烟草企业综合计划管理

烟草企业综合计划管理（精选十篇）

烟草企业综合计划管理 篇1

1 管理机构和职责

1.1 管理机构

为进一步加强综合计划管理工作, 成立以企业负责人为主管领导, 由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组, 并明确工作职责和归口管理部门。

1.2 职责

管理机构负责全局的计划管理工作, 如配网改造及大修资金安排, 年度月度计划, 计划实施、调整, 项目资金的调节。根据多年电力企业工作经验, 笔者认为归口管理部门发展基建部应设立综合计划管理专职岗位, 负责全局的综合计划日常管理工作;其他相关部门, 如办公室、生技、营销、财务、人力资源等专业管理部门应设立计划管理兼职人员, 负责综合计划专项管理工作。这是行之有效的分工方法。

2 管理内容与方法

综合计划编制流程建议采取自上而下、统筹汇总、讨论审核、党政联席审定上报的流程进行编制。

综合计划编制工作开展前, 根据企业发展战略, 结合企业发展实际对企业管理有关指标进行确定, 确立总体目标和思路。综合计划归口管理部门负责组织召开专门会议, 对综合计划任务进行分解, 落实责任部门, 各责任部门根据企业总体发展目标, 提出下一年度计划指标安排建议, 编制各专项计划建议报告, 完成综合计划内各项指标和数据的填报, 进行内部平衡和优化后报送发展基建部汇总, 形成全局综合计划初稿, 经党政联席会议最终审定后行文上报。

2.1 计划申报

企业各部门必须就其责任范围内所负责的事、物需改进或规划的项目预先提出计划。各部门建议列入计划的项目必须按要求写清楚建设或改造的原因、方案、资金及施工时间。项目立项的汇总整理责任部门为发展基建部。本办法所指计划分年度计划、月度计划和临时计划。

2.2 年度计划

年度计划的范围包含省公司下达给我局的各项计划 (如配网建设、大修、技术改造、安措、科研开发、零购等) , 各部门的年度计划按此范畴上报。年度计划分当年实施计划和次年申报计划。

年度实施计划的编制、下达程序:我局发展基建部编制、党政联席会议审定上报, 待省公司正式下达年度综合计划后, 由局发展基建部会同各专业管理部门, 按照专业指标归口管理的原则, 对指标进行分解落实, 形成全局综合计划, 将当年的年度实施项目下发至各实施部门。

年度计划申报的编制、下达程序:各生产运行部门申报, 各专业部门汇总, 各专业部门 (发基部、营销部、生技部等) 预审, 发展基建部汇总编制, 局年度计划平衡会讨论通过, 党政联席会议审定后上报。各部门应于每年8月份将下一年需安排的年度项目上报至发展基建部汇总。

发展基建部在每年八九月份安排下一年度申报计划编制工作, 次月底召开年度计划会。在此期间, 各部门按本单位要求编制本部门的年度计划。

年度计划会由发展基建部组织:一年两次, 上下半年各一次, 分管领导主持, 局领导、各部门负责人及相关人员参加, 上半年会议主要议题是部署安排本年度生产计划。下半年会议主要议题是确定下一年度申报计划。

2.3 月度计划

月度计划的范围分3个方面:年度计划的分解;各部门申请的需其他部门协作的项目计划;需落实费用的项目计划。各部门的月度计划按此范围上报。月度计划的编制下达程序是:各部门申报, 发展基建部汇总, 月度生产计划会讨论, 发展基建部整理, 局里发文。公司每月月末 (前后不超过3天) 召开月度计划会, 各部门月度计划的申报截止时间为每月25日左右为宜。月度计划会由发展基建部组织, 分管计划的领导主持, 各部门负责人及相关部门有关人员参加。月度计划会的任务是检查并考核当月生产任务完成情况, 对下月生产任务作出安排。各部门应于每月月初将上月计划完成情况以书面形式报送发展基建部。

3 综合计划管理工作开展情况

综合计划执行过程中, 各专项计划负责部门根据年初制定的各项目时间节点进行。全局的综合计划主要采取分月上报综合计划完成情况表, 分季度进行综合计划分析的方式进行跟踪和过程控制, 对主要指标的完成情况进行回顾总结, 及时发现问题, 提出对策, 明确努力方向。

(1) 以计划任务书通知下达的项目, 承办部门应及时开工, 并按实施计划控制工期。 (2) 计划归口管理部门与相关职能部门在项目执行过程中组织有关人员对项目进行跟踪检查。 (3) 专项计划管理。专项计划是综合计划的基础, 又服从、服务于综合计划。因此, 综合计划管理一定涉及到专项计划的管理, 二者相辅相成, 企业各相关专业部门是专业计划的管理部门, 负责提出下一年度专项计划指标安排建议, 编制各专项计划建议报告;负责各专项计划的实施。综合计划起综合平衡作用, 统一下达, 归口管理。

目前笔者所在单位配网建设与改造项目归为基建, 电网技术性改造项目归为技改, 电网维修性项目归为大修, 具体定义均参照有关管理办法。基建和技改项目形成固定资产, 大修列入成本控制管理。 (一般新增设备形成新的固定资产的项目列入基建项目;对原有设备进行改造等列入技改项目;对运行设备进行年度检修、日常维护检修等列入检修费用, 线路整改费用不超过该线路原值50%的费用列入检修费用。) 基建、技改项目前期工作由发展基建部管理, 项目实施也由发展基建部管理;大修项目由生产技术部管理;研究开发和管理咨询项目根据有关办法中的定义进行分类, 研究开发由生产技术部管理, 管理咨询项目由办公室管理;信息化项目由信息中心管理, 调度通信、自动化以外的信息相关的项目均归为信息化项目, 包括信息系统日常维护、全局信息设备如计算机等的购置、8大应用系统推广应用等。

4 计划调整

计划承办部门对由于不可预见的因素造成计划不能实施或按期完成, 可以申请计划调整, 但必须以书面形式明确说明调整原因, 由综合计划归口管理部门统筹协调, 经本单位初审后, 向上级单位上报计划调整申请。以下行为为项目变更: (1) 取消已正式立项的项目; (2) 终止已开工的项目; (3) 已正式立项或已开工的项目技术方案或施工组织方案有重大变更, 且引起项目相关设施或设备的性能发生变化, 或引起项目的工期发生变化; (4) 因各种原因使项目不能在计划年度内完成; (5) 月度计划的调整时间为月末, 计划归口管理部门根据各计划承办部门报送的调整计划, 报生产主管领导审批。

计划调整方式分取消、部分取消、延期3种, 范围如下: (1) 在经过充分调查研究的基础上, 认为项目没必要实施的, 可申请取消; (2) 因政策调整或材料采购不到位等原因, 在规定时间内不能完成的项目, 可申请延期。

调整的最终结果是优化平衡综合计划的各项任务指标。电力公司综合计划一般分为4大类指标, 分别为电网发展指标、资产质量指标、供电服务指标、经营业绩指标。下面分为28类小指标。综合计划各专项指标全面反映了基建、生产、营销、企业效益的各项重要指标, 指标体系合理, 体现了县级供电企业的专业化管理, 实现了综合管理范围全覆盖。电网发展指标直接影响供电服务指标、资产质量指标和经营业绩指标, 反过来, 供电服务指标、资产质量指标和经营业绩指标也可以制约和影响电网发展指标。指标相辅相成, 是企业整体管理水平的全面反映。根据各指标之间的联系, 确定支点, 一动俱动, 以点带面, 从而实现指标的优化平衡。

5 结语

(1) 综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领, 又是安排季度、月度计划的重要依据。因此, 企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动, 都必须严格按计划执行。

(2) 年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制, 由分管计划工作的领导负责, 各业务归口部门按“管什么业务, 就编什么计划”的原则根据规定的计划表式, 负责编制各专业计划, 计划归口管理部门负责拟定编制计划的总进度, 组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

(3) 年度综合计划编制的主要依据:上级主管部门下达的指令及指导性计划;全局的年度方针目标;企业长远发展规划;前期预计完成指标及本企业历史统计资料;经审定过的各种技术经济定额。

(4) 编制计划所需资料由各部门相互提供, 任何部门不得拒绝。

(5) 专业计划的编制, 各部门负责人要亲自主持, 计划草案应认真听取分管领导和有关部门的意见, 并按规定的时间报计划归口管理部门。报送的计划必须附文字说明。

参考文献

[1]孙淑生, 徐燕鲁.论企业生产系统的柔性[J].建筑管理现代化, 2001 (1)

[2]庞庆华, 杜栋.基于灰色理论的企业生产系统柔性模糊综合评价[A].2006中国控制与决策学术年会论文集[C], 2006

[3]庞严.混合型生产计划调度的方法及应用研究[D].浙江大学, 2002

风力发电企业的综合计划管理 篇2

综合计划管理是现代企业管理中的概念，强调对企业的经营活动和各项生产活动进行全面的统筹协调并科学安排、制定符合实际的发展规划，以此发挥企业管理中的指导性和建设性的意义。

其职能目的为最终服务于企业的管理，切实提高企业的经济效益。

一、综合计划管理概述

(1)综合计划管理的概念。

在企业的综合计划管理中，计划是基本依据，管理是计划的服务对象和最终目的，而计划的前提则是对企业面临的市场环境以及各项经济活动有深入的分析以及全面的把握。

综合计划并不直接等同于企业的经营战略或者市场规划，而是将其囊括在内，他们之间的目标是相同的，都是为了优化企业管理，提高经济效益。

发电企业在各个生产环节有不同的经营任务和管理目标，综合计划是在企业的各项战略以及长期规划的指导下，统筹安排经济效益目标和各项经济活动，通过不同环节之间、不同部门之间以及不同的生产计划之间的有效协调和内外条件约束，合理配置企业掌控的各项资源，达到协调最优和管理最优的状态。

(2)综合计划管理的必要性。

综合计划管理是现代企业管理中的先进理念，综合计划管理的.必要性体现在以下几个方面：第一，综合计划管理能够通过合理的规划和有效的协调提高企业资源配置的效率和水平。

企业不同部门之间、不同生产环节之间存在一定的逻辑性，通过有机的协调，资源的配置效率和水平会大大提高。

第二，企业综合计划管理有利于对公司的各项经营活动进行有力的控制。

计划本身就是一种规划和部署的活动，综合计划管理通过分析、统计、管理、控制活动，能够帮助管理层对各项经营活动进行有效的掌控。

第三，综合计划管理对企业来讲是一种预先的规划，在市场竞争中，通过合理的分析企业面临的各种财务风险以及管理风险，有利于对其进行及时的规避，从而避免造成一定的经济损失或者管理模式上的波动。

综合计划全面涵盖了企业战略、经营管理方法、风险分析、过程控制、管理信息化等理念，对企业整体性的管理水平提升有巨大的作用。

二、风力发电企业综合计划管理的现状以及问题

(1)综合计划管理的价值性以及整体性没有发挥。

由于各种因素的影响，风力发电企业实施综合计划管理的水平和程度并不是非常高，与企业在生产实践中的各项管理理念以及管理方法并没有实现很好的融合，这种情况折射出的问题是风力发电企业在管理模式的实施和对自身经营特点以及所处市场环境的认识上还不清晰。

综合计划本身是一种管理的载体或者模式，具有整体性、纲领性、引导性的作用，这种效应在风力发电企业中没有很好地发挥主要体现在：一些企业在进行综合计划编制以及实践的过程中，并没有将企业的发展战略、所处竞争环境、内部管理模式等进行有机的结合;在对计划实施和执行的过程中，发现综合计划管理的效益与优点并没有特别突出，这样一来，管理的变动反而降低了风力发电企业的管理效率，综合计划管理的整体性和价值性未能得到充分的发挥。

(2)综合计划管理的全面管理和应用实践水平不高。

综合计划管理的理念和措施渗透在企业生产经营活动中的各个环节，尽管一些风力发电企业也制定了满足生产经营特点的各项任务和效益指标，但是在执行和具体实践的过程中仍然出现了措施不完备、执行不到位、监督力度小、过程控制水平低等问题，全面管理的模式制定与计划编制在综合计划管理过程中没有完整的成形。

例如，一些风力发电企业综合计划管理的实践水平不高，在具体任务下达和目标执行的过程中存在一定的盲目性，没有和实际有效的结合，且在计划编制的过程中对一些不确定因素也没有做全面的分析，当未知因素在计划执行过程中对原有方案造成一定的影响时，企业对外界环境变化的应变能力和抗冲击能力将会变差，从而对企业的管理和经济目标的实现造成了一定的负面影响。

三、促进风力发电企业实现综合计划管理的有效措施

(1)有效拓展综合计划管理的深度和广度。

随着风力发电企业管理体制改革水平的不断提升以及综合计划管理与电力企业各个环节管理模式结合程度的提高，这对企业的全面管理水平、综合计划管理的深度和广度等都提出了很高的要求。

从企业管理的角度讲，综合计划管理实施的形式是对生产经营和建设的各个环节进行全面结合，企业在具体实践中要提高综合计划管理实践的广度。

供电企业提升综合计划管理水平探讨 篇3

关键词：供电企业;综合计划管理;问题;措施

随着我国供电企业的快速发展以及改革的不断推进，供电企业的综合计划管理逐渐提上日程。供电企业的综合计划管理对供电公司的可持续发展起到非常重要的积极作用，可以保证供电公司整体上的协调发展，提高供电公司的综合掌控能力。能够合理统筹供电公司的生产经营活动，从根本上保证供电企业各个计划目标的有序进行，发挥企业目标的实际作用。

一、供电公司综合计划管理的概述

（一）供电公司综合计划管理的基本概念

供电公司综合计划管理主要是为了确保供电公司各阶段计划目标以及企业考核指标的顺利完成，利用闭环管理的方法对供电公司实行精准化目标计划、精准化目标执行以及精准化目标控制，对综合计划的编制、审批、目标执行、优化调整以及业绩考评等计划控制的全过程活动。

（二）供电公司综合计划管理的基本特征

供电公司综合计划管理具有系统性、优先性以及统筹性的特征。供电公司综合计划管理区别于传统的计划管理，从管理方法上看，采用全面分析、统筹管理的方法，杜绝了计划管理按照部门进行编制的方法，打破了分模块的传统管理模式。堅持从供电企业的整体出发，充分考虑全局利益，进行综合考量，将供电公司生产经营工作的各个细小环节统一纳入到综合计划目标当中，使供电公司的各部门专业性计划实现有机结合，形成一整套统一的年度计划方案与实施目标，作为供电公司工作的行动纲领。

二、供电公司综合计划管理中存在的问题

（一）供电公司综合计划管理中信息管理不科学

供电公司综合计划管理工作涉及的管理范围较广，包括供电公司的各个工作层面的投资管理情况，比如各种技术修改、供电公司员工的培训学习、新扩建的工程以及科学技术的发展等。但是现阶段这些项目在供电公司综合投资计划管理实施工作的监控方面没有形成统一的管理机制，各项目管理的信息数据不科学，相互间信息的协调性较差[1]。由于信息数据的管理工作不到位，很难实现供电公司综合计划管理的全方位动态化监控，不利于综合计划管理中存在问题的有效分析研究，从根本上阻碍了供电公司综合计划管理工作的顺利开展。

（二）供电公司综合计划管理没有形成常态化管理

供电公司综合计划管理在供电公司的内部发展中存在不平衡现象，公司的综合计划指标不能与供电公司的综合预算管理相互衔接。在实际的供电公司年度业绩考核过程中，综合计划指标与考核业绩不能紧密吻合，不能实现供电公司综合计划管理的常态化，综合计划管理的实际效果不能得到充分发挥。供电公司综合计划管理的执行力不强，管理工作不到位，不能推动综合计划管理工作的高效发展。

三、供电公司综合计划管理的措施

（一）完善供电公司综合计划的管理机构

供电公司综合计划管理的顺利开展需要管理机构的支持，计划管理工作的实施过程中，要组织成立专门的综合计划管理机构，供电公司的各个部门负责担任管理机构的负责人，明确管理机构的小组成员，将工作责任细化到每个负责人，并且要与供电公司的综合计划管理目标保持一致[2]。将综合计划管理的分项计划科学合理的分配到各部门，对供电公司的年度综合计划进行细分，划分为季度计划甚至月度计划、周计划等。管理机构的负责人应定期参与会议，及时汇报计划的实施情况，对计划实施过程中出现的问题及时解决处理。保证综合计划管理的落实执行，从根本上提高供电公司的经济效益。

（二）建立健全供电公司综合计划管理体制机制

供电公司综合计划管理工作中由于没有管理体制机制的约束，实际工作中随意性强，经常出现一系列问题，比如供电公司的综合计划业绩目标任务完不成、指标达不到合格标准等。为了更好地解决综合计划管理水平低下的问题，供电企业要在符合国家法律法规以及当地政府规章制度的前提下，制定一整套完善的综合计划管理体制机制，做到有章可循。供电公司的综合计划下达之后，各个部门要根据计划严格落实执行，根据综合计划管理体制机制的具体要求，及时处理在执行工作中遇到的各类问题，将综合计划管理贯穿于整个供电公司的管理工作中，并且要进行定时定期监督检查，适当的跟踪分析研究，不断完善合理优化综合计划的实际内容，确保供电公司综合计划管理工作的顺利实施。

（三）加强供电公司综合计划项目储备管理

将供电公司的储备项目纳入综合计划管理的工作中去。严格按照项目储备的三个实施环节进行，从供电公司的整体出发，对储备项目进行讨论论证、审计审判以及项目批复，保证可研项目的深度。只有在储备项目可研度达到标准要求并且能够通过项目审批环节的考核时，才能确定为供电公司综合计划管理的储备项目。确保储备项目的必要性，从整体出发综合考虑储备项目的可行性以及适用的范围，科学评价对整个供电公司综合计划管理的实际作用发挥程度。保证方案的准确合理性，从供电公司综合计划管理的实际出发，根据实际工作中的具体要求参与储备目标的制定，高度重视方案的设计与编制工作，尽可能减小储备项目方案的变更，实现储备项目方案的准确化、规范化。投资项目储备预算的科学性，最大限度的降低供电公司综合计划管理储备项目工作的投资成本，减少不必要的浪费，从根本上提高供电公司的综合经济效益，促进供电公司综合计划管理水平的提高。

（四）加大供电公司综合计划管理的监控力度

供电公司综合计划管理的监督监控工作是保证供电公司综合计划管理水平提高的重要手段之一。精心打造综合计划管理活动的分析平台，深化综合计划管理的月度计划实施情况管理，不断提高综合计划分析的质量水平以及分析深度，科学合理的解决综合计划管理执行过程中的问题[3]。第一，供电公司的各管理单位与各管理部门要不断提高综合计划管理全局分析的实效，不断完善综合计划的分析管理制度，深化季度以及月度的经济活动合理分析研究，特别是综合计划管理中的月度计划分析。在经济活动的分析研究过程中，加强对动态性指标的控制分析，科学解决综合计划管理中的重难点问题。第二，综合计划管理指标的控制要坚持自上而下的管理原则，从供电公司的各部门到整个供电总公司进行层层管理，此外，要在分析中科学引导综合计划的管理工作，抓主要矛盾，重视分析中存在的管理问题，制定针对性较强的修改优化计划，并且要进行书面的通报，追踪落实改进方案的落实执行情况。

结语：

综合计划管理是目前供电企业发展的必然趋势，它在一定程度上适应了现代化市场经济的运作需要。能够提升供电公司的生产经营管理水平，从而保证供电公司的经济效益。现阶段我国供电公司的综合计划管理工作不成熟，存在诸多问题，需要我们不断优化管理，运用先进的科学管理方法以及丰富的实践经验，确保综合计划管理工作的顺利开展，推动供电公司的高效发展。

参考文献：

[1]胡丹丹.浅谈供电企业综合计划管理体系的建立[J].山东工业技术，2014，10：70.

[2]王晓广.供电企业综合计划管理优化研究[J].技术与市场，2014，11：171-172.

新时期电力企业综合计划管理研究 篇4

随着电力行业体制改革的深入进行, 厂网分离的实现, 电力企业以独立的市场主体在市场经济环境下进行发展, 不仅需要受到市场规则的制约, 而且还要在激烈的市场竞争中确保经营目标的实现, 所以只有做好综合计划管理, 才能为电力企业的发展赢得更广阔的空间, 加快企业的进步。

1 电力企业实施综合计划管理的必要性

近年来, 随着电力市场的不断完善, 电力企业之间竞争十分激烈, 不仅在发电企业中存在着资源的竞争, 而且在电力建设和电力经营过程中也存在着越来越激烈的竞争。在这种情况下, 发电企业则需要实现对成本的有效控制, 这样才能在竞争中获取更多的市场份额, 在市场中立足, 并不断壮大自身的实力。尽管当前在市场环境中, 国家发挥着宏观调控的作用, 利用多种手段来对市场参与者的行为进行调控, 电力企业作为市场中的重要参与者, 其不仅作为利益的主体, 同时也是竞争的主体, 所以更需要制定切实可行、周密详细的企业计划, 而且在市场不断变化过程中还需要不断的对制定的企业计划进行随时调整, 使其与市场更具有契合性, 从而在激烈的市场竞争中占有一席之地。

2 电力企业综合计划管理方法

2.1 建立综合计划管理的机构和职责

2.1.1 综合计划管理机构

在电力企业中, 需要在建立综合计划管理机构, 以企业负责人作为管理机构的主要负责人, 而且管理机构的成员由各企业各部门的负责人组成, 而且将计划管理的职责具体落实到每一个人头上, 并做好归口工作, 确保职责的实施。

2.1.2 综合计划职责

电力企业通过建立综合计划管理机构, 制定每年及每月的计划, 同时还要监督计划的实施, 对于计划实施过程中存在的问题进行及时调整, 对全局计划的实施情况进行管理。同时还需要在归口管理部门设立相应的综合计划管理岗位, 这样可以充分的在日常综合计划实施过程中, 对计划的整体情况进行有效的协调, 而且在其他相关部门, 也需要设立对应的计划兼职人员, 这样就有效的确保了综合计划管理工作在各个部门的有效落实, 而且这种分工合作方式的确立, 有效的确保了综合计划管理职能的最大化发挥。

2.2 明确综合计划的编制、下达程序

2.2.1 综合计划的编制

综合计划的编制遵循自上而下、上下结合、统筹兼顾、统一协调的原则。综合计划编制的开端是企业发展战略的确定, 发电企业要以综合计划管理机构为核心, 在充分市场调研的基础上, 结合企业的发展实际与企业管理有关指标制定清晰的企业发展战略, 同时确立企业的总体发展目标和方向。之后, 综合计划归口管理部门主持召开专门会议, 对企业发展目标进行分解、落实, 按照业务归口原则, 将明确的任务落实到各责任部门。此后, 各责任部门在企业总体目标和方向的指引下, 根据目标任务, 提出下一年度计划的具体指标安排, 撰写各专项计划建议的任务书, 填报综合计划内各项指标和数据, 由综合计划归口管理部门优化、汇总、总体平衡后, 初步形成全局综合计划。最后, 经公司党政联席会议审核通过后最终确定。

2.2.2 综合计划的下达

综合计划最终确定后, 计划归口管理部门及时会同各专业管理部门, 按照专业指标归口管理的原则, 对计划指标进行分解落实, 形成各专业指标计划, 将综合计划的实施项目下发至各实施部门。

2.3 综合计划的内容

综合计划是计划期内企业工作的总体安排, 应涵盖企业计划期内经营管理工作的全貌, 包含项目建设、生产管理、市场营销、资产经营、安全环保、节能技改等各个方面, 是计划期企业阶段性目标的集中体现。综合计划由量化指标和计划报告两部分组成, 其中计划报告着重分析企业所面临的各种有利、不利因素, 明确计划期内的重点工作, 明确确保计划实现的措施综合计划从时间维度分为年度计划、月度计划, 其中年度计划是月度计划的基础, 月度计划是年度计划的分解和落实。

2.4 综合计划管理的分析与考核

综合计划管理分析是对综合计划执行情况的跟踪、监督、分析, 通过分析确定各项计划的执行情况和存在的问题。良好的综合计划管理的分析与考核工作, 可有效提高企业的综合计划管理水平。综合计划管理的分析与考核工作应实现制度化、定期化, 基于企业生产经营特点, 发电企业综合计划管理的分析与考核工作应采取月分析、月考核方式, 综合计划管理部门主持召开月度计划会, 各实施部门书面汇报计划完成情况、并对未完项进行详细分析, 综合计划管理归口部门书面分析综合计划完成的整体完成情况、并报初步考核结果。与会人员对各计划完成情况分析报告、初步考核结果进行充分讨论后, 形成综合计划管理分析、考核报告, 确认考核结果, 埘当期计划执行存在的问题、原因、责任部门和整改措施进行了明确。会后, 职能部门各司其职、人事部门按照考核结果及时兑现奖罚;实施部门尽快落实整改措施;归口管理部门进行有针对性的跟踪、监控。通过综合计划管理的月分析、月考核的有效实施, 实现了综合计划管理的闭环控制、将职能人员的切身利益与计划完成情况结合起来, 可明显提升综合计划管理的效率。

2.5 综合计划调整

当前市场经济环境下, 瞬息万变, 在综合计划实施过程中, 不可避免的会受到各种环境的影响, 从而使计划实施过程中与计划情况存在着一定的偏差, 而且在人为因素影响下, 可以部分计划还无法按预定的进行实施, 无法达到预期的目标。在这种情况下, 则需要根据实际的市场环境及存在的影响因素对综合计划进行必要的调整, 计划调整需要经过审核同意后才可进行。这样就有效的确保了综合计划的所有任务指标都得到了进一步的优化和平衡, 有效的反映出了企业整体管理水平, 确保了各指标在完成过程中的相互联系和相互促进。

3 结束语

在当前新形势下, 电力企业的管理工作中, 综合计划管理工作处于核心的位置, 只有将综合计划管理落实到实处, 才能确保各项管理工作的有序进行, 使企业的生产经营活动得以顺利的开展。特别是在当前科学技术快速的条件下, 电力企业综合计划管理更具科学性, 这使电力企业在发展过程中有效的规避了竞争的风险, 而且实现了成本的降低, 确保了电力企业预期经济目标的实现。

参考文献

[1]孙淑生, 徐燕鲁.论企业生产系统的柔性[J].建筑管理现代化, 2001, 1.

[2]陈晨艳.电力企业综合计划管理方法研究[J].机电信息, 2010, 10.

[3]庞庆华, 杜栋.基于灰色理论的企业生产系统柔性模糊综合评价[A].2006中国控制与决策学术年会论文集[C].2006.

烟草综合质量管理体系典型材料 篇5

烟草综合质量管理体系典型材料 随着烟草行业改革的逐步深入，传统的商业管理模式和理念已不能适应建设现代流通企业的需要，特别是岗位不明、职责不清、流程不畅、效率低下、考核流于形式等问题制约了企业的发展。针对以上问题，烟草于引入iso9001质量管理体系，逐步形成了以提升理念为基础，深入贯标为方法，持续改进为手段，强化管理为目标的综合质量管理体系。扎

实推进稳步实施

为确保质量管理体系建设工作科学合理、稳步实施，烟草重点做好以下三方面工作：

明确质量方针，建立质量管理体系。经过大量调研，烟草建立了质量手册及程序文件等纲领性文件,并重新界定机关工作职责，组织各部门编写工作手册，建立部门质量目标，使总的质量目标得以分解细化。同时，公司对原有管理制度进行修改补充，共汇总归纳市公司工作职责193项，县营销部工作职责37项。修订和增补了管理制度99项，编制发放各类质量文件320余本共计50余万字，涵盖了资源配置、过程运作、产品控制及纠错预防等质量要素，使部门的职责权限、员工的岗位职责更加明确，业务操作更加规范，质量得到了有效控制。加强绩效考评，有效落实体系。公司成立了内审考评领导小组及内审考评组，建立了三级内审考评体系，分别对机关各部门、营销部以及各部员工落实质量管理体系目标进行考评。

公司及时督导各部门认真整改问题，促进各项工作规范水平的提升。例如用工

分配制度改革后，公司设计开发了一套绩效考核软件，搭建了统一的考核平台，实现部分考核数据自动生成，减少人为因素，形成了以岗位绩效考核为主的评价体系，改进和完善了质量管理体系。严格“五个加强”，充实完善体系。加强培训，公司通过组织学习班、开辟学习专栏、征文、知识竞赛等形式，将质量管理体系的管理方法融入日常工作中；加强过程管理，在对主要工作过程进行深入调研的基础上，制定相应的制度和标准流程，纳入体系进行维护管理；加强接口衔接，重点完善痕迹化管理，强调关键过程、关键环节和接口必须落实记录；加强协调联动，建立了对体系运行过程中产生矛盾和问题进行跟踪处理的机制；加强考评质量，实现了统一考核软件、统一管理文本、统一记录表格、统一考核形式的“四统一”。丰富内容形成体系

在扎实推进的基础上，烟草进一步充实、完善质量管理体系的内容、形式、方法，逐步形成了具有烟草特色的综合质量管理体系。

企业文化。在管理实践中,公司确立了“志存高远，行者无疆”的企业文化核心理念，与质量体系管理有机融合,通过调动执行人的主观能动性,使质量管理体系永葆活力。

职业健康安全管理体系。烟草将职业健康安全管理体系进行整合，提出了“安全每一刻，健康每一天”的职业健康安全理念，并将其纳入企业的质量管理体系之中，使综合管理体系更具亲和力。

6s管理。6s管理与质量管理一样强调规范化、文件化等因素，看似简单却精细而实用，作为一种行之有效的现场管理方法，是质量管理有益和必要的补充。qc小组活动。qc小组活动促使员工关心自己的工作和周围的环境，比较充分地发挥员工的潜能，在开展qc小组活动过程中，可以有效地促使质量管理体系永葆创新与活力。服务品牌建设。公司将服务品牌建设纳

入iso9001质量管理体系之中，严格按照开发新产品的步骤实施，改进一线服务流程、规范服务标准，使综合质量管理水平得到了升华。对标管理。公司收集汇总分析标杆管理的各项指标，与自身同期和全省平均水平比较，摸清现状、查找差距，为深入开展对标工作、改进综合质量管理体系奠定了基础。

通过以上几项工作，烟草逐步建立起了科学、高效、协调的综合质量管理机制，实现了由粗放型、经验型管理向精细化、科学化管理的跨越式转变。持续改进效果显著

质量管理体系的主要原则是持续改进，使企业强化管理、科学管理，最终实现企业和员工、企业和市场、企业和零售户的和谐健康发展。坚持持续改进原则。公司先后4次修订完善体系文件，修改完善规章制度120余项，梳理改进工作流程169个，促进了企业在规范化、法制化轨道上健康平

稳发展。

员工凝聚力不断增强。公司从底推行iso质量管理体系，确立科学管理的基本思路，到通过贯标认证，逐步确立了“以人为本，科学严谨”的管理理念。5年来的质量管理体系建设增强了每一名员工的主人翁责任意识，广大员工亲身参与质量管理体系建设、物流建设、6s管理、qc管理等活动，实现了思想和行动双跨越。

客户服务水平不断提高。公司强调“服务无界限，服务无止境”，建立由服务沟通、服务指导、服务多元化、服务监督、团队建设等五方面组成的新客户终端服务体系，形成了企业内部互为客户、互相承诺、彼此监督的有机服务链条，促进了内、外部服务水平的提升。同时，作为全国行业网建全面提升示范单位之一，公司逐步培养、造就了一支高素质品牌经理、市场经理组成的营销服务团队。

终端营销信息互动体系建设。公司加快

了以订货、信息互动、信息采集为主要内容的终端营销多元化信息互动体系建设，实现了零售户通过“烟信通”、“网上订货”自主提报订单，既方便了客户，又提高了工作效率。公司为客户经理配备pda信息终端机，方便采集市场信息。公司开发、利用“烟信通”、“网上订货”、“手机短信息平台”等方式，为客户提供货源供应告知、订货日提醒、节日祝福、紧急通知、行业动态等延伸服务。

现代物流运行体系建设。经过项目论证、审批、征地、建设、设备安装和调试等一系列工作，烟草物流中心于6月试运行。物流中心适时制定了包括卷烟仓储、卷烟分拣、财务管理、车辆管理、安全管理等各项制度、预案共计92项，制定工作标准和操作规范35项、流程图34幅，编撰了12万余字的工作手册，逐步建立起了成本费用核算体系、安全体系、全员培训体系、绩效考核体系等现代物流管理模式。10月份，国家局副局

长何泽华考察烟草时对物流管理工作给予了充分肯定。

烟草企业综合计划管理 篇6

1 传统企业综合经营计划管理存在的主要问题

对企业综合经营计划管理的整体情况进行全面分析可知,注重企业综合经济计划与企业发展战略的紧密联系,并加强企业内部、外部各种资源的有效利用,才能真正促进企业更长远的发展。对传统企业综合经营计划管理工作的开展情况来看,部分企业综合计划管理没有与综合统计、全面预算、绩效考核、经济活动分析等紧密结合在一起,从而无法保证公司战略的全面落实,给企业长远发展带来极大影响。目前,较多企业的计划管理采取的管理模式是针对各部门、各单位编制的条块分割形式,因此,企业各部门的联系不够紧密,致使各部门的发展出现不平衡、不协调的情况。与此同时,各个部门的编制是单独的,综合计划发挥的只是汇总作用,在信息交换流程比较复杂、计划编制存在时间差等情况下,企业各部门很可能出现口径不一样的现象,大大降低了传统企业综合经营计划管理的整体效果。另外,各专业之间、各专业计划目标与公司总体目标之间、经营计划与生产计划之间等没有协调发展的相关机制,致使各个计划在传统企业综合经营计划管理应用模式下,出现各种矛盾、不相符等情况,给传统企业综合经营计划管理的系统性和全局性等带来了极大影响。

2 企业综合经营计划管理应用模式的相关探讨

根据上述相关内容,在充分利用传统企业综合经营计划管理相关优秀经验的基础上,对综合计划管理模式进行改革和创新,需要对实施目标、管理流程中的关键因素等给予高度重视,才能真正提高企业的整体管理效用。在实践过程中,企业综合经营计划管理需要与公司的财务预算、发展规划和公司战略等保持良好衔接,以构建一个促进公司技术决策、经济决策等有效联结的互动平台,从而提高公司各种决策的可行性、科学性和整体性。

因此,在不断完善企业综合经营计划管理模式的过程中,注重流程设置的合理性,不断提高管理模式的管理效用,需要从如下几个方面考虑:一是,综合经营计划必须注重各职能机构计划中相互接口、重复部分相关要求的明确,并确保公司内部各部门的相关计划口径一样,才能真正提高企业各部门的协调性。二是,综合经营计划必须注重各种指标体系的不断完善,才能真正展示生产、经营等指标之间的联动性,从而根据相关指标的对标来提升管理水平。三是,综合经营计划管理应用模式的不断完善,需要使用的相关数据,必须采取分层和分级管理机制来获取,以在有效完善信息系统的基础上,实现各种指标的分专业管理,最终促进企业综合经营计划管理整体效果的不断提高。

由此可见,企业综合经营计划管理应用模式应该是覆盖企业生产、经营等多个方面的计划管理体系,需要注重市场交易、基建投资、科技改革和运行方式等多个方面的相关意见的征求,注重企业计划管理与预算管理的不断加强,并采用统一化的规范计划编制要求、表格来进行各种内容的编制,才能在各个所属机构编制、提交综合计划初稿的情况,详细地听取汇报、反馈等,最终制定出各部门需要的综合计划、财务预算等,对于促进各部门协调、平衡发展有着重要作用。

3 企业综合经营计划管理应用模式的实施策略

根据上述分析和探讨的内容来看,企业综合经营计划管理采取的模式,可以确保综合计划协调平衡作用的有效发挥,并为企业技术决策、经济决策等提供良好平台,从而促进企业整体效益不断增长。因此,在实践过程中,企业综合经营计划管理应用模式的实施策略主要包括如下几个方面。

3.1 明确企业综合经营计划、预算两者的关系

随着企业发展规模的不断扩大,企业面对的市场竞争更加激烈,必须注重管理模式的创新和管理水平的提升,才能有效提升企业的整体实力,从而促进企业可持续发展。因此,在企业综合经营计划管理应用模式不断完善的情况下,明确企业综合经营计划、预算两者的关系,对于实现企业资源的优化配置、提高企业资金有效利用率等有着重要影响。在实践过程中,企业所制定的预算是根据企业的发展需求、发展规划等,对企业资金的配置、利用等进行合理预测的过程,需要有一定依据、可信度,才能真正发挥企业预算的管控作用。因此,企业在进行年度全面预算的制定时,必须与企业年度综合计划紧密结合在一起,才能确保企业的整体效益与企业资金的合理配置,从而促进企业更好的发展。与此同时,在对企业财务部门提出的相关指标进行全面分析,并制定出相关制约条件的情况下,注重企业综合经营计划的协调性和平衡发展,才能确保两者之间形成相互促进、相互推动的关系,以在对企业预算、物质质量等进行明确反映的基础上,实现企业综合经营计划、企业预算的有效转换,最终推动企业市场竞争力快速提升。

3.2 注重统一的计划管理平台的有效构建

在企业管理机制不断完善和综合经营计划管理模式不断改进的过程中,企业综合经营计划与专业计划必须保持一致性,才能体现两者是一个有机整体,从而在实行各自相应的编制流程、相关数据的基础上,如分析内容、分析方式、目标等多个方面,最终达到提高企业综合经营计划管理的针对性、准确性的真正目的。

目前,企业综合经营计划管理的主要内容是专业技术、管理体系和协调机制等多个方面,需要注重统一的计划管理平台的构建,并加强数据分级管理、分层管理等思路的落实,才能确保高效工作平台、集中信息平台、辅助决策平台等的有效运行,最终确保企业综合经营计划的有序推进。随着企业的不断发展,企业系统中的各种计划数据可以很方便地在信息系统上得到利用,指标也能得到分专业管理,并且数据准确性的岗位责任也能得到真正落实,对于简化企业综合经营计划的管理内容有着极大的影响,最终企业综合经营计划管理的各种任务可以被分解到企业的各个管理层中,是企业管理机制不断创新的重要内容之一。

3.3 注重综合经营计划管理的信息化发展

目前,企业的财务管理工作人员已经向着决策经营管理人员发展,其工作职能也已经向着资金管理方向转变。因此,企业综合经营计划管理,必须对各项经营管理产生的费用给予高度重视,设立专门的管理机制,在结合网络信息技术的前提下,提高企业财务管理的整体效用,才能避免费用遗漏、错算等情况出现。与此同时,根据国家制定的相关规范标准,在充分利用网络信息技术的基础上,扩大资金预算的弹性,可以使企业的财务管理职能得到有效转变,从而为企业可持续发展提供重要支持。为了有效实施综合经营计划管理,企业必须高度重视财务管理中的预算管理,合理进行预算编制,注重预算机制的精心组织和规划,才能促进企业综合经营计划管理水平不断提升。

在实践过程中,财务工作人员工作技能的不断提高是综合经营计划管理有效实施的基础,在合理利用网络计算机绩效软件的过程中,对各种生产经营、投资业务和建设项目等进行资金预算,才能提高采购部门、生产部门和销售部门等多个部门的协调能力。与此同时,加大企业综合经营计划管理的监督力度,对预算管理进行严格监督,以根据实际情况进行合理的预算调整,确保企业资源得到最优化配置。在企业外部市场中,注重国家相关政策的有效落实,尽可能多地争取优惠政策,以降低企业的经营成本,从而提高企业的市场风险防范能力。

4 结语

总的来说,在我国市场经济体制下,企业综合经营计划管理应用模式的有效完善,必须不断提高信息化水平,才能更好地适应社会发展和市场发展,因此,在实践过程中,通过对相关信息进行有效搜集、整理和分析,注重各部门的协调、平衡发展,不断提高企业综合经营计划管理的信息化程度,对于推动企业可持续发展有着重要影响。

参考文献

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[5]刘友平,李波,奉小斌.基于目标管理思想的企业计划管理模式研究[J].浙江理工大学学报,2015(06).

[6]彭淑兰.浅析市级供电企业综合计划管理[J].财经界(学术版),2015(09).

发电企业综合计划管理模式的设计 篇7

对发电企业来说, 随着电力体制改革的深化和电力资产的重组, 五大发电集团企业、国家电网企业、南方电网企业己宣告成立, 电力市场中发电侧己基本形成了竞争的格局。市场经济体制下对发电企业经营管理提出了更高的要求, 这必然对企业计划管理工作提出了新的挑战, 迫使企业的计划管理理念和计划管理模式发生根本性转变。

1 综合计划管理模式的提出

1.1 综合计划管理的基本概念

“计划”是综合计划管理的核心, 也是企业管理活动的中枢, 因此综合计划管理的落脚点在“计划”, 首先要满足管理中的计划职能, 企业可以通过制定、协调和实施科学合理的综合计划来实现组织目标。另外, 综合计划管理对组织目标的实现也应该是同企业的战略规划相一致的, 只有管理目标符合企业战略, 管理活动才有其存在的意义, 因此综合计划管理在一定程度上必须要符合战略管理的原则。

综合计划是企业的年度经营计划, 是在企业战略、规划的指导下, 充分考虑了企业内外条件约束的情况下, 确定的企业年度经营目标和实现目标的安排。综合计划实际内容上包括了战略规划和计划, 将两者统一在一起, 相互包容, 此时的计划不单是为了实施某项任务而制定的, 而是为了实现企业的战略发展目标而制定的, 因此具有更为广泛的意义。

对于一个生产经营型企业, 综合计划管理不再是简单地将各专业计划进行汇总, 而是从公司的全局出发, 对公司未来一年各类计划及其执行情况进行全程管理的一项工作。它包括对公司未来一年的战略计划进行设计, 合理分配任务指标至各专业部门, 由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计, 然后进行内部协调平衡, 减少重复与交叉, 达到资源最佳配置与利用, 确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制、综合计划执行情况分析与绩效考核, 即对计划及其执行情况实施全过程管理。

1.2 综合计划管理的核心理念

1.2.1 综合计划管理通过协调平衡来实现资源优化配置的核心理念

一个公司不同的职能部门或生产单位有不同的分工, 但都代表公司追求着一个共同目标一一追求整体利润的最大化。由于各专业计划及其指标之间存在着很多逻辑关系和钩稽关系, 所以只有很好地处理好这些逻辑关系和钩稽关系, 才能使公司内部各部门或各生产单位协调配合、高效运作, 以期达到资源优化配置、产出效益最佳的目标。

1.2.2 综合计划管理实现公司整体经营状况控制分析的核心理念

年度综合计划, 对于一个公司而言, 相当于对该公司年度生产经营的一个整体部署, 它对公司未来一年中生产经营的各项任务以翔实的计划下达到其各部门或基层单位, 为各部门或基层单位未来一年的工作内容和目标进行全面的安排。所以说综合计划管理需要科学、合理, 并需要进行过程管理和绩效考核与分析, 实现对公司整体的经营状况进行控制分析。如何实现整体控制与分析, 需要有专门的归口部牵头负责综合计划的制定、完成情况的综合统计、过程分析与控制、绩效考核等工作, 实施综合计划的全面跟踪管理, 为公司领导整体了解和掌控公司的经营状况提供有力的支持。

1.2.3 综合计划的信息资源集中管理和分权限共享的核心理念

正如前面理论分析中所论述的, 综合计划管理注重企业内部信息资源的集中管理, 通过建立企业中央数据库, 对企业内部资源进行集中整合、集中管理, 实现数据口径的统一。具体操作时, 可由一个部门牵头负责对各部门的重要数据资源进行统一口径管理, 通过统一各类指标的计算方法和数据统计办法, 并利用综合统计软件的功能来实现企业内部数据综合统计与管理。

1.2.4 综合计划管理的过程控制与绩效考核的核心理念

综合计划管理非常讲究计划管理“刚性”和“柔性”的结合, 其中计划的“刚性”是指需要对综合计划的目标进行管理, 即综合计划一旦最终确定下来并下发, 它就具有很强的严肃性, 各部门需要严格执行;计划的“柔性”是指在坚持计划的“刚性”的同时, 也要充分考虑对待未来不确定因素对计划所造成的冲击, 注重计划的过程管理与阶段完成情况分析, 对待外界变化因素要有积极的应对措施, 合情合理的修改计划内容或改变执行计划的保证措施。

1.2.5 综合计划管理的全局性、透明性和普遍性的核心理念

团队精神之所以越来越被企业管理界重视, 主要他倡导一个集体中的各个成员之间的团结合作、优势互补, 可以实现“1+1>2”的功效。综合计划管理注重全局性、透明性和普遍性的一个主要目标就是让综合计划管理在企业内部深入人心, 让企业上至公司领导、下到企业的普通员工, 都来关注公司的综合计划管理, 即都来关注综合计划的制定情况、目标的完成情况和存在的问题, 让每位企业员工都有主人翁责任感, 让企业上下团结一心, 共同为实现企业综合计划的各项目标而努力

1.3 综合计划管理的作用

(1) 综合计划管理可以有效的降低风险。

(2) 综合计划管理是实现公司资源优化配置的有效手段。

(3) 综合计划管理有利于对管理过程进行控制。

2 发电企业综合计划管理模式总体框架设计

发电企业综合计划管理应采取“以综合计划管理指标体系为纲, 综合计划、综合统计、经济活动分析三位一体”的管理模式, 从三大模块的功能角度分析:综合计划为源头, 综合统计为反映, 经济活动分析为反馈, 实现计划、执行、偏差分析的闭环持续改进体系。

综合计划是指以企业发展战略为指导, 在各专业计划的基础上, 进行综合平衡、优化后形成的企业年度全面的工作计划。

综合统计也是指计划部门统一归口管理、各专业职能部门分工负责统计管理的体制, 各部门就职责分工范围内综合计划完成情况和全面预算执行情况进行统计, 由计划部门负责综合统计数据的集中管理和统一口径管理, 并负责形成企业综合统计报表 (包括月报和年报) 。企业的综合统计报表数据和各专业信息系统中需要统计的数据进入中央数据库, 供经济活动分析和预测时使用。中央数据库中的数据包括三部分:综合计划数据、综合统计数据、经济活动分析数据。

经济活动分析管理是综合计划管理系统的一个重要组成部分, 是保证发电企业整体经营目标实现, 加强对企业生产、建设、经营、管理等各项活动进行全过程管理和分析, 为领导决策提供及时、准确的统计资料、统计咨询意见的重要辅助手段。经济活动分析是对综合计划完成情况和预算执行情况进行全面分析, 通过经济活动分析, 发现企业实际运行中所存在的问题, 并提出改进下一步工作的具体措施。

分析预测是应用本年经济活动分析的数据, 对企业的某些重要指标 (如发电量、成本、利润等) 进行预测, 预测结果可以对来年综合计划的制定起到辅助支持的作用。

3 发电企业综合计划管理的组织体系研究与确立

一个良好的综合计划管理的组织体系应该具备以下几个特点:

(1) 企业领导层高度重视, 并且要深度参与, 将综合计划管理当作企业管理首要工作来抓, 以此统管企业的全局各个管理层面。

(2) 统一指挥、整体部署, 需要有一个综合计划管理委员会, 来负责企业综合计划管理的统一指挥、整体部署和过程协调。

(3) 由企业领导直接授权某个职能部门作为企业综合计划管理的牵头负责部, 负责执行企业综合计划管理委员会的各项决议, 协调好各专业部门搞好全企业综合计划的各项管理工作。

(4) 综合计划管理牵头部门与其他各职能部门之间有着良好的工作协调配合机制。

所以为了更好的进行综合计划管理, 应该构筑以下综合计划管理组织体系:

(1) 组建综合计划管理委员会:由公司领导、计划营销部主任、副主任、以及声、力资源管理部、安全生产部、燃料管理部、财务部等各专业管理职能部门的负责人组成。

(2) 由公司领导授权计划营销部为公司综合计划管理的牵头负责部门, 综合计划管理委员会的办公室设在计划营销部。办公室主任由计划营销部主任兼职, 成员包括计划营销部综合计划管理专责和各专业管理职能部门综合计划管理的专门负责人。

(3) 各专业管理职能部门确定该专业的综合计划管理专门负责人, 各位专门负责人负责配合计划营销部完成该专业综合计划、综合统计、经济活动分析方面的各项工作。

(4) 下属电厂可以建立类似并与公司相对应的综合计划管理组织管理体系, 但需要说明的是, 之所以在确定综合计划专业负责部门前未把全公司各部门全部纳入其中, 主要是考虑对专业计划由相关管理职能部门集中管理 (而且后面将要论述的综合统计和经济活动分析也由这五个部门负责相应专业领域) , 避免造成混乱局面而不便协调。具体计划内容可由这五个部门分别协调其他生产经营单位进行详细确定、执行和控制。

4 结束语

总之, 因此, 在市场经济下, 国家作为宏观经济的控制者和政策引导者, 摈弃了大一统的国家指令性计划。而作为利益主体和竞争主体的各个企业, 不仅不是不要计划了, 而是需要更加周密的、更符合市场需求的企业计划。企业则需根据市场情况制定符合企业实际的、更加翔实的计划, 并在计划执行中根据市场的变化做出适时调整, 唯有这样, 才能在残酷的市场竞争中处于不败之地。

摘要：目前, 前期资源的竞争已开展的如火如茶, 随着区域电力市场的建立和完善, 竞争将逐步在电力建设环节、电力经营环节迅速展开, 谁的建设成本控制的有效, 谁的生产成本控制的好, 在未来的竞价上网中将取得更大的市场份额, 具有更强的市场竞争力。

关键词：发电企业,综合计划,管理模式,竞争机制,成本控制,企业效益,分析预测

参考文献

[1]叶泽方.电力企业资本经营研究[M].北京:中国电力出版社, 2003:104-121.

[2]王丽娟.浅谈市场经济中企业的计划、统计工作[J].煤矿现代化, 2003 (3) :68-80.

[3]李光.浅析企业计划管理模式的变革[J].经济问题, 2002 (12) :12-14.

[4]马晓平.独立发电厂的管理模式[J].吉林电力技术, 2002 (2) :1-4.

电网企业综合计划项目决策管理研究 篇8

1.1 传统模式下注重短期效益, 没有考虑综合价值

传统的综合计划项目管理模式下, 在综合计划项目选择管理上, 往往选择短期经济效益好的项目给予立项支持, 还不能充分完全做到根据项目本身和经济发展规律, 根据公司发展、经济建设、社会发展中的需求来确定要解决的重点问题, 有目的地解决共性和关键技术问题。

1.2 传统模式下注重主观性经验, 缺乏科学评估方法

尽管目前在项目选择、项目执行过程和项目执行效果评价等环节也设置了专家评审环节, 也分类制定了计划项目的评审标准和评审办法, 但是评价指标缺乏科学性和系统性, 很多靠人为感觉和经验操作, 很难为公司战略发展目标把关。因此, 运用科学的评估方法, 客观地对综合计划项目进行管理, 是一件具有重要现实意义的应用研究工作。

1.3 传统模式下注重投资额对比, 没有考虑各类项目的特点

目前在公司各类项目的选择上, 一般只考虑项目投资额的大小, 根据资金总量的安排情况, 对整体项目优化平衡, 没有考虑项目自身的特点。由于各个项目不仅带来的效益、价值不同, 而且产生的风险各异, 因此, 有必要建立一套符合各类项目特点的评估指标体系, 作为评判有效利用资金的标准准则。

2 综合计划项目模糊综合评价机制主要做法

2.1 对综合计划各专业计划项目进行分类评估

依据各专业计划项目自身的特点, 将原综合计划中所列项目分为电网基建项目、生产大修技改项目、配电网项目、研究开发 (科技项目) 、信息化项目、营销项目、小型基建项目、教育培训项目八大类, 对每一类的各个项目分别建立评估指标体系进行模糊综合评价, 这样既考虑不同类别的项目特点, 又保证了评估模型评价对象的同质性和有效性。

2.2 建立各专业计划项目综合评价指标体系

各专业计划项目的筛选有两个目的:一是确保配项目投资决策有效;二是衡量项目投资对各专业运营管理水平提高的贡献程度和所带来的经济效益。评价指标是各类项目筛选评价的基础, 要想正确有效地筛选各类项目, 就要紧紧抓住项目实施的目的来设计评价指标, 把每一项指标的选取都围绕各专业计划项目需要发展和运行的经济性、必要性特征来进行。

合理的筛选评价指标体系是保证项目筛选评价质量的关键。根据各专业计划项目的特点, 本着科学、客观、实用以及可操作性的原则, 在总结现有资料的基础上, 选择、提炼并构建处可满足各专业计划项目综合评价所需的指标体系。广泛征求各方面专家学者对所选指标的全面性和科学性等方面的意见, 应用德尔菲法, 通过计算专家意见集中度, 建立以下八大类别的项目综合评价指标体系。

(1) 电网基建项目综合评价指标体系

电网基建项目是公司项目的主体部分, 此类项目的实施, 直接影响到公司发展战略, 因此, 此类项目的指标体系选择较为复杂, 根据项目前期的特点, 经过供电系统各层次的调查, 大家集中倾向于立项目标和内容、项目完成状态评价、项目经济效益评价、项目影响评价、项目风险评价五个一级指标, 建立如图1 所示的综合评价指标体系。

(2) 生产大修、技改项目综合评价指标体系

由于生产大修、技改项目是对原有设备的修理、升级改造, 属于相对风险较低、设计内容相对固化的项目, 因此结合项目实施的目的以及项目本身的特点, 主要侧重消除人身伤害、消除设备重大隐患、提高电网可靠性、增供扩销等部分内容, 建立如图2 所示的综合评价指标体系。

(3) 配电网项目综合评价指标体系

在参考大修技改项目评价指标的基础上, 考虑配电网建设的必要性指标, 二级指标分为容载比、负载率、供电可靠率、配电网最大供电能力, 建立适合配电网特点的综合评价指标体系, 如图3 所示。

(4) 研究开发 (科技) 项目综合评价指标体系

根据科技项目的管理状况和实施特点, 从立项目标和内容、项目完成状态评价、项目社会经济效益评价、项目管理状况四个一级指标进行评估, 在二级指标增加取得知识产权和科技资源储备情况, 建立综合评价指标体系, 如图4 所示。

(5) 信息化项目综合评价指标体系

信息化项目与科技项目的评价内容基本相似, 在科技项目综合评价指标体系的基础上增加软硬件设备的实用性、数据的安全性, 建立信息化项目的综合评价指标体系, 如图5 所示。

(6) 营销项目综合评价指标体系

由于营销项目的战略目标为通过营销项目, 充分整合内部资源, 使各项业务不断正向成长, 拉动企业持续发展, 提高客户满意度, 因此, 对项目的选择应着重评价项目预期的营销成果, 根据这一思路, 对前述项目指标体系进行调整, 增加顾客相关指标, 建立营销项目综合评价指标体系如图6 所示。

(7) 小型基建项目综合评价指标体系

公司小型基建项目指生产调度指挥中心 (综合楼) 、输 (变) 电生产管理中心 (综合楼) 、电能计量中心 (楼) 、生产检验修试中心 (综合楼) 、教育培训基地、供电营业厅、物资仓库等, 项目一般具有工期要求紧, 管理水平不高的特点, 在项目选择时应重点考虑公司发展需求情况, 参考电网基建项目评估指标, 建立小型基建项目的综合评价指标体系如图8 所示。

(8) 教育培训项目综合指标评价体系

教育培训项目与前七类项目不同, 不直接给电网发展或公司发展带来效益, 但其重要性不言而喻, 在对公司培训项目研究分析的基础上, 选取三个维度对培训项目进行评估:一是从受训对象能力变化的维度, 定义为员工能力提升;二是从资源的配置和使用情况的维度, 定义为资源配备;三是从公司对整个培训的规划、组织、管理的维度, 定义为培训管理。在此基础上建立综合评价指标体系如图8 所示。

3 取得的成效

综合计划项目模糊综合评估方法, 经过长期的实践和应用收到了明显的实效。与传统的管理决策模式相比, 取得的效果主要体现在以下几个方面:

3.1 大大缩短了综合计划项目平衡优化时间

传统的决策方法, 大家靠“拍脑袋”决策, 各个专业口都对自己的项目提出要求, 容易引起长时间争执不下, 而在资金有限的条件下, 必须优先考虑综合价值高的项目, 通过模糊综合评价机制, 大大提高了项目决策效率, 而且说服力更强。原来一次评审会议平均在一周左右, 而现在通过科学决策, 在一天时间内即可完成。

3.2 全面提高了投资决策的科学性

由于模糊综合评价机制评价指标针对不同专业指定, 计算方法科学、严谨, 同时有严格、科学的程序实现。因此, 评估工作克服了人为因素的影响, 减小了各专业的分歧, 使综合计划管理工作流程更加顺畅。

3.3 有效降低了项目决策及实施风险

由于采用模糊综合评价机制, 充分考虑了不同项目可能带来的效益和风险, 追求综合投资价值最大的项目, 保证了按照公司发展战略进行项目选择, 从项目法人管理角度来说, 投资最为节省, 最有价值、风险最低。即确保了“以最优价值选择最合理项目”的同时, 又确保了项目实施后的各种风险。

摘要：随着电网企业建设投资和公司发展投资规模不断提高, 电网建设、小型基建、零星购置、营销投入、研究开发、教育培训等项目越来越多, 如何将有限的资金分配到有限项目中, 是综合计划项目平衡优化的一个难题, 建立以层次分析法 (AHP) 为基础的模糊综合评价机制, 可以解决项目排序的科学决策问题, 使综合计划更加适应省、市、县公司一体化管理的需求, 具有十分重要的现实意义。

烟草企业综合计划管理 篇9

一、综合计划管理的内涵及意义

1综合计划管理的内涵及特点

综合计划是企业经过平衡后得出的年度计划目标和经营方案, 综合计划管理对于供电公司而言, 是以公司的全局作为出发点, 对公司未来一年内的各项计划及其完成情况进行全过程的管理。供电企业的综合计划包括基建 (电网基建、小型基建) 、生产技改、零购、营销投入、信息投入、生产大修、研究开发、管理咨询、教育培训、股权投资、产业投入、生产计划、财务计划、供电服务等专项计划。其中生产计划、财务计划、供电服务计划为指标计划。

协调平衡、对整体经营状况控制的分析、信息资源的集中管理、以及全局性和普遍性是综合计划管理的核心理念。统筹兼顾是综合计划管理的方法, 经过综合平衡, 使经营的各个环节都纳入正规的目标, 各项计划有机衔接起来, 企业也就形成了一个完整的年度计划和目标, 并制作出具体的实施方案, 作为供电企业一年的工作指南。

2综合计划管理的意义

计划是电力企业领导者指导和控制各项生产经营活动的依据, 实行综合计划管理, 供电企业的各项工作才能按照计划有效的组织起来, 从而消除企业管理中遇到的瓶颈, 使企业利润和社会效益得到最大发挥, 保证企业健康有序的发展。

综合计划管理在供电企业中有龙头的作用, 是供电企业在加强集约管理的有效方法, 有利于企业内控制度的完善, 实现企业发展方式的转变, 提高供电服务的质量和指标, 使供电的可靠率及电压等的合格率符合居民和生产用电的要求, 从而提高企业的效益。综合计划管理通过平衡优化, 保证公司目标一致、行动协调, 有利于实现集团整体效益的最优化。

二、供电企业综合计划管理的难题

1供电企业综合计划管理的广度和深度都不够

供电企业的指标主要还是上级下达的任务目标, 各部门、各层级横向指标的拓展力度不够。另外, 综合计划管理的深度也不够, 各项指标之间各自独立, 彼此间缺乏协作, 对各项指标实现过程中的细节比较轻视, 注重整个企业的规模管理, 使得供电企业综合计划管理的系统性和全局性不高, 计划指标的准确性和预见性也不高。

总体来说, 综合计划管理在供电企业内部发展不平衡, 其协调作用也没得到最大限度的发挥, 与其它的一些管理项目联系不够紧密。

2综合计划和专项计划的衔接不够

供电企业的综合计划管理与各个部门的管理有待于进一步的融合, 各部门只将管理理念运用到单个项目计划上, 没有将单项指标放入综合计划指标中, 两者没有有效结合, 使综合计划管理的作用在专项计划中没有得到有效发挥。

同时, 由于供电企业的特点, 各职能部门对综合计划管理的重视不够, 总的计划方案也不够详细, 两者相脱节导致企业经济效益不高。

3对综合计划管理的监督力度不够

尽管供电企业通过实施综合计划来加强对企业的管理, 但对企业年度工作的目标和指标了解不透彻, 在下达给各部门时会有疏漏的地方, 同时, 在对计划实施过程中, 缺乏一套系统的监督体制和严格管控机制, 主要表现在考核目标与管理目标存在矛盾, 供电企业要把安全作为管理的第一目标, 而考核的标准则是以效益的高低为标准;另外, 管理机制缺少理性, 考核不能完全反应企业的管理水平, 考核力度不能加大。考核制度也缺乏规范性, 致使一些考核的结果出现冲突, 考核程序不健全也会使得考核结果不能被信服。一些管理手段被忽视, 供电企业比较重视行政手段, 而忽视了法律和经济手段, 对一些管理内容的要求不符合实际, 监督考核就无法实施。

4综合计划管理的数据信息不够完善

综合计划管理还涉及到供电企业各个层面的投资情况, 包括各种需要新扩建的工程、技术修改、员工的教育培训、科技的发展等等, 这些项目在投资计划的制定、以及实施过程的监控等没有同一的工作机制, 相互间的协调机制也不健全, 导致数据信息不对称, 不利于综合计划管理的动态监控和分析。

三、提高供电企业综合计划管理水平的措施

1明确综合计划管理的职责

供电企业应成立专门的管理机构, 以企业负责人作为管理机构的领导, 各个部门的负责人假如计划领导小组, 以便明确各部门的工作职责, 并使之与总的计划相一致。

将各项计划管理的工作分配到不同的部门, 将年度计划可以细化到月度计划, 各部门负责人通过定期开会来加强交流, 报告完成计划情况, 使综合计划管理得到有效的分工, 从而使各专项综合管理工作行之有效, 这样综合计划管理就发挥了应有的效果, 从而提高整个供电企业的效益。

2明确综合计划管理内容, 完善管理制度

供电企业生产经营活动涉及的范围比较广, 因此, 要明确其管理内容, 完善管理制度, 从而达到管理的目标。

综合计划管理的内容有完善制度、健全网络、采集数据、规范工作流程、编制和报送各种报表、制定和贯彻落实各种措施、制定绩效考核的标准、及时反映企业的经营活动、提升企业经营的业绩。供电企业要根据以上内容, 制定科学计划, 建立健全的总结计划管理机制, 促进计划管理长期有效的发展, 及时准确的反映计划的完成进度, 为企业的发展提供决策的依据, 完成上级下达的各项指标和任务。

3强化综合计划管理在供电企业中的地位

综合计划管理工作是供电企业的一项核心工作, 对实际工作有一定的指引作用, 这就要求供电企业明确和重视综合计划管理的地位。在平时工作中, 要加强与员工的沟通, 让企业全体工作人员充分认识到综合计划管理在企业实现年度计划目标中的作用, 把综合计划作为供电企业各项经营管理工作的依据。

另外, 各部门要与上级管理部门之间加强沟通, 使各部门的计划指标相衔接, 避免综合计划与专项计划的冲突。

4建立一套刚性的综合计划管理机制

供电企业在执行综合计划时存在着明显的随意性, 各项综合计划的指标不能很好的实现, 为了解决这一问题, 供电企业必须建立一套刚性的管理机制, 计划已经下达, 各个部门必须严格积极执行, 严格管理, 及时解决执行中遇到的各种问题, 力争把综合计划贯彻落实, 并对其进行跟踪分析和监督考核, 丰富其管理的内容, 从而为综合计划的顺利完成提供保障。

5细化管控和监督流程

综合计划的各个流程要细化, 包括综合计划的制定、审核、批准、下发、执行以及考核等环节, 明确各个环节的主要负责人、具体工作的要求、以及每个环节所需要的时间等, 同时还有加强对综合计划管理各个环节相关人员的绩效管理。这样就建立了一套标准明确、责任到人、框架清晰的综合管理流程, 对提高综合计划管理地有效性有积极的作用。

结语

总之, 综合计划管理是供电企业内部控制管理的有效手段, 有利于供电企业顺利完成年度经营目标。当然, 供电企业的综合计划管理还不完善, 需要在实践中不断的积累经验, 从而使综合计划管理不断发展和完善, 将综合计划与预算、经济活动的分析、绩效考核以及综合统计等有效结合起来, 保证各项指标顺利完成, 发挥综合计划管理在供电企业中的优势和作用。

参考文献

[1]韩俊雅.电网企业计划管理的现状分析研究[J].陕西电力, 2008 (02) ..

[2]高喜利, 晁阳, 张晶, 张海生, 杨帆, 白庆祥.强化供电企业综合计划管理的思考[J].陕西电力, 2009 (05) ..

烟草企业综合计划管理 篇10

关键词：电网企业,综合计划,闭环管理

1电网企业综合计划的研究背景

综合计划是电网企业生产经营活动的重要指导, 也是企业各级项目投入实施的重要依据。当前中国电力市场化改革、市场环境变化及“三集五大”管理模式的深刻变革, 对加强企业管理提出了新的要求。研究综合计划资金项目闭的环管理全过程, 通过对综合计划项目全过程11个环节的监测设计研究, 实现国网河北电力运监中心的项目全过程监测内容落地。以下是综合计划资金项目闭环管理全过程的监测详细研究技术内容。

2电网企业综合计划的研究原则和范围

1) 按照“工作导入、全面监测、系统控制、管理规范、突出重点”的原则开展电网基建项目里程碑的计划监控。2) 电网基建项目里程碑的计划监控范围为公司综合计划下达的110 k V及以上电网基建项目里程碑计划。3) 电网基建项目里程碑计划主要监控节点包括可研批复、项目核准、初设批复、服务中标、物资到货、工程开工、施工周期、工程投产、预估转资、工程结算、竣工决算、转资完成等。

3电网企业综合计划的管理监控方法

3.1电网基建项目里程碑计划监控主要方法

1) 比对监测:对监测对象从不同视角进行比较, 从而作出客观评价。

2) 穿透查询:穿透到相关业务系统查看和比对明细记录。

3.2主要应用的信息系统及应用功能

1) 协同办公系统:查询项目可研批复、项目核准、初设批复、批复开工实际完成时间。

2) 经法系统:查询项目施工中标时间。

3) ERP系统:查询物资到货、预估转资、转资实际完成时间。

4) 基建管控系统:查询是否按照里程碑计划实现开工与投产。

5) PMS系统、调度技术支持系统:比对监测项目实际投产情况。

4电网企业综合计划的管理工作流程

4.1编制项目进度监控卡

1) 电网企业发展策划部在里程碑计划下达3个工作日内, 将里程碑计划提供电网企业运监中心。电网企业运监中心在10个工作日内, 组织省、市两级运监中心按照各自监控范围, 对里程碑计划中涉及到的每一项110 k V及以上电网基建项目进行编号, 并编制项目进度监控卡。2) 项目进度监控卡主要内容包括项目关键节点, 各节点的计划完成时间、实际完成时间等进度信息, 以及事前提醒、事中管控、存在问题等监控事项。3) 电网企业发展策划部应以里程碑计划中的开工、投产时间为基准, 在每个项目进度监控卡中注明各关键节点的计划完成时间。

4.2事前提醒

1) 重要节点任务提醒。在各节点计划完成时间前一个月的20日前, 电网企业发展策划部通过派发协同工作单等方式, 提醒相关业务部门予以关注。对于无法按期完成的节点任务, 业务部门应在接到提醒后3个工作日内向发展策划部反馈无法完成的原因及存在的问题。2) 预估转资提醒。每月10日前, 电网企业发展策划部根据调控中心发布的当月基建项目投产计划, 以协同工作单形式发布至各市公司运监中心;市公司运监中心根据投产计划, 及时提醒本单位财务部门按期完成预估转资。3) 纵向抽查。电网企业发展策划部可视情况对市运监中心负责监控的110k V项目进度进行抽查, 市公司运监中心应予以配合。

4.3事中管控

1) 项目开工前重要节点任务完成进度监控。在项目开工前, 运监中心按照节点完成进度要求, 通过穿透查询相关业务系统, 每月中旬对可研批复、项目核准、初设批复、服务中标、物资到货等节点任务实施监控, 直至任务完成。2) 工程开工监控。电网企业发展策划部通过比对基建管控系统项目的开工状态, 经法系统中设计、施工、监理等中标合同, ERP系统中物资、材料供应情况, 公司批复各项目建设单位开工申请等信息, 综合判断开工信息是否准确。3) 工程投产监控。对于已投产项目, 电网企业发展策划部通过比对基建管控系统的设备状态、PMS系统主要设备投运时间、调度实时画面信息等方式, 综合判断投产信息是否准确。对于投产信息不准确的项目, 运监中心可通过电话沟通、派发协同工作单等方式, 及时向相关业务部门了解实际情况, 相关业务部门应在3个工作日内向运监中心反馈。

5电网企业综合计划的闭环管理检查与评价

1) 电网企业发展策划部应在每月初对本单位负责的项目里程碑计划监控结果进行评估, 评估内容包括:项目总体进展情况, 存在的问题及原因等。2) 每月第2个工作日12点前, 各市公司运监中心将本单位里程碑计划项目进展评估结果报电网企业发展策划部。3) 每月第3个工作日前, 电网企业发展策划部将总体评估情况发相关部门, 并可将评估结果纳入公司月度例会材料, 供公司领导和相关部门参阅。

6结语

为刚性执行综合计划, 提升执行管理水平, 电网企业需要进一步强化综合计划管控, 保证目标任务完成。按照综合计划“三上、三下”的管控流程, 及时做好公司内部计划的分解、审批、下达, 加强过程控制。实行综合计划的项目和指标的双维度管理, 实现规划、前期、计划、统计闭环管控和评价机制, 满足业务精细化管理要求。将年度计划和实际完成值作为单位负责人业绩考核依据。