企业价值提升成本管理

企业价值提升成本管理（精选十篇）

企业价值提升成本管理 篇1

关键词：成本管理,企业价值

一、全面成本管理的意义

全面成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用, 通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等科学管理, 其主要目的是降低成本、提高企业的经济效益。它强调对企业经营的各个方面、环节以及各个阶段的所有成本进行管理。从时间上说, 它贯穿于企业生产经营的全过程。从内容上说, 既包括产品生产成本的管理与控制, 也包括产品设计及试制成本、融资成本、采购成本、期间费用、质量成本、人力资源成本、战略成本管理与控制, 涉及企业整个价值链。

成本水平的高低, 直接关系到企业的生存, 降低成本就成为成本管理的重要任务。降低成本应从企业的长远利益出发, 制定有利于长期降低成本的措施, 避免短期行为。

成本信息主要是为企业内部的经营管理服务, 成本信息的准确与否, 对企业管理者是非常重要的, 准确的成本信息可以使成本预测和决策建立在可靠的基础之上。

企业各项工作的好坏最终可以体现在成本指标的高低上, 通过对各种指标的分析, 查找成本管理中问题, 寻求成本管理的改进措施, 促进企业改善生产、技术、质量、劳动、物资等方面的工作, 提高企业的经营管理水平。

成本费用是抵减利润的因素, 在收入不变的情况下, 降低成本可使利润增加;在收入增加的情况下, 降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下, 降低成本可抑制利润的下降。因此, 降低成本费用, 可直接提高企业整体的经济效益。

成本管理与控制是企业抵御内外压力, 求得生存的主要保障。企业在经营过程中, 外有各种不利因素, 内有职工改善待遇等压力。企业用以抵御内外压力的武器, 主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中, 降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力, 可以提高安全边际率, 使企业在经济萎缩等不利因素影响下得以继续生存发展, 谁能很好的控制成本水平, 谁就能在市场竞争中立于不败之地。

通过成本管理活动中的考核机制, 使每一名员工都能树立良好的成本控制意识, 降低成本的潜力将是无穷的, 并形成一个有效降低成本的循环。

二、系统推进全面成本管理的途径

以科学发展观为指导, 以集团化经营发展战略为牵引, 以建立资源节约型企业为目标, 以强化科研管理及工艺技术进步为主要手段, 以提高成本基础管理水平为出发点, 实现全员、全过程、全要素的成本管理与控制, 不断提升集团公司市场竞争能力。为确保工厂规模和效益同步增长, 应认真贯彻“全员、全方位、全要素、全过程控制”的全面成本管理理念, 狠抓成本管理创新, 有效实现挖潜增效, 提升企业价值。

(一) 加强领导, 健全机构, 为全面成本管理提供组织保障

工厂各层领导特别是高管层应高度重视成本管理创新工作, 下大力气, 花大功夫推行全面成本管理。工厂应专门成立成本管理机构, 并下设专项工作小组, 具体从工艺技术创新、有效节能降耗、财务管理降本、采购成本控制、降低劳动消耗、加强质量管理等方面来推动降本工作。认真本着集中统一与分散管理相结合的全面成本管理原则, 各负其责, 相互协调, 为降本工作的完成提供有力的组织保障。

(二) 营造良好的成本管理氛围, 为全面成本管理提供文化保障

工厂应本着专业成本管理与群众成本管理相结合的原则, 坚持不懈地灌输全面成本意识, 营造节本降耗的成本管理文化理念和氛围。应通过形式多样的宣传, 不断加强全员、全过程、全要素、全方位控制成本的实施力度。实际工作中应将成本管理与激励机制有效结合, 充分调动员工参与成本控制的积极性、主动性和创造性, 因为员工在实践工作中积累了十分丰富的经验, 对成本管理工作有许多独到的见解和很好的建议。通过广泛听取员工意见, 不断完善成本控制体系, 在全厂范围内形成节本降耗的良好风气, 使成本管理控制理念全面融入单位的生产过程和业务管理过程中, 融入到企业员工的头脑之中。

(三) 通过完善制度建设, 为实施全面成本管理提供制度保障

针对目前工厂品种多、批量大的产品生产特点, 为达到准确计算产品成本, 简化成本核算流程的目的, 应根据生产经营实际, 对相关成本管理制度进行梳理, 提出更加切实可行的改进意见。在此基础上, 工厂也可适时转变绩效考核指标体系, 将经营责任制考核的主要指标由考核“利润”指标改为考核“成本”指标, 可以签订经营责任书的形式将具体指标分解落实到每个单位, 使各单位一把手为目标责任第一责任人, 确保“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标, 谁发生成本谁控制”, 并通过重奖励、严约束, 加大执行和考核力度, 有效实现降本增效。

(四) 切实做好工艺技术改进, 为全面成本管理提供技术保障

在产品成本形成过程中, 工艺技术因素占重要地位, 全面成本管理工作是与工厂各个部门都有密切联系的, 要坚决克服“搞工艺技术的不问成本, 搞成本管理工作的不参与技术决策”的不良工作方式。全面成本管理的首要任务是降低成本, 降低成本涉及产品设计、工艺改革、材料选用方面的问题, 因此, 工厂设计、技术、采购人员都应懂成本、关心成本, 财务人员也要了解生产工艺过程, 参与成本、技术的决策, 各方协同努力才能真正做好全面成本管理工作。科学技术可以大幅度地降低成本, 企业应通过科技开发, 对影响成本较大的因素进行技术攻关, 从而降低成本, 提高经济效益。另外, 工厂应通过进一步实施材料比质比价采购、集中采购, 建立原材料价格信息跟踪制度, 有效降低采购成本。

(五) 完善定额, 突出重点, 为全面成本管理提供基础保障

工厂实行精益生产管理, 应不断降低制造成本, 不断健全计量、检验和物资收、发、领、退制度, 应严格按照定额发放材料、工具以及外协半成品, 对有材料消耗定额的金属材料、部分化工材料和辅料建立“定额发料卡”, 对超定额领料进行严格控制, 对照定额检查实际, 对照实际完善定额, 及时分析差异, 加大目标成本考核力度, 从而从根本上有效降低原材料消耗, 控制产品成本。工厂应积极推动能源消耗定额、工时定额等定额管理工作的提升, 使管理基础得到进一步加强。

根据发展需要, 工厂应适时制订相应的“科技带头人”、“关键技能带头人”制度, 并通过开展“劳动竞赛”、“技能比武”等群众性活动, 为节本降耗激发人气, 为全体员工搭建岗位成才、实现自我价值的平台, 使员工的素质不断提高, 劳动消耗显著降低, 劳动效率显著提高。

(六) 不断提高理财水平, 为全面成本管理提供资金保障

工厂以资金预算和成本费用预算为重点编制全面预算, 全部资金纳入预算管理体系, 安全受控, 高效运作。编制预算时应坚持量入为出, 留有余地。公司财务部门对资金的支出严格按照年度和月份现金流量预算控制.在资金的支付环节中, 严格按照公司制定的付款审批制度执行, 确保资金安全正常的运转。应按照“内部调剂、互惠互利、有偿使用”的原则, 通过财务公司平台实施资金集中管理, 有效控制融资成本。应继续加强与各外部金融机构的沟通与协调, 努力争取更多的授信额度;应利用集团公司发行低利率的短期融资券和中期票据的有利时机有效置换较高利率的外部银行借款, 降低融资成本, 优化债务结构;在款项支付环节, 应结合工厂的实际情况合理恰当的使用商业承兑汇票, 有效降低财务费用, 提高资金使用效率。领导应高度重视两项资金占用, 加强存货、应收款的盘点清对工作, 积极组织开展两项资金占用清理工作, 对应收账款、存货等资产进行了认真清查, 分类制定相应措施, 加速资金周转和回笼。

(七) 加大节能减排工作力度, 为全面成本管理提供环境保障

强化对重点环节的节能控制。工厂应加强重点排污部位综合治理, 科学组织生产, 努力做到错峰生产和均衡生产, 摊薄各项固定费用消耗支出。

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价, 以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失, 包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。当预防鉴定成本较高时, 质量损失成本较低;反之, 如果预防鉴定成本较低, 则质量损失成本较高。工厂应通过对质量成本的控制, 确定一个最优的合格率, 使质量成本总和最低。

参考文献

财务管理提升企业价值相关信息 篇2

从现代企业的本质来看，企业本身就是解决委托代理，通过股东大会等一系列程序完成，这种委托代理关系只要存在就会发生矛盾：股东追求股东价值最大化，经营者追求经营者价值最大化。如果这个矛盾得不到解决，就会产生企业腐败。股东把钱投到企业之后，就变成了一个不知道企业情况的人，而经营者非常熟悉企业状况，企业赚了钱是股东的，亏了本也是股东的，经营者承担的损失很小，股东变成弱势群体。国有企业能不能经营好不是产权问题，核心问题是缺少激励和约束机制。

当所有权和经营权合二为一的时候，就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点，就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有，民营企业和外资企业也存在，只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾，这也叫大企业病，这就需要设计一个激励和约束机制，加大某些行为的成本。

很多企业缺乏激励和约束机制，这违反了管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制，逻辑和完成模式很简单，清楚企业给了多少资源，资源的产出有多大，就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是财务管理的责任，企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业追求价值最大化的时候，财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候，财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱，并控制分析所谓的可持续发展，表现为不断地赚钱。

财务管理和市场战略、市场政策又有什么关系?我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候，后者占合肥市场60%的份额，华润则只有20%，安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让市场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念，那就是市场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例，这家公司一个简单的机构设计行为，得了5000万的退税。

总结一下，财务提升企业价值主要体现在三大方面:

一、创造企业价值的活动，包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;

二、支持企业价值的活动，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;

三、保持企业价值的活动，包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等，

开展财务管理提升企业价值活动

财务虽然不能代替生产经营，但能提升企业价值。这需要明确财务管理的地位，建立以“财务管理(非财务部门)”为核心的企业管理模式。还要加快财务管理工作的转型，促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变，做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，主导生产经营活动，实施价值链管理，支持领导决策。

企业要追求利益相关者最大化收益，就要满足债权人、出资人、经营高管人员和经营员工的利益，满足客户供应商利益……平衡利益矛盾从两方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。

从这个角度去理解财务管理提升企业价值的行为，得出这样的结论:财务管理创造企业价值，资金的集中管理、营运管理、融资管理、成本购置都是创造企业价值，有关财务的这些活动加起来叫提升企业财务管理的活动。

开展财务管理提升企业价值活动应包括以下方面:成本管理、税收筹划，全面预算管理、绩效薪酬管理，融资、投资、利润管理，共享服务、集中管理、财务流程再造，财务战略管理、企业风险管理……

创造价值的活动也可以套用木桶理论，木桶板的高低决定创造价值的高低，最短的板决定了你的价值;保持企业价值的活动，则像水桶的底一样，没有它就没办法成功，企业成立首先就需要财务做运行的基本保证。支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍水不会流失，而且增加了它的安全性，这就是财务管理提升企业价值。

提供个性化财务管理培训

在财务管理培训业中，重要的问题是财务怎么参与管理，让财务在财务管理过程当中去创造企业的价值。我有这样几个认识:

第一，不要动不动做法定会计培训，企业关注的是管理会计的培训，是财务管理提升价值的培训，从经济的角度、从管理的角度来解决财务在企业管理过程当中发挥作用的培训。

第二，一对一的内训效果更好。每个企业都有自身的特点，应该针对企业做个性化的培训。

第三，倡导手把手的教练式培训。

企业价值提升成本管理 篇3

关键词：管理模式；企业价值；成本管理

1 研发设计的前瞻性

公司针对产品品种单一，产品附加值不高的客观条件，2009年通过市场调研和外部分析，利用抚顺研究院技术上马了20万吨/年环烷基馏分油加氢项目，成为全国第二家拥有此生产装置的生产厂家。随后该装置生产的产品成为公司重要的利润增长点。商场如战场，谁能抓住市场先机，谁就能获得利润空间，公司为占领国内高端润滑油基础油市场，充分利用外购技术，并与高校科研合作，经多方论证后再拟建一套30万吨/年加氢装置，将副产品全部实现“加氢化”处理，在满足公司产品多样化的同时，又可为公司每年带来可观的经济效益。

公司以自主研发为主体，凭借优良的技术，拟建一个集权威检测、油品质量评级、承揽商业润滑油开发等为一体的国家级检验、研发公共服务平台。届时该服务平台的启动，不仅将解决成品润滑油检测评价困难的问题，同时将通过外部服务增创效益和增强公司的知名度。

2 采购供应的时效性

多错并举，采购成本大幅降低。2015年上半年国际原油价格跌宕起伏，经营风险不断加大。在保证公司原油供应的同时，公司认真分析原油价格走势，预判市场行情，抓住市场机遇，3月份超预算采购进口原油93.4万桶，为企业节省成本5000多万元，降低了生产经营风险；同时广开思路，多措并举，实施了原油套期保值操作和囤储业务，共创效3080万元。通过囤储业务，为保障原油稳定供应开辟了新思路；加强物流管理，在确保安全的前提下达到车辆的载重上限，上半年节约运费52万元。

完善物资采购平台管理，通过质量标准、材料价格、财务状况、营运能力和服务水平等几个方面来选择和优化供应商，大宗物资通过招标比价的方式达到降低采购成本的目的。

3 制造经营的精益性

前几年是市场给了我们生存和发展的机遇，现在时过境迁，市场环境发生了变化，利润空间已经被过剩的产品挤压得所剩无几了。激烈的市场竞争和残酷的现实告诫我们：要生存，求发展，必须转变思想，彻底改变粗放式管理模式，向精益管理方向转型，具体表现为在成本上击败对手，以低成本优势取胜。

公司秉承精益管理，消除浪费的原则，生产经营以全面预算为引领，各部门深挖内部潜力，找出可控费用压缩点；各生产车间在确保装置安全生产的前提下，控制各项消耗指标，与本企业同期对标，与同行业优秀指标对标，建立了成本对标模板，进而分析原因找差距。

财务系统通过会计软件实施分装置核算，提升了产品价值质量、会计信息管理能力和企业成本竞争能力，推进了全面成本管理体系的建设，初步实现了从单纯降成本向提升成本竞争力的转变，从重生产成本控制向全过程成本管控的转变，切实提升了公司整体成本竞争优势和增强了企业核心竞争力。同时加强资金管理，有效整合财务资源，降低财务风险，提高资金使用效率。2015年上半年财务费用支出3105万元，较预算节约638万元，同比节约1181万元。一方面通过美元贷款、稳抓市场汇率差和采取外汇掉期业务，获取收益1009万元，剔除利息支出679万元后，实现了三船原油9.9亿元贷款资金的无偿使用，并获得净收益330万元。另一方面把沉淀的资金合理理财，年均存款利率2.6%，高于正常活期存款利率2.25个百分点，获取收益201万元。通过资金理财，减轻了公司贷款对生产经营方面的压力。

4 市场营销的策略性

公司凭借良好的信誉和优质的产品质量，在高端沥青市场竞争中占据主导地位，使产品的价格保持相对稳定，整体价格水平随着国际原油价格波动不大，创造了收益的最大化。此外，公司的产品主要替代进口沥青，使进口沥青在东北地区的比例大幅度下降，间接地降低了国家的公路建设成本。同时，公司通过开发新产品和实施“专储”、“专炼”、“专运”及邀请监理人员集中检测等个性化服务，大大降低了工程的物流成本和管理成本，更重要的是提高了施工环节的工作效率，加快了工程进度。通过实施营销创新，北沥公司不仅提升了自身的竞争力和创效能力，而且还产生了较大的社会效益。

5 售后服务的多样性

随着国内经济市场化程度的提高，市场供需关系逐渐平衡，用户需求渐趋理性等方面的影响，逐渐得到供需双方的重视。谁能提供更优质的服务，谁就会加快市场开拓的步伐，就能更多的占有市场份额。公司通过对售后服务工作不断前移，对服务内容不断丰富、不断深化，使服务的层次不断提升，服务质量和效果不断提高，并在实施过程中不断完善和发展，最终形成了一套较完备的管理体系：通过现场服务，从解决问题向避免问题的前移；从现场服务向产品服务的前移；从产品服务向技术服务的前移；从售后服务向经营服务的提升。使之高效服务于企业的市场开拓、品牌树立，保证了公司效益的长期高速增长。

控制隐性成本提升企业价值 篇4

关键词：控制隐性成本,增强核心竞争力,提升企业价值

随着我国改革开放的不断深入, 我国经济已越来越融入到世界经济的大舞台, 国内人力、能源、物料、运输等成本也在节节攀升, 面对复杂多变的经济环境, 传统成本管理缺乏战略眼光、观念落后, 难以满足企业发展要求。企业要在日益残酷的市场竞争中生存发展, 就必须进行全面成本管理, 即全面、全过程、全员参与的全成本管理, 加强内控, 提升企业价值, 把握机遇求发展。通常, 企业将成本管理的重心放在对显性成本的管控上, 而对隐性成本容易忽略, 在这里专门针对企业隐性成本的控制进行分析探讨。

一、隐性成本的概念与特征

经济学认为, 隐性成本 (Implicit cost) 是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本, 是经济主体有意或无意的行为造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本, 是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。相对于显性成本, 这些成本隐蔽性大, 不易量化, 但最终会通过显性成本表现出来。如管理层决策失误导致在未来实施过程中给企业带来不必要的成本, 造成巨大的损失浪费。隐性成本往往具有隐蔽性、放大性和爆发性三大典型特征。

1、隐性成本的隐蔽性

隐性成本属于管理成本的范畴, 不同于以会计核算内容为主体的显性成本, 其中一部分为潜在成本, 目前尚未表现出来, 不能进行财务核算, 但可能在未来某个时候突然发生, 冲减企业未来收益。由于将来的事项能否发生以及如何发生, 现在无法确定, 所以更难辨识, 因而认识隐性成本的潜在性是挖掘隐性成本的关键。

2、隐性成本的放大性

由于隐性成本的不确定, 其可能引发严重的后果。企业发生的安全事故、质量事故、资产流失、信用危机等都是由于平时管理过程中未能妥善处理积累到一定程度后爆发的结果。比如化工企业现在省几千元钱不及时更换已被腐蚀老化的设备阀门, 其安全生产管理就埋下了重大隐患, 有可能在某天发生危险化学气体泄漏引发爆炸起火, 造成重大的人身财产伤亡和环境污染事故, 这就是隐性成本放大性的表现形式。

3、隐性成本的爆发性

由于隐性成本不易察觉, 容易积累, 极具爆发性, 故危害也较大。如食品生产企业对原材料采购环节监管不到位, 企业就可能使用有质量问题的原料, 生产出问题产品, 再加上质检环节把关不严, 致使问题产品销售给消费者而危害大众健康, 势必引发严重的信用危机, 给企业造成极大的损害, 导致商誉下滑、产品大量退货、销量骤降、直接威胁到企业的生产经营。

二、隐性成本控制要点

企业领导需高度重视隐性成本的控制, 在企业树立全员全过程参与成本控制的管理理念, 优化流程、完善制度, 建立责任成本, 将员工收入与成本挂钩, 同时对成本进行动态管理, 跟踪业务执行过程, 加强事前、事中、事后控制并着力成本分析, 同时构建优秀的企业文化, 打造企业品牌, 建立核心竞争力, 提升企业价值。隐性成本主要从以下几方面进行管控:

1、决策成本控制

决策成本是企业第一大隐性成本。企业战略规划和战术制定是对经营层的重大考验, 决策方案的正确与否直接关系到企业未来的生存发展, 决策水平的高低决定隐性成本的多少, 决策的失误往往会给企业带来较大损失, 决策成本的损失将在未来产生巨额显性成本, 因此, 加强管理团队建设, 提高决策水平, 避免决策失误是预防隐性成本的首要任务。企业决策者必须具备敏锐的洞察力和前瞻性, 获悉最新的国家政策法规, 在兼顾项目收益性、成长性和安全性的同时, 从备选方案中筛选出最佳方案, 在资源、成本、效益之间实现最佳结合点, 同时捕捉形势新变化做出准确判断适时调整决策。

2、机会成本和时间价值成本控制

时间就是金钱, 机遇产生利润, 同样的投资决策在不同时间、不同市场机会进行所取得的收益是不一样的。经营决策者一定要切记在选择决策方案时, 一定要考虑机会成本和时间价值成本, 只有善于抓住机遇、走在市场的前沿才能在残酷的金融风暴中生存。

3、风险成本控制

在决策和经营过程中, 应重点关注企业的风险成本, 识别潜在风险 (包括财务风险、经营风险、投资风险、税务风险) , 建立风险预警机制、风险控制机制、风险退出机制, 规避防范风险, 并准备好风险应对方案和危机处理预案, 在风险来临时控制风险, 通过风险与收益的最佳结合, 化解企业隐性成本。如企业在融资时应充分利用财务杠杆, 保持合理的资产负债率水平, 结合资金使用情况, 合理搭配长、短期借款, 避免因短期借款过多导致债主催债造成资金断链, 同时兼顾融资成本, 避免因长期贷款过多导致资金闲置、借款成本过高, 给企业带来不必要的成本损失。

4、管理成本控制

企业在经营管理过程中应制定行之有效的规章制度, 并以恰当的管理手段加强内控, 控制管理成本, 实现降本增效。企业日常管理过程中主要从以下几方面控制隐性成本:

(1) 组织成本控制

组织结构成本比较隐蔽, 不易察觉, 企业建立机构组织, 切忌组织机构臃肿、庞大, 应建立精简、高效、职责分明的人力结构。权利不能过度集中或过于分散, 若管理者事必躬亲, 就可能因个人精力、能力有限导致很多事管不好, 若工作岗位过于细化又容易造成人浮于事、人事的闲置浪费, 并额外增加人工成本等费用;责任必须明确, 避免出现问题扯皮推诿、效率低下, 职位不相容的岗位不得由一人兼任, 否则会因缺乏监督产生隐性成本, 致使资产流失, 给企业造成损失。

(2) 人力成本控制

人力资源管理是企业管理的重心之一, 企业一切资源都要依靠人来运作, 才能产生经济效益, 因此, 管理者需要采取恰当的激励措施, 加强员工技能培训, 使员工能高质、高效完成各项工作, 并做好思想教育, 对员工真诚关爱, 提高员工忠诚度, 充分激发员工的工作热情和创新潜能, 同时提高工作责任心, 努力用好管好资源, 为企业创造更大的效益。人事管理一旦失效, 就会引发员工之间互不信任、彼此猜忌、缺乏忠诚、阳奉阴违、消极怠工等负面效应, 使企业管理环节出现重大隐患, 造成大量隐性成本。如公司由于分配不公等, 可能导致员工在工作中产生抵触情绪, 执行力下降, 沟通协调也会出现问题, 甚至造成优秀员工的流失。

(3) 日常经营管理成本控制

企业在经营过程中应进行精细化管理, 加强各个经营环节的日常监控, 规避隐性成本的发生。在基建环节需加强工程招投标、施工进度、工程质量、款项支付等的监督, 规避因拖延工期、工程质量等问题产生隐性成本;物流环节需加强物资采购招投标、合同订立、交货期、物料品质、货款支付、库存情况等的监督管理, 在保证设备安装及生产运行正常的前提下制定最优库存, 减少采购量, 以降低库存占压资金, 提高存货周转率, 增加企业现金流, 为企业创造更多的经济效益;生产环节需加强原材料利用率、废品率、损耗率、停工率、产品产量和质量以及物耗、能耗等的管控, 以减少损失浪费, 降低生产成本, 实现降本增效、提升企业价值的经营目标;销售环节需加强发货情况、货款回收、合同执行情况的监督, 提高企业存货周转率、应收账款周转率, 确保资金安全, 提高资金使用效率;财务环节应加强款项支付审批、税收筹划、理财筹划, 充分利用财务杠杆效应, 既确保公司资金链正常运转, 同时又有效降低资金成本。

综上所述, 企业在经营管理过程中应不断深入挖掘潜藏的隐性成本, 通过一系列有效的管理手段进行规避和化解, 尽量避免或降低隐性成本的发生, 使企业在危机中获得生机, 顺利度过经济危机。

参考文献

[1]《隐性成本》, MBA智库百科

企业的价值创造和品牌价值的提升 篇5

首先看看国人对于品牌的认识，一、普通的人看重产品的质量，产品质量保障的时效性越长，品牌的根基也就越深。例如： “王麻子”剪刀、“3539”劳保胶鞋等品牌，这些品牌有上百年的历史，在老一辈人们的心里，经过长期的积淀就形成了固有的消费群体，形成了自己的市场，这就是品牌的质量威力。

二、我们国内的消费市场存在着盲从的现象，前些年崇洋迷外，现在讲求跟风追潮流，明星效应，这是一种现象。比如：早期的松下(日本产)，索尼相机(日本产)等国外产品，夺走了国内大份额得到市场，这些品牌的产品现在本身也就是在国内生产的，但是不知为什么与他性价比差不多的品牌就永远卖不动，是什么原因呢?我认为主要还是崇洋迷外的因素或者国内的企业某些地方还存在欠缺所致。

关于追潮流的想象，本人是这么认为，多少和光宗耀祖、显耀门庭之类的思想分不开的，要改变这些思想首先还是国内的企业需要愿意努力才行。例如：海尔、联想电脑等一些品牌的做法得到了相应的回报。

三、只买贵的不买对的，这种现象主要体现在人们的生活日用品，比如说，一双运动鞋同样的材料，标上不同的商标价格就增长好几倍，在同一个生产企业的贴牌就是属于此类的事情。前些日子在福建的晋江跑了一趟，阿迪达斯(adidas)、耐克等品牌就是在一个厂家贴牌生产的，他们的价格差和国内的相比怎样呢?

以上三点我们怎么看呢?这就是品牌的价值?品牌的价值究竟是什么呢?品牌价值就是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。他包含哪些部分呢?公众认、质量、价格、服务和企业所在的社会地位。所有的企业，苦心经营和维护自身的品牌，就是求得一个公众认可的品质质量知名度，让公众认为具有“诚信、守法、可靠、专业、价值、经济、高效”这样的美誉。管理和经营品牌，求得基业常青、卓越杰出，就是为了获得品牌价值!品牌价值是指品牌在某一个时点的，用类似有形资产评估方法计算出来金额，一般是市场价格。也可以说是品牌在需求者心目中的综合形象。

虽然中国的消费者消费观念还不是很成熟，但是要做好企业，要做出品牌的价值除了保证品质、价格、服务之外，更重要的要体现企业的社会功能，这才是内功，昨天晚上我读了一篇娄向鹏经理的《中国企业如何做公益营销?》，娄向鹏经理是福来品牌营销顾问机构总经理，娄向鹏经理认为，应把握六化，

我把娄向鹏经理把握六化剪切下来，供大家参阅。

首先就是战略职能鲜明化。为什么巴菲特的全球“劝捐令”在中国不灵了，因为中国企业和富豪有太多的难言之隐。所以，最大的慈善就是把自己的企业经营好，为员工、为合作伙伴、为社会合理合法创造价值。否则，慈善就是无根之木。如果这个前提存在，对目前中国绝大多说的企业来说，要做公益，首要目标就是为了品牌建设，“主观上为自己，客观上为别人”。这一点要旗帜鲜明、光明正大、坦坦荡荡，千万不要遮遮掩掩、左右为难、欲言又止，那样就太累了。这也是中国特色。

二是主题化。公益和慈善的范畴非常广泛，企业要有旗帜鲜明的主题，明确基金会到底应该做什么、不做什么。大而全反倒没有针对性。对比国内外成功公益事业都有鲜明的主题。宝洁把公益目标锁定在“0—13岁的儿童”，十几年一直在做宝洁希望小学;百事在中国主要做的就是母亲水窖工程和沙漠土豆工程。

所以我建议汾酒集团要“上天入地”，“上天”就是做一个高规格的“中华文化杰出成就基金”，发现、表彰和推动那些为继承和发扬中国传统文化做出杰出贡献的人，这也和汾酒作为中国传统文化的品牌基因一致。“入地”就是做一个“名酒打假基金”，为所有名酒开放，既有行业包容性，又与消费者息息相关。

三是系统化。不单单是企业一家做基金会，还要带动合作伙伴、员工、渠道商、供应商一起做慈善，做成公益产业链，这样更有意义，非公募基金才能越做越大。这方面宝洁的做法值得借鉴，不仅授之以鱼，更授之以渔，把“救助模式”做成“救助—发展模式”。

四是透明化。如何保持透明化，打消社会顾虑和质疑，对于非公募基金会也一样是至关重要的，这一点甚至会影响企业自身品牌的诚信度。所以建议汾酒集团建立一个独立网站，所有活动和财务数据公开。

五是持续化。做公益营销，最忌讳虎头蛇尾，或者频繁换主题，一定要保持持续性，国内外的成功经验显示，一个主题至少可以做五年以上，就算是阶段性活动也没有低于两年的，比如，“奥运联想千县行”活动，光做这个活动就做了两年。

六是传播化。做公益，一定不要忌讳传播，就算是作秀，也要带动大家都秀起来，这样中国的公益慈善氛围就会前进一大步。如果还能为品牌和销售服务，何乐而不为呢?四季沐歌太阳能与团中央联合开展的“阳光创业行动”，就实现了多方共赢。

财务提升企业价值 篇6

随着经济环境和会计发展趋势的变化，作为财务工作者特别是总会计师应该首先弄清几个基本问题：企业业务的哪些部分在创造价值；企业绩效真正的驱动力在哪里；哪些顾客（业务）为企业创造利润；什么因素在不断产生现金等。只要搞清这些基本问题，并着手认真去做，那么财务就会提升企业价值。

一、财务应积极推动公司主营业务茁壮成长

企业能否成长关键是由主营业务成长而定。主营业务是经营的根本，是企业生存、发展的支柱。对这一点总会计师必须有足够的认识。应该说公司的主营业务十分突出，基本上占公司业务的90%以上，但其成长经历了曲折的道路。2000年以后，我们从发展战略上确定了以变压器产品为主业的发展战略，财务围绕主业做大做强、对企业高速成长起到了推动作用。

首先，建立了母子体制的公司构架。母公司成为大型变压器、电抗器生产基地，使产品在国内市场的占有率超过30%以上；子公司生产竞争性强靠规模扩展而取得利润的产品以稳定和扩大市场并以专业化生产为战略目标，新建和兼并了变压器企业，以补充主业产品。

其次，按照战略目标由总会计师组织和主持了收购兼并企业，以股权换产业，以技术、市场等无形资产实现协同效应，资源优化配置，达到1+1＞2之功效。

再次，技术改造抓好两点：一是起点高，对未来市场充分估价，使技改投入发挥超前市场的能力；二是投资到核心和瓶颈环节，对于可以实现社会专业化生产，外购成本低于自制的坚决不投。以管理引导和促进供货商共同创造价值，在产业链上双方共同增值。

通过以上努力，西变公司从大而全到只做主业、从工厂制造到公司制造，从主辅不清到主业精干且高速成长，可以说比个别上市公司主业方向更明确。近五年来主业增长速度极快，2007年上半年销售收入15亿元，主业规模的扩大带来了超额利润，上半年实现利润1.4亿元。

二、制定和实施财务战略

总会计师在企业中的角色应当是资产经营的监督者。作为公司的总会计师，早在2000年就为公司制定了财务管理的5年发展规划和4个体系，即：建立以现金流量为重心的财务预算管理体系；以风险控制为内涵的财务预警体系；以多种经营指标为核心的绩效考评体系；以电子信息为依托的企业信息化建设体系。

从执行效果看，在整个全面预算管理体系中，确立了财务预测和财务规划在财务管理中的地位。通过对预算目标的层层分解，将责任落实到人，在公司全员中贯彻了成本、效益意识。通过企业各职能处室和生产部门对预算管理过程的参与达到了资源的有效配置，通过预算的执行、监控、分析、调整、考核和评价，最大限度地减少了资金占用，经济效益明显增强。

建立了以获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等主要财务指标为核心、适合公司实际情况的财务预警系统，利用先进的信息处理系统和对企业内部经营活动的监督，定期对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险进行识别和评估，实现了对市场变化的快速和准确反映，保证了企业的稳步、持续发展。

在坚持促进企业可持续发展、强化核心价值观、支持企业的战略实施、有利于培育企业核心能力的原则下，建立了绩效考评体系。该体系以公司长短期经营目标为依据，以车间、处室考核为对象，根据其自身承担的责任和义务，在准确把握部门工作关键点的基础上，划分出不同的价值贡献量指标，进行统一考评，从而加大了横向、纵向考核的力度，形成了以主动追求低成本为导向的良性循环，确保公司经营目标的实现。

公司的信息化建设方面目前已经实现了财务信息的集中管理，作为CAD技术的延伸，在个别车间的下料环节采用了计算机套裁手段，为公司原材料的合理利用提供了有利保障。通过对现有业务流程的整合与再造，以产、供、销的信息化建设为核心，以实现资金流、信息流统一为目标的企业资源管理信息系统已经启动，诸多资源已经初步实现共享，公司的决策水平和决策速度明显提高。

三、推行全面预算管理

全面预算管理是跨国公司成熟的管理方法。我们曾经通过收支计划管理来实现企业的开源节流。但随着市场经济的完善，企业的产品市场、资本市场，企业债权人、股东、出资者代表要想绕过税务和银行的影响是不行的，也是不可回避的。企业管理的多样性、企业经营的开放性，股东的逐利性更深层次地影响企业行为。这就要求企业预算工作不仅仅是企业自己要做，更是企业各方共同利益的要求。

在开展全面预算管理方面抓了以下具体工作：一是在预算编制上精细化，使每个经济行为转化为预算形式从而成为指导业务的规划；二是在执行上严格化，全面预算经董事会审核批准后，分解指标下达到各个部门并与薪酬挂钩，使预算起到控制业务的效果；三是预算要动态调控，要依据企业客观变化了的情况作调整并与中期经营目标相结合。全面预算是全员、全过程、全方位参加，实现全面预算要注重推动企业基础管理工作扎实且信息化，并全面提升企业管理规范化水平。

对项目投资预算的管理，应把好三关：第一关：聚焦投资项目的营业收入和毛利水平的预测分析；第二关：加大产品生命周期分析和价值链延伸分析，而并非一些回归模型、线性模型等；第三关：运用财务基本分析点来控制投资额，增量现金流量或边际收益，净现值大于零，现金至尊理念，使用现金流而不是利润、货币时间价值等基本财务方法和理论。

在“九五”、“十五”这十年间，企业资本性支出已高达5亿元。由于财务从投资项目前期入手，并参与投资决策，发挥财务职能对资本性投资的控制，从而取得了投资收益高于行业平均水平的效果。公司销售收入从3.7亿元增长到25亿元。通过“十一五”期间的改造，到2010年，预计销售收入将达到50亿元。

四、推动资金运动

资金是维系公司正常运营和推动企业发展的“血液”，只有具备一定的造血功能，才能提升财务实力，保证企业可持续、健康地发展。

以现金流量为核心的财务战略是2000年制定的财务战略之一。据此，公司首先充分发挥了公司品牌、市场前景以及资信度等优势，将资金作为一种商品来经营。在银行间引入竞争机制，一方面满足了资金需求；另一方面也使企业获得了低成本的资金和优质服务，利益共享、风险共担、实现了银企双赢。其次，企业并没有局限于银行借款这一基本的融资方式，而是借助金融专家的智慧和力量引入了对多种融资品种，商业票据、应收账款的保付代理，短期债券融资、固定资产的融资租赁等融资业务的陆续展开，使企业不再单纯地依靠银行贷款来支撑企业发展，同时又使企业的财务结构和资产状况得到改善和优化。目前，公司还在下属子公司尝试股权融资，吸引其他法人或个人投资，参与到这些企业的生产管理中，这些融资品种的开发应用，彻底解决了企业融资难的问题。再次，在公司树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的管理理念，使现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，并以年度现金流量为基础，按月以部门计划为依据，通过对资金收支、物资供需、营销的综合平衡，实现了资金的动态管理。近年来，资金成本不断下降，财务费用占资产总量的比重逐年减少：2005年为1.59%、2006年为1.39%、2007年预算为1.2%以下。

五、着力控制产品成本，加强成本管理

按照作业链理论，在公司内部建立了有效的成本管理系统。早在1998年曾借助高等院校的力量对公司的成本核算体系进行过全面分析。以作业成本法为基础，修订了公司的成本核算办法，改变了只注重归集与分配“由业务量动因驱动的短期变动成本”的传统成本核算方法，代之以充分考虑“由作业量动因驱动的长期变动成本（如期间费用等）”的新成本核算模式，为企业的经营预测与决策提供了准确的第一手材料和依据。

企业还将成本控制的范围从生产领域向价值链整体拓展。公司成本控制的重点已经延伸至产品销售、产品设计、材料供应、资金筹措、运输、售后服务等各个环节，并逐一进行作业成本分析，使管理人员对产品的生命周期和每一个环节的控制方法都有了充分的理解，从而使产品利润在整个生产周期最大化。另外，还与上下游客户和供应商建立了长期、稳定的战略合作伙伴关系；将公司的利益与客户、分销商的利益有机结合，寻求双方的最佳利益结合点，以期达到多赢的目的。

六、控制财务风险、保证企业价值增长

控制财务风险是实现经营效益的必然保证。虽然高风险能够实现高收益，但财务风险与收益不成正比例，依据《中央企业高风险业务管理指引》，企业财务风险应从以下六方面进行控制：

（一）以内控制度为重点完善财务管理制度。企业从基本制度、操作制度和管理制度三个层面系统性地建立健全了内部控制制度。

（二）由于内控主要是会计控制和业务控制，所以只有把会计基础工作规范做好，才能使会计控制落实到位。

（三）财务负责人委派制。随着母子体制构架的建立，合并编制会计报表之时就实行财务负责人、财务总监委派制，并对其考核。

（四）集中管理股权代表。规定了股权代表述职内容，提出重大事项报告格式，对股权代表履职出席子公司会议统一提出建议，统一分配政策、方案，按预算考核子公司。

（五）加强应收账款管理。公司一方面明确了责任，使这种特殊资产职责责任落实到销售部门而非财务部门；另一方面建立客户信用管理档案，跟踪监控应收账款，随时解决质量问题降低或减少应收账款发生率。

（六）利用衍生工具实现成本利润的套期保值。近几年采取期货实现电解铜套期保值节约成本1200万元，现货6.5万元/吨，期货套取价5.1万元/吨；出口创汇也是对合同所得利润等索定汇率，保证合同利润目标实现。

当然，只有认真贯彻执行会计制度，积极推行新会计准则，才能确保会计信息质量。多年来，企业母体及十家子公司无一发生有保留意见审计报告。

七、明确总会计师在班子中的定位

一方面，作为企业的总会计师，应注意提升自己与企业领导层、尤其是一把手的沟通能力，因为工作中，常常需要将自己的财务理念贯彻到企业的相关决策和管理中去。但单纯依靠总会计师去强调财务管理在企业管理中的核心地位，很难在企业中推行下去；如果能将自己的财务理念与企业一把手进行很好的沟通，使其认可自己的财务理念，继而通过一把手的力量去贯彻实施，那执行力和效果会大不相同。另一方面，总会计师需要具备将专业化的财务理念、财务知识浅显易懂地表达出来的能力。例如，如果用固定资产的初始成本、可变现净值、折余成本等来跟企业的厂长交流，厂长可能会一头雾水。如果将这些财务术语表达为这个设备多少钱买进的，包括哪些成本，现在可以卖多少钱，这样沟通交流会非常顺畅。为此，作为总会计师应摆正自己在企业中的位置。一般而言，总会计师在价值管理、经济效益等方面会比厂长理解得更为透彻，但应巧妙地发挥出其作为参谋和助手的作用，真正到位而不越位。

加强财务管理提升企业价值 篇7

合理的财务管理目标影响着企业管理的基本方向, 引导企业向正确的经营方向发展, 所以, 在开展财务管理活动之前, 企业首先要明确财务管理的目标。财务管理目标的制定要充分考虑机会成本、时间价值以及风险报酬的关系, 要在确保企业持续稳定发展的基础上, 提升企业价值。

一、企业财务管理中存在的问题

(一) 企业对财务管理工作重视不足

在许多企业中, 相关管理人员的管理能力和业务素质不足, 对财务管理的重要性认识不足, 而且普遍缺乏现代的财务管理理念, 这就大大影响了财务管理的实际运作水平, 使其失去了在企业中应该发挥的积极作用。

(二) 企业财务部门和财务人员的问题

我国企业在财务机构的设置以及财务人员的培养上都存在一定的不足, 急需改进。高效科学的财务机构设置应该是结构层次分明, 中间管理者较少, 并且机构高效灵活。然而在我国多数企业中, 财务机构的中间层次过多, 这直接导致财务机构办事效率低, 相关人员的创造力不足。此外, 企业财务人员的经济意识淡薄, 缺乏理财知识和方法, 并且习惯于听从上级的安排, 缺乏财务管理的积极性和创新精神。

(三) 企业资金结构不合理

一些企业中, 长期存在资金结构不合理, 负债过多, 财务风险较大等问题。资金结构是指企业权益资金和负债资金的比例关系, 由于各种原因, 在我国企业中, 长期存在资金结构方面的问题, 具体表现为企业的资产负债率过高。此外, 企业资金结构不合理严重影响了偿付能力, 加重了财务负担, 并最终带来了财务风险。

(四) 缺乏专门的财务监督部门

企业的财务监控系统对财务管理工作起着十分重要的作用, 为了加强财务管理提升企业价值, 企业应该根据自己的特点, 设置专门的财务监督机构, 逐步建立起一套完整有效的财务监督制度。然而在许多企业中, 内部财务监督机制还不完善, 而且执行力度不足, 甚至有些企业的财务管理和财务监督是合而为一, 缺乏必要的财务纪律和责任追究制度, 对财务人员难以形成约束, 大大影响了财务管理工作的开展。

二、基于价值增值的企业财务管理策略

(一) 更新财务管理理念

财务管理是一项意义重大的工作, 它决定企业能否稳定持续的发展。财务管理人员应及时转变观念, 积极树立现代财务管理理念。此外, 企业还要在全体员工中普及财务管理的理念, 将财务管理与企业价值密切挂钩, 加强这方面的宣传工作。

(二) 加强企业的预算管理

良好的预算管理可以提升企业价值, 所以企业必须加强预算管理, 具体可以从以下两个方面努力。一方面, 要强化企业对预算管理的监督力度, 将必要的监督制度贯穿于预算编制和资源整合的整个过程中。另一方面, 企业要扩大预算管理的覆盖面, 做到全面预算。要对企业的所有经济活动进行管理, 对各部门的财务收支工作进行事前控制和事后监督, 加强对企业资金、信息以及人员的全面整合, 以保证企业的稳定经营, 促进财务管理目标的实现。

为了提升企业价值, 在实施全面预算的同时, 还要加强企业的现金管理, 努力实现企业现金流的增加, 保证企业的正常运转。此外, 企业还要合理计划资本的支出, 根据条件的变化及时做出调整, 不断扩大企业规模, 增强企业的市场竞争力。

(三) 不断提升财务管理人员的素质

要想不断加强财务管理工作, 提升企业价值, 就要不断提升财务管理人员的综合素质, 使他们能够适应市场环境的变化, 促进企业财务目标的实现。首先, 要加强财务管理人员的职业道德教育, 帮助财务人员形成诚信为本, 尽职尽责的良好道德素质, 从而减少财务管理中因个人因素造成的疏漏, 提高企业的整体水平。其次, 要提高企业财务管理人员的信息收集和运用能力, 在21世纪, 信息已经成为提升企业竞争力的重要方面, 我们只有加强企业财务管理人员的信息收集和运用能力, 才能将信息资源转化为企业的核心竞争力, 才能指导企业实现价值的提升。

(四) 加强企业的财务风险管理

由于财务活动中各种不确定的因素, 企业的财务风险是普遍存在的, 这种财务风险严重影响企业价值的提升。所以企业必须加强财务风险管理, 在实际的经营决策中, 尽可能降低各种不确定性, 减少实际经营与预期目标的差距, 尽量减少企业的财务风险。

参考文献

[1]汤世静.企业价值创造型财务管理模式研究[D].天津财经大学, 2006

[2]毛海燕.企业价值创造的驱动因素研究[D].首都经济贸易大学, 2009

[3]刘迪.高管层股权激励与企业业绩的实证分析[D].首都经济贸易大学, 2009

[4]徐光伟.企业财务价值链及其管理研究[D].重庆工商大学, 2009

加强财务管理提升企业价值 篇8

1 财务管理的地位和作用

在社会主义市场经济条件下, 企业作为以盈利为目标的经济组织追求自身盈利和价值最大化是企业的根本宗旨。这就要求企业在合法经营前提下加强财务管理, 把计划经济条件下的事后算账变为事前预测。所以, 把财务管理摆在企业管理的中心地位, 加强财务内部控制, 是企业追求利润最大化的客观要求, 财务管理的地位和作用主要表现在:

(1) 由于市场经济条件下财务管理是一个全面性的管理活动, 它的作用必须贯穿于企业经营战略和经营方针全过程, 因而必然经常研究企业环境、政府政策和市场策略, 积极参与市场竞争。

(2) 国有银行的商业化改革, 以及金融市场的发展使企业融资形成多种渠道。为确保企业持续、稳定、协调的发展, 财务部门必须研究合理的筹资方式和最佳资本结构, 提高资金效益, 优化资源配置。

(3) 在各项筹资和投资活动中, 必须根据市场需要和风险承受能力, 合理有效地组织企业资金的投放与运用, 因此财务工作成为提高企业创立能力的有效手段。

(4) 随着我国国际贸易迅速发展, 企业一方面受到各国政治、经济的影响, 又面临汇率、利率和政策变动影响, 这就使得必须运用先进的财务理论及先进科学的财务管理方法。

由此可见, 企业管理离不开以筹资、投资和资金分配为主要内容的财务管理工作。管理本身不是目的, 而是手段, 管理的目的是最大限度地提高企业效益, 企业管理本身就是企业为自身谋利的理财活动。财务管理工作, 在企业经营中显得越来越重要。追求经济效益的企业, 必然把财务管理摆在企业管理的中心地位。

2 财务管理中存在的问题

目前, 我国的许多企业单纯地追求销量的增长和市场份额的扩大, 忽视了财务管理的核心地位, 财务管理资源配置和财务监督的作用没能得到充分的发挥, 资金缺乏, 难以满足企业长足发展的需要, 而筹集来的资金投入的项目又具有盲目性, 对企业的收益没有合理的分配安排, 进而使整个企业没有明确的财务发展方向, 不能有效地利用与整合企业有限的资源, 进行长远的发展。导致这些问题的主要原因归纳起来主要有以下几点。

2.1 财务管理的重视程度不够

许多企业管理者意识不到财务管理的重要作用, 导致企业管理混乱, 企业必须加强财务管理, 不断对其财务资源进行监控, 让企业健康发展并不断发挥企业全部潜力。

2.2 缺乏完善的财务管理制度

企业应该建立一整套完善的财务管理方面的制度, 如成本控制、预算管理、企业风险管理、内控管理制度, 使企业在有制可依的良好环境中运行。

2.3 没有适合企业自身特点的财务管理目标

企业在进行具体的财务管理操作之前, 其单位负责人与财务负责人应该首先为企业制定合理的财务管理目标, 有了明确的目标, 企业就有了明确的前进方向, 能够制订具体的实施计划, 最后通过一个个目标的实现, 来促进整个企业的快速、健康和长远的发展。

2.4 资金短缺现象十分严重

目前许多企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地, 一味地追求销量和产值导致应收账款和坏账大幅增加, 现金流严重短缺, 致使企业生产经营恶性循环陷入困境。

3 加强企业财务管理的措施

现代企业财务管理的理财思路, 贯穿于企业管理的全过程。财务管理对于企业来说有很重要的意义, 是企业管理的核心问题, 因此要想获得长足的发展, 必须要研究对策, 对企业的财务管理作出适当的改进, 帮助企业快速发展。加强财务管理的措施归纳为以下几方面。

3.1 要选择合适的财务管理目标

从根本上说, 财务目标取决于企业生存目的或企业目标, 取决于特定的社会经济模式。一般情况下, 企业都会以企业价值最大化作为财务管理的目标, 在财务管理目标的选择和确定上, 必须要根据企业自身的需要和发展要求来制订, 这样才可以充分发挥财务管理目标导向、约束和评价的功能, 才可以指导企业向着科学的方向前进。

3.2 要增强财务管理意识, 重视财务管理

(1) 企业领导者要提高财务管理的自觉性, 勇于突破传统的管理思想和管理方法, 并致力于企业的经营活动中加以实施, 制定更合理的完善的管理制度, 努力引进高级人才。 (2) 努力提高企业财务人员的专业素质。当今世界, 人才对企业的影响是深远而重大的, 有高级人才的加入会给企业带来先进的管理思想和方法, 促进企业的改革和发展。

3.3 要建立完善的财务管理制度

要改善企业的财务管理状况, 除了坚持以观念创新为基础外, 同时要坚持以制度创新为保证, 所以在财务管理制度方面要建立起一套完整的制度措施, 使财务人员的财务工作有章可循, 并具备一定的约束力。企业可以从以下几个方面来构建和完善财务管理制度:

(1) 树立财务管理制度的意识, 并使制度具有约束力。企业领导者首先应当重视加强财务管理制度的建设, 明确一个完整的财务制度体系可以帮助企业规范各项财务操作, 减少人为因素使管理出现问题, 加强企业对各项资产特别是重要资产的管理和控制, 降低企业的风险。

(2) 建立完善企业内控制度, 强化内部控制意识, 建立健全内部控制机制。如要建立起岗位分工制和轮换制, 特别对于不相容的岗位, 如会计和出纳, 不能让一个人担任, 而且对于同一个岗位, 同一个人担任的时间应有一定的期限, 定期实行轮换, 有利于不同岗位之间互相监督, 在一定程度上保障了企业的资金和其他财产的安全。

3.4 企业应加强内部审计工作, 保证内部审计部门工作的独立性

内部审计部门应该结合内部审计监督对财务会计、管理会计和内部控制进行监督检查, 对检查中发现的问题应按照内部审计工作程序进行报告, 并责成相关部门进行落实整改。

4 加强财务管理提升企业价值

市场经济的基本特点是竞争, 竞争的结果是利润被不断摊薄, 企业只有具备足够的利润空间、足够的资金才能在市场上说话, 企业追求价值最大化的时候, 财务管理就是追求财务利润最大化, 当企业追求利益相关者价值最大化的时候, 财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱, 并控制分析企业的可持续发展, 从这个角度看, 加强财务管理肯定会提升企业价值。财务管理提升企业价值主要体现在4大方面。

4.1 创造企业价值的活动

财务通过与业务部门的深度融合可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制订、税收筹划、筹资管理、投资并购、成本控制财务分析等环节管理者都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态, 以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。

4.2 支持企业价值的活动

加强企业预算管理, 健全运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、内部控制制度及风险控制对企业经营管理目标的实现发挥着重大作用, 从而起到支持企业价值的作用。

4.3 保持企业价值的活动

建立完善一套完整的制度措施, 加强对企业资源的管控, 使会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理工作有章可循, 有制可依, 规范业务行为是保持企业价值的关键所在。

4.4 增强企业价值的活动

企业管理应以财务管理为中心, 这是市场经济的客观要求下, 企业追求经济效益目标和实现国有资本保值增值的要求所决定的。企业通过合理经营, 在考虑资金时间价值和风险报酬的情况下, 不断增加企业财富, 使企业总价值达到最大化是增强企业价值的保证。

企业要在市场竞争中争得优势, 就必须加强企业财务管理。我们必须通过建立、健全和强化企业的成本管理、资金管理、投资管理、筹资管理、预算管理及财务分析, 引进国外财务管理中先进的、适合我国国情的操作方法, 制订企业长远发展规划, 来建立现代企业财务管理体系。

摘要：在社会主义市场经济条件下, 追求企业价值最大化是企业的根本宗旨, 而加强企业财务管理, 增强企业价值是实现企业价值最大化的根本保证。本文首先归纳总结了财务管理的含义, 其次, 分析了财务管理在企业经营管理中的地位和作用, 第三, 归纳了目前企业发展中存在的问题, 第四, 列举说明了企业加强财务管理的措施, 最后对加强财务管理, 提升企业价值进行了总结论证。

如何加强财务管理提升企业价值 篇9

一、确定财务管理的基本目标

财务管理是企业管理的重心, 其管理目标应当符合企业管理目标的基本要求。财务管理最终目的是在一定的条件和环境下达到预设的结果, 因此要明确好各方面的目标。财务管理各项基本目标主要表现在以下这几点。

(一) 实现利润最大化

企业管理好各项财务活动的主要目标是实现利润最大化, 企业的利润一旦得到增加, 员工的福利也将不断上升。在我国市场经济深入发展的情况下, 利润最大化强调了有效资本的利用, 利用这个指标能够衡量出企业怎么呈现理性增长的。在实际操作过程中, 容易被人理解为操作性很强。利润最大化的缺点是它是一个绝对数, 无法科学性地说明企业经营效益是高还是低, 不方便企业进行比较。这样将使得企业片面追求短期的利益, 对长远发展容易忽视。

(二) 经济效益要实现最大化的目标

许多人都提倡企业应把经济效益看成财务管理的目标, 经济效益原本值得就是企业投入和产出之间的比例, 经济效益最重要的目标就是指企业资产总的利润率, 经济效益最大化的主要优点是不受企业规模的影响, 便可以对企业获利水平进行了解。它也有自身的缺点, 就是无法使得利润最大化中存在的弱点克服。

(三) 企业的经济增加值实现最大化目标

企业在财务上能合理经营, 对财务采取最优化政策, 并且对货币时间的风险与价值充分考虑, 在企业发展稳固的情况下, 在一定时间之内追求投入资本与经济增加值之间比例的最大化。它便于实际操作, 但使用的数量指标单纯, 在财务管理上不能体现综合性和统一性, 企业有关利益人无法体现出他想得到的利益

(四) 股东的财富实现最大化的目标

不管是公司制还是股份制企业。假如使用股东的最大化目标来取代经济效益或者利润的最大化目标, 对企业的风险与收益关系能正确处理, 对企业短期出现的严重问题也能够克服, 它也有利于处理企业长远利益与目前利益之间的关系。但是它也存在着一定的缺陷, 主要表现在股东的最大化目标使用的范围很小, 非股份制、公司制企业无法使用, 企业很难形成向心力和凝聚力, 企业中的职工很难实现使命感与责任感。

二、财务管理对企业价值的提升的重要作用

当今社会市场经济发展十分迅速, 企业之间的竞争力也在不断加强, 在竞争如此激烈的情况下, 企业只有不断提升价值, 才能获得持续发展。企业价值提升企业的方式有许多, 既可以通过销售管理的方法, 也能够对财务管理进行潜在控制, 就财务管理对于企业价值的作用来说, 最重要的还是在财务管理具有激励作用。财务管理发挥激励作用主要是表现为对财务各层次的人力资源进行激励, 对各个利益主体也进行激励。这样就能够最优配置企业资源, 财务状况维持非常好。财务管理对企业价值提升的重要作用表现下面这些方面。

(一) 高效管理层的建立

财务管理应注意科学性及合理性, 在客观发展的基础上, 才能取得一定的成绩。财务管理本来是一个运用性质的科学技能, 只有使用科学的手段, 使用优秀的管理品质对其加以控制和引导, 才能起到一定的作用。而其中起着重要作用的是人, 管理财物者也是人。在企业制度不断完善的情况下, 管理人员的素质显得越来越重要, 管理人员的素质和水准越高, 企业在财务管理上的质量也将得到提升。公司的管理层应注重激励体制的作用, 在对短期激励重视的同时给管理层长期或者高度的激励, 使得股东利益与管理层目标的长期与短期相符合, 解决好代理成本的问题。

(二) 与客户和供应商之间建立好的业务和供销关系

对企业价值起着至关重要的作用的是客户与供应商, 企业在处理业务关系时除了使用市场交易的合约之外, 还应采取一定的激励制度与激励措施来优化和拓展相互之间的财务关系。企业与供应商和客户之间洽谈业务, 还是有经济利益起着主要的引导作用, 这样便使得他们在开展业务过程时积极性比较高, 对于企业财务的安排能主动配合。企业财务的日常管理中, 有着许多有效的激励手段, 这些激励手段有着重要作用, 它比一般交易有着更大的作用, 使供应商与客户、企业之间建立起长期的利益关系, 在此基础上积极合作, 于是便形成了协调的、良性的利益共生的关系。

(三) 与债权人债务关系维持良好, 保证双赢

企业不断创新发展, 如果适当举债能使得公司净资产收益率提高, 从而公司的价值也不断提高。管理财务人员在对负债合理安排之时, 企业财务管理就应发挥激励作用。债权人把资金借给企业, 都希望能够在规定的时间内把本金回收, 然后获得利息的收入, 企业借款主要是为扩大经营, 让股东财富的最大化得以实现。因此, 企业只有与债权人维持良好的关系, 才能保证好债权人投资的风险, 从而实现双赢的目的。

摘要：财务管理是企业发展的重中之重, 加强财务管理, 有助于公司实现最大化的利润, 从而提高了企业的经济效益。基于此, 本文就如何加强财务管理提升企业价值进行了分析。首先从财务管理的主要目标进行分析, 其次分析了财务管理对企业价值的提升的重要作用, 旨在与同行交流, 并忠实希望各企业能重视财务管理, 然后不断加强财务管理。这样, 有益于企业价值的不断提升, 有利于企业效益的不断提升。

关键词：财务管理,企业,企业价值

参考文献

企业价值提升成本管理 篇10

一、财务指标是衡量企业成败的根本指标

评价企业的角度是多维的,如财务、研发、社会责任、安全生产等。但是,衡量企业业成功与否的核心指标是财务指标,如净利润、净资产收益率、EVA等。这是由企业追逐利润的本质所决定的。企业成功的原因许多,如卓越的管理团队、独具特色的技术和产品、强大的营销网络等,但归根到底体现为卓越的财务指标;企业失败的原因很多,如研发落后、生产经营混乱、营销网络和手段落后等,但最终表现为严重亏损、资不抵债、现金链断裂。

与创办非盈利组织不同,出资者创办企业的目的在于通过承担一定的风险来获取收益。也就是说,创办企业的冲动来自于对利润的追求。企业毫无疑问地要承担社会责任,但与其他机构和经济组织不同之处在于:企业承担社会责任的最主要方式就是盈利。企业盈利意味着为社会创造财富;企业亏损意味着它在消耗出资者和债权人向它提供的资源,是在毁灭社会财富。企业对利润的追求决定着财务对生产经营活动的统驭地位,也决定着财务指标成为衡量企业成败的最根本指标。

二、财务管理是创造价值的活动

人们对财务管理的认识经历了一个不断深化的过程。在计划经济体制下,企业是行政部门的附属物,产品的生产与流通是企业经营活动的核心内容,管理的对象是实物,财务管理充当“账房先生”的角色,处于从属地位;经济体制改革将企业从行政部门的附属物转化成“自主经营、自负盈亏”的经济主体,增强了人们的“算账”意识,成本控制、精打细算使人们认识到财务管理是企业经营中不可缺少的部分;随着人们对企业本质认识的深化,价值管理成为企业管理的主线,充分竞争的市场环境和日益完善的资本市场既增加了企业价值管理的难度,也为价值管理提供了更加广阔的空间,财务管理创造价值的理念逐渐形成。

企业各项管理活动中,财务管理是中心。企业管理部门分为财务管理、人力资源管理、生产管理、采购管理、研发管理、营销管理等部门,这些部门作为企业的有机组成部分,都是围绕着为企业创造最大化价值这个目标开展工作的。财务管理要将企业价值最大化的要求以净利润、EVA等财务指标体现出来,通过全面预算系统将财务指标逐级分解并依据价值驱动因素将财务指标转化为作为动因指标的非财务指标,在此基础上,采取分析、控制、考核手段促使企业在实现价值增值的轨道上运转;同时,采取与企业规模与经营特点相适应的资金管理体系,使企业有限的资金资源最大限度地发挥价值增值作用;财务管理除了围绕企业价值最大化目标进行资源规划、配置、管控来提升企业价值创造能力外,还将企业生产经营中的暂时闲置资金通过理财规划和理财活动直接创造价值。

财务管理是一种创造价值的活动。但是,我们不能将财务活动单纯理解为财务部门所从事的活动、将财务管理理解为财务部门的管理。从纵向来看,企业财务决策权和财务控制采取的是董事会、经理层、财务部分享制,财务部门从事的是日常财务管理工作,并为董事会和经理层的财务决策与控制提供信息。例如,企业的融资决策是重大财务决策,但它是在现有公司治理框架下由董事会集体做出的,而不是由财务部门做出的。从横向看,财务部门是日常财务活动的组织者但不是财务活动的唯一实施者,企业的财务意图和财务活动需要通过各层次、各部门的协作与配合来实施。财务部门对其他部门的活动提供财务资源、财务指导,并对所有部门所从事的活动进行财务约束和监督。例如,研发成果何时转化为产品优势、以什么样的方式转化为产品优势,需要从盈利能力大小和盈利的可持续性两个角度考量。

财务管理创造价值包含以下三个含义:(1)企业运用净利润、经济增加值等财务指标统驭生产经营活动,企业各层次、各部门都应该按照上述指标(或者按上述指标分解到本部门的具体指标)的要求从事生产经营和理财活动;(2)在企业价值创造过程中,财务部门与业务部门的关系体现在:财务部门的角色是价值管理与服务、业务部门则是生产与经营。财务部门将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系,从而使各部门按企业价值最大化要求采取相互配合、相互协调的行动;财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施,最大限度发挥资金使用效率和财务杠杆作用,服务于企业价值创造;(3)财务管理通过理财规划和理财活动直接进行资金增值活动。

三、通过水平提升引领企业价值创造

企业追求利润的本质赋予财务管理以重任,在有些企业,财务管理能够担当这一重任,而在另一些企业,财务管理则无法胜任这一重任。财务管理在企业中的角色和地位取决于财务管理的能力与水平。完善财务功能、提升财务管理水平、加速财务工作升级是发挥财务引领企业价值创造功能的根本手段。财务管理水平按由低到高的排序可依次分为四个层次:核算、报告、管控、战略。水平的提升与价值创造能力发挥程度之间的关系如图1所示。

1. 核算。

将财务工作重心定位于日常的会计核算、编制和提供财务报表,也就是通常所说的记账、算账、报账型财务;

2. 分析。

在做好记账、算账、报账的基础上,进行日常的财务分析并在分析的基础上提出某一方面的合理化建议;

3. 管控。

在核算、报告和日常分析基础上,采用预算、资金集中管理等管控手段将企业目标转化为关键业绩指标以及各层次、各部门的具体指标,依据企业的战略路径、盈利模式、价值驱动因素建立全面预算管理体系和资金管理系统整合企业的财务资源和非财务资源,促使各层次、各部门步调一致地按企业的战略开展工作;

4. 战略。

战略制定是一个过程,这个过程包括项目的选择、调研、初步方案的制定和论证、最终定案,而非战略决策一个环节。财务应积极参与战略制定,用价值创造的主线贯穿战略制定和管控过程才能保证企业价值最大化目标的实现。战略包括目标的确立和战略路径的选择。尽管创造最大化价值是所有企业的共同愿望,但具体目标值的确定和包括投融资在内的战略决策则是在充分了解市场、了解竞争对手、了解自己的基础上做出的,包括CFO、财务经理在内的财务人员在战略制定过程中,应该从收益与风险平衡的角度参与项目的调研、方案评估,并提供战略决策所需的财务数据和相关数据。

在财务管理的四个层次中,第一、二个层次的问题基本解决,企业间财务管理的差异主要体现在第三、四个层次。财务工作只有在做好日常核算与分析工作的基础上,提升自己运用管控手段服务于战略目标与路径的能力、引导企业围绕价值创造制定战略决策,才能很好地服务于企业的价值创造。

四、对财务工作者的要求

财务工作者要能够同时胜任上述四个层次的工作,引领企业的价值创造,必须实现自身的以下转变:

1. 主动的参与意识。

长期以来,在企业的经营管理中,财务人员谦卑地充当配角,甚至将自身的工作定位于辅助性服务工作。这种理念成为财务人员充分发挥财务管理职能的心理障碍。财务管理引领企业价值创造要求财务人员具有主动参与意识,必须充分认识到财务管理在企业价值创造中的主导地位,并具有很强的积极参与价值创造的主动性。

2. 沟通能力与协调能力的提升。

财务引领价值创造过程中,要求上至CFO、下至普通各财务岗位的人员具有较强的各层次的沟通能力与协调能力。企业战略决策中的财务支持以及保证战略决策服务于企业价值最大化目标要求CFO通过其沟通能力与协调能力的发挥做好与董事会、经理层的沟通与协调;在企业资金管控系统构建与运行中,要求财务人员与其他部门的人员一道,深入生产、营销、研发等领域,了解资金使用的特点,评估资金运用风险,搭建各部门、各层次一致认同的资金管控体系并促使其良好运行;在预算管理过程中,要求CFO为首的财务管理团队在充分理解公司战略目标与战略路径的基础上,通过与各层次、各部门的充分沟通与协调,编制出以公司战略为导向,与公司营销计划、技术计划、生产计划高度匹配的预算,从而强化公司战略执行力,保证公司业绩目标的实现。

3. 知识积累与经验提炼。