其实的“世界制造中心”, 但在品牌世界版图中却无足轻重, 迄今为止尚无一家中国企业能够入围全球品牌价值排行榜。中国企业基本上处于品牌金字塔构架的最底层, 向位于金字塔顶端的全球领导品牌发起挑战其难度可想而知, 但随着品牌规则的变化, 工业经济时代的品牌金字塔逐渐松动瓦解, 客户经济时代的品牌金字塔尚未形成, 中国企业和外国企业又处在了同一起跑线上。ZARA品牌管理模式的成功为中国企业提供了一个良好的借鉴, 笔者认为中国品牌还有一个得天独厚的优势, 可通过加强服装品牌的文化品位, 树立良好的企业形象。因品牌的背后体现的是一种民族文化和商业文化, 先进的理念是品牌的精神支柱和灵魂。如今消费者购买产品不仅仅选购产品本身的使用功能, 还越来越重视产品所蕴含的文化内涵, 我们的企业营销要尽可能依托和体现出中华民族五千年的深厚文化底蕴, 搞特色营销。但愿中国企业能够把握契机轻装上阵, 早日成就世界级品牌之梦。

参考文献

[1]菲利普科特勒.营销十戒[M].北京:人民大学出版社, 2005.

[2]菲利普科特勒.科特勒营销战略全书[M].北京:九洲图书出版社, 2002.

[3]莫温, 迈纳.消费者行为学[M].北京:清华大学出版社, 2003.

ZARA服装品牌策划 篇2

――总结成功原因 模拟品牌和竞争品牌 ―― 西安市场调研分析――2010年西安商业市场分析――目标市场――市场定位 季节性主题设计――目录品牌简介品牌名称：ZARA(中文

名称----飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975年创始人：阿曼西奥??奥尔特加??高纳(Amancio Ortega Gaona)所属机构：Inditex集团首席设计师：约翰??加利亚诺(John Galliano)产品类别：女性，男装，童装，鞋靴Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。品牌特色永远不会和别人穿的一样在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供

应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略

在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法

慢慢变成了“独一无二”的代言人。ZARA旗下拥有超过两

百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米

兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最

新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之

快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧

换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随

时都有新东西的重要形象。品牌理念ZARA花巨资

一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款

式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度

自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家

小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连

接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集

中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200

英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时

兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样

一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内

可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空

运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费

者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在ZARA在我国的香港与上海有专卖

店，2009年又在青岛开设了一家分店。许多中国女性都翘首期盼北

京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。“品

种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多

量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾

市场的新样板。成功原因“高速度、小批量、多款式”构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：

把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12

天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装

零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或

增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速

度一样快。??

.1，高速度――紧

随“时尚”的脉动

2，小批量――“饥饿”疗法的实施

3，多款式――让审美不再“疲劳”

4，信息收集的及时化5，服装信息的标准化6，库存管

理的清晰化7，生产模式的整合化

8，物流配送的高效化

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是

ZARA集约式的高效管理与有力的IT 支撑。高科技支持下的信息手段

对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于

ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信

息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。模拟品牌 对

于zara的童装特点，我认为是成人衣服的“缩小版”，类似于zara的风格有H&M 和Bershka竞争品牌 巴拉巴拉(中国名牌,十大名

牌童装,森马集团旗下品牌)小猪班纳(中国名牌,东莞市小猪班纳

服饰有限公司)2010年西安城市商业动脉 2010年西安城市商业动

脉五大关键词

1）.2010年西安城市商业动脉之――搬迁

炭市街搬迁――十年磨砺2）2010年西安城市商业动脉

之――改造

改造后的康复路服装市场，将形成以时丹达服装城为龙头的大型服装批发市场，一个崭新的康复路将从时丹达开始3）2010西安城市商业动脉之――规划

据了解，西安市城市分区规划方案(2008年－2020年)现已全面编制完成，从目前完成的方案上看，9个区在功能定位、土地利用、交通布局、绿化体系等方面各有鲜明特色4）2010年西安城市商业动脉之――布局

城市

以西安为城市主中心，着力打造五大中心，即亚欧大陆桥经济带的金融中心、东西部之间的物流商贸中心、现代国际商务中心、大西安的交通通信中心、现代城市人居文化中心、西北最大的先进制造业基地。总结：本人认为经济的发展决定于国家的政策。西安会在未来几十年后，西安将会是一个交通四通八达，古迹得以保护、发展，城市布局合理，闪耀在西北黄土高原上的一颗绿色明珠。给各个行业带来商机。目标市场Zara童装品牌设定为差异型市场，根据80后们成为父母的越来越多，他们的购买习惯不同于70后父母。而今越来越多的80后夫妇呼吁，“孩奴”是一个挑战性的活。许多家长自己省吃俭用，但对孩子的物质和精神生活，却瞄准了高消费，出手特别大方，为了让孩子不输在起跑线上，心甘情愿地当起了“孩奴”。影响此消费人群的因素有： ①经济因素：一般的母亲，每月都有一定的消费量。两人一般的收入5000以上 ②家庭因素：有孩子的家庭 ③环境因素：?中国214式的家庭结构很特殊，儿童过生日或节假日，会有好多大人

给儿童购买衣服作为礼物。④心里因素：家长多数会希望这个档次的短袖短裤能在50元以下，裙子和长袖长裤在100元以下，冬装大衣在200元以下，但实际上这个档次的童装在新装上市的时候根本不可能在这个价位，这个阶段看的人多买的人少，而一到季节性大减价则完全符合购买者的心理价位，这个阶段出货量会很多，小孩子长得快，一套衣服穿不了多久，顾客会从这个角度去考虑。市场定位

童装品牌以0―12岁儿童、少年为目标客户，定位于国内城市一般生活中中收入消费家庭，崇尚“环保、时尚、安全”服饰新概念，引领童装消费新生活！

1、产品定位：产品适合孩子平时日常穿着。ZARA童装 让孩子更时尚 更快乐！

2、价格定位：整体价格水平标签价位在50元-400元之间 3，形象定位： ①zara童装风格形象：用其时尚的触觉来诠释新一季的潮流，让童年的甜美融入时尚的色彩。其设计理念结让童装也时尚化、运动化，为童年添加欢声与乐趣。ZARA童装简单却不流于平淡，休闲风吹进了ZARA的童装设计理念，被这些简单元素打造出来的little boy们，绅士得一塌糊涂，而小公主们则cute到了极点。50年代和60年代怀旧风格、电影明星及歌星风格，是本季童装系的设计灵感来源。伦敦的“披头士”，意大利的“罗马假日”，法国蔚蓝海岸或者地中海海滨，构成幻想中最浪漫、闲适的夏季。以成人世界为设计蓝本，童装的设计再次展现了欧洲影星和歌星的风貌。孩子们穿上天然清爽的纯棉服装。②Logo形象定位： 白色的底，湖蓝色的标志，简约大方。③ 卖场形象定

ZARA的品牌管理 篇3

关键词：ZARA；大规模定制；服装供应链

面向大规模定制的服装供应链管理主要有三个关键问题需要解决：一是服装企业内部的资源的有效整合和协调；二是利用好外部资源，加以有效整合，与外部建立战略合作伙伴关系；三是准确快速把握消费者需求，建立有效的客户关系管理。ZARA公司之所以在其服装供应链的整合和协调上获得如此的成功，是与较好地解决这三个关键问题是分不开的。

一、整合企业内部资源

（一）ZARA公司实现其服装产品的模块化设计，服装产成品零部件的通用化和标准化

ZARA在其生产的面料仓库中有着通用化的面料，根据订单和设计师的要求适时生产，把共性和个性相结合，一方面节约了成本，另一方面也加速了生产速度。

（二）ZARA公司对于ERP系统的应用

ZARA公司将其所有业务流程都视为一个紧密联系的供应链，企业内部不是彼此独立的，而是相互协同作业的子系统，如财务、进销存、生产、维护、服务等，它对其供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产、质量控制、物流、财务等进行综合管理，不仅在范围上而且在深度上都为ZARA公司提供了强有力的管理。

（三）ZARA的内部控制

生产由订单推动，ZARA为全球各门店经理配备PDA，由各经理根据自己对销售情况的把握和对当地市场的预测将消息反馈给总部，总部的设计人员、市场分析人员和采购人员共同参与设计，发出生产要求由生产工厂进行生产。物流配送上，所有服装产成品由位于总部拉科鲁尼亚的物流中心发出，从门店经理通过PDA反馈的信息到新服装产品配送到门店上架不会超过一个星期。

二、整合外部资源

（一）ZARA将采购视为战略性行为

Bruce认为在快速时尚业的服装供应链下，采购已经不再是纯粹的操作性或者技术性的行为了，而必须得上升到战略性层面。采购对于ZARA公司至关重要，因为原材料即面料，全球市场和敏捷供应可以以不同的价格快速给ZARA公司的生产提供各类面料，这直接影响到ZARA最终上架的服装产品，可以使得其产品更具竞争力并且取得价格优势，增强对消费者的吸引力。ZARA将采购原料视为一种战略性的行为，它不局限于持续的原料和服务的供应、降低经营管理费用、减少库存和投资损失的传统采购目标，而是统筹考虑采购的合适的地点、面料数量的质量、时间、价格和供应这样一个整体的层面。ZARA公司对于供应商的选择有着充分的前期准备，它要先去收集面料供应商的信息，综合评估供应市场状况，从识别面料供应商之后再做出选择，选择之后还要进行跟踪评估，他追求的和优秀面料供应商的持久性战略性合作，而且更多采用的是电子采购。这样，ZARA将采购战略融入到整个公司的战略当中，而不仅仅是那么不重要和关键的纯粹操作性行为的采购了。

（二）ZARA生产业务的外包

虽然ZARA公司全球超过一半的服装是在欧洲本土生产的，而且几乎所有服装产品都是由位于拉科鲁尼亚的物流中心发往全球各门店的，但它也将很大程度上的生产业务外包，这在欧洲本土以外的市场体现比较明显。ZARA将所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，ZARA自身从事最核心的设计业务，生产由建立战略合作关系的生产工厂进行。

（三）ZARA的科学评价体系

在ZARA与基于大规模定制的服装供应链上其他合作商的合作中，ZARA有着相应地评价指标对供应商和合作商进行整体的评价。它的评价指标不单单涉及到自己发出的采购、生产要求是否达到或者与之建立合作关系的企业本身的经营状况、信誉之类的问题，而是能够恰当反映供应链运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，从供应商和合作商的产品质量、价格、交货期、服务和维护等方面进行综合考虑和评价。某种程度上ZARA也是使用层次分析法来对供应商进行定性和定量的分析和选择的，它收获的效果就是可以比较有效地克服人为因素的干扰、主管因素过多的现象，能为ZARA提供比较科学、客观的决策依据。

三、有效的客户关系管理

（一）ZARA强调客户参与

良好的供应商和企业之间以及企业与客户之间的沟通能够保证更好的服装供应链的管理。大规模定制下的服装供应链是以客户中心论为指导理念的，不再是传统的产品中心论，“一对一”的营销、建立网络营销平台以及学习型客户关系都已经提上大规模定制下服装供应链管理的日程。而ZARA与客户的关系的良好保持，强调客户参与其服装产品的设计及其他业务流程一方面减少了客户关系管理上的难题，另一方面更好地整合了整条服装供应链，这是ZARA众所周知的。

（二）ZARA对于客户信息反馈的重视

ZARA的设计师每天收到各个门店经理反馈来的信息，包括销售和库存数据而且再反馈信息给门店经理，这个过程其实就是信息共享的过程。它包括三个步骤：观察原始数据，使得原始数据具有意义，测试假设性。当然，原始数据的获得来自定性和定量的方法，销售和补货报告由ZARA门店经理每小时检查一次。此外，各个门店的经理向总部发送订购或者补货这过程本身不是依靠从总部发送到各门店的信息，而是各门店经理预测的准确性影响到他们的业绩，这使得他们更加敬业和负责。定性数据的收集一部分是目标客户直接反馈给店员的，另一部分是在门店当天营业停止后，门店经理和助理根据当天销售库存状况，整理出信息并且反馈给设计团队。

（三）ZARA对于客户体验的重视

ZARA收集到的客户原始数据在ZARA总部进行。在那里，设计团队、快速成型团队、市场专家和买家坐在一起讨论。讨论的场所是三个有着开放布局和构造的大厅，分别属于男装、女装和童装。基于反馈过来的信息，设计团队做出新的设计、原型和数量及额度的限制，然后根据客户购买意愿的不同结果送到门店进行测试。为了测试新款式和整体的匹配度，从面料、色彩等方面都会进行测试。ZARA总部有一个称之为时尚街的大型地下设施。它是个类似于米兰、伦敦这样一些城市的街道的地下层。在那里，街道上的店铺建筑不仅外表很新，而且内部设施、灯光甚至背景音乐都是很新颖时尚、前沿的。这些都是由建筑师、视觉效果评测人员和设计师共同合作精心设计完成的。（作者单位：南京师范大学公共管理学院）

参考文献：

[1]马卓尔. Impact of Logistics System on ZARA’s Business Strategy[J].中国外资，2012.

[2]金俊鹏.快速时尚服饰行业的B2C业务模式研究[D].上海：复旦大学，2010.

[3]Galin Zhelyazkov.Agile Supply Chain：Zara's case Study analysis[J].Supply Chain Forum，2009.

ZARA品牌行业内竞争特点探析 篇4

关键词：ZARA H&,M GAP战略,行业内竞争特点

业界评价一个企业的盈利水平,会将该企业所属行业的平均收益率作为其重要参数。而行业平均收益率的高低取决于行业竞争强度的高低。行业竞争强度的高低,取决于行业竞争结构。行业竞争结构取决于五个变量:行业内部竞争的特点、供应商讨价还价的能力、顾客讨价还价的能力、替代产品的威胁、潜在进入者的威胁。本文应用迈克尔·波特(Michael Porter)的五力模型中的“行业竞争特点”,对世界知名服装品牌ZARA的竞争态势进行研究。通过研究,分析ZARA公司所处行业内的竞争特点,目的是为该公司制定相应的竞争战略,通过调整资源配置,提升公司盈利水平提出具有可行性的建议。

1 行业内部竞争者的特点

ZARA创立于1975年,隶属于INDITEX集团,是西班牙知名服装品牌。公司通过实施连锁经营战略,实现品牌跨国际扩张。ZARA公司经过数十年的经营发展,产业延伸至80多个国家,门店多达1900多家。在企业发展史中,ZARA注重品牌建设,将提升品牌价值纳入企业的战略体系。经过数十年的品牌战略运作,ZARA成为时尚服装界的标杆品牌。强大的品牌影响力让ZARA被哈佛商学院评定为欧洲最具研究价值的品牌,沃顿商学院也将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。在ZARA取得举世瞩目成就的同时,面临着其他品牌的竞争。

H&M、GAP就是ZARA行业内的强势竞争品牌。H&M与ZARA的经营战略类似,同样把店面装修光鲜、在黄金地段开店、与奢侈品为邻,对流行时尚做出快速反应,通过采用“少量、多款、平价”的经营理念,它们采用款多量少的策略,使产品的平均成本应销售规模的增大而减少,同时也减低了运营风险。GAP走与ZARA相异的战略路径。GAP注重产品研发及自助创新,实行多供应链策略,通过与供应商建立战略联盟、改善信息系统等策略提升企业经营效率。

随着企业的发展,ZARA、H&M、GAP精准的战略定位,让它们问鼎欧洲最具影响力的服装品牌。本文着重通过对H&M与GAP的发展战略研究来分析ZARA的行业内竞争特点。

1.1 H&M的发展研究

H&M是瑞典知名的国际性服饰连锁品牌,一直以来走的是时尚平价大众化路线。H&M产品的目标消费者是18岁以上,追求时尚、年轻的职业女性。服装价格实施评价策略,公司注意成本控制,为了能有效的减低企业运营成本,H&M把产品的生产制造外包给其它合作企业。公司在挑选合作外包企业时,当地的劳动力薪酬水平被列为重要的考虑因素。由于成本控制得当,公司的产品售价虽低,但利润仍然可观。在服装设计上,款式多样是H&M的特色,服装设计灵感得益于其时刻密切关注热门时尚潮流,紧跟一线大牌的设计理念。为了打造时尚、潮流的品牌形象,H&M邀请大牌设计师为其设计时下最新款的服饰。公司虽然能准确识别潮流,对时尚趋势快速跟进,但其因奉行评价策略,让公司品质在质量上不能得到保证。所以公司就是借奢侈品的设计力量,牺牲掉品质,满足消费者对时尚的需求。大多设定在300元以内,通过评价、亲民的大众化价格打动消费者。

1.2 GAP的发展现状

GAP(盖璞)创办于1969年,是美国最大的服装公司之一,目前全球有4000多家门店。门店的装修采用了豪华、特色、创意的装修风格,迎合了它的主要消费群体———年轻消费者的个性化追求。GAP(盖璞)旗下拥有五个品牌(GAP、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta),而GAP的品牌定位是:平价、时尚、休闲、无拘无束、自然和舒适。GAP除了成衣品类,其产品也向儿童市场延伸。产品的多元化,满足了顾客在同一家门店可以同时选购家庭其他成员服装的便利性需求。为了进一步满足顾客在其需要的时间、需要的方式购买合意的产品,GAP公司开辟了新的销售渠道:在1997和1998年,分别对GAP,Gap Kids和Gap Baby两个品牌开通了网上销售通道,提升了顾客选购产品的便捷性。2014年11月24日,美国服装零售巨头Gap Inc宣布,已与欧洲最大在线时尚零售商德国Zalando公司签署协议,将从2015年5月开始在后者的网站上销售其核心品牌的产品,进一步拓展了公司的销售市场。

随着GAP公司的业务发展,其经营管理上诸如:(1)未经充分考虑而更改品牌定位导致专卖店与旗下品牌定位混乱;(2)市场单一,核心产品款式单一;(3)盲目扩张,导致财务风险急升等弊端逐渐显现出来。这需要GAP公司通过加强产品研发力度、通过规模生产、减少中间环节、在低生产成本地区生产来、关闭经营不善的店面及严格控制库存来提升企业成本及管理效益。

1.3 ZARA的发展现状

ZARA服装是全球最具影响力的品牌之一,在设计环节上,基于对时尚信息的收集、分析、整合,有效地解决其因“标准化”生产所带来的设计刻板的问题。ZARA服装的设计款式多样、推新速度非常迅速,产品每年上新多达2万多种,分为男装、女装和童装。

针对不同的目标市场,ZARA设计不同类型和风格的服装款式以满足特定消费群的需求。在产品的营销策略上,ZARA更常用目前我们所熟知的“饥饿营销”:每个款式产量非常少,售完了,原则上不再补货,人为地营造稀缺产品的购买体验。

ZARA的产品上市几乎是全球同步的,这得益于其先进的物流配送体系,因采用买手企业物流的运作机制,使其产品很好的做到了快速上市节奏。ZARA能高效的将分布不同国家的配送网络整合起来,让各个物流点尽可能的接近公司的销售市场及加工合作企业。通过这样的物流配置,能最大限度提升物流链的效率。同时,先进的配送设备也使企业各地店铺的库存量得到最直接的反馈。物流数据的共享使货品的销售量与库存量都会直接的反映在物流中心,便于物流的调配与使用。

2 ZARA的行业竞争特点

2.1 ZARA、H&M、GAP三商业巨头的战略比较

规模、速度、盈利水平是服饰行业取得竞争优势的关键要件,也是行业内企业博弈的重要因素。从企业战略来看,ZARA采取速度、规模效益取胜的策略。ZARA将自己定位为超速度、多品种、小批量、制售一体化的效率化经营,紧跟时尚潮流;而H&M更多将自己定位为时尚、质量、低价三者的有机统一体。从生产成本来看,ZARA花巨资打造企业反应灵敏、运作一体化的供应链。而公司产品大部分西班牙是本土化生产,劳动力成本高;而H&M在劳动力最廉价的地方建厂,尽可能的压低生产成本,比ZARA平均生产成本低20%至30%。从广告费用来看,ZARA极少做广告,主要利用专柜宣传;而H&M非常注重广告宣传,所用费用大。从库存费用来看,ZARA以零库存为目标,尽可能降低库存费用;而H&M的库存费用相对较高。GAP走的则更偏向于“小清新”风,与其品牌文化和定位还是基本相符。相对而言,GAP简单又相对具有风格的设计款式了,让它收到消费者的青睐。但这种简约百搭的设计和优质的面料以及版型也是一把双刃剑,既能获得忠实消费者的拥护,又会失去标新立异的新一代消费群。

对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的要素,ZARA、H&M和GAP给了我们不同的竞争模式:ZARA以速度取胜,打起了规模声势战,H&M则是速度与盈利并驾齐驱,稳步扩张。而GAP除了以规模效益提升竞争优势外,注重通过环保来树立品牌形象也是其领先与ZARA、H&M的有效策略。

2.2 ZARA经营战略思考

要在现代服装行业中保持竞争优势,ZARA应继续保持其款式多元化,单品少量生产,以提升产品的吸引度。同时,公司还应继续保持对时尚信息的高度敏感度,且密切关注竞争对手动态,以对市场快速反应、走市场多元化开发,分散因目标消费群过度集中而带来的经营风险。

参考文献

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ZARA:反传统的极速响应 篇5

ZARA是一个服装行业的“异类”。它在销售额已经达到46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：

ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；

ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；

ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；

ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；

ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。

ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。

比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候，ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包……

那么，ZARA是用怎样的以毒攻毒的手法达到快速响应的目的呢？

巨资设计一体化供应链

为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15%的产品运作成本。

在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间（指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

缩短供应链环节

“短”是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。

而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应能够快起来。

ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。

个性化消费的基石

ZARA的成功除了供应链的极速响应之外，最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。

在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。

ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。

在设计环节，为了获得最新的流行趋势，ZARA的近400名设计师都成了典型的“空中飞人”，他们坐飞机穿梭于各种时装发布会。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款，但它并没有因此放弃这种设计模式。

ZARA还注重利用最新的信息技术，大量传递顾客偏好流行趋势等软信息：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。

同时，ZARA在反传统的快速响应领域并不孤单，跟它处于不同的行业的戴尔公司也是快速响应的典范。同时，戴尔公司与ZARA人为地制造短缺和跟踪潮流，适应个性化需求不同，它采取的是按照客户的要求生产计算机，客户需要哪种计算机，戴尔公司便按照它的要求组装合适的硬件和软件，并且通过UPS的快速配送,在很短的时间内送到客户手中。

丰田汽车的均衡化生产思想又跟戴尔的做法不谋而合：为了追求更大的灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。

另一个将快速响应发挥得淋漓尽致的是美国的AMC影城。它采取了设立多个放映厅，并使之大小不一的方式，可以快速、灵活地调整观众，降低成本，也大获成功。

论ZARA的发展瓶颈及破解启示 篇6

ZARA由小变大,由弱变强,终于坐上 “快时尚一哥” 的位置,然而打江山容易,守江山难,随着第一代创始人的渐渐隐去,ZARA面临许多问题。近年来媒 体不断报 道ZARA的负面新闻,引起ZARA的重视和理论界的反思。虽然ZARA快时尚界的巨擘的地位短期很难改变,但不可否认如今的ZARA确实面临一系列发展瓶颈。

1ZARA四个发展瓶颈

1.1扩张过猛影响盈利

ZARA的扩张速度令人瞠目结舌,由于经济效益显著提高和市场需求的扩大,自2011年开始,几乎以每天新增1家门店的速度在全球82个国家和地区拓展业务。集团在2015年一季度新开63家店,店铺总数上升至6746家,其中在中国有超过500家店铺。除了实体店店铺的扩张外,Inditex集团还扩展其在线足迹,分别在中国、韩国、墨西哥等发布在线销售网站。众多的门店使ZARA变成了一个 “虚胖者”,在市场的跑道上大汗淋漓。二三线城市的门店基本上都在亏损的边缘,库存增加和毛利率下降成为不争的事实。

1.2投资地产牵制大量资金

过去10年,ZARA的创始人阿曼西奥·奥尔特加·高纳将大量资金进行不动产等投资,在欧美耗巨资购置物业, 其 “地产帝国”价值达100亿美元 ( 据彭博社统计) 。2011年奥特加以全现金5. 56亿美元拿下西班牙首都马德里的地标建筑毕加索大厦。奥特加重金投资房地产,牵制ZARA大量现金流。

1.3提价导致客流流失

由于代工工厂用 工成本上 涨,制造成本 节节攀升, ZARA进入全新的价格调整期。凭借着价格低、花样多、款式新、折扣大的诸多优势,ZARA在短时间内牢牢抓住了年轻消费者的心。目前服装业供大于求,直接影响消费者消费能力的就是服装终端价格而并非成本。服装价格极大影响消费者的购买动力,消费者会做出转战网络卖场进行淘货的选择,ZARA的提价在一定程度上导致客流的流失。

1.4控制成本降低质量

为控制成本,ZARA早在设计阶段就已将高质量、使用期长的面料排除在外,为了追求低成本而频繁更换成本更低的原材料和代加工厂已经成为常态。近年来,ZARA频频爆出质量问题,频登质量黑榜。ZARA的质量主要问题是色牢度、甲醛含量、p H值、纤维成分不合格。作为全球 “快时尚”风向标的国际巨头,ZARA却在中国屡陷质量门,两年时间7次 “上榜”。面对每次质量事件,ZARA基本选择了沉默,对出现质量问题的产品也从未给出任何处理意见。有时尽管其口头承认了产品存在问题,但对于产生问题的原因,ZARA方面表示, “可能有些供应商没有理解服装质量的标准”。

2ZARA发展瓶颈的破解启示

2.1扩张有道

虽然企业扩张是企业发展的必由之路,但是企业发展过程也是一种自然新陈代谢过程,只进不出不符合市场规律。 船大难掉头,应当有进有出,剔除业绩差的门面,淘汰落后的部门。

( 1) 前瞻性分析市场有饱和度。市场有饱和度是指某产品目前的市场销售量与市场潜量 ( 指某产品需求的极限值) 之比。市场需求是有极限的,永远旺盛的市场需求只是资本家单方面的无穷欲望。明智的企业必须掌握这个极限值,在恰当的时候通过多种渠道改变这个极限值。

( 2) 充分考虑扩张的风险。扩张后遗症享受着追求规模带来的极速快感,背后却是多产品驱动、过于追求物流速度、恶性价格战、人事地震带来的种种隐忧……跑得最快的,不一定是最后的胜利者。如何控制企业扩展的节奏和速度,这得根据企业本身实际经营情况而定,统筹经营理念、 经营者、人才储备等内因,全球经济环境、国家方针政策、 行业现状等外因。

2.2留住核心资金

马克思主义政治经济学认为对于资本家来说利润是唯一的目标。部门之间的竞争使资本从利润率低的部门流向利润率高的部门,从而使这个部门生产的产品供过于求,价格下跌。反之,被抽走资本的部门就会造成求过于供,价格上涨。

ZARA母公司将大量资金用于房地产投资,目前全球地产投资过热,市场过大于求,房地产价格下跌将给ZARA带来强烈冲击。作为服装行业代表,ZAE大数据时代,所有企业都面临着数据存储、快捷与安全的检验。ZARA应将资金用于门店软硬件更新和人才培养等。

3采取灵活的价格策略

ZARA虽然提倡 “平民” 亲和力,但不会把自己做成一个低端、低价品牌。Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人。

( 1) 人口结构在变化。在中国,人口结构的变化影响客户的定位,继而影响产品定价。第一,应该明了普通消费者是更大的市场。根据人口普查数据显示,18 ~ 35岁青年人占全国人口的比例仅27% 。第二,中国人口基数庞大, 经济持续发展,潜力市场更加广阔。第三,中国人口年龄结构也在发生变化。年轻人口迅速萎缩,中年人口比例上升。 第四,从2012年是90后的就业元年,他们已经开始作为独立的消费力量出现在市场上。80后已经或正在进入而立之年,成为时尚消费的主体。市场已经悄然改变,固有的定价方案显然需要调整。

( 2) 人口分布有差别。从目前的情况来看,ZARA的价格相对于本土的休闲服装品牌来说还是比较贵的,它们通常在一线和二线城市比较具有竞争优势,在三线城市经营并不乐观。包括大量中西部城市在内的三四线市场是一片利益空间,所以本土品牌可以采取 “农村包围城市”的战略,优先发展三线城市和农村市场,了解那里的消费潜力和顾客喜好,通过局部扩张占领区域性市场,依托积累力量发展一线市场和二线市场。

4对质量要精益求精

服装除了比拼时尚元素之外,还要比拼质量。快时尚追求快、多,但质量控制不一,屡屡出现质量问题。在时尚、 价格方面差异不大时,有相对精良的品质和更加优化的客户体验的产品可以获得差异化的竞争优势。服装资源消耗也较高,质量好的旧衣服更容易妥善处理可二次利用,这对节约资源大有裨益。

在任何一个没有经历过重大起伏和波折的行业里,都无法期待它能迅速诞生出真正伟大的公司。概况而言,ZARA应该破解发展瓶颈打造一个更为健康的商业模式,ZARA遇到的问题也具有共性,它的破解经验可以供中国企业做良好借鉴。作为世界服装大国,中国的服装产业要想更好地生存,需要在移动互联网时代里寻找到新的发展模式,无论是领先还是落后,都已成为过去,唯有紧跟潮流,突破瓶颈, 从而使自己更强大,甚至使传统服装行业焕发新的生机才是重中之重。

摘要：ZARA是近年来在世界范围内引人注目的时尚服装品牌,它取得的辉煌成绩不可否认。在理论界将ZARA作为成功典范研究时,文章独辟蹊径挖掘ZARA的发展瓶颈和解决方法。各方面因素导致ZARA在发展过程中遇到的过度扩张、资本流出、价格劣势及质量之痛四个瓶颈。

ZARA:制造时尚 篇7

精准时尚

ZARA深受全球时尚青年的喜爱, 设计师品牌的优异设计价格却更为低廉, 简单来说就是让平民拥抱High Fashion。在西班牙人眼里, ZARA是西班牙时装界革命的真正开创者, 是推动西班牙时尚进程的重要角色。不仅如此, 在它创立的模式之下, 设计大师的服装对普通百姓来说不再是遥不可及, 经济不景气的西班牙, 服装设计和生产却成为一个强大而充满活力的行业, 为50万人提供了就业机会。

Inditex在西班牙排名第一, 超越了美国的GAP、瑞典的H&M、丹麦的KM成为全球排名第一的服装零售集团。截至2013年10月31日它在全球86个国家和地区开设了6249家专卖店, 旗下共有8个服装零售品牌, ZARA是其中最有名的品牌。在全球86个国家拥有1808家专卖店 (自营专卖店占90%, 其余为合资和特许专卖店) 。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的1/3, 但是其销售额却占总销售额的66%左右。

ZARA第一家门店于1975年在西班牙拉科鲁尼亚开设, 目前已拥有1900多家店遍布世界87个主要城市的商业中心。ZARA在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。凭借一支拥有200多名专业人士的创作团队, ZARA的设计过程紧跟大众口味。

ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类, 在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了精准时尚 (Precise Fashion) 模式。随着精准时尚 (Precise Fashion) 成为时尚服饰行业的一大主流业态, ZARA品牌也倍受推崇, 有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”, 也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。

在2005年, ZARA在全球100个最有价值品牌中位列第77名, 哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌, 沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司, 俨然成为时尚服饰业界的标杆。

ZARA作为精准时尚 (Precise Fashion) 模式的领导品牌, 声名显赫, 利润丰厚, 真可谓是“名利双收”, ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人速度崛起, 2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜, 并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。

“以史为鉴, 可以知兴替”, 不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们, 一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

ZARA旗下拥有400余位的专业设计师, 一年推出的商品超过12万款, 可说是同业的5倍之多, 而且设计师其平均岁数只有25岁, 具有年轻人独特的创意与热情。他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀, 以撷取设计理念与最新的潮流趋势, 并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息, 进而仿真高效推出高时髦感的时尚单品, 而且其速度之快十分令人震惊。每周两次的补货上架, 每隔3周就要全面性的汰旧换新, 全球各店在2周内就可同步进行更新完毕, 极高的商品汰换率, 也加快了顾客上门的回店率, 因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

除此之外, ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议, 透过了解各地的销售状况与顾客反应, 来灵活变通调整商品的设计方向, 因应客人的百变口味, 而且在顾客购买的同时, 店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机, 藉由网际传输将数据送回ZARA总部, 设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好, 再加上本身专业的时尚敏锐度, 来决定下一批商品的设计走向与数量, 如此一来, 商品即可发挥最大销售率, 也意味着能有效压低库存的出现率。

欧洲制造

ZARA时装从设计、制造到零售, 所需时间只有半个月, 这样做的目的之一是降低成本。不仅是ZARA, 整个集团的生产基地大多放在西班牙及葡萄牙, 这样可以确保产品的质量。这种全新的经营模式一直被工商学界津津乐道, 西方不少工商管理学院的教材上都以之为经典案例。

可以说, ZARA的命题是:用“时尚速度”模式推翻“无情的全球化压力”。宜家的玩具来自孟加拉国、耐克最大的工厂在印度尼西亚、沃尔玛的自有品牌多是中国制造……二战之后, 制造商们就开始在南美洲和亚洲寻找劳动力廉价的地区开设加工厂, 这阵狂潮现在被反全球化主义者们称为“低价竞争”。

时装业也不例外, 很多时装商都把服饰的生产工序放到劳动力便宜的第三世界国家进行, 以最大限度地节约成本。但旗舰店ZARA以及该集团旗下的Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka及Stradivarius等品牌服装店, 有八成服装仍是在欧洲制造的, 当中5成来自西班牙, 他们最远的大型制造基地也仅限于欧洲最东端的土耳其, 而缝合工序则在拉科鲁尼亚郊区的小工厂里完成。

ZARA的品牌管理 篇8

ZARA是西班牙第一、全球第三的服装零售业Inditex的子公司, 既是服装品牌, 又是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Louis Vuitton的时尚总监Danicl Picttc曾经给出这样的评价:"ZARA是世界上最富有创意、最强大的服装零售品牌。快速反应的供应链整合效率, 终端店铺的超级体验是ZARA的决胜之处。ZARA也并没有因为是一个快速时装品牌而失掉自身的时尚感与设计感, 就连最基本款的外套也有不乏性感的裁剪和可圈可点的细节。"

ZARA能在短时间内成为十分具有竞争力的世界一流"快时尚"品牌, 源于很多成功的因素, 最重要的是ZARA拥有良好运作的极速供应链。ZARA的供应链是与其品牌相互依存的, 因此始终围绕了一个核心--品牌。ZARA的供应链全过程包括产品设计、采购生产、产品配送以及销售反馈这四个环节, 以客户为中心, 以品牌为导向, 通过高效的组织管理最终形成了极具竞争力的极速供应链。下面就这四个环节浅析一下ZARA的成功因素:

(1) 产品设计

ZARA的服装设计大部分靠模仿, 设计师们的主要任务不是花心思去设计新的产品, 而是重新组合流行元素变成新产品。不仅如此, ZARA还采取了买手模式。买手们在全球各地把高档品牌的产品或是主要竞争者的产品购买下来, 第一时间送回总部进行重组时尚。除此之外, ZARA全球各大专营店也会定期通过信息系统向总部反馈销售和库存信息, 所以ZARA也可以经过数据分析来获取消费者的偏好, 科学有效的进行产品设计。

ZARA的产品设计环节迅速对顾客的需求做出反应, 与时尚保持同步, 使ZARA能成为全球颇具竞争力的"快时尚"品牌。

(2) 采购生产

ZARA的采购和生产环节也有很高效的管理组织。设计师们给出设计方案后, 就可以马上开始投产制作样衣。通过考虑多方面因素来决定是自己生产还是外包。ZARA的仓库中已经采购好了相当多的原坯布便于自己生产, 但是只会生产预期销售量的15%, 这有利于对畅销产品的补货。如果需要外包出去的话, ZARA也不会过分依赖于某几家供应商, 在附近有很多供应商为ZARA提供原材料, 再通过多个部门的协调工作将生产任务全部外包。

ZARA的采购生产环节既有效的减少了原材料的运输时间, 又节约了成本, 同时还缩短了生产时间。

(3) 产品配送

在产品配送环节上, ZARA采取了与其他企业不同的策略。ZARA针对每个专卖店的订单将产品分别备货, 通过地下传送带送至配送中心。整个过程都运用出错率极低的条形码技术, 以防止配送过程出错。对于欧洲的配送采取的是货车运输, 而对于北美、亚洲, ZARA不惜成本采用空运, 保证产品在第一时间到达每一家专卖店进行销售。整个配送过程所花费的时间是十分惊人的, 欧洲地区在24小时之内就能收到货物, 北美地区在48小时以内, 亚洲地区也只需48~72小时。

ZARA的产品配送环节既快速又准确的进行, 保证了产品在不出错的情况下第一时间送至顾客手中。

(4) 销售反馈

ZARA运用现代化的网络技术使得销售反馈环节也很出色。总部每天都会收到各大专卖店的销售统计数据, 通过对数据的分析, 转移低销售量的商店中众多的存货从不被需要的地方发送到高效益的商店, 从而高效益商店能减少由于缺货而错过的销售。如果产品畅销, ZARA也会进行最多两次的补货。这样不仅满足了顾客的个性化需求也造成了缺货断货的假象, 所以ZARA在销售过程中不会有低于8.5折的折扣而不像其他品牌普遍采用的连续降价甚至5折销售。

ZARA的销售反馈环节使得总部第一时间掌握了市场信息, 既及时满足了顾客的需求, 但更重要的是将库存减少到了最低。

2 针对美特斯邦威的分析

美特斯邦威 (以下简称美邦) 品牌创立于1995年, 带着"不走寻常路"的口号已成为中国快时尚第一品牌。美邦目标消费者锁定在16到25岁之间的有活力的年轻学生, 致力于打造"一个年轻活力的领导品牌, 流行时尚的产品, 大众化的价格"。美邦能成为龙头企业的原因在于它一直都以ZARA为目标, 也曾被视为中国最接近ZARA的公司。但美邦有一块致命的短板是它的库存危机。据美邦2014年半年度报告的数据, 截止2014年6月美邦的库存总价达16.18亿元。对于一个快时尚品牌来说, 16亿元的库存是致命危机。究竟是什么原因造成了美邦有如此大的库存呢?以下得出四个失败原因:

(1) 品牌升级

在2008年美邦成为上市公司的同时, 倡导"都市、时尚无疆界"的全新升级品牌ME&CITY被推向市场, 致力于满足22~35岁职场新贵对不同场合的着装需求和对个性与品位的追求。这也是美邦公司试水高端服饰领域的第一步。但是一个品牌自下而上的做法是十分困难的。PRADA在成功之后推出了定位稍低的品牌MIUMIU而不是推出一个比自己定位更高的品牌。所以大众所接受的美邦已经是年轻学生的品牌, 而全新升级的ME&CITY由于定价过高, 消费者将会很难接受。一位业内人士之前说道, "美特斯邦威应该把品牌慢慢平移, 然后把学生装用另一个品牌做, 那么大家都能接受美邦有个新品牌是学生装。"

(2) 创新能力

与其他服装品牌不同, 美邦采取的是虚拟经营模式。10年间没有生产过一件成衣, 全部由国内200多家服装厂代加工生产, 设计师就显得尤其重要。美邦拥有133名设计人员与工艺专家, 由他们提供每年3000余款的产品。在我国服装行业中可能算是高产出, 但是ZARA一年推出的产品超过12000款, 是美邦的四倍。而且美邦的产品款式相似, 与其他同类服饰品牌相比没有新鲜感和个性感, 缺乏创新能力。

(3) 销售环节

美邦的销售门市分为直营店和加盟店。它的管理体制决定了对加盟商的态度, 直营店的销售会考核其业绩和单门店盈利, 但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标, 并不过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节, 也意味着美邦在经营过程中忽视了销售的速度。相比之下ZARA近100%的自营店可以做到从创新设计到市场测试到产品铺货整个过程都坚持"客户导向", 保证所销售的产品都是消费者需要的。

(4) 推式供应链

美邦在学习ZARA的初期把"客户为导向"的部分忽略了, 导致不能向ZARA那样拥有拉式供应链。ZARA的季前生产量只占到15%, 剩下85%都在销售后进行内部生产。整个过程都以客户为导向进行拉式供应链。然而美邦的铺货系统是大量经销商打底, 自始至终都进行着推式供应链, 无法对顾客进行快速反应, 从而导致销售速度慢于生产速度, 库存增多是必然结果。

3 基于ZARA极速供应链模式对美特斯邦威的启示

ZARA的极速供应链在同行业中极具竞争力。而想要做中国版ZARA的美邦由于在初期的模仿过程中没有学到其精髓部分, 导致在国内似乎并没有成功, 甚至残留巨额库存。基于对ZARA和美邦的简单分析, ZARA的成功经验给了美邦以下启示:

(1) 高效的产品设计开发

ZARA是时尚的重组者, 汲取顶尖设计师的时尚元素组合成新的产品, 不仅节省了大笔开发设计资金, 还降低了产品开发所带来的风险。对于美邦来说具有很强的借鉴意义。模仿不等于抄袭, 并不是要美邦的设计师们去各大秀场抄袭大牌设计师的成果, 而是像ZARA的设计师们那样将大牌设计转化为大众买得起的时尚。

(2) 快速的生产配送

ZARA深知快速而正确的做出反应对快时尚的重要性, 所以它的新产品从设计到销售只花了14天左右。但是美邦的这个过程至少在70天, 也就是说当美邦的产品从设计出来到商场铺货, 款式很有可能就已经不被大众所接受了。所以拥有快速的生产是十分重要的。不仅需要快速生产, 配送同样需要快速。ZARA拥有自己独立的地下供货链, 甚至采用空运确保新产品第一时间陈列在专营店内。而美邦由于是加盟商经营模式为主, 导致产品无法抢先上市。所以美邦在生产和配送方面也有很大的提升空间。

(3) 灵敏的市场反馈

ZARA每周都会在共1500家的商店中重复进行订单操作, 全球各个销售点的数据和订单都会传送到ZARA总部。这样灵敏的市场反馈使得ZARA总部能很精准的掌握市场的动态, 对市场能做出最及时的反应。但是相比之下美邦这一点十分薄弱。美邦的加盟商与公司总部之间似乎没有很密切的联系, 加盟商自己进行提货铺货, 并不会对市场有很科学的预测, 更不会向总部进行市场反馈。也正是因为这样, 才导致加盟商会囤积如此多的库存量。

(4) 精确的信息技术管理

ZARA在电子信息技术上的精准管理也是它将效益和产能最大化的重要因素。ZARA因为有着独特的JIT信息平台, 所以能将实际销售情况和生产能力结合起来, 因此避免了信息回流慢而导致供求误差。但是美邦在这方面还很欠缺。没有统一规范的标准化信息服务平台和安全可靠的电子交易平台, 没有建立起对用户不确定性需求的跟踪管理系统, 导致美邦不能及时对消费者的需求做出回应。顾客满意度下降使得企业信息丢失形象受损, 最后失去了目标消费者。所以在这方面, 美邦也需要向ZARA学习。

摘要：ZARA作为全球服装零售业第一品牌, 最主要的成功因素是极速供应链的良好运行。而相比之下, 国内服装品牌美特斯邦威在经营过程中存在了较为严重的问题。所以本文通过对ZARA成功因素的分析, 了解美特斯邦威的现状, 以及对其今后发展的启示。

关键词：ZARA,极速供应链,美特斯邦威,发展

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ZARA的品牌管理 篇9

关键词：ZARA,供应链,竞争优势,启示

ZARA品牌是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司, 创建于1974年。ZARA是一个服装品牌, 同时也是专营自身品牌服装的连锁零售品牌。它在服装行业创造了一个奇迹, 从大众服装品牌和高端服装品牌中开辟一条新路, 成为快速时尚的先驱。“及时、量少、款多”是ZARA的品牌管理运营模式, 即在与时尚保持同步的基础上快速组合开发新款式并推出新产品, 以实现设计、生产、销售、更新的高速化目标。快速而独特的供应链系统以及支撑供应链快速反应的IT系统应用是ZARA成功的要诀。

一、ZARA的极速供应链运作模式

1.“三位一体”模式———跨部门团队设计

ZARA公司采用“三位一体”模式预测市场需求, 判断流行趋势。“三位一体”指设计师、市场专家和进货专家共同组成虚拟团队。即由400余名设计师通过多方面收集时尚信息, 快速进行组合开发并绘制设计草图。接着该团队对设计方案进行全面的修善和细化。最后, 依据数据库信息最终敲定生产细节并快速移交生产部门投入生产。“三位一体”模式大大缩短了时装上市的提前起和前导时间, 同时以较低的价格满足顾客对时尚的需求。

2. 后台整合标准化生产

后台整合一体化, 即企业通过合并或收购原材料供应商, 控制其供应系统实现集成的生产模式。在西班牙ZARA有22家工厂, 通过自己的工厂完成了50%的产品, 但其缝毛制作需通过转包商完成。为了提高供应链的整体灵活性, ZARA的上游供应链控制提供材料、染料、等原材料供应商的同时, 加强对整个供应链的控制和端口链接。该方式不仅使企业核心竞争力得到巩固, 也同步实现了对供应链的全面控制。ZARA通过流水线小批量化、科学管理确定标准化生产流程、按单生产、订单交付最后期限严格化等, 实现了快速交货。使ZARA的第二阶段供应链的实现快速化。

3. 前向存储的集成管理

向前整合, 是指企业通过合并或收购的商业企业, 通过控制其分销系统集生产今儿完成销售目标。ZARA自建专卖店, 拉近与消费者的距离, 专卖店不仅限于销售商品, 通过专卖店经理向总部设计师们提供的市场情报, 包括销售成果与顾客评价等, 帮助总部做出生产决策, 决定生产何种商品及从货架上撤除何种商品。

4. 全球采购与延时策略

ZARA的母公司Inditex为其提供全程技术支持, 包括采购、原料处理以及生产加工等。Inditex的原坯布等原材料从西班牙、摩洛哥、远东、印度等地购进后出售给ZARA, ZARA 40%的布料和染料都由其提供。此外, ZARA采用延时策略增强灵活性。如为灵活应对季节中期颜色变化, ZARA购进超过50%的未染色的织布, ZARA延时, 在不增加成本的库存策略实现满足客户全方位的需求。提供多元化的时尚颜色和风格。

5. 订货少量多次

为有效减小批量订购产生的牛鞭效应, ZARA采用“少量多次”的采购策略。专卖店每周订货两次, 根据现有实际销量和需求下订单保证满足未来几天的需求。若没能充分考量实际需求而造成订货大量积压, 其产生的费用需要由专卖店经历自行承担, 该规定保证了每笔订单的科学性, 大大减少批量订购产生的不利影响。

6. 零库存越库配送

越库配送是指商品到了配送中心之后, 直接根据需要向客户进行配送而取消进入仓库的环节。ZARA的配送中心是中转枢纽点, 商品不能在中转站停留, 而是在生产公司与专卖店间挑选货物、变更运输路径。订单在中转站打包完成后从配送中心直接载货至专卖店上架销售。ZARA通过零库存越库配送, 与其他服装企业相比省去了相当一部分仓储、调货与装卸搬运的成本。

7. IT支持业务

ZARA依靠强有力的IT支持系统保障供应链全程管理顺利进行和订货少量多次的实现。其支持范围涉及服装信息的标准化、产品信息和库存管理、分销管理和收集顾客需求信息等业务, 从而大大增强了业务处理的准确性和实效性。

同时, ZARA注重利用最新信息技术加强非正式交流。如利用掌上电脑支持专卖店与拉科每尼亚总部之间的联系, 促进了专卖店经理与市场专员的定期联络。各个专卖店通过定制的掌上电脑沟通和电话交流把各种信息及时传递到拉科每尼亚总部, 包括销售趋势、订单等硬数据和顾客反馈、新产品反响等软信息。ZARA以其扁平的组织结构保证了其重要沟通免受官僚主义的影响。

ZARA的实时数据在IT的支持下持续流动, 有效缓解了牛鞭效应。零售订单的小幅变化在经过批发商、分销商等传递后可能导致工厂定量的大幅波动。服装业传统做法是销售季度开始之后, 零售店调整订货量至多不能超过20%, 而ZARA允许专卖店调整40%-50%。通过这种方式避免过量生产而打折出售, 从而节约大量成本。

8. ZARA供应链的垂直整合

确定设计方案后, 接着制定采购计划和生产计划, 对库存变化实时监控, 生产任务分配和外包, 并对货源变化情况进行追踪。使生产不足和生产过剩最大限度的减少。ZARA在西班牙有22家工厂, 通过自己的工厂完成了50%的产品, 缝毛制作需通过转包商完成, 这些工厂拥有独立管理的利润中心。400余家外部供应商完成剩余50%的产品, 其中约70%在欧洲, 其余主要分布在亚洲。ZARA公司不仅规模庞大, 而且订单数量巨大并稳定, 因此ZARA享有很大的话语权。采购和生产人员来决定产品是由自己生产还是外包生产。选择的因素主要包括:市场专家建议, 产品需求的速度, 工厂的生产能力, 成本效益原则等等。若采购员无法在内部工厂获得合理的价格、运输和质量保证的话, 可自行选择外包商。ZARA主要从Inditex集团内部厂家购买原材料, 在约40%的内部布料供应中, 未染色布料占到了50%, 以保证快速而又灵活的应对季节颜色和潮流变换。同时为提升染色等加工速度, ZARA与集团内部其他相关公司保持密切合作。260余家供应商为其提供剩余原材料且规定一家供应商供应所占份额不能超过4%, 最大限度的避免了对某一供应商的过度依赖, 并激励供应商提高反应速度。转包商缝制衣服工作完成后, 将其送回原工厂烫平处理并检验, 最后完成包装并贴标, 通过物流中心和拉科鲁尼亚的工厂间专门的运输铁路送至物流中心。同时利用抽样调查的检查方法进一步保证产品质量。

总之, ZARA通过缩短订单交货时间。前向集成后的生产、销售一体化, 零库存, 分布广阔的专卖店和高效的信息系统, 供应链的垂直整合, 使其成为全球零售的快速反应模式。使得当前供应链ZARA高效供应链管理发展成为新的模板。

二、ZARA高效供应链对现时供应链管理发展提出的新思路

1. ZARA对解决“牛鞭效应”的启发

“牛鞭效应”是指小的供应链下游消费需求变化导致剧烈波动从而影响供应链上游企业生产和管理的现象。主要原因包括浮动价格、需求预测错误, 订单数量、库存短缺失衡, 交货时间错误, 缺乏协调等等。通过分析供应链的ZARA的操作模型, 可以解决“牛鞭效应”的问题。

(1) 供应链管理的全程化

ZARA试图供应链管理全过程化。从上游供应商的后向一体化控制到分销商的前向一体化管理, ZARA控制供应链的操作是一个全面、有效、快速反应和解决的生产消费需求变化从而变化的。

(2) 采取量少多次的订货方式

与丰田汽车公司秉持的“量少多补”的生产模式相似, ZARA采取“少量多次”的订货方式。服装行业需求变动迅速, 生产小批量和供应链高速反应的实现可对市场需求进行测试, 对有大量需求的商品快速反应并及时补货, 全面满足市场需求。

(3) 利用最新计算机技术

为满足技术支持需要, ZARA建设并依靠强有力的IT支持系统。ZARA的各个业务环节通过依靠先进有效的信息系统和技术, 业务处理的时效性和准确性大大提升。

2. 提高供应链运作效率的启示

尽一切可能对供应链的运作全程控制。其内核在于与供应链各个节点企业建立友好合作关系并尽可能缩短供应链, 也有赖于充分利用电子商务平台。在基础设施的建设上, 传统供应链管理往往投入大量资金建立私有专用网络, 但这种方法只适用于规模大且资金充足的企业。电子商务的出现实现了企业参与全球化供应链低成本化, 从而获取全面的市场信息, 科学把控企业运作并对发展方向做出准确预测, 使企业供应链运作效率提高, 增加极速供应链企业数量。

三、结语

ZARA快速供应链运作模式的成功为我们提供了宝贵的经验, 提出了供应链管理的新理念和发展, 企业应该结合自身实际的基础上学习和借鉴发展的经验, 通过他们控制的供应链和发展找到合适的发展道路。

参考文献

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[3]余孝炉.需求驱动的快速供应链——解析ZARA成功之道[J].市场论坛, 2009 (7) :86-88.

ZARA的品牌管理 篇10

SPA(Speciality Retaiier of PrivateLabel Apparel)译为“自有品牌服饰专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”(Verticcal Infegration)较为相似，但也兼有“横向一体化”(HorizontalIntegration)特征。

“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种模式在短缺经济条件下较为适用。进入20世纪80年代，产业分工、全球化及信息技术发展极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。

“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了“供应链管理”(SUpply ChainManagement)这种新的企业经营模式，耐克公司是这种模式的典型代表。简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。

耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰行业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行业内被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样，体育服饰行业在20世纪90年代真正成为一个全球性产业。

许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本土体育服饰品牌中的佼佼者。然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。如果无法增厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。例如在2009年，李宁公司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于前者。在消费者眼中，Kappa是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲尔·奈特(Phil Knight)曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”实际上，这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链的利润特征一无论怎样，高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。除非能够获得品牌溢价，否则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。

在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务 “串联”了供应链体系。利丰集团(Li&Feng Group)是香港最大贸易公司，其75％的营业额来自服装业。利丰集团在20世纪90年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”转型。利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。对来自欧美客户的每一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力的采购，从中获得边际利润。利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，再到物流、航运以及其他所有重要的支持性工作，实际充当了服装业全球供应链经理人角色。

从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大的产能和规模经济性，由此产生更低的成本和价格。然而，产业利润来自一个产业自身内部效率提升，这是一种边际利润，它具有极限性。

现在，ZARA、UNIQLO、H＆M等品牌反其道而行，在横纵交织、竞争激烈又“古老”的服装行业内成功运作SPA模式。它们咄咄逼人的发展速度，特别是其游刃有余的全球市场扩展能力似乎蕴藏着特殊力量。我们借助“宽市场创新”理论解读了SPA模式，它揭示了这样一个事实：像苹果公司做的那样，打破产业价值链边界，整合其他产业资源，创造了一个利润无极限的商业模式，可以让夕阳产业进入“宽市场”。

SPA成功的四大要素

前提：定位于零售商

曾几何时，人们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职业行列，诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄断竞争模式。归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。这种模式，在“耐克模式”中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工(新面料)等学科技术。

ZARA和UNiQLO品牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。

ZARA的创始人奥尔特加·高纳(0rtega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科鲁尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了Confecciones，生产家居服类产品。此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年，在拉科鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家ZARA服装店。奥尔特加将ZARA定位于“价格适中的中档时装商店”。

需要特别说明的是，ZARA的母公司Indltex总部位于西班牙西北部的加利西亚省(Galicia)，这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。加利西亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看，西班牙拥有相对多的服装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚设计、国际化品牌的综合服装竞争力。从消费角度看，西班牙消费者要求低价格，市场竞争激烈。在独特的外部环境下，ZARA能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价格出售商品。ZARA公司认为：“从运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我们所实行的商业模式是非常重要的。”

1972年，毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。1982年，柳井正在美国考察，受到美国大学校园内仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式。1984年6月，首家UNIQLQ仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业，定位于“以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装”。同样需要说明的是，

日本纺织服装行业较为发达，从高档面料到纺织机械再到服装零售业。在20世纪90年代全球服装生产布局大变革后，中国临近日本，成为其主要供应商。

零售商的角色定位对于理解sPA模式是至关重要的。1)从全球服装生产布局和贸易来看，服装零售商在主要市场上的不断集中是国际贸易增长的主要驱动因素。在过去十年，独立商店逐渐被品牌零售连锁店取代。2)大型服装零售商在增强快速反应(Quick Response，QR)中发挥着主导作用。QR是为了改善零售业与制造业之间的协作关系，以便提高对市场变化的反应速度和灵敏度。在ZARA和UNIQLO起步发展阶段，在西班牙和日本，都提供了这样的发展空间和产业环境，在服装零售与制造之间建立起QR能力。3)尽管全球化潮流不可逆转，但零售活动依然是高度本土化的。QR终究是对市场的反应，因此，ZARA和UNIQLO这样的品牌零售商从理论上更有可能做到最快的QR。

核心：时尚转换力

ZARA和UNIQLO将自身定位于零售商顺应了服装业发展潮流，但这并不意味着它们能够创造潮流，即服装的时尚性。因此，将消费者对于时尚的需求转化为设计与生产的时尚，则是SPA模式中决定性环节的技能。

为了获取最有价值的消费需求信息，ZARA和UNIQLO都没有将自身定位于价格昂贵的精品时装品牌。在大众可接受的范围内，这样可以获得广泛消费群体和他们的消费信息。ZARA和UNIQLO同时还强调，它们从不创造时尚，而是通过对零售市场中消费者需求的理解，以最快的QR紧跟时尚。这种通过逆向一体化成为市场反应最迅速的潮流追随者的战略，与传统服装行业由设计师主导的明显超前的设计、生产与销售的方法是完全不同的。

首先，这种根据潮流和市场间的差异进行调整的过程依赖于高密度的信息。在这方面，IT系统显得尤为重要。ZARA和UNIQLO都在lT信息系统方面有着巨大的投资。奥尔特加在1976年就买了第一台电脑，用它来分析发生于工厂、零售的和消费者需求之间的信息。

其次，设计能力。ZARA强调，设计部门并非由艺术大师来指导，而是强调很大众化并关注适合大众市场的日常生活中的潮流变化。为此，在每一个产品种类中，通常会安排由设计师、原料采购员和产品开发人员共同组成的创作团队。总之，ZARA设计团队的职责已经超越了狭义的服装设计概念。他们不断追踪顾客的偏好，并利用其他消费信息系统所包含的销售信息，来准确定义产品生命周期，将重复订单和新的设计传递给内部和外部供应商。这样，ZARA可以实现更小规模的初次订货和更频繁的快速补货，零售店减少预测失误和库存风险。

QR有效地压缩了商品流转周期，大大提高了公司资金使用效率。有意思的是，ZARA和3UNUQLO在运作模式上的变革，极大地降低了公司用于销售。日常开支和管理支出的费用，这对于提高公司绩效有着重要的意义。

争议：生产能力

ZARA和UNUQLO都将自身的业务范围扩展至生产环节，这被普遍看作是其采用“纵向一体化”的表现。其目的，被认为是出于降低成本和低售价的考虑——由于不存在中间环节，不需要支付中间环节的佣金。遗憾的是，这种理解是致命的。

一直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对时尚的把握。ZARA和UNUQLO都注重通过市场分析来尽可能降低市场预判失误和库存风险，然而，这也可能降低其生产响应速度。因为，从备料到生产，依然存在一个需要准备的过程。

ZARA和UNUQLO共同的做法是：1)在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款式采用垂直—体化生产。2)把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。3)更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商。4)自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。

ZARA的生产一体化开始于198Q年。在1990年，公司进行了大量投资与日本丰田汽车合作。在工厂中安装实施了丰田“即时生产系统”(Just in Time)。这样，员工必须学会使用新机器并在复合型团队中工作，这事实上更加接近于SPA模式的理想状态——整个产业链的每一个环节是紧密联系并相互促进的。

诀窍：门店展示

ZARA和UNUQLO并不是时尚创造者，但却成为最有魅力的时尚吸引者。事实上，ZARA和UNUQLO用于广告、时装展示会等方面的支出费用较少。它们的时尚性，全部体现在门店展示方面。

首先，ZARA和UNUQLO对消费者拥有很强的吸引力说明它们的产品是新颖的，创造了一种稀缺感和引人注意的气氛。新颖来自产品迅速更新，每周都有新品到店，而每家门店又都有不同的新品。稀缺感也促进了小批量采购、稀疏的展示架、对单个商品在店内销售时间不超过规定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA对这种做法的观点是：

我们在重要地段投资。我们非常关注研究店面的形象，我们希望客户走进一家漂亮的商店，里面提供最时尚的商品。但更重要的是，我们希望顾客能够明白，如果他们喜欢某样东西，就必须马上购买，因为下周它可能就不在这里了。这都是为了营造一种稀缺和机会难得的氛围。

其次，ZARA和UNUQLO在门店翻新上的投资较多，也较为频繁。比如ZARA每个3、4年就会对老店进行翻新。ZARA也随着季节变化和产品更新，依靠大量门店外橱窗陈列和商店内部展示来提升市场形象。

解构SPA价值链

SPA模式是在传统“横向一体化”和“纵向一体化”的基础上创新而成的一种新商业模式，它的全新价值组成模式展示了“宽市场”创新原则，这表现在：

1)商业模式的基本驱动力来自零售业，零售终端创造了收入。连锁零售网络的另一个重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模式中厂商对上游资源的整合力度与模式。

2)利润来自过程控制，由消费信息整合、IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的过程控制效率提升了公司运营现金流运用能力，其价值并不直接表现在公司利润层面，而是让公司有了更多的预算，提高7SPA模式中零售终端的扩展能力，由此形成了—个良性循环的商业模式(图表1所示)。