物流外包风险管理分析

物流外包风险管理分析（精选十篇）

物流外包风险管理分析 篇1

摘要：全球经济一体化以及消费者个性化需求的不断发展, 大大增加了企业应变市场的柔性, 并且给企业提出了更高的要求。因此, 企业需要把更多的精力放在主营的核心业务上, 同时还要与全球范围的企业建立战略合作伙伴关系, 从而形成供应链管理的模式。企业将非核心的物流业务外包给其他专业物流企业去经营, 也就形成了“物流外包”。本文主要从物流外包的决策分析以及外包中的风险防范两个大的方面来展开综合性的探讨。

关键词：物流外包,决策分析,风险防范,研究

参考文献

自营物流和外包物流的比较分析 篇2

一、生产企业选择外包物流的利弊

外包物流有先进的机制，已经成为当今各个国家生产企业物流管理的主流模式，我国不少生产企业的物流外包实践也取得了成功。

（一）外包物流特殊意义

外包物流受到企业的青睐，原因在于它使企业能够获得更大的竞争优势，主要体现在：

1.使企业将有限的资源集中用于发展主业

2.给企业节省费用，增加盈利

3.使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。

4.提升企业形象

5.降低管理难度，提升管理效率

（二）物流外包存在风险

虽然外包物流的机制是先进的，但是国内生产企业在使用这种模式时，仍然要承担一定风险，这是由生产企业的内外环境决定的。

1.物流业面临的制度困境

首先，企业物流和社会物流（主要是3PL）存在严重脱节的现象，即物流业的发展与生产企业的物流需求有一种距离，其次，国内生产企业的总体物流水平参差不齐。

2.企业外包物流的风险因素

(1)物流资产因素

（2）客户关系治理的风险

首先，企业与客户的关系被削弱。客户信息泄漏风险。

（3）连带经营风险。

4）生产企业对物流的控制能力降低

由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。另外，由于外部服务商的存在，企业内部更轻易出现相互推诿的局面，影响效率。

（5）内部员工抵制

二、生产企业选择自营物流的利弊

同外包物流相比较，自营物流的优点正好弥补了外包物流的缺点，而外包物流的优势也恰好是自营物流所不具备的。

1.自营物流的优势

(1)掌握控制权

(2)降低交易成本(3)避免商业秘密的泄露(4)提高企业品牌价值

2.自营物流的劣势

（1）增加了企业投资负担。（2）企业配送效率低下，治理难于控制。（3）规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。（4）无法进行准确的效益评估。

三、从比较分析中得到的启发

（一）自营物流和外包物流不是相互对立的，双方各有优势

生产企业的物流管理方式可以有多种选择，这取决于企业的生产经营特点和规模。对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务对其核心能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。在实际操作时，企业可以视自身的具体情况来采购第三方物流服务，既可以是逐步外包也可以是彻底外包。

1.彻底外包：对于物流资产不多，物流业务较少，物流部门人员少的生产企业，可以将物流业务完全外包，即彻底关闭自己的物流系统，将所有的物流职能转给第三方物流。也可以采用系统接管的方式，即第三方物流公司将企业的物流系统全部买下、接管并拥有企业的物流资产、人员。接管后物流系统依然为企业服务也可与其他企业共享，以改进效率并分摊管理成本。此外，企业为了控制某些物流业务，可以在其被接管的物流系统中参股或控股这些业务或资产。

2.逐步外包：对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业，一般宜采用逐步过渡的方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。比如，保留仓储将配送外包，或保留配送、仓储将运输外包；或者把企业物流的信息系统外包。此外，企业还可以保留物流资产、人员、业务，只把物流的管理职能外包给专业化的第三方物流公司。

（二）生产企业的物流活动相当复杂

生产企业的物流活动很复杂，它由供应物流、生产物流、销售物流以及废弃物回收利用物流共同构成，似一个环环相扣、运行有序的链条，每个环节都有它的自身价值和特殊性。哪个环节可以自营，哪个环节需要外包完全取决于企业自身的物流处理能力和社会的物流服务能力。目前，中国现代意义上的物流还处于由传统物流向现代物流转型的初级阶段，物流市场的供方和需方市场都还处于萌芽状态，专业化、社会化的物流市场尚未形成规模，需要进一步培养、扶持，全社会的物流仍以企业物流为主，企业以自我服务为主。因此，国内生

物流外包风险管理分析 篇3

[关键词] 物流外包风险分析控制措施

企业实施物流外包是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。企业需要考虑能够外包的物流领域、第三方物流服务商的状况和各种内外因素可能引起的风险，在此基础上实施稳健而有效的物流外包，以获得长期的竞争优势。

一、企业实施物流外包的风险分析

物流外包风险是一种潜在的威胁，它会利用物流外包委托代理关系的脆弱性，对物流外包联盟系统造成破坏，给委托企业乃至整个供应链系统带来损失。为了有效地防止外包风险的发生，就必须把握企业物流外包风险的表现形式，并对其产生的原因、影响、危害性进行分析，为后续的风险控制措施的制定奠定基础。

1.企业外包风险的来源分析。由于物流外包是由具有不同核心能力的企业与物流服务商组成的以利益为驱动的业务组合，是一个开放的复杂系统，委托与代理企业之间相互作用关系具有较大的复杂性，再加之体制制约、人为失误、陈旧观念和技术管理缺陷等因素，在其相互活动的过程中必然存在环境、人、组织、决策、相互关系、文化等方面的许多潜在的风险来源。

(1)企业内、外部环境因素。企业内部环境因素产生物流外包的风险主要体现在两个方面：企业文化差异和来自内部员工的抵制。（1）企业文化差异带来的风险是指企业与物流商都存在自己的企业文化和企业价值取向，这就会导致对相同的问题有不同的看法与认识，从而存在分歧，影响物流外包的稳定。（2）物流外包势必会引发企业业务流程的改变，现有资源被重新组合，不同的部门被整合，这可能影响到某些部门和人员的直接利益。对于触动利益的部门和人员，大多持反对意见和不合作态度。这种抵触和消极情绪对外包的影响不可低估，很有可能直接导致外包的失败。

引发企业物流外包风险的外部环境主要是指自然环境、政治经济环境、法律环境、市场环境等因素对企业物流外包所产生的不利影响。比如国内或国际的物流服务需求趋向、外包市场的成熟程度、物流行业的竞争激烈程度、外包商的股东关系改变，等等，都可能给企业物流外包带来不确定性和潜在风险。

(2)外包过程管理因素。企业在外包决策与实施过程中因企业本身的管理问题，往往导致外包风险的发生。①外包决策失误。在双方洽商物流外包合作协议时，物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求，往往会夸大物流能力。由于缺乏有效的外包评价机制，导致外包决策失误。由于物流服务供应商选择不当，对物流外包将产生严重的负面影响。合作双方难以建立和维护信任机制，从而危及双方合作关系。由于物流服务商不能履行承诺，委托企业形象和市场份额必将很快受损。

②物流服务商过于单一。企业出于联盟稳定性与交易费用考虑选择单一的物流外包商，往往造成外包物流供应链上出现独家物流服务商包揽的现象，易于形成企业过于依赖物流服务供应商的局面。因而一旦物流服务商物流能力、服务地域和管理能力与现实要求有差距，极有可能给企业带来物流服务风险。

③合作的不稳定。很多制造企业并没有和物流服务供应商建立长期的合作关系，往往是这次把一些业务交给了这家公司，下次又把相同的业务外包给了另一家公司。由于现有法律法规的不完善，以及物流市场的不成熟，这种短期一次性外包的行为无疑增加了物流供应商投机的概率，对外包合作关系造成破坏。

④未达成共识。大量实践表明，合作双方不能达成共识是导致第三方物流合作失败最常见的原因。由于未达成共识，往往出现不现实的希望和服务要求，缺乏双方共同的利益和目标，往往使外包难以实施。同时也会出现双方权利上的不平等、成本与定价不合理等现象。双方存在分歧，如果又缺乏信任，沟通不好，面对市场变化也不能做出相应的调整与改变，就随时可能导致外包合作风险发生与合作失败。

⑤外包契约不规范。企业和物流商签订的外包契约中缺乏对服务的环节、作业方式、作业时间、服务水准，服务费用、赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等细节的明确界定。这就为外包纠纷的发生埋下了伏笔，从而变成风险隐患。

⑥缺乏合理的绩效评价。出于对合理利用自身物流设施的考虑和对第三方物流企业能力的怀疑，货主企业一般倾向于把部分物流业务外包。这就使得对外包物流绩效的量化评价变得十分困难，因为企业很难分离和跟踪外包物流的成本，而且目前又缺乏一个合适的数据采集与报告机制。外包物流绩效评价的困难使一些供应商主观认为有违规操作的可行性。

(3)信息传递因素。①信息沟通与反馈机制的不完善。由于信息沟通与反馈机制的不完善，货主企业在与物流服务商合作的过程中，缺乏一套合理的服务跟踪程序与信息系统，也难以确保外包顺利实施。例如，缺乏对物流商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、顾客投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。

②信息不对称和信息不完全。由于信息不对称和信息不完全，企业（委托人）往往比物流服务商（代理人）处于一个更不利的位置，从而不可避免地给委托人企业带来一定的信息风险。主要是常见的两种代理人问题：一是逆向选择，这种“逆向选择”往往使企业误选了不适合自身实际情况的第三方物流供应商，从而增大了经营风险。二是败德行为，“败德行为”的存在，降低了物流服务商的服务水准，增加了企业的潜在费用。

2.企业物流外包风险的表现形式及危害性分析。由于各种风险因素的作用，企业物流外包可能出现不同风险表现形态并对企业生产经营活动造成巨大的危害，归纳起来物流外包风险及其危害主要有如下几种表现形式:

(1)服务质量下降。物流业务的外包，随着执行主体的转移，由于信息不畅或扭曲，再加之技术与监控手段的制约，企业难以对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，如果物流服务商的服务能力存在缺陷或组织管理水平下降，就可能出现交货延迟、货物缺损等现象，最终影响客户的满意度与忠诚度。同时由于物流外包，使企业不能直接取得所需的用户需求信息和产品质量与服务意见，最终影响企业的产品质量改进和企业服务质量的提升。从长期来看，可能阻碍核心业务的发展。

(2)失去业务控制。在自营物流业务处理过程中，制造企业往往需与客户直接打交道，并进行有效的沟通。如果物流外包，企业将失去与客户直接见面的机会，往往会在客户交往和其他方面过度依赖第三方物流公司，从而可能导致物流渠道失控。例如，凯玛特（K—mart）通过把大部分物流作业外包出去，短期内降低了公司的运营成本，但却由于丧失了对物流的控制，使公司总成本大幅度上升，最终在同沃尔玛（Wal—mart）的竞争中败下阵来。

(3)企业机密外泄。外包物流后，企业的很多信息势必要让第三方物流企业知晓。同时，企业的很多信息也是让第三方物流企业来提供的，且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大，可能会由于第三方物流服务商的“不忠”而导致企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄露。

(4)协调困难。物流外包合同不可能将一切都清楚明了地写出来，在物流运作中可能有大量的问题需要双方协商解决。但物流企业毕竟是另一个企业，其价值取向、企业文化都可能与本企业有冲突，在与其协商过程中可能会有困难，特别是在可能引起双方较大的利益冲突时更是如此。

(5)转置管理成本上升。转置成本是拥有部分物流能力的企业由自营转向外包时将会增加的管理成本。当物流外包服务与风险成本高于由企业自行整合自有物流资源时，企业将放弃业务外包而自营，促使制造企业重新构建自身的物流系统。这一反一复，无疑增大了企业的运营成本。

(6)生产物料供应断档。企业物流管理目标是：生产过程零缺陷，经营过程零库存。为实现上述目标，“JIT供应”，“JIT配送”是主要手段。JIT要求核心企业的上游企业能及时按质按量地直接将原材料或零配件送到公司的生产车间，而且要求来自不同上游企业的原材料或零配件必须同步配合，否则供应链就有可能出现断裂。在物流外包模式下，企业对原材料或零配件供应材质要求越严格，上游供应商越多，供应链越长，这种潜在的风险就越大。

(7)影响产品市场销售竞争力。如果企业在分销过程中，由于物流服务水平下降，产品传递速度慢、或因物流受阻、串货，一则因客户不满意影响产品销售效果，二则市场竞争的激烈性让竞争对手抢占了市场先机，有可能导致企业产品市场竞争力丧失或市场占有率的下降。

(8)导致企业供应链库存增加与混乱。由于物流外包风险的不确定性，导致企业必须增加原材料、零部件、产成品的库存以确保生产与销售。当供应链上各节点企业只根据来自其相邻的下级生产或销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，到达最源头的原材料供应商或配件生产商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，从而人为地增大了供应链中上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险。另对下游的经销企业而言，由于物流服务水准下降或物流受阻，经销的产品到不了位，不但影响企业的产品销售，错过了销售机会，同时也会使经销商产生不满，降低经销商对所经销的制造企业产品的忠诚度。如果是核心企业物流外包的失误，所带来的冲击与波动就可能导致链内企业的生产、供应、营销混乱，进而弱化整个供应链的竞争力。

二、物流外包风险的控制措施

随着物流外包实践的推广，企业在实施物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外包决策，并基于企业物流外包风险的防范采取一定的控制措施来应对潜在的各种风险。

1.设立动态的外包风险管理机构。风险管理机构是风险识别、分析、评估、监控、防范、处置的运作主体，是风险管理工作的组织者与防范措施、方案的制定者，建立权责对等的企业风险管理机构将有利于物流外包风险管理的制度化与经常化。

企业风险管理机构的人员组成，原则上应有财务、法律、各业务单位的成员代表。机构规模的大小可根据企业的生产规模、技术与生产经营过程复杂程度、营销难度和物流外包商的多少，并对风险管理成本和利益进行比较后来决定。

2.明确物流外包的目标、范围与条件。物流外包的出发点就是企业在识别核心竞争力的基础上，将其主要精力放在核心业务上，而将非核心的物流业务外包出去，从而达到降低成本、提高效率、增加效益的目标。因此，企业应(1)深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益;(2)确定是物流职能的全部外包还是部分外包，如仓储、运输、库存管理、提高附加值的功能（包装、组装等）、信息支持或完全的供应链外包。(3)企业还应综合考虑企业的财务状况、管理水平、技术能力等因素，来进一步明确实施外包的条件。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性并明确了外包的目标、范围与条件，而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。

3.正确选择物流服务商。正确选择物流合作商是物流外包管理的关键问题。基于外包风险防范，物流服务商的选择可通过以下步骤实现：（1）从众多有希望合作的物流服务商中缩小范围，根据企业所需物流能力来初步确定物流服务商的选择范围；（2）了解潜在物流服务商的基本情况与外包合作意向，并进行能力与资源的互补性测试；（3）通过对影响物流服务商选择的关键决策因素，如时间、质量、成本、服务、技术先进性、后勤以及企业文化等进行分目标的讨论与计算，对潜在物流服务商进行单目标评价与测试；（4）确定各个关键决策因素对物流服务供应商选择的影响程度(用权重表示)，并结合单目标评价的结果，进行物流服务商选择的多目标综合评价，以得出最满意的合作物流服务商。

4.与合作物流服务商形成战略联盟关系。企业与物流服务供应商建立紧密的合作伙伴关系，是减少外包风险的重要手段，也是成功实施外包的关键。为了使合作双方从单纯的合同关系发展为相互信任的战略伙伴关系，企业应充分了解外包合作关系的特点，并采取有力的措施加强外包关系管理。这些措施包括：树立双赢的企业合作理念、建立相互信任的关系、建立有效的沟通反馈机制及建立高效的信息沟通渠道。

企业与物流外包商只有共同具有了合作双赢的理念并建立起了相互信任的关系，双方才能利用他们互补的能力配置减少交易成本，迅速适应市场变化，并创造出满足顾客需要的产品和服务。在此基础上，外包合作伙伴之间应创建高效的信息沟通渠道及反馈机制，及时了解外包各方的行为，加快对顾客需求的响应程度，促进合作双方知识的交流与学习，实现外包整体的协调性、经济性和创造性。

5.建立物流外包绩效评价体系。(1)对物流商所提供的服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑本企业的客观要求,并将一开始的标准留有余地。在制定衡量标准的时候要尽可能做到清晰、明确，对标准的解释应该是惟一的，为避免纠纷和责任推卸作好准备。

(2)对实施物流外包的企业在成本、效率等方面对实施资源外取的效果做出衡量，这些标准的制定大多可以参照原来在内部开展这些业务时的评价标准。物流外包的实施往往会给企业带来外协方面的新职能和业务，从而形成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。

(3)外包绩效评估和衡量机制不能保持一成不变，而是应该不断更新以适应企业总体战略的需要。

6.利用第四方物流整合外包管理。在物流外包的实际运作中，第三方物流商往往只能局限于运输和仓储等物流作业环节，缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术，因而无法为服务的企业实现长期持续的节约和竞争能力的提升。

而第四方物流是“供应链的集成商”，关注的是整个供应链物流系统的有效运作。它通过其影响整个供应链的能力，将整个企业的供应链完全集成在一起，通过提高运作效率、改进操作流程,以及发挥供应链职能中的整体“外包”职能，实现整体资源的节省，并能为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案，大幅提高客户服务质量，为其客户实现更大的价值。

因此，对物流外包企业通过引入第四方物流的方式，不失为一种好的外包管理策略，它不仅大大减少了物流外包的监控成本，同时因其供应链整体解决方案的能力，也可有效规避物流外包的不确定性和风险。

7.规范外包合同的签订与执行管理。合同是防范物流外包风险防范的关键环节之一，合同在外包过程中具有极其重要的制衡作用。因此在草拟合同、谈判、直至签署的这一阶段，双方之间反复的磋商是必不可少的。为规避风险，企业需要挑选最适合的人员来签订合同，谈判小组应由物流主管牵头，包括各种专家，如律师、公司财务顾问、风险管理人员等。在合同执行阶段，要确保在企业内部留有足够的物流管理人员和风险管理人员依据外包合同对外包执行状况进行管理，不能过深地依赖物流服务商的专家或员工，陷入过分依赖物流商的风险。

规范物流外包合同的签订与执行管理，不仅要周密考虑物流外包的技术、经济、法律等环境因素，而且应将其具体量化为合同指标，并且合同签订与实施的程序也应规范化。同时合同条款中还应包括约束与激励机制，以最大限度降低物流外包的风险。

企业迫于市场竞争和成本的压力，选择将物流外包以专心发展其核心能力优势，正在成为制造企业物流营运的主流模式。然而，物流外包的风险时时存在或潜藏，而且不同的企业在实施物流外包的过程中，各自所面对的外包风险往往是不同的。由于外包风险的不确定性，它可能在给企业带来机会和效益的同时，也可能会给企业带来无法弥补的巨大损失。因此，开展企业物流外包风险分析，加强物流外包风险防范与管理，及早建立并积极实施应对策略与措施，对企业来说有着十分深远的现实意义。

企业物流外包的风险分析与对策研究 篇4

从中国仓储协会的多次调查来看, 在当前经济环境和市场条件下, 物流需求潜力巨大, 物流业的成长性能好, 社会物流业有较大发展空间。中国仓储协会的《第6次中国物流市场供需状况调查报告》显示2005年生产企业成品销售物流全部外包给第三方的占31%, 部分外包的占53%。在2004年的第5次调查中显示生产企业成品销售物流全部外包给第三方的占18%, 部分外包的占55%。在2003年的第4次调查中, 生产成品销售物流中17%是采用外包, 39%是全部自理, 44%是采用两种方式见 (详见图1、图2) 。与第3次调查相比, 全部自理和物流外包比例均有所下降, 但采用两种形式的比例上升了8个百分点, 这说明在中国, 企业越来越倾向于把部分物流业务外包给第三方, 物流专业分工更加明显, 而且物流行业的发展速度极其迅速。

图1和图2显示, 近年来中国物流外包发展迅速, 物流完全自理的企业逐渐减少, 转而采用物流部分或全部外包, 尤其是生产制造企业, 物流外包活动越来越广泛的被采用。这说明中国企业在全球化经济时代, 已逐步从纵向一体化转向横向一体化经营模式, 不再忽视物流成本, 注重加强核心竞争力的培养。在这一问题的背后, 一方面是近年来国家政策、行业政策及相应举措相应出台;另一方面也是随着经济改革的不断深入, 企业竞争日益高层次化, 越来越强调准时、高绩效的结果。

由于中国物流市场的不完善, 企业物流外包的意识和程度尚需提高, 物流外包所产生的效益在当今更多的反映在直接经济利益上, 综合物流业务外包所产生的供应链绩效并不明显。此外, 由于目前物流外包市场不完善, 服务商能力有限, 企业自建物流体系的动力还没有明显下降, 这也可能因为企业自身物流体系的建设能够增强对物流流程的控制和管理, 这与将某些物流职能外包给其他企业并不相悖。

二、物流外包风险因素分析

(一) 外包决策阶段

在这一阶段外包企业需要对企业自身业务进行评估, 明确哪些业务可以外包, 哪些业务需要外包, 并制订相应外包计划和策略, 调查与评估选择相应的物流服务提供商, 进行谈判, 最终签订外包契约。该阶段以契约的签订为完成标志。外包决策阶段主要的风险因素涉及外包企业的有限理性、物流服务提供商的缺陷、外包交易的依赖风险和外包交易的隐含成本四个方面。

(二) 外包执行阶段

外包执行阶段指外包契约签订后, 外包双方开始履行合约的阶段。在这一阶段企业需要对外包过程进行监控和管理, 并在外包合同完成后对本轮外包进行绩效评估和总结, 及时地解决本轮外包中遗留的各种问题, 如解决合同争议、进行事后补救工作等。外包执行阶段的风险主要涉及道德风险、协调问题及隐藏成本等方面。

三、企业物流外包风险对策分析

(一) 企业自身战略分析

在进行宏观环境调查分析时, 要重点收集分析与企业生存发展密切相关的国家和地方的政治法律、法规、当地的经济环境、交通运输的发展情况、人口的分布情况、社会文化等方面信息;在进行竞争环境调查分析时, 企业要收集分析竞争对手的现状及发展策略、掌握客户的需求变化、关注替代者和新进入者的动态以及第三方物流市场的特点, 在进行战略调查分析时要考虑的因素及相互关系, 可用图3来表达。

企业进行了正确的全方位的内外环境分析后, 就可以运用SWOT分析的方法制定出企业的总体发展战略, 如图四所示。运用SWOT分析的方法, 可以找出企业具备的竞争优势与劣势, 环境中的机会与威胁, 也能确定出企业物流业务的全部或某些部分是否是核心业务或者关键业务。

总的指导思想是:企业首先要提高自身的物流管理能力, 这是基础, 广大的企业个体在物流管理技术上和认识上的成熟是第三方物流市场成长并成熟的基础和关键。没有他们的支持和监控, 第三方物流的成功是难以想象的。企业对物流管理有了先进的认识能力和驾驭能力以后, 也才能对本企业的物流业务的重要性有个科学的认识, 然后才可能根据成本优势理论和风险理论来决定是否外包, 进而才可能对TPL服务提供商进行有效的监督和促进。而这些能力的获得大部分要靠企业自己先在内部进行实践摸索之后才可深刻体会并得到实质性的提高, 而且还要看到中国大多数企业物流管理和技术设备都还比较落后, 内部流程在外包之前都必须进行优化。

(二) 确定如何外包

除了用传统的层次分析法以外, 运用三维分析的方法来简明地确定企业物流外包方式。美国人Ronald.H.Ballou只用二维模型来解释企业物流外包策略, 但是他忽视了一个重要因素, 那就是企业的外在物流环境因素, 所以有些现象他的模型不能较好的解释, 需要加上外在的环境因素, 用三维模型才能较好的分析解决问题 (如图5所示) 。

从以上模型可以看出以下几个特点:一是物流市场越成熟, 企业就越倾向于物流外包, 理论依据是第三物流市场资源丰富、规范、风险相对较小;二是企业只有在一种情况下才有较强烈的物流业务完全自营的情况, 那就是当物流业务对自身的发展非常重要时;三是企业自身物流业务管理能力的强弱将很大程度上决定它在与TPL服务提供商合作关系中的地位。

(三) 企业物流外包对象分析

要确定好企业的物流外包对象, 企业必须做好以下几点:一是明确本企业的发展战略, 与发展战略同步;二是要能区分该项物流业务是否是本企业的核心业务或关键业务;三是寻找物流外包的对象时必须从整个物流流程和功能上去考虑, 不能支离破碎, 要有系统性, 全局性。

企业从物流活动的价值链和物流各个环节的职能中去分析哪些是核心业务哪些是非核心业务。如图6所示企业物流管理的价值生成的过程, 也就是物流的流动过程。

(四) 对第三方物流服务提供商的选择

为了最大限度地防止风险, 提高合作的综合质量和效益, 选择物流服务商不应只考虑物流服务的成本, 还应该考虑TPL的综合能力和最终客户满意度。具体包括以下方面:

规划能力:物流系统规划、解决方案设计、供应链优化;

物流网络:合理分布的区域物流中心与城市配送中心;

运输能力:包裹、零担、整车多种运输模式, 铁路、公路、航空等多种运输方式, 费率谈判及与承运人的关系, 集货运输与货运代理;

仓储能力:进、存、出货作业设施、设备、人员, 贴条码、贴标签、包装、装配、退货处理等增值服务;

信息水平:计算机、网络设备与应用, 物流软件, 呼叫中心, 信息服务;

管理水平:管理层, 标准业务流程 (SOP) , 质量体系 (ISO9001) , 员工培训, 企业文化;

服务水平:绩效评价体系 (KPI) , 客户群, 客户评价;

另外, 还要看第三方物流服务提供商是否能够针对企业的现行业务提出专家级的并切实可行的物流解决方案;是否具有针对所提出的物流解决方案进行组织实施的经验和能力;是否能够按照企业既定的目标, 按步骤分阶段提升业务水准;是否具有高度的信息系统开发的能力以及丰富的信息来源;是否能够通过网络和企业、相关企业进行高水准的信息交换等。

(五) 物流服务关系的建立

1. 发出建议书需求 (RFP) 。

根据企业总体战略, 确定外包项目的具体需求和衡量指标, 并向候选的物流服务商发出RFP。这一步骤的关键是认真分析物流外包的目标和指标。

2. 物流企业评估。

根据候选物流服务商反馈, 结合调查表综合评估其能力, 选定合作伙伴。

3. 商谈与签订委托合同。

与选定物流服务商一起详细制定服务性质、范围, 建立绩效评价体系, 确定收费方法。合同谈判中最需要解决的问题包括KPI及其基准、服务费率、问题解决机制、保险与责任、利益分享等。

4. 物流业务交接。

签订合同后, 物流服务供需双方需要认真进行业务交接, 关键是确定合适的人员、建立有效的沟通渠道、制定详细的实施方案、能够迅速发现和解决出现的问题。必要时, 组织有关人员进行业务培训, 以使其达到服务要求。

(六) 正确认识和处理与第三方物流提供者的关系

与第三方物流商合作是一个长期的过程, 需注重合作关系管理, 持续巩固合作关系意味着供需双方利益是共存的。良好的合作关系能使供需双方受益, 而任何一方的不良表现都会损害双方的利益。因此供需双方应树立共赢观念, 使双方合作朝健康方向发展。双方合作之前, 要签定物流外包合同, 明确双方分工责任。同时可以通过共同制定的物流解决方案, 使外包方企业的业务和物流服务能够更好地融合到一起。双方高层负责人定期接触, 交换意见, 互通信息, 建立高度信赖、相互提携的密切合作关系。物流外包企业还可以组织团队和第三方物流提供者一起工作, 并共同处理和管理所有与契约或协议相关的问题。当发现物流供应商的不良表现和自身企业在配合和支持方面不足, 可及时加以修正。双方在合作中不断加强交流, 共同促进合作关系的发展。

(七) 对第三方物流的绩效监督和考核与激励

企业将物流活动外包TPL提供者后, 并不意味着企业对外包的物流活动可以不闻不问, 相反必须定期或不定期地对TPL提供者进行绩效评估, 确保外包物流的质量和成本的先进性和合理性。为了防止风险, 有必要对第三方物流提供商建立从过程到结果的考核体系, 还必须建立机制能够确保本企业能与物流市场、本行业的发展保持密切联系, 使本企业的物流服务的质量和成本总保持先进性和合理性。因此物流外包方应建立第三方物流运作的绩效评价机制。评价指标的设置要立足实际, 不能过高, 使供应商可以达到, 不能抵, 那样就会失去外包的意义。同时要有可操作性, 并能够准确地反映客户企业与物流企业之间的运营关系、当时第三方物流市场的运作的情况。目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法 (Key Performance Indicator, KPI) 。物流绩效关键业绩指标主要有:顾客满意度、运输差错率、订单履行率、及时送货率、物品完好率、物流成本降低、交货周期缩短、库存水平下降等。

对物流供应商的绩效考核可以由外包物流的企业组成评审小组或聘请独立的外部人员对TPL提供者的绩效进行监控, 以便发现问题及时改正, 并可根据合同中的条款进行适当的处理。通过绩效考核, 明确下一步工作改进的方向, 给对方的合作提供便利条件。因此通过绩效管理对客户企业和物流服务的提供商都可起到一定的激励作用。

摘要：近年来, 中国物流外包发展迅速, 物流外包活动越来越广泛地被采用。但由于中国物流市场的不完善, 企业物流外包的意识和程度尚需提高, 并在外包决策阶段和执行阶段存在一定风险。企业应自身进行战略分析, 运用SWOT分析的方法制定出企业的总体发展战略;确定企业物流外包方式和对象;选择合适的第三方物流服务提供商;正确认识和处理与第三方物流提供者的关系;对第三方物流的绩效进行监督、考核与激励。

关键词：第三方物流,物流外包,物流外包风险

参考文献

[1]罗润禾.我国企业物流外包的问题现状及对策分析[J].商业流通, 2008:6-8

[2]华春革.企业物流外包策略的选择[J].企业活力, 2007:6-8

[3]张丽君.企业物流外包的决策分析[J].东北财经大学出版社, 2008:49-54

[4]Douglas Lambert, James Stock, Lisa Ellram.Fundamentals of Logistics Management[M].电子工业出版社, 2004:57-61

企业物流外包的管理策略的论文 篇5

［关键词］物流外包；企业；策略

目前从企业当下的物流发展来看，物流外包已经成为物流产业的重要发展趋势。在实际的实践过程中，尽管物流外包的委托方与被委托方（第三方物流企业或第四方物流企业）彼此都很清楚地认识到物流外包的重要性，但还是会出现一些意外情况，导致企业物流外包的发展举步维艰且发生中断的情况。因此，对企业物流外包的动因进行分析，揭示物流外包的机理，研究其具体的管理方法和决策，这对于推动我国企业物流外包产业的发展具有重要的理论意义和应用价值。本文从物流外包的管理现状进行分析，阐述其管理类型，最后针对实际情况提出可行的管理策略。

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物流外包风险管理与控制策略 篇6

了分析，并提出了一些管理与控制对策来对风险进行防范和控制。

如今信息技术不断发展，市场竞争也日益激烈，为了保持自身的核心优势，以便在激烈的竞争中立于不败之地，很多企业开始与物流公司进行合作，将一些非核心业务外包给物流公司。现如今，物流外包逐渐成为一种新的运作模式，并受到了大众的认可，但企业的物流外包在产生积极作用的同时也面临着很多风险。如何将物流外包所具备的优势充分发挥出来，并对其存在的风险进行有效的管理已经成为现代企业发展道路上最主要的问题。为此，企业应当树立良好的风险防范观念，并制定出科学有效的发展战略，妥善处理好物流外包的风险问题。

物流外包的风险种类

环境风险。物流外包的过程中必然会受到各种自然因素的影响，如暴风、暴雨、暴雪、地震、交通事故以及火灾等等，这些因素具有不可抗力，会给物流外包带来一定的阻碍，造成企业损失。

合同风险。合同风险是物流外包面临的首要风险，它是针对物流外包的具体业务来对外包合同进行设计，如果物流服务商无法完成合同中所做的规定，或者是物流的委托方无法按时、按标准支付相应的费用，就会给物流外包带来合同风险。

信息风险。企业在和物流供应商进行合作的过程中常常会遇到具有较高价值的运营信息面临失控的风险。具体来说就是，为了更好的满足客户和市场的需求，企业会私自对产品结构进行调整，而物流供应商却依旧遵循以往的物流活动模式，使得实际的物流运作中某一环节发生差错，对物流绩效造成消极影响。

管理风险。管理风险指的是在企业和物流供应商进行合作时，由于在企业文化和管理方法等方面存在差异，而使得合作出现管理风险。

财务风险。企业外包部分业务会改变其所处的环境，使得投资回报远低于预期，从而带来财务风险。另外，在挑选适合的物流供应商过程中，企业需要花费很多财力和物力，而且在与其谈判和对其进行监督的过程中也会隐含很多交易成本。

物流外包风险管理与控制策略

加强社会防范控制力度。要提高物流外包的水平，推动物流外包的项目进一步发展，就需要采取有效的措施来管理和控制好外包的风险。首先，应当从国家层面来对相关部门加强监管，政府应制定相关政策和法律法规，从法律层面为物流外包的顺利实施提供有利保障，并营造出良好的市场氛围，配备健全的服务系统，增强社会对物流外包的风险进行有效管理的意识，为企业开展物流外包的风险管理相关工作打下扎实的基础。其次，政府还应制定有效的社会防范与控制策略，积极在企业内建立物流信息的网络交流平台，为社会各界提供有效途径来积极参与到风险管理工作中去。最后，还可以建立完善的社会保险相关系统，让企业可以和社会共同承担由物流外包风险造成的经济上的损失，减少企业的忧虑，从而对风险管理的模式进行创新来做好物流外包风险的管理与控制工作。

完善企业发展战略布局。企业在战略方向上产生问题而导致物流外包出现风险，这就需要对企业以往战略布局中的发展目标进行适当的调整。企业应对自身做出明确的定位，规划好具体的发展方向以及发展范围，并与发展目标相同的企业加强合作，建立起战略同盟关系，提高企业内商品的质量，从整体上为顾客带来更为满意的体验。企业可以通过建立战略同盟来将物流外包的风险分担给其他的同盟，在共同承担风险的基础上来实现共赢的目标，使企业避免一些在经营和财务上的风险，从而提高企业的生产能力和发展水平。

设立外包风险管理部门。对于企业来说，做好物流外包的风险管理和控制工作是一项十分重要的工作，企业应当设立专门的管理部门并建立管理小组来负责物流外包风险的管理工作，科学有效的控制好物流外包的风险。在设立管理部门时，企业应当挑选一些具备较高专业素质的管理型人才，科学预测出可能遇到的各种外包风险，并针对不同风险制定出不同的管理和控制策略。另外，企业还应建立科学合理的风险管理相关机制，提高企业应对物流外包风险的能力，以便能够给及时处理好物流外包的过程中产生的各种问题，将物流外包的风险控制在可掌握的范围之内。企业应当选择风险管理的高素质人员来与建立合作关系的物流公司签订合同，这些高素质人才应该具备丰富的管理学相关知识以及高超的控制风险的能力，并且应当对国家制定的相关政策有全面的掌握，确保将合同中所有的细节和条款都检查仔细并落于实处，充分保护好企业的切身利益，在进行物流外包的过程中，也不会让物流公司出现违约行为，避免给企业带来经济上的损失，为物流外包正常运转提供保障。

健全企业的财务管理系统。为了进一步管理和控制好物流外包中的各种风险，企业还应当建立健全的财务管理相关系统，并挑选一些专业化的、具备丰富的财务、会计以及对账等各个方面知识的管理人才来建立一支高素质的管理队伍，及时发现物流外包过程中存在的问题并提出有效的解决对策，并对物流外包中所需要的资金做出合理的预算和控制，尽可能的站在企业发展角度来控制物流外包所需的时间、费用成本，并提高顾客的满意程度，为推动企业实现可持续发展提供保障，另外，还需要实时掌控物流外包的具体进程，确保在第一时间就能够了解到物流外包的项目实际的运行状况，从而开展科学的财务管理和控制工作。

总而言之，物流外包有利有弊，合理运用可以降低企业在物流方面的成本，提升企业整体的竞争能力，但运用不当就会给企业造成很大的损失，因此，企业应该采取有效措施来对物流外包的风险进行科学管理与控制，确保物流外包的项目顺利进行，为企业走上可持续发展的道路奠定良好的基础。

物流外包风险管理分析 篇7

关键词：物流外包,利益,风险

物流一词最早出现于美国, 1921年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》 (Some Problem in Market Distribution) 一书中提出“物流是与创造需要不同的一个问题”, 并提到“物资经过时间或空间的转移, 会产生附加价值”。而我国开始使用“物流”一词在1979年, 发展至今我国对物流的理解不断深化, 物流业已得到极大地提高, 总的来说, 物流业的发展经历了三个阶段。阶段一:依附于生产企业, 功能单一, 效率低;阶段二:独立出现, 但是效率低下, 物流企业没有合作;阶段三:企业将物流业务外包, 第三方物流企业开始出现, 专业物流企业集聚在物流园区发展, 物流质量有所提高。其发展过程如图下所示。

资料来源:王瑛, 物流企业空间形态发展研究[J].科技进步与对策, 2005, (3) .

企业物流由第一阶段的企业内部部门发展到将物流业务外包给专业的物流服务商, 一方面是由企业生产方式和经营环境的变化而变化的;另一方面, 也是主要方面是由于物流外包所能给企业带来的诸多效益。

一、企业物流外包的利益

1. 降低和控制成本

企业在生产过程中追求的首选目标是降低成本, 提高利润, 而物流成本在总成本中占据很大的比例。只要降低物流成本就可以降低企业的总成本。由于物流企业都掌握着现代物流知识和信息管理系统, 所以, 把物流业务委托给物流服务商来操作可以降低企业因拥有运输设备、仓储所必须进行的投资, 从而改善公司的盈利状况。如表1所示, 由于企业将物流业务外包, 产成品物流费用占销售额的比例在5%以下的企业由2003年的33%上升到2005年的50%, 费用比在5%~10%的企业由2003年的56%减少到2005年的25%。这说明, 我国多数生产企业产成品物流成本正在逐年下降, 但还有19%的企业产成品物流成本在10%~15%。

资料来源:沈绍基.中国物流业的发展轨迹[J].物流科技, 第29卷总第132期.

2. 集中精力发展核心业务

任何企业的资源都是有限的, 很难成为业务上面面俱到的专家。一般企业在自身物流技术、信息系统、运输网络等方面存在的局限性, 使得企业在协调能力、谈判能力和应付与顾客的物流活动方面远不及第三方物流。而第三方物流服务商在这一领城中存在着很大的优势, 企业通过将运输、仓储等非核心业务环节交由更专业的物流服务商进行操作, 充分利用其专业化的物流优势, 实现资源的合理配置以及产品的高效运输和配送, 促进企业利润的增长。据美国田纳西州大学的一份研究报告称, 企业使用第三方物流服务使雇员可减少50%, 资产可减少48%, 核心业务可集中56%。

3. 有利于提高顾客满意度

现代社会下顾客通常购买的不仅仅是商品本身, 而且也包括与商品相关的一系列服务, 包括产品的包装、配送、售后服务等。但是, 这些都不是企业擅长的核心业务, 因此, 企业常出现缺货、配送不及时、售后服务跟不上等问题, 而企业将物流外包可以利用第三方物流的信息管理系统, 加快对顾客订单处理和加强对货物在运输过程中的监控, 尽力保证产品及时安全地送达目的地, 从而提高顾客满意度。

4. 提高企业的运作柔性

企业将物流业务外包给第三方物流公司, 由于大量的非核心都由合作伙伴来完成, 物流外包企业的组织结构由信息传递速度慢、信息失真度大的锥型式组织结构变为信息沟通和传递速度快、信息失真度低的扁平式组织结构。从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。

二、企业物流外包的风险

1. 内部员工抵制

首先, 物流外包是将企业的物流业务交由物流服务商, 所以, 势必会引发企业组织结构的变动, 这可能影响到某些部门和人员的直接利益。对于触动利益的部门和人员, 大多持反对意见和不合作态度。这种抵触和消极情绪很有可能直接导致物流外包的失败。其次, 由于物流业务外包后, 一些员工可能被辞退或换岗, 如果这部分人员得不到妥善处理, 可能会影响到所有员工, 对企业形象造成不利影响。

2. 信息泄露的风险

企业将物流业务外包后, 由于物流服务提供商介入企业的采购、生产、分销、售后服务等各个环节, 通常对企业的发展战略都会有很深的认识, 从采购渠道的调整到生产工艺的过程, 从分销渠道的选择到客户服务策略, 物流服务提供商都可能得到相关性的信息。因而物流外包可能会使企业商业机密被泄漏。

3. 失去对物流业务控制能力的风险

物流外包使物流服务商成为企业的物流管理者, 而企业自身对物流的控制力下降, 加之有的中小企业本身的资金有限, 物流方面的专业人才欠缺, 不能对物流服务商进行有效监控。如果双方协调出现问题, 则可能会出现物流失控的风险。从长期看, 物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。在很多情况下, 物流公司的顾客满意度甚至低于企业自办物流运作的满意度。

三、物流外包风险的防范措施

物流外包对于企业有非常重要的意义, 因此, 需要企业自身努力来防范风险。企业的风险防范措施主要有以下几点:

1. 有效的沟通

对于企业来说, 各个部门的管理者之间、管理者与员工之间必须相互沟通, 明确为什么进行物流业务的外包, 物流外包能给企业带来什么样的利益。这样, 在物流外包的过程中所有的相关部门才能密切配合物流服务商, 在企业内部业务流程改变和资源重组的过程中员工也不会产生抵触的心理。

2. 物流服务商的选择

物流外包取得成功的前提条件是物流服务商的正确选择。企业要结合自身实际情况对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价。调查物流供应商的管理制度、战略目标、信息技术、运输网络等, 评价其从事物流活动的成本状况、长期发展能力、信誉度等。通过分析, 对潜在的多个物流外包伙伴进行比较, 从中选择最适合企业需要的物流服务商。

3. 物流外包活动的控制

企业选定合适的物流服务商之后, 在与其合作的过程中对其进行监控就显得非常必要。企业与第三方物流服务商之间要注意相互沟通, 在向物流服务商提供各种信息的同时也要关注物流商的绩效。企业应该制定一些物流活动方面的规章制度, 检验物流作业是否符合企业要求, 同时, 也要建立物流外包的控制机制, 对外包伙伴的业绩进行定期检查, 从而保证物流活动的顺利进行。

4. 构建物流信息系统

物流信息系统的构建使得原来的手工单据转变为电子单据, 以前往往靠传真、电话等通信方式才能实现的, 现在通过计算机网络来实现。如表2所示, 单据的准确率98%以上的由重构前的63.6%上升到重构后的97.9%, 配送的及时率90%以上的由72.7%上升到84.2%。由此可见, 构建物流信息系统可以提高物流水平。

资料来源:林泽生.基于现代物流的商贸企业重构研究[D].福建省农贸集团公司, 2003.

四、结论

物流外包给企业带来经济效益的同时也带来了相应的管理风险。企业要想享受物流外包带来的利益就必须根据企业自身对物流业务的安排、物流服务商自身的特点, 通过加强物流外包业务管理、物流活动过程的控制、建立沟通机制、信息共享机制, 建立一套有效的风险管理体系, 有效地防范物流外包风险, 实现企业物流外包发展战略。

参考文献

[1]王瑛.物流企业空间形态发展研究[J].科技进步与对策, 2005, (3) .

[2]沈绍基.中国物流业的发展轨迹[J].物流科技, 2007, (29) .

物流外包风险管理分析 篇8

一、企业外包物流利弊分析

随着供应链的全球化，物流活动变得越来越复杂，物流成本也越来越高。据资料显示，有近60%的公司认为物流不是他们的主业，这就意味着物流不是这些企业的核心能力，且企业的物流资源与能力难以满足企业自身的需求与顾客需求，那么企业就应该实施物流外包，将物流交给第三方物流企业运作。而对于第三方物流企业，物流经营和管理则是第三方物流企业的核心能力, 在物流服务水平、服务质量等方面可以获得竞争优势, 为众多的物流需求企业提供服务，能够实现规模效益和系统协调效益，从而大大降低物流需求企业的经营成本。

虽然物流外包能给企业带来许多利益，但其也会给企业带来诸多风险：信息共享意味着企业信息传递范围的扩大，这无疑使得信息更易外泄，增加了企业的风险成本;第三方物流企业的败德行为。这是指签订物流服务合同后，第三方物流企业为了自身利益而不惜损害用户企业利益的行为;“世界是复杂的，协议是不完全的”，物流外包合同不可能包含所有后果并且将它们进行明确地规定，这在双方不对称信息的前提下履约就极易产生冲突和纠纷;业务外包会使原来的职能型组织结构转变为流程型的网络结构，这个过程如果处理不当，可能会导致企业内部员工的阻挠和反对，从而影响企业正常的生产经营活动。

二、现代企业物流核心部分的自营能构筑企业核心竞争力

依据核心能力理论，企业在经济组织中，如果通过物流自营能够比竞争对手利用大众化的第三方物流以更低的成本和更快的速度形成自己的特色，就能构筑企业的核心能力;如果物流资源是企业所稀缺的、有价值的、一般竞争企业难以模仿的就可延展为企业的核心能力;如果物流的自营部分通过战略构造，能保持企业内部资源的一致性，就能与品牌、技术、治理结构有机结合形成合力，构筑企业核心竞争力。如果物流的自营部分是构成企业核心能力的一部分，或有潜力转变成企业的核心能力，物流资源在公司范围应该保持，不应该外包或一部分外包，而核心部分应该自己运作。所以，自营物流并非企业必须放弃的物流模式，外包也非企业物流的必然选择。

现代企业自营物流已不是传统企业的物流作业功能的自我服务，它是基于供应链物流管理以制造企业为核心的经营管理新概念。企业物流的内涵不仅仅停留在实体移动作业层面，不只是运输仓储等基本功能的整合，而且已上升到管理学与供应链层次，成为企业战略的一部分，是对企业物流的系统化管理，现代企业物流活动环节与管理职能往往是构成企业生产经营管理活动的一部分，企业是难以外部化的，它是现代企业所独有的、难以模仿的、有价值的，往往可延展为企业的核心能力。因此，目前企业物流外包的只是部分物流作业功能环节而已，大部分的物流系统管理职能仍由企业自身经营。在现代企业经常外包给3PL的物流活动中，报关代理、仓库管理、运费支付、货代、配载、直接运输等名列前茅;而外包存货管理、订单处理和执行、分销控制、供应链管理、采购、车队管理、物流信息技术和IT系统设计比重却相对比较小。显然，如果越来越多的企业把物流服务看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节来看待的话，现代企业物流外包的速度和深度就必然会放慢，物流自营的价值会增加。

三、现代企业物流“外包+自营”组合管理模式的优势

结合物流作业外包的规模优势与物流系统自营的管理价值，将部分非核心的物流作业功能外包而整个物流系统企业自我营运的“作业功能外包+系统管理自营”的组合物流模式，应该是现代企业今后企业物流发展的主营模式。安利(中国)公司“外包+自营”的物流管理组合模式给我们提供了一个成功的范例。安利(中国)的储运成本仅占全部经营成本的4.6%，具体策略有：非核心环节通过外包完成、仓库半租半建、核心环节自身大手笔投入。

1、非核心环节通过外包完成

安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库(主要包括沈阳、北京及上海外仓)暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。

但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节——管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。

2、仓库半租半建

从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。安利物流管理层的考虑是：如果安利中国的销售上去了，有了需要，他们才考虑引进自动化仓库。安利新物流中心也很好地反映出安利的“实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。

3、核心环节自身大手笔投入

其次，是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。

安利(中国)公司成功运用物流“外包+自营”的组合管理模式，即采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作方式，使物流成本节约卓有成效，突显了现代企业物流管理的非凡价值，也为众多中国企业提供了宝贵的借鉴经验。

参考文献

[1]、《企业物流管理》, 赵启兰著, 机械工业出版社, 2005年出版.

[2]、《企业物流管理-供应链的规划、组织和控制》 (, 美) Ronald H Ballou著, 王晓东、胡瑞娟等译, 机械工业出版社, 2005年出版.

企业物流外包决策分析 篇9

一、企业物流外包的优势

目前, 最具潜力的一种业务外包形式就是物流外包, 即企业为集中资源, 节省管理费用, 增强核心竞争能力将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司 (第三方物流) 。物流外包在企业运作中, 逐渐呈现了许多优势, 主要表现在:

(一) 集中精力发展核心企业

每个企业的资源总是有限的, 但是利用物流外包策略, 企业就能够实现资源优化配置, 减少用于物流业务方面的资源投入。通过契约关系, 利用信息化高科技手段、专业化的设备、人才把物流活动的各环节, 从点到面有机地串联起来, 企业将有限的人力、财力、物力集中于核心业务。

(二) 减少投资, 降低风险

现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的, 通过将物流外包, 企业可以减少对此类项目的建设与投资。由于物流需求具有不确定性和复杂性的特征, 将会导致企业的投资具有巨大的财务风险, 由此会对企业造成不必要的损失, 但通过外包, 企业可以将这种财务风险转移给第三方, 而使自己得到最大的收益。

(三) 降低成本

现今社会, 市场竞争是相当激烈的, 降低成本, 提高利润往往是企业追求的首选目标。专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势, 通过提高各环节能力的利用率实现费用节省, 使企业能从分离费用结构中获益, 从而减少资本的投入。

(四) 提升企业形象

物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系, 他们站在客户的立场上, 从客户的角度出发管理物流业务, 通过全球信息网络完全的控制了客户的供应链管理, 这势必减少了物流的复杂性。他们通过遍布的运送网络大大缩短了客户的交货期, 帮助客户改进服务, 树立自己的品牌形象。他们为客户制定低成本高效率的物流方案, 使其在同行业中脱颖而出, 为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。

(五) 提高企业的运作柔性

企业将物流业务外包给第三方物流公司, 由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成, 物流外包企业可以精简机构, 金字塔状的总公司、子公司的组织结构, 让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构, 从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织结构将随着经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包的风险

(一) 丧失控制力, 影响企业发展

企业在实行物流外包时, 将大量非特长业务外包给第三方物流公司, 而失去对这些产品的了解, 有可能丧失对自身产品和服务的一部分控制力, 这就增加了企业正常生产的不确定性, 甚至会影响到今后业务的发展。

(二) 内部员工抵制

企业将物流业务外包给第三方物流公司后, 将会节省较多的人力、物力资源, 由此企业就会精简机构, 这就影响了企业的内部业务流程, 需要企业的内部业务流程重组, 这个过程很可能对所有员工都产生影响, 受到企业内部员工的抵制会对企业正常的生产经营产生负面影响。

(三) 长期依赖于物流外包

企业与物流服务商之间事实上是一种委托—代理关系。一是不仅会在一定程度上降低资本投资、降低经济效益, 而且因依赖关系, 会使物流供应商产生骄傲心理;二是在企业因实行物流外包影响内部业务流程, 而对其进行重组的过程中, 会牵扯到员工工作的改变和重复, 使他们产生抵触心理, 降低企业的生产效率和经济效益。

(四) 降低用户的满意度

企业长期的将业务外包给第三方物流公司, 就会依赖于物流外包, 长久下去, 企业将无法控制或影响他们, 使企业得不到用户的直接信息, 从而影响企业改进产品和服务的质量, 降低了用户的满意度, 甚至会失去用户。物流活动的长期外包, 会使第三方物流服务商认为企业缺乏专业技术, 因此抬高物流服务价格或提供较差的物流服务, 使企业蒙受损失。

(五) 决策风险

物流业务是否应该外包, 哪些物流业务需要外包, 物流业务外包后是否需要对组织进行业务流程重组, 以及物流外包供应商如何选择的问题, 都需要企业慎重地做出决策, 任何一个细微的差错, 都会导致企业的物流外包不能达到预期的目标, 甚至会失败。

综上所述, 企业在进行物流外包决策时, 物流外包虽然具有降低风险等方面的优势, 同时还隐藏着风险。所以从系统的、长期的角度出发, 企业因采取应对策略, 防范各种潜在的风险

三、企业物流外包决策的影响因素

虽然企业选择物流外包有众多好处, 但物流外包并非包治百病的灵丹妙药, 是否进行外包, 需要根据企业的性质、产品特点、物流服务商水平等因素综合考虑, 一般地, 企业物流外包决策需要考以下因素的影响:

(一) 行业的性质

同一性质的企业分属于不同的行业时, 其原料来源和产品特点、去向也会千差万别, 因此对物流外包的需求也会有所不同。对于日用消费品行业, 由于需求变化迅速, 可替代产品众多, 以最快的速度满足消费者多样化的需求是企业战略的重点。因此借助于专业化的物流企业进行运输、储存等物流活动是个不错的抉择。而其他一些行业, 如重工业、资源生产型行业、医药行业等, 产品特性对物流运作的专业性要求高, 自营物流是最主要的形式。

(二) 企业的性质

企业按性质可分为生产企业和商业企业。对于以原材料、产品供应为主的生产及商业批发企业, 如果供应服务对象较多, 而且各个服务对象又处于不同的地区, 则可采取物流外包;如果仅为某一固定对象提供服务, 则可考虑采用自营物流。对于制造成品的生产企业及处于供应链终端的以零售为主的商业企业, 由于所需物料或经营产品多样, 进行渠道广泛, 采用自营物流, 资本投入会过大, 采用外包物流较好。

(三) 企业的规模

一般地, 大规模企业选择物流外包的少一些, 而小企业往往因为资金能力有限, 自由物流设施的建设较少, 物流基础薄弱, 结构调整、转换成本及阻力都较小, 业务量小, 物流规模不经济, 采取物流外包的模式较好。

(四) 企业物流外包成本与收益的权衡

企业根据自身情况有意愿并且能够承担外包所带来的风险, 而且市场上有适合的物流企业可以选择时, 是否进行外包主要取决于企业外包物流的成本与收益的权衡。除了直接发生的物流成本项目之外, 企业物流外包之后, 会产生价格搜寻、供应商选择、谈判、履行合约等交易成本, 但同时又会减少企业自营物流下的内部组织管理成本。

(五) 物流对企业降低成本的影响

降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势, 这些都是降低成本的重要驱动因素, 因此企业可以借此获得较为显著的成本降低。

四、企业物流外包的具体对策分析

(一) 识别企业的核心竞争力

企业应深入分析内部物流状况, 并探讨物流是不是企业的核心能力, 分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益。企业只有在拥有了合适的合作伙伴, 企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作, 才能决定是否实施外包。

(二) 制定奖惩制度, 调动员工工作积极性

要对企业的物流业务实行外包, 首先要对现有的物流业务重新设计。企业内部业务结构调整势必会涉及到部分员工的现有利益, 所以企业必须要积极开展各种行之有效的宣传教育活动转变员工的观念。比如制定奖惩制度, 对工作努力, 有高度热情, 并做出一定成绩的员工, 进行一定的奖励, 但对没有工作积极性, 降低企业业绩的员工, 处于惩罚, 从而调动员工工作积极性, 使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最小程度。

(三) 培养专业的物流人才

随着物流业整体技术的提升, 特别是物流信息技术的发展, 专业物流人才缺乏的问题日益凸现。根据中国物流与采购联合会的权威预测, 中国的物流人才缺口为五百万左右, 其中高级物流人才缺口约为四十万左右。从企业物流人员的构成上来看, 虽然我国物流从业人员群体数量具有较大规模, 但是物流从业人员素质普遍较低。

(四) 对物流外包进行监督和控制

对物流外包活动进行监督和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议, 也应当监控第三方物流供应商的绩效, 同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通, 共同编制操作指引。因此, 企业要建立物流外包的控制机制, 对外包伙伴的业绩进行定期检查, 制定标准对其业绩进行考核。

在企业实施物流业务外包中, 要建立相应的管理协调结构, 解决实施工程中所遭到的实际问题和矛盾, 协调外包业务的实施。企业要采取一系列风险防范的措施, 才能真正的取得物流外包策略的成功。

摘要：随着市场经济的发展, 社会分工的进一步细化, 物流能力是自营还是外包, 是企业面临的重要且困难的决策。本文分析了企业物流外包的优势与风险及其影响企业物流外包决策的因素, 并对企业物流外包给出了具体的对策分析。

关键词：物流外包,决策分析,影响因素,具体对策

参考文献

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企业物流外包风险管理研究 篇10

在一些发达国家中, 物流业已经逐渐占据外贸市场, 而且装备制造企业物流外包占有很大的比例, 由中国物流、采购联合会主编的《中国物流发展报告》的统计数据显示, 欧洲的一些发达国家企业外包物流占总物流的比例平均为20%, 当前, 他们的需求也越来越大, 但是我国装备制造业普遍存在着“大而全和小而全”的现象, 就是制造企业独立承担采购原材料、制造产品、销售商品以及和物流有关的一切活动, 所以我国的物流外包发展现状仍然令人堪忧。依据2007年中国仓储协会的调查数据显示, 在我国, 生产企业原材料物流的主体主要依赖供货方, 比例将占据一半;其次是企业本身, 占30%左右;第三方却只占18%。现阶段, 在我国资金周转困难、企业的实力不是很强大的背景下, 制造企业的物流外包变得更加现实, 尤其是我国已经加入了世界贸易组织, 对外贸易的可持续发展, 离不开物流业的发展, 当前, 企业最主要的任务就是降低物流费用支出、提高市场竞争力。

一、装备制造企业实施物流外包的重要性

1. 合理利用资源, 打造企业的核心

在激烈的市场经济下, 企业的核心竞争力决定着企业竞争的胜负, 随着企业的专业化分工越来越强和企业自身能力的局限, 企业必须利用自身的优势, 把属于企业自身的技术把握在自己手中, 将其它低增值的部分交给第三方物流公司, 在物流技术、运输网络方面, 装备制造企业都存在自身的局限性, 如果将运输、仓储等相关业务环节交给服务商, 一方面使企业的资源得到合理的分配, 在物流业务方面, 减少车辆、仓储、人力的投入, 将人力和物力都用于核心业务中, 增强企业的核心竞争力, 建立属于自身的竞争优势;一方面物流服务商可以形成一个强大的服务链, 使供应商、批发商、零售商之间的物流活动有机的结合在一起。

2. 降低企业成本, 取得行业价格优势

在市场竞争日益激烈的今天, 企业追求的目标是降低成本、提高利率, 在装备制造企业中, 物流所占的成本较大, 如果在物流方面减少成本, 制造企业的总费用将会减少。第三方物流无论是在技术、管理、经验还有人才方面都具有极大的优势, 装备制造企业将运输、仓储相关环节交给专业的第三方管理, 利用第三方物流专业的设备、先进的信息化管理, 减少了企业在设备和技术上的投资, 发挥第三方物流的专业化作用, 可以大大的减少企业在运输、仓储、技术方面的投资, 使企业降低经营成本, 在价格上占据有力地位。

3. 提高企业经营效率, 降低经营风险

在企业的经营管理方面, 产业之间的生产、流通、协作达不到物流的整合, 在整个物流过程中, 是缺乏效率的, 通过物流业务外包的形式, 制造企业把自身不擅长的经营活动交给其它企业完成, 使得传统的运作方式, 在时间和流程关系上得到有效调节。企业的每一项活动在空间上是分布的, 但在时间上是可以共同进行的, 这种并行的模式不仅提高了企业的反应速度, 而且有利于企业形成主动优势, 使得他们之间达到协调最优化, 企业的效率有所提高, 使得人力、物力、财力在生产过程和研发过程中得到合理配置, 优化了产业结构, 提高了产业的生产效率。通过利用物流外包业务, 制造企业能够最大程度的缩短采购周期, 使得企业的库存不存在断货的状态, 提高企业的运行效率, 所以, 制造企业物流外包将会使资金运行通畅, 为企业赢得经济效益。

此外, 仅凭一个企业控制风险的能力是有限的, 制造企业通过第三方物流可以建立合作同盟, 使由于政府、市场、财务所引发的风险得到分散, 与此同时, 因为业务水平的不断更新, 制造企业的组织结构将会让位于高技术的精简结构, 加强了企业处理问题的应变能力, 制造企业将会变得更加强大, 能够随时应对市场的千变万化。

4. 顺应市场需求, 尽可能的满足客户

企业始终追求的方向是利用最少的成本, 来满足预期的客户, 企业服务水平的提升, 不仅会满足顾客的要求, 企业的销售和利润也会随之上升, 使其市场占有率大大加强, 装备制造企业可以通过第三方物流的信息化网络, 提升顾客订单处理的速度, 使得产品的交付速度加快, 最大程度的满足服务客户。此外, 企业可以利用信息化的通讯工具监控运输途中的货物, 能够及时的发现和处理运输过程中出现的意外状况, 保证产品安全的送达, 使客户满意。

二、装备制造企业物流外包的风险

事物的发展都有其两面性, 物流外包无论在其信息化程度和生产组织形式上其优点都是毋庸置疑的, 但是它在给人们带来便捷的同时, 也会引发其它的一些问题, 例如企业内部的抵制、风险的控制等等。

1. 企业内部抵制

随着物流外包业务的不断扩大, 将会造成装备制造企业资源与资金的重组, 从传统的职能型结构转变为信息化结构, 垂直业务水平转变为平行业务结构, 这种过程的转变就是利益再分配的过程, 这就表明物流外包业务将取代职能部门从事的工作, 如果不能妥善的处理, 有可能导致装备制造企业内部员工的不满, 进而影响到企业生产经营活动的顺利进行, 作为企业的管理者, 将会承担很大的风险。

2. 信息不一致导致风险增加

在物流外包过程中, 由于某种原因导双方的信息不一致, 外包商很清楚自身的业务水平, 都认为自己是最好的, 但是制造商对于外包商的真实水平了解的很少, 因为两者之间的不对称导致了市场失效, 促使企业可能选错外包商, 没能发挥物流外包的优势。

3. 物流外包风险的制约

在企业的物流外包过程中, 装备制造企业与物流外包业务商之间实际是一种委托代理的关系, 提出物流业务外包的詹斯认为, 在管理其它公司的经理时, 可能会滥用委托给他们的权力, 委托人的利益遭到损害自己却受益, 尤其是在彼此信息不一致时, 每个当事人在自己行动之前都不知道其它人的行动, 在这种情况下, 双方实现不了合作的最优化, 使得双方的利益遭到严重的损失, 企业可能只考率自身的利益, 以免自己的信息泄漏, 从而使得双方信息不一致。例如, 制造企业的委托人很难监控物流代理人的行为, 但是物流代理人却掌握着制造企业委托人很多重要信息和技术资源, 第三方的物流代理人可能会从自身的利益出发, 将制造企业的信息资源、核心技术和商业机密泄漏给制造企业的竞争对手, 使企业遭受严重的经济损失。

4. 竞争对手的模仿与赶超

当物流业务外包服务商的实力极其强大时, 制造企业自身的优势将会丢失, 会破坏物流外包的经济收益, 使其倾向于物流服务商, 制造企业的竞争对手效仿并且赶超, 使其丧失核心的竞争力。

5. 难以有效的控制物流成本

因为制造企业对于物流成本的核算了解欠缺, 不能够及时合理的预测物流市场的变动, 在实施物流外包业务之前, 财务不能准确的分析和预算出未来业务实施过程中产生的各种费用, 促使物流外包商对于自身的成本不够了解, 通常情况下, 在物流外包业务结束时发现成本比预算的要超出很多, 使企业达不到预期的目标, 物流外包企业经常会忽略一些损失。

6. 原有资产变卖的损失

如果装备制造企业选择物流业务外包, 制造企业原有的从事此项业务的资产将会被废置, 如果这些资源不售出, 制造企业就应该承担其保养费, 此时售出这些资源, 一定损失严重, 此项资产遭受的经济利益的损失与第三方物流商所带来的收益相比是否值得, 装备制造企业还应当考虑清楚。

三、应对物流外包风险的策略研究

随着物流外包业务的不断发展壮大, 在实施物流外包时, 装备制造企业一定要慎重对待, 在利用其优势带来的便捷时, 也要重视其存在的风险, 要用发展的眼光看待问题, 并采取相应的措施应对存在的风险。

1. 识别企业的核心竞争力

物流外包业务并不是企业主要的发展战略, 它仅仅是一种实现企业战略的方式, 制造企业应当考察和衡量好第三方物流供应商的的实力以及在市场中的地位, 反之, 不但不会成功, 还会带来一系列的不必要的麻烦。所以, 制造企业应当全面了解物流内部情况, 分析并探讨物流业务外包是否是企业的核心能力, 是否会给制造企业带来经济效益, 拥有了适合企业自身的合作伙伴, 使制造企业内部的管理层能够清晰的意识到实施业务外包的重要性, 以此做好相应的准备工作, 确保业务外包顺利的实施。

2. 重新构建和划分职能

企业内部的工作流程可能会制约着企业的物流外包, 因此, 企业应当积极主动的与员工进行沟通和交流, 了解他们的实际想法, 在整个物流外包规划中, 可以选择在团队中极具影响力的员工参与其中, 发挥榜样和带头作用, 使他们了解物流外包给公司带来的优势, 并能快速传播相关信息。对于原物流人员的工作, 公司应该妥善的处理好。调整企业内部的组织结构主要有以下几个方面:在不影响其它业务流程下, 适当的调节一些流程, 转变职能;要一直负责、有效的监控外包的物流功能;企业传播的文化能否积极鼓励、支持创新和变革;企业的领导阶层和员工对于变革持何种态度。

3. 动态外包风险管理制度

风险管理制度是物流企业应对内外部风险的保障, 对于物流外包企业来说, 建立风险管理机制是十分重要的, 因为外包物流管理是一个复杂而多变的系统, 经常会发生一些紧急事件, 在其管理过程中, 要充分做好应对突发事件的准备。对于一些偶发的重大事件, 应当提前制定防范措施, 对于事件发生之后的相应流程, 企业应当成立应对紧急事故的小组, 避免当风险发生时, 没有相应的应对措施而做出错误的决定。

能够扭转制造企业与物流业务外包服务商的信息不对称的情况的就是中介机构, 中介机构能够利用其自身优势鉴别物流业务外包商的信息, 在可承受的价格范围内, 制造企业可以利用中介机构与物流业务外包商签订合约, 这样可以扭转局势。

4. 建立互惠互赢的伙伴关系

装备制造企业同外包服务商应当建立密切的合作关系, 可以有效的减少外少包风险, 这也是外包实施成功与否的关键。当企业与外包物流商一旦签订了合同, 双方就开始正式的合作了, 为了确保最初合作能够顺利的进行, 使双方的合作从简单的合同关系发展为彼此信任的战略伙伴关系, 装备制造企业的领导应当具有战略眼光、变革的决心、和彼此信任的胸怀, 树立互赢的合作理念, 克服闭门造车的传统理念, 与合作伙伴同呼吸、共发展, 在彼此的合作中应当明确各自的任务与职责, 对于工作中出现的问题, 应当及时解决, 采取和谐的处理方式, 以达成共识。

合作双方彼此应当同时具有共同合作、共同发展的理念, 彼此建立相互信任的关系, 双方才能利用他们之间的互补使彼此的交易成本减少, 以此适应市场的多变性, 使产品和服务满足于客户的要求。以此为基础, 合作双方应当建立健全信息沟通和反馈机制, 及时的了解物流外包的动向, 及时的解答顾客的疑问, 使合作双方在技术上彼此交流与学习, 使装备制造业的物流外包实现整体的协调性、经济性、创新性。

5. 建立物流外包绩效考核体系

建立外包绩效考核机制, 衡量与评价物流承包商的绩效, 在物流外包发展中具有重要意义。首先, 建立健全评价机制, 在时间、数量、质量和成本上做出确切的规定, 在建立标准的同时, 装备制造企业应当从企业自身的客观实际出发, 对于能够与其长期合作的供应商, 应当进行长期的培养, 在衡量标准上应当尽可能的清楚、准确, 以避免不必要的纠纷与责任。其次, 应当准确的衡量外包在成本、效率等方面所消耗的资源, 标准的制定可以依据之前内部开展这些业务进行衡量。最后, 绩效的评价机制不会一成不变, 合作企业应当不断更新以适应企业的全面发展。

6. 提前解决潜在的问题

合作双方建立物流外包关系之后, 都应仔细认真的想到在未来合作中可能出现的一系列问题, 在其没出现之前就应该有解决的方案。例如, 在物流外包方面, 企业文化、思想的多样性和差异性, 如何促进它们之间的交流和融合;在面对客户投诉、员工服务质量下降、缺乏应变能力等问题时, 如何妥善的解决。所以, 企业应提前预测以后发生的事情, 及时找到问题的解决对策, 以免当问题出现时不能及时有效的控制。

7. 合理充分的利用法律

企业利用法律维护自身利益, 依据法律在双方签订合同时, 明确规定双方的风险承担责任, 以此为依据保护自身权益, 有效的利用法律武器, 防范风险的发生, 为自身的良好稳定发展创造条件。

四、结论

综上所述, 在市场经济的不断发展下, 装备制造企业的物流外包已经成为物流业的主流, 它在给企业带来便捷的同时, 也同样存在着风险, 因为物流外包毕竟是委托他人的代理关系, 如果运行顺利, 会大大降低企业的成本, 减少风险, 使企业在激烈的市场竞争中处于优势;但是如果在运行过程中因某种原因导致失误, 决策考虑的不够慎重, 企业将会面临信息泄漏、在市场中失去竞争优势、成本增加等诸多风险。所以, 在物流外包过程中, 装备制造企业一定要安排得当和及时沟通, 依据具体情况制定相应的防范措施, 使物流外包企业在激烈的市场竞争中占据有力地位。

参考文献

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