供应链下的物流管理

第一篇：供应链下的物流管理

供应链管理体系下的物流管理

一般认为，供应链是物流、信息流、资金流的统一体，物流管理是供应链管理体系的重要组成部分，管理好物流将对供应链管理体系大有裨益。那么，如何有效地进行物流管理将是供应链管理体系中一项关键性事务。

一、供应链管理和物流管理概述

供应链是指生产和流通过程中，涉及将商品(或服务)提供给最终用户的上下游企业，同时包括最终用户，所形成的一个整体性功能的网络结构模式。在这一网络结构模式内，每一交易方既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向上游交易方订购商品，又向下游交易方供应商品。供应链管理则是指在商品供给的链条中，企业间就商品流通过程中发生的各种管理活动加强相互间的合作，改变原有分散的物流管理方式的一种新型物流体制。这种管理贯穿于从供应商的供应商到客户的客户的全过程。供应链管理的目的是通过"链"上各个企业之间的合作和分工，致力于整条"链"上的物流、信息流、资金流的合理化，从而提高整条"链"的竞争能力。

实践证明，供应链中价值增值的管理即物流管理是最有效的，因为它关注的是商品的流通而不是传统观念上的功能分割或局部效率。

二、供应链管理体系下物流管理的特点

(一)整体性。一般环境下的物流管理，其信息传递在企业间是逐级进行的，信息偏差会沿着传递方向逐级变大，结果信息扭曲现象在所难免，信息的利用率也很低;另外，一般环境下的物流管理缺乏从整体出发的观念来进行规划，链上的每个组织只关心自己的资源(如库存)，相互之间很少有沟通和合作，经常出现的现象是一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。

在供应链管理体系下，各方相互之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式也改为了网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。

除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点：

(1)提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供了基础性保障。

(2)增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，运送的货物超过期未到，顾客需求得不到满足而等待，物资采购过程中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加，会使供应链的价值大打折扣。

(3)提高了顾客的满足意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在(一般和特殊)需求以及需求量，使企业的供应活动能够根据市场需求变化而变化，企业能比竞争对手更快、更经济地将商品(或服务)供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。

(4)物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流;出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了个人、企业、社会不断增长的物流需求。

三、供应链管理体系下物流管理的功能

(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货→运输→支付的周期时间，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。

(2)订购管理。订购过程是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理、订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量，将订购单送经供应商并对已接收货物进行支付。

(3)配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。

(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管、出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作加动强度很大，但条形码技术、扫描仪EDI的引入改变了传统的工作方式，提高了工作效率，从而实现物流管理的电子化，达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。

四、供应链管理体系下的物流管理策略

在供应链管理体系下，对物流的要求提高了，要求物流不断提高效率，提供更好的服务，为此企业可以采取如下措施来加强物流的管理：

4.1.利用现代信息技术

供应链管理体系下的物流管理高度依赖于对大量数据信息的采集、分析、处理和及时更新。现代信息技术在物流管理中的应用主要有以下几种：

(1)电子数据交换(EDI)技术。电子数据交换已被确认为是企业间计算机与计算机交换商业文件的标准形式，EDI是用电子技术来描述两个组织间传输信息的能力。它是通过以下几个方面对物流作业成本产生影响的：①降低与印刷、邮寄以及处理书面交易有关的劳动和物料成本;②减少电话、传真以及电传通信费用;③减少抄写成本。

(2)条形码技术是将数据编码成可以用光学方式阅读的符号，经过印刷技术生成机读的符号，最终又能为扫描器和解码器识别。条形码技术在供应链管理中的应用是实现各行业自动化管理的有力武器，其表现在①登录快速、节省人力和管理成本;②提高物流作业效率;③更精确地控制储运的指派与货物的拣取;④实时数据收集，以达到实时控制目的。

(3)电子商务(electroic eommerce,EC)技术，电子商务主要是通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段来完成金融、物资、服务和信息价值的交换，快速而有效地从事各种商务活动的最新科学方法。电子商务的应用使物流进一步提速，更加适应市场变化。

4.2.建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心

产品能否通过供应链快速到达目的地，这取决于物流配送网络的健全程度。一般情况下，健全的配送网络由以下几个部分组成：

(1)配送中心的建设。企业要在国家总体规划下稳定发展，统一规划，分步实施，立足于充分利用现有基础，避免重复建设。利用现有储运批发企业的场地、设施进行改造扩建，建立适应国情，重视技术进步的现代化配送中心，立足优化流通结构，实现物流合理化。

(2)网络中心的建设。企业对采用的软、硬件信息系统，要求充分了解其内在性能指标和稳定性，只有满足自己需求的技术才是最好的技术，而不是盲目地追求最先进的信息技术。

3.利用第三方物流。第三方物流是由供应方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业专业化物流服务更有效率，则通过物流业务的外包，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链管理体系的运作效率。另外，第三方物流在供应链的小批量库存补给，运输以外的服务如联合仓库管理、顾客订单处理等方面的优势使供应链管理过程中，实现了产品从供应方到需求方全过程中环节减少、时间最短、费用最省。

4.利用延迟化策略。延迟化策略是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，这种策略是在顾客需求多样化条件下提出的，在这种策略下，分销中心没有必要储备所有的顾客所需商品，只储备商品的通用组件，库存成本大为下降，而此时物流系统则采用比较有代表性的交接运输方式，交接运输是将仓库或分销中心拉到的货不作为存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统。

总之，供应链管理体系运作是一个价值增值过程，而有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，有着举足轻重的作用。

第二篇：供应链管理背景下的库存管理模式

服装制造业库存管理在生产管理的研究与应用

班级：10管信A1

学号：104841084

姓名：余炜

【摘要】针对服装制造业中库存管理的问题, 必须从整个供应链整体出发优化库存, 探索库存管理的战略管理模式, 从系统理论、集成理论的角度出发, 提出了相应的管理方法,促进服装企业物流效率和经济效益的提高。本文主要阐述了供应商管理库存的实施, 分析了零库存管理模式和联合库存管理模式。

【关键字】供应链管理;服装制造业库存管理;供应商管理库存;零库存;联合库存

【引言】库存表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。服装制造业设置库存, 是为了防止库存短缺以及保持生产过程的连续性, 分摊订货费用, 快速满足用户的订货需求。在供应链管理环境下, 服装制造业的库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节,供应链不同环节上的库存( 包括原材料和最终产品之间) 都存在着复杂的关系。

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节, 也是企业竞争策略的重要组成部分, 应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存, 就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理，从整个供应链整体出发优化库存, 探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。下文阐述服装制造业库存管理中可以选择的三种库存管理模式。

【正文】

一、供应商管理库存

(一)供应商管理库存

供应商管理库存是以零售商和供应商各方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商对库存进行管理，并不断监督。用户把库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商(批发商、零售商)行使库存管理和订货决策的权利。协议的执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

供应商管理库存从本质上讲, 是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订产品及服务协议 , 供应商根据用户提供滚动的预测计划, 根据实际的或由用户提供的当前库存数量, 由供应商来管理库存。这样的合作协议框架, 将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正, 从而形成一个持续改进的运营环境。

(二)供应商管理库存的优点

供应商管理库存是一种库存管理方案, 供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量, 并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解, 从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排, 从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。 供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转, 进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下, 供应商与用户分享重要的计划和库存信息, 双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货, 转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货, 得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。

(三)供应商管理库存的实施

1. 建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库, 供应商能够掌握要求变化的有关情况, 把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

2. 建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存, 必须建立起完善的销售网络管理系统, 以及时获得自己产品的需求信息和保证整条供应链的物流畅通。

3. 建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统, 保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能, 通过对该功能的扩展, 就可以建立完善的物流网络管理系统。

4. 建立供应商与用户的合作框架协议。供应商和用户一起通过协商, 确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数, 如补充订货点, 最低库存水平等。供应商和销售商( 批发商) 一起通过协商, 确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等。

5. 组织机构的改革。供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后, 在订货部门产生了一个新的职能, 也就是负责控制用户的库存, 实现库存补给和高服务水平。因此, 为适应这一业务功能和流程的变化, 在组织结构上也必须做相应的改变。

二、零库存管理模式

(一)零库存管理方式

零库存管理是使某种或某些货物不以库存形式存在, 即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的, 是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。

(二)采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点

能够将原材料库存减少到最低甚至为零, 减少原材料库存占用资金, 并优化应付账款; 能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。

(三)零库存管理的主要运作形式

1.委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托, 由受托方代存代替货物, 从而使企业不再保有库存, 实现零库存。受托方可以利用其专业的优势, 实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务, 可以集中计量于生产经营。

2.协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应, 使主企业的供应库存为零, 同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

3.第三, 准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调, 从而实现零库存。在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应者之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货, 并由上一环节按期(如按天或小时) 准时给下一环节送货, 各环节之间做到准时同步, 实现零库存。

三、联合库存管理模式

(一)联合库存管理模式

联合库存是一种供应链集成化运作的决策代理模式,它把用户的库存决策权代理给供应商, 由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模。

(二)联合库存管理模式的优点

1. 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证;

2. 减少了供应链需求扭曲现象, 降低了库存的不确定性, 提高了供应链的稳定性; 3. 库存作为供需双方的信息交流和协调纽带, 可以暴露供应链管理中的缺陷, 为改进供应链管理水平提供依据;

4. 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件; 5. 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

(三)联合库存管理的实施策略

1. 建立供应链协调管理机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。 建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手： 1) 建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的愿景。 2) 建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平& 安全库存的确定，需求的预测等等。 3) 建立利益的分配& 激励机制。 要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业& 各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

2、建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。将条码技术、扫描技术、POS 系统和EDI 集成起来，并且要充分利用Internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

3、发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流(TPL)具体实施。把库存管理部分功能代理给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。面向协调中心的第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

4、选择合适的联合库存管理模式，供应链联合库存管理有两种模式：

1) 各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。 在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

2) 无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。 此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点的操作模式。

四、结论

供应商管理库存可以提供更好的客户服务, 增强长期合作关系, 增加企业的竞争力, 提供更精确的预测, 降低营运成本, 改善计划生产进度, 降低库存量与库存维持成本, 有效地配送等。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法。 实行联合库存管理，建立适应新形势的物资供应运行机制，应是供应链库存管理今后几年的发展方向。 当然，联合库存管理中企业间的系统集成目前还比较困难，需进一步改进完善。式库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节, 也是企业竞争策略的重要组成部分, 不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理, 在于能够选择正确的库存管理战略和方法, 从整个供应链整体出发优化库存, 探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。

参考文献: 1. 2. 3. 4. 5. 周曙光, 田征 多级库存控制策略的分析[ J] . 大连海事大学学报, 2003 ( 3 ) 刘永胜 供应链库存成本降低措施研究[ J] . 物流科技,2004 ( 2) 王槐林: 采购管理与库存控制, 北京[M ] . 中国物资出版社, 2002( 9 ) 赵启兰: 生产计划与供应链中的库存控制, 北京[M ] . 电子工业出版社, 2003( 6) 熊和平: 供应链管理实务, 广州[M ] . 广东经济出版社, 2002( 10 )

第三篇：论电子商务下的供应链管理

一、引言

(一)供应链的内涵

作为流通领域中的各种组织协调活动的平台，将产品或服务以最低的价格，迅速向顾客传递为特征的供应链管理，已经成为竞争战略的中心概念。

(1)信息管理

知识经济时代的到来，使信息取代劳动资本，成为劳动生产率的主要因素。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来的，可靠、准确地信息是企业决策的有力支持和依据，能有效地降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。因此，供应链管理的主要是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享。如ERP、WMI等系统的应用，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链管理，不断更新电子信息技术，赶上供应链发展的步伐。当今世界，通过使用电子商务信息技术，供应链已结成一张覆盖全区域乃至全球的网络，从技术上实现与供应链其他成员的集成化和一体化。

(2)客户管理

在传统的卖方市场中，企业的生产和经营活动是以产品为中心的，企业生产和销售什么产品，客户就只能接受什么商品，没有多少挑选的余地。而在经济全球化的背景下，买

第 1 页 共 26 页 方市场占据了主导地位，客户需求主导了企业的生产和经营活动的方向，因此客户是核心，也是所谓市场主要驱动力。客户的需求、消费的偏好、购买习惯及意见等是企业谋求竞争优势必须争取的重要资源。

在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。然而客户需求千变万化，而且存在个性差异，企业对客户需求的预测往往不准确，一旦预测需求与实际需求差别较大，就很可能造成企业库存积压，引起经营成本的大幅增加，甚至造成巨大的经济损失。因此真实、准确地客户管理是企业供应链管理的重中之重。

(3)库存管理

库存管理是企业管理中的一件令人头疼的事情，因为库存量过多或过少都会带来损失。一方面，为了避免缺货给销售带来的损失，企业不得不持有一定量的库存，以备不时之需。另一方面，，库存占用了大量的资金，既影响了企业的扩大再生产，又增加了成本，在库存出现积压时还会造成巨大的浪费。因此，一直以来，企业都在为确定适当的库存量而苦恼。传统的方法是通过需求预测来解决这个问题，然而需求预测与实际情况往往并不一致，因而影响了库存决策的制定。如果能够实时的掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存，即以信息代替

第 2 页 共 26 页 库存，实现库存 的“虚拟化”。因此，供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小预测的误差，从而降低库存的持有风险。

(4)关系管理

传统的供应链成员之间的关系是纯粹的交易关系，各方遵循的都是“单向有力”的原则，所考虑的主要是眼前的既得利益，又不考虑其他成员的利益。这是因为每个企业都有自己相对独立的目标，这些目标与其在供应链中的上下游企业往往存在着一些冲突。例如，制造商要求供应商能够根据自己的生产需求灵活并且充分地保证它的物料需求;供应商则希望制造商能够以相对稳定的周期大批订购，即稳定的大量需求，这就在两者之间产生了目标的冲突。这种目标的冲突无疑会大大增加交易成本。同时，社会分工的日益深化使得企业之间的相互依赖关系不断加深，交易也日益频繁。因此，降低交易成本对于企业来说就成为一项具有决定意义的工作。而现代供应链管理理论恰恰提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。

第 3 页 共 26 页 (5)风险管理

国内外供应链管理的实践证明，能否加强供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。

供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。

(二)物流和供应链的关系 (1)时间与速度方面

越来越多的公司已认识到时间 与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。起初，公司一般只重视产品的设计与制造的时间与速度，目的是减少推出新产品系列的时间。例如，在汽车行业，日本的公司具有灵活设计与制造的优势，推出新车型的时间比过去减少一半以上。欧美的汽车制造商已考虑了时间的因素，减少了设计时间和采用柔性制造。

现在对时间与速度的重视已扩大至其他领域，尤其是

第 4 页 共 26 页 在供应链环境下，时间与速度已被看作提高整体竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速反应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。

(2)质量方面

物流供应链涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。因为一个环节如运输服务质量的好坏，直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，最终影响用户对产品质量、时效性以及价格的评价。厂商们开始认识到，即使其产品在其他方面都有出色的表现，一旦交付延迟或损坏，都是客户所不能接受的。劣质的物流业绩会毁灭产品在其他方面的出色表现。

越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变成为一种提高供应链绩效的强大力量，用“一种尺码适合全套”的观念来履行物流的职能，不能满足客户对其质量上的要求。这种趋势促使企业开始实施独特的物流解决方案，以适应每一位关键客户的以质量为动力的期望。

(3)资产生产率方面

另一个改变物流供应链的因素是货主越来越关心它的资产生产率。在改进资产生产率方面，一直很受重视的是存货水平的减少和存货周转的加快，因为存货所发生的费用是

第 5 页 共 26 页 资产占用的重头部分，减少存货可以减少存货成本。固定设施如仓库的投资也是影响资产生产率的重要方面，通过减少存货和利用公共仓库而减少自有仓库已成为明显的趋势。与此类似的还有减少自有运输工具，增加外包。

现在改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链管道中的存货。供应链中的企业开始合作和共享数据以减少在整个供应链管理中的存货。

(4)组织方面

当前对物流供应链有重要影响的一个趋势是货主开始考虑减少物流供应商的数量，这个趋势非常明显与迅速。跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理整套优势。虽然跨国公司希望只采用有操作全球供应链能力的少数几家物流供应商，但目前还没有一家物流供应商声称能够完全依靠自身实力满足这些大型公司的要求，因此物流供应商间的联盟应运而生。

(5)客户服务方面

另一个对物流供应链具有影响的趋势是对客户服务与客户满意的重视。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标准。例如，一些公司已采用

第 6 页 共 26 页 订单准时交送的百分比，订单完整收到的百分比(货损货差率)，账单准确的百分比等指标。客户服务的重点转变的结果便是重视与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。

可靠性被看成是最基本的要求，物流公司力图采用灵活的方式满足客户的特殊要求，鼓励雇员创造性地增加客户的价值。物流再次在客户服务领域内起到重要的作用。成功的公司将是那些能够提供特定服务，对客户要求反映迅速与一致的公司。提供高水平服务才能保持在市场的竞争中取得优势。

(三)供应链的分类

(1)稳定的供应链和动态的供应链

根据供应链存在的稳定划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。

(2)平衡的供应链和倾斜的供应链

根据供应链的容量与用户需求的关系，可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量 和生产能力(所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、分销商、零售商)，但用户处于不断变

第 7 页 共 26 页 化的过程中，当供应链的生产能力和用户需求平衡时，供应链处于平衡状态。而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间均衡。

(3)有效性供应链和反应性供应链

根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)，可以把供应链划分为两种：有效供应链(Efficient Supply Chain)和反应性供应链(Responsive Supply Chain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

二、供应链的管理

(一)供应链管理的概念

包含了整个价值链，它 描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应链管理流程。巴茨(Baatz )进一步将供应链管理扩展到物资再生或再利用过程。供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制

第 8 页 共 26 页 造、物流和采购管理功能的协作。当价值链中所有战略组织集成一个统一知识实体，并贯穿整个供应链网络时企业运作效率将会进一步提高。

(二)供应链的产生

在企业生产活动中，供应链是客观存在的，它以“链”的形式将制造商、零售商、客户和供应商连接在一起，形成一条不可分割的、能共享技术和资源的业务流程。一种产品从设计、制造直至最终交付给客户的全过程中，会牵涉到若干个企业，事实上存在着供应链管理(SCM)问题。

从企业发展的历程来讲，企业在最初的发展中一般首先关心的是管理好企业自身，即整个企业内部的产品设计、生产制造、供应、订单执行、运输、库存、销售及售后服务等各个环节。比如说，很多美国企业在20世纪70年代和80年代初，都大力开展贯穿于企业内部的物流管理，借此提高企业的经济效益。但实践证明，这对不少企业来说是远远不够的，有的甚至是费力不讨好。

综上所述，一方面，供应链是客观存在的，但“链”的组成形式不一定合理;另一方面，对于合理存在的供应链需要我们将其维持在一个最优的平衡态上。可见，链上的企业只开展其内部作业的一体化管理是有很大局限性的，企业必须与其业务伙伴(供应商及客户)协同工作，共同优化和管理整个供应链，共同为客户提供优质的产品和服务，共同降低

第 9 页 共 26 页 成本和库存，即对整个供应链上所涉及的物流、信息流和资金流实行一体化管理，才能有效地提高企业效率，共享供应链管理带来的效益。

(三)供应链的载体

供应链的载体是计算机管理信息系统。它分为两部分。一是企业内部网，即企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算机管理，目的是使企业内部管理明细化。同时建立一个企业外部网，目的是建立一些应用功能，包括生产厂家各个部门的互联，以达到快速沟通、快速解决问题的能力。同时财务结算也要通过现代的电子方式实施联网，还包括代理商与下游企业间的订单体系、管理体系的实现。外部网将执行整个一体化的指令，包括物价指令、库存查询系统、网上培训系统等，通过公共的浏览器可以浏览所有的公共信息，并建立一种整个市场的统计，满足信息逆向和顺向的流动。

二是有严格计算机管理的物流中心和配送中心，制定适应供应链的配送原则和管理原则。物流中心和配送中心分为面向内部的和面向外部的两部分，后者不仅仅是物流的配送流动，因为物流在流动过程中会产生相当多的信息流，包括需求的确认和发送。同时，对于一个单品来讲，既要面向本地区的区域市场也要面向外部市场。所以，内外物流中心要配合，要对产品的上下线做相应的管理工作。

第 10 页 共 26 页

(四)供应链管理的特点

在一个完整的供应链中，厚此薄彼必然会使供应链出现薄弱环节，最终导致供应链的断裂，而批发必须依赖于完整的供应链而存在。因此，批发商与上游制造商及下游零售商的关系都要重视。批发商可以与厂商联合搞配送和代理，可以和零售商联合搞批发一体化，可以与厂商和零售商联合搞产销一体化。总之要与上游及下游靠得更近。

供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大的不同，主要表现在以下四个方面：

(1)供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销与销售等构成的一些分离的功能块。

(2)供应链管理强调并依赖战略管理。“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这一点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响。

(3)供应链管理对库存有不同的看法。从供应链的角度来看，库存不一定是必须的，它只是起平衡作用的最后工具。

(4)供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。

为了确保达成供应链的共同目标，高层管理部门一定要采取措施消除供应链内各部门之间的目标冲突。

第 11 页 共 26 页

(五)供应链管理倡导的理念

(1)从分散管理转向“纵向一体化”和“横向一体化”管理。 (2)从职能管理转向过程管理。 (3)从产品管理转向顾客管理。

(4)从企业间交易性管理转向关系性管理。 (5)从物质管理转向信息管理 (6)从零和竞争转向多赢竞争

(7)从实有资源管理转向虚拟资源管理。

(8)从简单的多元化经营转向核心竞争力的管理。

三、供应链管理的设计

(一)供应链管理的设计原则

在供应链设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计能够满足供应链管理的思想得以实施和贯彻的要求。

(1)上下结合原则

在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，即自顶向下和自底向上的方法。自顶向下的方法是从全局走向局部的方法;自底向上的方法是从局部走向全局的方法;自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先由主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策。因此供应链的设计是自顶向下和自

第 12 页 共 26 页 底向上的综合。

(2)简洁性原则

简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，减少采购成本，推动实施JIT采购法和准时生产。

(3)优化原则

供应链的各个节点的选样应遵循强强合作的原则，达到实现资源外用的目的。供应链中的每一个企业都有自己的核心业务。

(4)协调性原则

供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此，培养战略伙伴之间协调合作的关系是实现供应链最佳绩效的根本保证。

(5)信息共享原则

只有信息共享，才能减少信息传递过程中的失真。降低不确定因素对供应链运作的影响。

(6)创新原则

创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。

第 13 页 共 26 页 (7)战略性原则

从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业的战略指导下进行。

(二)供应链管理的构造要点

构筑供应链管理总体要做出三大主要工作：企业内的流程再造、企业间的组织融洽和供应链价值网络的实现。

(1)企业内的流程再造需要解决的主要问题

①与一些主要的交易方建立战略联盟的关系，尽管在这一阶段，联盟的程度和和范围可能比较浅或狭窄，但是这时必须推动战略联盟的形成。

②将生产所实施的顾客分类管理与零售商所实施的商品类别有机、紧密地结合在一起，实行对单品日常管理。

③实现企业内信息共享，构筑各职能部门或人员都能随时查阅的信息系统，为此，需要建立企业的数据库。

④在与其他企业确立起相互信任的联盟关系基础上，实现POS数据的共享。

⑤对企业内的流程进行综合分析。

⑥将顾客需求和满足满意度作为企业活动的中心。 (2)企业间的组织融合需要解决的主要问题 ①与所有相关企业实现全面的战略联盟。

第 14 页 共 26 页 ②全面实现企业间信息的共享

③通过灵活运用Internet和Intranet强化信息网络。 ④全面整合企业间的业务流程。

⑤实现供应链企业共同的预测、计划和连续补货。

⑥需求预测、生产管理、营销管理、库存管理、物流管理等各种系统合软件的集成并实现产业的标准化。

⑦顾客层更加明确，实行针对性的实需性营销。 (3)供应链价值网络的实现

这一阶段是在企业间合作的基础上实现整个产业效率的最优化，形成和发展价值网络。这个网中的虚拟企业本身可能就是一个小型网络。它进一步融合其他网络和没有形成供应链的单个企业，共同构成价值创造的综合网络体系。这种价值网络的一个最大的特点是它能有效地对应多样化的顾客需求，并在最短的时间内对不同的顾客需求做出反映，小型网络之间或者小型网络与单个企业之间有时是一种竞争关系，有时又是一种合作伙伴关系，这样始终保持一种灵活、动态的联盟关系。

(三)供应链管理构造的步骤

供应链管理构造和实施可以分为如下步骤：

(1)确定供应链管理的基本方针

所谓基本方针是指在满足最终顾客需求的基础上如何构筑供应链，以及与什么样的企业形成合作关系。在基本方

第 15 页 共 26 页 针确立阶段，最为重要的问题是整个供应链由谁来主导，另外还要确定，各参与方如厂商、批发商和零售商各自承担什么样的职责。一般来说，供应链主要有四种形式：

①厂商、零售企业合作经营型。 ②大型零售业主导型。 ③信息武装批发主导型。 ④厂商、批发业合作经营型。 (2)找出需要改进的问题

在供应链管理中，对物流现状的分析不是针对一个企业而言，而是针对整个供应链商品流动过程的情况和时间，即商品在各部门、各企业的滞留时间以及在库情况，彻底查明从最初供应商开始到最终顾客为止整个供应链存在的问题。应该注意的是，考察物流状况，发现、找出问题不仅仅局限于纵向思维，也需要从横断面来开考察供应链，这就要运用定点超越分析法。定点超越(Benchmarking)是市场营销战略规划的一种重要的手段与方法，它是指通过对比本企业与同产业中先进企业或其他产业先进企业在战略设定、计划、实施和控制上的差异，找出本企业的不足与具体差距，并以此作为企业进一步发展超越目标的一种战略分析方法。这种方法也同样适用于供应链分析，即通过对比先进企业和首位企业的供应链物流图，找出本企业在供应链不同阶段物流时间、在库存上的差距，将其作为物流系统改善的目标和方向。

第 16 页 共 26 页 (3)制定具体的供应链管理实施计划

具体制定供应链管理计划主要涉及到管理范围的具体化、管理战略 、合作领域、变革领域等项目。具体来说，各项目涵盖的要点有以下几个方面：

①管理范围

供应链管理范围就是要明确供应链管理纵向和横向领域。纵向领域是指从供应商到零售商合作对象的选择，即对于某个企业的供应链来讲，是否需要厂商、批发商或零售商的加盟。相对而言，纵向领域较易确定，比较复杂、具有 难度的是横向领域的确定。横向领域涉及到流通各环节的交易主体的类型、幅度和数量，如零售商是否需要从系列化向非系列化发展，或者从专业店向综合店发展，供应链中的厂商应该是固定的还是竞争开放式的等问题。显然 ，这些要素对于供应链长期绩效能产生深远的影响，因而是需要慎重考虑的问题。

②管理战略

管理战略主要涉及到本企业供应链与其他供应链的竞争方法和预期目标，在类型上主要有以下几个方面：

价格破坏型—以追求低价格为主要目标的供应链。 竞争生存型—通过各种方式竞争以击败其他对手为目标的供应链。

共存型—以追求高附加值、差异化的流通体系为目标，

第 17 页 共 26 页 实现与其他对手共存型的供应链。

③合作领域

可能的合作领域包括物流活动、运输、库存、物流管理(组织、控制等)、流通加工、低成本生产、商品企划、物流网与信息网收集等。

④变革的领域

主要包括以下范畴：自动补充发货系统，店头改进建议，共同型商品开发，自有品牌(PB)商品开发，多频度、小单位、全过程型物流，共同配送，持续商品补充等。

(4)明确合作规则，消除合作障碍

要提高供应链的整体竞争力，有两点必须注意：第一，供应链中的成员要通过信息共享、计划共有、业务共同化等，积极地为合作方提供利益。第二，风险共担。只有正确解决了风险的分担问题，才能使供应链物流提高效率，取得超越企业、部门界限的合作性利益，相反，一味把风险转嫁出去，只会增加供应链的不稳定。

(5)完善信息系统、健全管理机构

建立用计算机连接的能够反映物流、信息流的综合系统是供应链管理必不可少的条件，从管理机构的设立来讲，各自分散的物流、信息流管理显然不适应供应链管理全过程、整体性的要求，要实现信息的高度集约化，提高决策的判断力，并灵活对应市场变化，必须改变原来垂直型的组织机构，

第 18 页 共 26 页 建立兼自律与活用性为一体的网络合作型中间组织，因此，供应链建设中，往往可以看到厂商、批发商、零售商通过合作或合资的形式来建立共同的物流管理机构。

四、电子商务供应链管理的发展趋势

(一)集成供应链管理的概念

任何企业都不可能在所有业务上都表现突出，只有相关企业优势互补，才能共同增强企业的竞争力。因此，一些先进的企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内与供应商建立最佳合作伙伴关系，与它们形成 一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成一条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的管理，使链条中的各个企业都受益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划和控制等职能。

由于供应链管理是一种整体理念，因此企业供应链管理不仅涉及企业内部管理，还涉及链上其他企业(主要是供应商)的管理。因此供应链管理主要包括四个领域：供应(supply )、生产计划(schedule plan )、物流(logistics)、需求(demand)。

企业供应链管理是以不同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、物流，满足需求来实施的。

第 19 页 共 26 页 供应链管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

企业供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产成品的费用)与顾客服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到企业及链中其他企业群体均获益的目的。

(二)集成供应链管理的目标、内容和方法

传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将资金的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断流向市场。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心 ，通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求预测来拉动产品的生产和销售。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理系统，如快速反应系统 (QR)、有效客户响应系统(ECR)、电子订货系统(EOS)以及企业资源计划系统(ERP)等。

(1)快速反应系统。快速反应(quick response,缩写QR)是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR的着重点是对消费者需求作出快速反应。QR的具体策略有商

第 20 页 共 26 页 品即时 出售(floor ready merchandise)、自动物料搬运(automatic material handing)等。实施QR可分为三个阶段：

第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EAN/UPC条码标识，对商品储运单元用ITF—14条码标识，而对贸易单元则用UCC/EAN-128 条码标识。利用EDI传输订购单报文和发票报文。

第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收费通知报文等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍。在实施第三阶段时，每个企业必须把自己当成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。

(2)有效客户反应系统。ECR(effcient consumer response )即“有效客户反应”，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理系统。

ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合

第 21 页 共 26 页 作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。

通过ECR，如计算机辅助订货技术，零售商无需接发订购单，即可实现订货;供应商则可利用ECR的连续补充技术，随时满足客户的补货需求，使零售商的存货保持在最优水平，从而提供高水平的客户服务，并进一步加强与客户的关系，同时，供应商也可从商店的销售点数据中获得新的市场信息，改变销售策略;对于分销商来说，ECR可使其快速分拣运输包装，加快订购货物的流动速度，进而使消费者享用更新鲜的物品，增加购物的便利和选择，并加强消费者对特定物品的偏好。

(3)电子订货系统。EOS(electronic ordering system)即电子订货系统，指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即刻通过计算机通讯网络将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，必须采用EOS系统。EDI/EOS因内含了许多先进的管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。

第 22 页 共 26 页 EOS系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售商和许多批发商组成的整体运作的大系统。EOS系统基本运作过程是：在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货数量;利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中;批发商开出提货传票，并根据传票，同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货，送货传票上的资料便成为零售商的应付帐款资料及批发商的应收帐款资料，并输入到批发商的应收帐款系统中去;零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列出售了。

(4)企业资源计划系统。ERP(enterprise resource plan),即企业资源计划系统的核心思想就是实现对整个供应链有效的管理，主要体现在以下三个方面：

其一，体现对整个供应链资源进行管理的思想，在电子商务时代仅靠企业自身的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一条紧密地供应链中，才能有效地安排企业产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争的优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应企

第 23 页 共 26 页 业在电子商务时代市场竞争的需要。

其二，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产”(lean production,缩写LP)思想。它是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系，即企业按照大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了0企业的一条供应链，这就是“精益生产” 的核心的思想。二是“敏捷制造”(agile manufacturing ,缩写AM)思想。当市场发生变化，企业遇到特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发和生产的要求，这时，企业就会组织由特定的 供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”(simuItaneous engineering,缩写SE)组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是“敏捷制造”的核心思想。

其三，体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，且这些功能与价值控制功能已完全集成到整个供应

第 24 页 共 26 页 链系统当中。

五、结论

电子商务是未来商务交易的主要运营方式，电子商务的实施与运作依赖于电子商务系统，电子商务网站则是电子商务系统工作和运行的主要承担者和表现者，是网上的“虚拟公司”和“虚拟工厂”。

参考文献 第 25 页 共 26 页 1.屈冠银

著

《电子商务物流管理》

北京：机械出版社

2003 2.宋文官

著

《电子商务概论》

北京：高等教育出版社

2004 3. 宋文官 谭浩强

著 《电子商务概论》

北京：清华大学出版社

2006 4.骆温平 郭毅

著

《物流与供应链管理》

北京：电子工业出版社

2002 5.施先亮 李伊松

著

《供应链管理原理及应用》

北京：清华大学出版社

2006 6.[美] 迈克尔·波特著 陈小悦译 《竞争战略》

北京：华夏出版社

1997 7.马士华 林勇 陈勇祥 著 《供应链管理》

北京：机械出版社

2000 8.米歇尔 著张杰 张群译 《采购与供应链管理》

北京：机械出版社

2001 9.张文杰 著 《电子商务下的物流管理》

北京：北方交通大学出版社

2003 10.方美琪 付虹蛟 著《电子商务理论与实践》

北京：中国人民大学出版社

2005

第 26 页 共 26 页

第四篇：供应链管理视角下的人力资源外包

作者：王 琳发布时间：2007-11-30 11:19:36来源：  文章正文







 网校课程

资料下载 圈子话题 论坛

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。

人力资源外包的供应链分析

供应链管理是一种基于“竞争——合作——协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。它通过供应链管理的合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)和自律机制(Benchmarking)等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。

供应链管理视角下人力资源外包隐患透视

根据供应链管理理念，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。因此，实施外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。系统成员之间的相互关系具有较大的复杂性，其相互活动过程中必然存在隐患。具体来讲，当今国内人力资源外包活动中主要存在以下隐患：第一，法律隐患。主要存在于外包行业的运作规范和劳动纠纷的责任归属两方面。

我国目前人才市场中介服务机构的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。加之目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。

另外，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。

第二，信息不对称隐患。用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。从企业来讲，由于对外包业务的监控减少，使得企业从供应商处获得的信息不及时，以及信息在传递过程中被扭曲。而

服务商出于对自身利益考虑，有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息，因此，企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择(adverse selection)。

从外包服务商来讲，它毕竟不如用人企业对自身情况了解，企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息，从而影响服务商的服务质量，使得服务不到位。第三，适应性隐患。这里指企业自身与外包服务双方的适应性隐患。一方面，服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点，全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化;另一方面，企业是否已准备好项目实施的平台，是否对外包服务本身适应，现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等，都需要双方的适应磨合。

第四，信息安全隐患。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。第五，文化差异隐患。企业文化的形成是一个长期的过程，且一旦形成很难改变。人力资源外包作为企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。目前我国一些外资人力资源外包商，正是由于政治、经济、文化上的差异，导致“水土不服”。

第六，员工隐患。外包对于企业及员工而言是一种变革，原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，带来恶果。

第七，管理隐患。主要包括企业自身人力资源职能边缘化和人力资源管理失控两方面的隐患。

随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。在这种趋势下，选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能越来越少，企业可能随之产生对外包的依赖性，逐渐使自身的人力资源管理能力削弱。

另外，当企业将自有的部分或全部人力资源管理职能外包出去时，组织结构由直线式朝着扁平化发展，对外包的相关业务的监控通常会减少，并可能造成责任不清、权责不明，从而产生弱化甚至失去对外包管理职能控制的隐患。

由此可见，企业为了规避人力资源外包可能产生的各类隐患，有必要运用供应链管理理念，从与人力资源服务提供有关的供应商开始，环环相扣，直到服务到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业外包业务流程，使各个节点部门都具有较强的自组织和自适应能力。

基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计

一、明确外包目的，确认实现可能

引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的提升，所以在导入人力资源外包体系时一定要明确目的，并运用决策科学的方法确认目的的可实现性。首先，要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说，是否至关重要。若不是，就需要考虑结束或放弃该项职能或项目;若是，就要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成更好一些。如外包出去效果好，就放手让外包服务商去做;如由内部来做效果更好，便应探索是否有更好的途径，以通过减少成本或改善绩效的办法，来提升人力资源的运作绩效。

二、做好内部沟通，取得一致认同

在做出外包决定后，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通人

力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好充分准备。首先，应当做好对员工的宣传贯彻工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果;其次要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。

三、成立实施小组，指定执行单位

成立由高层管理人员、人力资源部门、相关部门及相关人员代表组成的人力资源外包实施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。

四、起草项目邀请，发出服务邀请

起草人力资源外包项目邀请书，讲明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息;收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。

第五篇：供应链管理环境下的企业业务外包

一、什么叫业务外包?

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求将其它非核心竞争力业务外包给其它企业， 即所谓业务外包(business process outsourcing--BPO)。

例如，柯达公司(Kodak)和宝丽来公司(Polaroid)这两个主要竞争对手曾经什么都自己生产，而现在则将越来越多的工作分包了出去;瑞士的雀巢公司(Nestle Corp)在世界各地拥有495家工厂，但它半数以上的产品以及几乎所有的包装业务还要由其他公司来生产;而象美国加州的帕塔戈尼亚公司(Patagonia Corp)这样一些生产高质、耐穿服装的名牌公司，竟没有一家属于它自己的工厂。事实上，许多知名企业都在采用形式不同的外包业务。如IBM、微软、屈臣氏、美标等公司均采用部分外包模式。随着网络的兴起、人们观念的改变，外包的可行性也越来越大。业务外包将成为企业管理的新特征。

业务外包的内涵是：以长期合同的形式，将公司的某项业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。据IDC(Internet Data Center，互联网数据中心)的资料，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，占全部外包开支的52%.IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元;全球外包服务市场的平均年增长率约为12.32%，而亚太地区将为15.1%。美国《财富》杂志也有报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司普遍开展了业务外包。邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额5000万美元以上的公司1998年业务外包的开支上升到27%，比1997年23%的升幅又有提高，全世界业务外包的总开支增至近2350亿美元。

二、为什么要进行业务外包?

美国著名的管理学大师彼得·德鲁克曾预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务应该采用外包形式。企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。”业务外包可以让企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这也是业务外包的最根本原因。据调查，美国有68%的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，因而，将网络维护业务交给网络公司去做。这就是业务外包的典型例子。 业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争力优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。有这样的事例：为了专注于自身的主流业务，柯达公司把其数据处理业务外包给IBM公司; 而基于同样的理念，IBM又把自己的全球网络系统业务(IGN)外包给更专业的AT&T公司。这原本是IBM内部一个很庞大的网络系统，全球500强中的很多企业都在使用这个网络系统。IBM把它外包给AT&T之后，连IBM相关业务的人员都划给AT&T了，其中包括资本运作以及双方如何保持生意上的双赢关系。这也说明业务外包绝不是简单的把某一业务外包给别人就不管了，而是包含着一系列更高层次的运作在里面。

三、业务外包的优势

业务外包的优势，归纳起来主要有以下五点： 1.降低和控制成本，节约资金资本。

许多外部资源配置服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向配置资源避免在设备、技术、研究开发上的巨额投资，从而节省资金。美国纽约业务外包研究所(outsourcing institute)在1997年要求一些公司列举外包业务的三个主要理由时，“经费问题”高居榜首，占64%。又如，惠普公司副总裁兼消费产品集团总经理佩雷斯曾估计：“我们收入的大约70%或更多来自于我们在过去三年中推出的新产品。”有鉴于此，该公司将生产分包出去，部分是因为它们需要一种较低的成本结构。另外， 根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4.2万美元。因而，外包可以削减开支，增强成本控制，从而解放一部分资源用于其他目的。这是企业从财务方面的考虑而选择外包的主要原因。 2.使用企业不拥有的资源

如果企业没有有效完成业务所需要的资源(包括所需要的现金、技术、设备、人才等)而且不能盈利时，企业也会考虑将业务外包。例如：10年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟里昂后，化学工业巨头杜邦公司面临严峻问题，因为公司已经投入巨资研究与制造氟里昂，它被广泛用于空气压缩机、冰箱和空调之中。公司需要尽快开发氟里昂的替代产品。为了能够找到最优途径生产氟里昂替代品，杜邦将任务外包给20多个组织，包括学术机构、思想库和私人公司。杜邦公司在氟里昂替代品研究项目上投资4亿美元，其中500万美元用于业务外包而非亲自研究，通过这种做法，公司节省了数十倍的经费。“如果所有的研究都自己进行，那我们的花费将比付给合作伙伴的钱多10倍”,Norling说，“比如研究所必需的专门设备和人力资本的投资。”通过业务外包获得了自己公司不拥有的R&D资源。又如，美国Altera公司与竞争者因特尔的合作也是一个典型例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的因特尔公司能生产，因此，他们达成一个协议; 因特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权因特尔公司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独不可能获得的竞争优势，Altera获得了因特尔的生产能力，而因特尔获得了Altera新产品的相关利益。 3.加速重构优势的形成。

企业重构需要花费企业很多时间，并且获得效益也要很长时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。如：著名的计算机公司几年前就将部件分包出去制造，现在包括IBM、惠普和康柏(Compaq)等公司开始向销售商提供只有一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后再进行组装。今年年初，全球最主要的手机生产商之一的爱立信宣布不再直接生产手机，一时间引起轩然大波，爱立信一再解释，该公司将继续保持其手机市场，只是不再直接生产，而采用委托方式把手机生产业务外包去出。这些厂商这样做的目的就是利用其他公司的生产技术，并让新产品迅速进入市场。并通过外包加速重构优势的形成。 4.分散风险。

企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。例如，保险公司将一单巨额保单中的部分业务分包给其他保险公司就是一个例子。 5.企业难以管理或失控的辅助业务职能。

企业可以将在内部运行效益不高的业务职能外包。把原来自己做不太好的事情交给别人去做，目的是让更专业的人去做得更好。比如现在很多大学把原来自己管理的学生宿舍改为公寓后交给专业公司管理;还有时下流行的第三方物流，其实也是一种外包服务的理念，即企业把自己原来总管理不好的物流问题，委托给更加专业化的物流管理公司去运作。企业将部分辅助业务外包后，使公司管理层有更多的时间和精力，将更多的资源投入到核心业务上。而在辅助业务管理上，作为业务承揽方的外部专业化公司，对其承揽项目的服务等级、成本构成、质量检测等有着明确的标准和承诺，这样公司就可根据合同的履行情况实行对辅助业务的质量控制，实现预期目标。