金融控股管理构造

金融控股管理构造（精选四篇）

金融控股管理构造 篇1

一、金融控股集团当前人力资源现状

金融控股集团 (以下简称:FHC) 借助其品牌认知度较高的平台来推广其控股机构的业务, 从人员的最初构成上看, 初期是由各机构原本自有的专业人员组成, 各自为阵, 不同机构的业务交叉不多, 品牌联动效应也不强, 各自的专业人员仅熟悉自己所在机构的业务内容, 并不涉足金融领域其他块面的业务知识。

而在整合之后的FHC, 其业务一体化的高速运转, 若依然保持原来的人才结构和人员队伍, 就可能会出现如齿轮卡不上去的磕碰, 此时就需要进一步调整人才机构、专业队伍、机构职能, 有针对性地打破各人员界限, 更好地发挥多专业人员在FHC中的专业推动作用, 实现统一品牌下的多元化经营。

二、业务衔接需要熟悉多机构业务的特殊专业人才队伍

随着FHC业务的快速发展, 它不同于一般企业的行销和品牌推广模式, 又决定了FHC除了需要各平台机构自己的专业人员外, 还需要一部分能够把各平台机构业务进行融会贯通, 快速实现交揉衔接的特殊专业人员。

而这部分人员将在未来一个阶段里, 也就是在FHC初期衔接整合各机构业务的阶段, 成为整个FHC行销队伍中一支非常关键的力量, 其在集团组织架构里的分布就较为关键和重要。

首先, 从组织架构上来看, FHC的核心协调部门应该设在集团总部, 以便通过集团统一的宏观调控和指挥让各业务板块的金融机构实现各平台业务的互相配合和互为支撑。而这个部门要充分了解各非主营平台机构的市场情况, 了解主营平台机构终端的业务拓展情况, 提出各机构协同配合的框架管理方案, 来指导终端业务对口机构或岗位来执行各机构合作拓展市场的工作。

因此, 从机构职能上看, 这个部门要起到沟通协调和指挥各机构的作用, 使其互为客户、互为资源, 实现集团协同效应最大化。

其次, 在终端各业务机构中, 集团总部核心协调部门应该有一个能够与之配合和呼应执行的机构或岗位, 并且要设在FHC赖以建立的最核心的主营业务机构 (以下简称:主营平台) 的终端上。

例如, 我们分析“平安集团”, 其FHC也主要是依托原“平安保险”的品牌来组建的, 那么, 它的这个协调终端就该设在原来平安保险全国各地的分支机构里, 而核心协调部门则要在其集团总部。

通过这样的设置, 两级架构上的人员相互配合, 才能紧密地把非主营平台围拢在主营平台身边, 以最少的付出获得最大的协同效应, 真正实现FHC的集团联动。

而这类特殊专业人员至少要熟悉和精通两个或两个以上专业块面, 并且要具备证监会、保监会等机构要求的各类业务资格, 这样才能够更好更专业地实现把原主营业务平台的客户迅速地和FHC的另外一个或多个平台机构实现共享和嫁接。

例如, FHC主营平台中熟悉团体保险业务的专业人员, 又能够同时熟悉证券业务的话, 他原来手中的这部份企业客户就能通过努力同时共享成为FHC证券机构的客户, 这样既节约了成本又有效地整合了业务资源, 以主营平台机构和品牌推动FHC内部非主营平台其他机构的业务在各地落地和打开局面。

因此这类特殊专业人才的吸引和培养在FHC的人力资源管理领域中作用不容忽视。

三、多专业特殊人才的吸引和培养

FHC在HR领域区别于其他企业最大的优势在于其内在具有非常丰富的培训资源和实战性的培训环境, 对于多专业特殊人才的培养, 完全能够通过集团自己进行。

FHC集团的HR部门可以主动地在主营业务平台里关注和培养一批特殊专业人员, 在人员的选拔和关注上, 主要选择以下两类:

第一类, 重点关注和培养的员工是原主营平台的业务骨干, 他们有相对丰富的业务资源, 经过多年业务工作经历积累的客户将成为拓展其他平台业务最坚实的客户基础, 这一类人员的培养好坏, 决定了通过主营平台去衔接新业务平台的速度快慢和拓展新机构业务成功率的高低。这类员工也是FHC必须确保留住的业务领域核心员工, 因为他们的价值不仅体现在原主营平台业务上, 随着FHC发展, 他们还将是链接各机构业务, 打开业务局面的关键力量。

第二类, 要关注的是金融相关专业背景和一定市场工作经验的高素质年轻员工, 因为FHC的业务涉及各金融块面, 金融专业背景的员工能够很快地结合其市场工作经历触类旁通, 理解新业务相对容易, 上手较快, 这类人员培养起来, 能够很好地为第一类业务骨干做好助手, 但这类人员的专业化程度要求会比第一类人员更高。

也就是说, 在人员结构的搭配上, 围绕“专业型员工”来辅助“资源型员工”进行培养。

此外, 从外部吸收高素质的资源型人员也是目前FHC的HR部门比较常用的方式。这类外部“空降”的人员, 首先必须是各专业机构的核心资源型人才, 他们手上有很稳定的客户资源, 同时其自身又有非常深厚的金融从业背景和专业背景, 因此这类人员是FHC到市场上值得高薪“猎”取的主流人群, 也是最符合FHC这支特殊队伍建设的目标人员。

因此, 当这三类人员都到岗后, 这支特殊队伍的整合才算真正完成。如果仅有内部的人员来充当, 也会存在一个固有思路很难适应FHC快速发展的问题, 人员的搭配选择上, 新进来的人员和原本就有的人员之间一种价值观的碰撞, 反而会给FHC的新业务带来新的驱动力, 因此这三类人员缺一不可, 三者合一才是完美组合。

四、整合培训资源, 高度融合两类人才, 用FHC全网构建学习型空间平台

在选择完成这样一支特殊专业队伍之后, 整合FHC本身的培训资源就是接下来的一步, 由于FHC的业务领域涉及金融块面的方方面面, 包括保险、证券、信托、租赁等等, 一些地方性组建的FHC有的还涉及房地产等领域, 如果能够有效地用好和高度融合各机构培训资源, 就构建形成FHC的一个全网的空间学习平台。

首先, 初步的让各机构针对开展其业务要涉及到的相关基础知识进行一个归纳和整理, 让拟培养人员与各非主营平台机构充分互动交流学习, 包括采取专业人员视频会议授课、培训人员到专业机构实地学习等简单方式来充分实现。

其次, 要做好每个业务接口的培训整合工作。让拟培养人员以项目组学习秘书的方式参加非主营平台公司在本地的业务拓展工作中, 通过实践和观摩参加的方式来有针对性地结合实际业务进行操作培训。

最后, 也是最关键的一步, 集团HR部门要统一整合各专业机构的HR部门, 组成专业化的兼职讲师队伍, 从各专业平台选拔有讲师经验的后台管理部门专业人员进行讲师培训, 然后让兼职讲师队伍通过系统化地对拟培养人员进行集中授课, 让拟培养的这批人员能够对各专业平台有完整全面的专业知识的补充和学习。再结合之前参加项目实践的摸索, 会让整个培训体系更加有效。此外, 辅助各类机构从业资格、执业资格的各类学习培训推动。

这样就能在很短的时间里, 迅速地构建起这样一支特殊的专业人员队伍。

五、建立有效的激励机制是推动平台整合的关键

在完成了对这支特殊人才队伍的初步基础培养之后, 建立行之有效的激励机制又成为推动平台业务整合的关键。有了专业的队伍, 如果对这支队伍的工作进行量化的考核和激励也非常值得探讨。

首先, 我们选择的特殊人才队伍来自于主营平台的分支机构, 通过精密挑选把他们挑选出来, 再进行系统专业的培训, 但现实的问题依然存在, 各FHC的架构中这些人员的工作关系依然是隶属于原主营平台机构, 那么构建主营平台机构和各非主营平台机构之间的有效激励, 才是最后推动这支特殊队伍完成FHC成长初期特殊使命的原动力。

从这个角度看, 这支特殊人才队伍的考核管理就应该上收到集团总部的核心协调部门, 也就是说, 这支特殊人才队伍编制中的人员除了行政上要受主营平台机构的管理, 特殊工作内容的HR管理权限就必须要在FHC的集团总部。这样能够更全面根据业务绩效进行评定和考核。

同时, 这样的管理层级调整也为这类特殊专业人员提供了职业生涯规划的另外一个条线, 就是在专业层级上级一级级地晋升和提高, 在FHC的下一个发展阶段领受更加重要的任务。

金融控股管理构造 篇2

一、 金融控股集团的发展历程和现状

金融分业和混业具有各自优势，分业有利于不同经营业务的风险隔离，避免风险在不同经营主体间的传递;混业有助于金融公司产生协同效应和规模效应。目前，美国、英国等发达国家的金融公司采用混业经营模式，形成花旗集团、汇丰集团等大型金融控股公司。我国金融行业发展较晚，目前仍然采用分业经营模式，但金融控股集团已经成为金融机构提升竞争力的重要发展方向。目前，我国法律法规尚未对金融控股集团有明确界定，但根据目前国际金融控股集团的发展和相关法规，本文将金融控股集团定义为：在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显地在从事两种以上的银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同。

金融控股集团起源于美国——其产生的最本质的原因是在满足监管要求下，可以最大地实现经济效益最大化。可以说，金融控股集团的发展与美国的监管背景密不可分。上世纪初，受经济自由发展理念的影响，美国推崇自由竞争，金融监管相当宽松，为金融机构的创新经营提供了最大程度的支持。因此，美国的金融机构的经营是混业经营，商业银行业务与投资银行业务相互渗透。1929年～1933年的经济危机使人们对自由竞争产生怀疑，政府监管部门开始干预金融业的过度竞争，颁布了一系列改革金融体制的《格拉斯-斯蒂格尔法案》，开始了金融分业经营的历程。虽然分业经营在一定程度上稳定了金融秩序，但随着经济的发展，分业经营严重影响了金融行业的竞争力。银行业为了规避不得跨州设立分支机构的单一银行制度，银行逐渐发展成为控股集团，同样，银行控股集团也成为银行规避分业经营体制的组织结构。美国最早的金融控股集团是花旗集团，1968年，为了规避分业经营的限制，花旗银行设立了单一银行控股公司，经过发展金融平台公司，花旗集团形成了拥有多家平台公司的金融控股集团，拥有多样金融工具，可以为客户提供“一揽子”金融服务，逐渐发展成为美国最大的金融控股集团。为了顺应金融业整合的趋势和提高金融业的国际竞争力，美国财政部长提出了取消分业经营的建议。，花旗集团与旅行者集团宣布合并，使花旗集团涉及多样化的金融业务。11月，美国参众两院通过《金融服务现代化法案》实行混业经营。该法案对国际金融格局产生了重大影响，标志着金融混业经营新纪元的开端。同样，经过一段时期的分业经营，英国在1986年进行金融改革。汇丰控股集团经过在产品和地理范围上的多元化经营，在英国、亚洲等国家收购银行，实现了全球扩张的战略目标。

我国对金融公司的认识主要来自于国外理论和国内发展实践。20世纪90年代，我国实行的是金融混业体制，各大商业银行通过控制信托公司介入了各种金融业务，成为“金融百货公司”。但随后的“经济泡沫”使政府开始治理混乱的金融秩序，我国金融业的混业经营体制转变为分业经营体制。随着我国经济形势的变化和金融行业的发展，分业经营面临诸多问题，影响了我国金融行业的发展，为了提升我国金融业的竞争力，我国也出现了金融控股集团。首先，全球经济金融一体化对我国金融业的分业经营制度带来巨大冲击，直接威胁我国的分业经营制度。首先，我国加入WTO后，国外发达国家的金融控股集团可以在我国开展业务，它们的业务模式已经非常成熟，这势必给我国金融业巨大竞争压力。其次，我国金融市场发展迅速，国内金融机构之间的竞争加剧，利润面临被摊薄的危险。再次，企业需要多元化的金融服务需求。目前，企业已经仅仅只有银行贷款一种融资渠道，还可以通过股票和债券等方式融资，这就需要金融服务的供给方可以提供一站式的服务，这不仅可以满足企业的金融服务需求，也可以提升金融服务公司的竞争力。最后，信息技术的成熟度可以满足金融控股集团的管理需求，资源共享和协同效应的实现。

基于提升我国金融行业的竞争力、满足企业金融服务需求，我国已经发展一批金融控股集团。，国务院批准建立中信集团、光大集团，目前中信和光大已经形成了金融控股集团。随着金融管制的放松，我国已经形成了一批金融控股集团，据不完全统计，我国目前按照金融控股模式运作的公司至少有200个～300个：

第一类是以银行业、保险等金融机构为主体发展起来的金融控股集团。一方面，我国商业银行，如交通银行、中国银行等通过合并重组等方式将业务拓展到信托、基金、保险等领域。另一方面，保险企业，如平安保险、中国人寿，也开始进军银行、信托、证券等行业。

第二类是产业资本与金融资本的结合形成的控股集团。最初以中信和光大为代表，两家公司目前都拥有金融与实业两个业务板块。目前，中石油、国家电网、华润、中粮、海尔及山东鑫源等都将金融业纳入其经营范围。

第三类是以华融、信达、长城、东方等四家资产管理公司为代表的政策性金融机构。自处置完政策性不良资产后，四大资产管理公司进行商业化转型，将业务拓展至银行、证券、保险、信托等金融业务，已经形成准金融控股集团的格局。

二、 金融控股集团应用管理会计必要性分析

1. 金融控股集团在风险管理和管理控制方面的挑战。尽管金融控股集团的发展趋势已不可逆转，且金融控股公司在提升集团竞争力等方面比单个公司有不可比拟的优势，如金融控股集团可以通过增加单一金融服务产品的数量，降低平均成本，从而提高收益水平，为集团带来规模经济，又如可以通过增加金融服务产品的种类，同时从事证券、基金、保险和信托等不同金融服务产品，通过降低平均成本降低范围经济。但金融控股集团的金融业务和复杂的组织结构也给其风险管理和管理控制提出了挑战。一方面，金融控股集团涉及多个金融业务，并且组织结构复杂。因此，金融控股集团面临着两种主要风险：一般风险和特殊风险。一般风险是金融行业普通面临的风险，包括市场风险(在证券市场中因股市价格、政治风险、经济变动等变动而导致价值未预测到的潜在损失的风险)、利率风险(市场利率变动的不确定性给经营主体造成的损失的可能性)、信用风险(交易对手未能履行约定契约中的义务而造成的经济损失的风险，即受信人不能履行还本付息的责任而使授信人的预期收益与实际收益发生偏离的可能性，利率风险是金融风险的主要类型)和流动性风险(经营主体虽然有清偿能力，但无法及时获得充足资金或无法以合理成本及时获得充足资金以应对资产增长或支付到期债务的风险)等。金融控股集团特殊的组织结构也使其面临特殊风险，包括资本充足风险、利益冲突风险、传染性风险、管理风险等。另一方面，金融控股集团旗下有多家公司，且下属公司分布广泛，业务类型差别较大。同时，金融控股集团最大的优势在于能够在集团旗下形成统一的发展战略、经营理念等协同优势，可以说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，而提升集团协同效应的关键则在于集团的管理控制水平。因此，如何使金融控股集团的战略在集团整体得到有效实施、如何提高整个集团的管理控制水平成为金融控股集团必须面对的问题。

2. 金融控股集团应用管理会计的必要性。管理会计是为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经营管理活动。从本质上来讲，管理会计是一个价值创造的信息系统，其通过将管理信息贯穿于集团的所有部门的所有管理活动，成为有效的管理工具。管理会计主要服务于两个目标：为经营管理提供必要信息;为企业管理控制系统提供信息支持。金融控股集团所面临的风险管理、管理控制等难题与管理会计的信息属性密不可分，因此，管理会计是风险管理和管理控制的重要工具，将其应用于金融控股集团有重要意义。

一方面，风险管理是企业用以降低消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。可以说，风险管理是一个由企业管理层实施的、与企业战略制定息息相关的、与企业的管理相融合的一个过程2。风险管理构成要素包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控。对于金融控股集团而言，目标设定、风险事项识别、风险评估、控制活动、信息与沟通至关重要。目标设定是指金融控股集团管理层可以在收集整理经营信息的基础上，采用合适的办法设定目标，并保证目标与集团愿景一致，并且与它的风险容量一致;风险事项识别是指识别可能对金融控股集团产生影响的潜在事项;风险评估是对金融控股集团面临的市场风险等风险进行分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估一般基于过去可观察事项的数据来估计，同时也会采用合理的风险评估方法进行定性和定量分析，定量分析可能带来更高的精确度，是对定性分析的有力补充。金融控股集团的风险多样化和多层次的特点使其控制活动显得尤其重要。控制活动是确保管理层的决策得以实施的政策和程序，贯穿于整个组织，遍及各个层次和各个职能机构。信息和沟通是金融控股集团总部与下属公司进行有效的信息传递的重要保证，信息和沟通将依托于集团信息系统，利用内部生成数据和来自外部渠道的信息，为管理层做出与风险管理目标相关的决策提供信息。

从上述风险管理构成要素来看，信息是保证风险管理有效实施的基础条件，而管理会计的信息属性和管控功能决定着管理会计对企业风险管理的必要性和重要性。首先，集团经济目标的确定需要大量外部和内部信息，既包括财务信息，也包括经营管理信息，只有集团管理层掌握全面的信息，才可能制定合理战略和经济目标。管理会计可以通过多种管理会计工具将经济数据、财务数据、经营管理数据进行加工、整理，使其成为符合企业内部管理要求的信息，为管理层制定经营目标提供重要信息支撑。其次，管理会计会通过对经营业务事项的分析和数据支持为风险项目识别和风险评估提供有效数据服务，事实上管理会计中包含的管理会计工具可以有效地为集团的投融资决策提供信息支撑，如管理会计会通过资本预算中净现值法、现值指数法、内含报酬率等方面对投资项目进行分析，进而提前为风险项目识别提供信息。风险评估需要的经营数据和定量分析所需要的信息均可由管理会计信息系统提供。再次，风险管理的最终目标是减少和避免企业经营活动中所面临的风险因素，因此，管理会计的信息支持功能将有利于风险控制活动的顺利实施。最后，管理会计信息又称为“内部报告会计”，将为企业的经营决策和管理控制提供信息服务，这一信息本质也将为风险管理体系中的.信息与沟通提供信息传递渠道和平台。因此，本文认为出于提高金融控股集团的风险管理水平的目的，管理会计在金融控股集团的应用势在必行。

另一方面，金融控股集团最大的特点是不仅可以降低整个集团的经营成本，同时还能获得更多的协同收益。可以说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，也是集团提升竞争力的重要途径。而提升集团协同效应的关键是提高集团的管理控制水平，通过集团总部统一制定和实施战略规划，能够促进不同下属公司的管理团队达成战略共识，实现管理整合与行动整合，最终实现集团整体协同效应。管理会计另一个职能便是管理控制，为集团的战略实施提供信息支持。实践证明，管理会计的重要工具之一——平衡计分卡是企业是实现战略目标的有效手段。1992年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿进一步提出了平衡计分卡，将战略分解为将战略分解为财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面的财务和非财务指标，通过指标将战略转化为集团上下的战略执行语言，以战略为最终目标分配企业资源，指导员工各项工作，保证集团战略的顺利实施，也提升了集团的协同效应。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的管理理念包括战略地图和平衡计分卡，两者作用于集团管理控制，可以有效地提高集团的战略协同能力。战略地图可以保证战略在金融控股集团的一致性。战略地图是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分卡的经验基础上发展出来的战略执行工具。战略地图延续平衡计分卡的四维度指标体系，并提出战略要平衡长短财务目标之间的矛盾，要平衡财务与非财务目标之间的矛盾，战略包括一系列相辅相成的关键流程等原则。战略地图的核心是将战略描述为四个维度的子目标：财务、客户、内部流程、学习和成长，并将四个维度的子目标进一步细分形成指标体系，而每个指标都可以包含准确地反映出集团的战略方向。战略地图的四维衡量指标降低了语言的模糊性，使衡量指标和相应的目标值更加具体化，更容易向公司下属单位传递战略目标。战略地图正是以将战略转变为战略执行语言的方式，将抽象的战略转变为形象的指标体系，而这些指标体系更容易在集团内部传递，保证了集团总部制定的战略在整个集团的准确地传递和理解，有力地保证了战略在金融控股集团的一致性。

平衡计分卡保证集团战略得到有效执行。平衡计分卡以四个维度将战略转化为具体的预算经营指标，使其可以在集团整体传递战略目标。为了使集团下属公司可以更好地理解和执行战略，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出优秀的平衡计分卡可以通过一连串的因果关系来描述公司战略，使战略更容易在集团内实施。平衡计分卡的每项指标都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。此外，为了保证完成战略分解的每项指标，平衡计分卡为完成每项指标提供了战略行动方案、预算额度，并建立责任机制。战略行动方案保证了员工明确其为完成指标而采取的具体行动，预算额度则起到控制成本的目的，建立责任机制进一步地明确了员工的具体责任，并通过责任机制将员工的行动结果、预算完成情况与员工的业绩和薪酬相结合，提高了员工的工作积极性，解决了金融控股集团组织结构复杂而出现的协同差的问题，这有利地解决了员工激励问题，进一步促进了战略目标的实现。

三、结语

金融控股管理构造 篇3

关键词：金融控股集团；管理会计；风险管理；管理控制；必要性

一、 金融控股集团的发展历程和现状

金融分业和混业具有各自优势，分业有利于不同经营业务的风险隔离，避免风险在不同经营主体间的传递；混业有助于金融公司产生协同效应和规模效应。目前，美国、英国等发达国家的金融公司采用混业经营模式，形成花旗集团、汇丰集团等大型金融控股公司。我国金融行业发展较晚，目前仍然采用分业经营模式，但金融控股集团已经成为金融机构提升竞争力的重要发展方向。目前，我国法律法规尚未对金融控股集团有明确界定，但根据目前国际金融控股集团的发展和相关法规，本文将金融控股集团定义为：在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显地在从事两种以上的银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同。

金融控股集团起源于美国——其产生的最本质的原因是在满足监管要求下，可以最大地实现经济效益最大化。可以说，金融控股集团的发展与美国的监管背景密不可分。上世纪初，受经济自由发展理念的影响，美国推崇自由竞争，金融监管相当宽松，为金融机构的创新经营提供了最大程度的支持。因此，美国的金融机构的经营是混业经营，商业银行业务与投资银行业务相互渗透。1929年～1933年的经济危机使人们对自由竞争产生怀疑，政府监管部门开始干预金融业的过度竞争，颁布了一系列改革金融体制的《格拉斯-斯蒂格尔法案》，开始了金融分业经营的历程。虽然分业经营在一定程度上稳定了金融秩序，但随着经济的发展，分业经营严重影响了金融行业的竞争力。银行业为了规避不得跨州设立分支机构的单一银行制度，银行逐渐发展成为控股集团，同样，银行控股集团也成为银行规避分业经营体制的组织结构。美国最早的金融控股集团是花旗集团，1968年，为了规避分业经营的限制，花旗银行设立了单一银行控股公司，经过发展金融平台公司，花旗集团形成了拥有多家平台公司的金融控股集团，拥有多样金融工具，可以为客户提供“一揽子”金融服务，逐渐发展成为美国最大的金融控股集团。为了顺应金融业整合的趋势和提高金融业的国际竞争力，1997年美国财政部长提出了取消分业经营的建议。1998年，花旗集团与旅行者集团宣布合并，使花旗集团涉及多样化的金融业务。1999年11月，美国参众两院通过《金融服务现代化法案》实行混业经营。该法案对国际金融格局产生了重大影响，标志着金融混业经营新纪元的开端。同样，经过一段时期的分业经营，英国在1986年进行金融改革。汇丰控股集团经过在产品和地理范围上的多元化经营，在英国、亚洲等国家收购银行，实现了全球扩张的战略目标。

我国对金融公司的认识主要来自于国外理论和国内发展实践。20世纪90年代，我国实行的是金融混业体制，各大商业银行通过控制信托公司介入了各种金融业务，成为“金融百货公司”。但随后的“经济泡沫”使政府开始治理混乱的金融秩序，我国金融业的混业经营体制转变为分业经营体制。随着我国经济形势的变化和金融行业的发展，分业经营面临诸多问题，影响了我国金融行业的发展，为了提升我国金融业的竞争力，我国也出现了金融控股集团。首先，全球经济金融一体化对我国金融业的分业经营制度带来巨大冲击，直接威胁我国的分业经营制度。首先，我国加入WTO后，国外发达国家的金融控股集团可以在我国开展业务，它们的业务模式已经非常成熟，这势必给我国金融业巨大竞争压力。其次，我国金融市场发展迅速，国内金融机构之间的竞争加剧，利润面临被摊薄的危险。再次，企业需要多元化的金融服务需求。目前，企业已经仅仅只有银行贷款一种融资渠道，还可以通过股票和债券等方式融资，这就需要金融服务的供给方可以提供一站式的服务，这不仅可以满足企业的金融服务需求，也可以提升金融服务公司的竞争力。最后，信息技术的成熟度可以满足金融控股集团的管理需求，资源共享和协同效应的实现。

基于提升我国金融行业的竞争力、满足企业金融服务需求，我国已经发展一批金融控股集团。2002年，国务院批准建立中信集团、光大集团，目前中信和光大已经形成了金融控股集团。随着金融管制的放松，我国已经形成了一批金融控股集团，据不完全统计，我国目前按照金融控股模式运作的公司至少有200个～300个：

第一类是以银行业、保险等金融机构为主体发展起来的金融控股集团。一方面，我国商业银行，如交通银行、中国银行等通过合并重组等方式将业务拓展到信托、基金、保险等领域。另一方面，保险企业，如平安保险、中国人寿，也开始进军银行、信托、证券等行业。

第二类是产业资本与金融资本的结合形成的控股集团。最初以中信和光大为代表，两家公司目前都拥有金融与实业两个业务板块。目前，中石油、国家电网、华润、中粮、海尔及山东鑫源等都将金融业纳入其经营范围。

第三类是以华融、信达、长城、东方等四家资产管理公司为代表的政策性金融机构。自2006年处置完政策性不良资产后，四大资产管理公司进行商业化转型，将业务拓展至银行、证券、保险、信托等金融业务，已经形成准金融控股集团的格局。

二、 金融控股集团应用管理会计必要性分析

1. 金融控股集团在风险管理和管理控制方面的挑战。尽管金融控股集团的发展趋势已不可逆转，且金融控股公司在提升集团竞争力等方面比单个公司有不可比拟的优势，如金融控股集团可以通过增加单一金融服务产品的数量，降低平均成本，从而提高收益水平，为集团带来规模经济，又如可以通过增加金融服务产品的种类，同时从事证券、基金、保险和信托等不同金融服务产品，通过降低平均成本降低范围经济。但金融控股集团的金融业务和复杂的组织结构也给其风险管理和管理控制提出了挑战。一方面，金融控股集团涉及多个金融业务，并且组织结构复杂。因此，金融控股集团面临着两种主要风险：一般风险和特殊风险。一般风险是金融行业普通面临的风险，包括市场风险（在证券市场中因股市价格、政治风险、经济变动等变动而导致价值未预测到的潜在损失的风险）、利率风险（市场利率变动的不确定性给经营主体造成的损失的可能性）、信用风险（交易对手未能履行约定契约中的义务而造成的经济损失的风险，即受信人不能履行还本付息的责任而使授信人的预期收益与实际收益发生偏离的可能性，利率风险是金融风险的主要类型）和流动性风险（经营主体虽然有清偿能力，但无法及时获得充足资金或无法以合理成本及时获得充足资金以应对资产增长或支付到期债务的风险）等。金融控股集团特殊的组织结构也使其面临特殊风险，包括资本充足风险、利益冲突风险、传染性风险、管理风险等。另一方面，金融控股集团旗下有多家公司，且下属公司分布广泛，业务类型差别较大。同时，金融控股集团最大的优势在于能够在集团旗下形成统一的发展战略、经营理念等协同优势，可以说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，而提升集团协同效应的关键则在于集团的管理控制水平。因此，如何使金融控股集团的战略在集团整体得到有效实施、如何提高整个集团的管理控制水平成为金融控股集团必须面对的问题。

2. 金融控股集团应用管理会计的必要性。管理会计是为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经营管理活动。从本质上来讲，管理会计是一个价值创造的信息系统，其通过将管理信息贯穿于集团的所有部门的所有管理活动，成为有效的管理工具。管理会计主要服务于两个目标：为经营管理提供必要信息；为企业管理控制系统提供信息支持。金融控股集团所面临的风险管理、管理控制等难题与管理会计的信息属性密不可分，因此，管理会计是风险管理和管理控制的重要工具，将其应用于金融控股集团有重要意义。

一方面，风险管理是企业用以降低消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。可以说，风险管理是一个由企业管理层实施的、与企业战略制定息息相关的、与企业的管理相融合的一个过程2。风险管理构成要素包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控，如图1。对于金融控股集团而言，目标设定、风险事项识别、风险评估、控制活动、信息与沟通至关重要。目标设定是指金融控股集团管理层可以在收集整理经营信息的基础上，采用合适的办法设定目标，并保证目标与集团愿景一致，并且与它的风险容量一致；风险事项识别是指识别可能对金融控股集团产生影响的潜在事项；风险评估是对金融控股集团面临的市场风险等风险进行分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估一般基于过去可观察事项的数据来估计，同时也会采用合理的风险评估方法进行定性和定量分析，定量分析可能带来更高的精确度，是对定性分析的有力补充。金融控股集团的风险多样化和多层次的特点使其控制活动显得尤其重要。控制活动是确保管理层的决策得以实施的政策和程序，贯穿于整个组织，遍及各个层次和各个职能机构。信息和沟通是金融控股集团总部与下属公司进行有效的信息传递的重要保证，信息和沟通将依托于集团信息系统，利用内部生成数据和来自外部渠道的信息，为管理层做出与风险管理目标相关的决策提供信息。

从上述风险管理构成要素来看，信息是保证风险管理有效实施的基础条件，而管理会计的信息属性和管控功能决定着管理会计对企业风险管理的必要性和重要性。首先，集团经济目标的确定需要大量外部和内部信息，既包括财务信息，也包括经营管理信息，只有集团管理层掌握全面的信息，才可能制定合理战略和经济目标。管理会计可以通过多种管理会计工具将经济数据、财务数据、经营管理数据进行加工、整理，使其成为符合企业内部管理要求的信息，为管理层制定经营目标提供重要信息支撑。其次，管理会计会通过对经营业务事项的分析和数据支持为风险项目识别和风险评估提供有效数据服务，事实上管理会计中包含的管理会计工具可以有效地为集团的投融资决策提供信息支撑，如管理会计会通过资本预算中净现值法、现值指数法、内含报酬率等方面对投资项目进行分析，进而提前为风险项目识别提供信息。风险评估需要的经营数据和定量分析所需要的信息均可由管理会计信息系统提供。再次，风险管理的最终目标是减少和避免企业经营活动中所面临的风险因素，因此，管理会计的信息支持功能将有利于风险控制活动的顺利实施。最后，管理会计信息又称为“内部报告会计”，将为企业的经营决策和管理控制提供信息服务，这一信息本质也将为风险管理体系中的信息与沟通提供信息传递渠道和平台。因此，本文认为出于提高金融控股集团的风险管理水平的目的，管理会计在金融控股集团的应用势在必行。

另一方面，金融控股集团最大的特点是不仅可以降低整个集团的经营成本，同时还能获得更多的协同收益。可以说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，也是集团提升竞争力的重要途径。而提升集团协同效应的关键是提高集团的管理控制水平，通过集团总部统一制定和实施战略规划，能够促进不同下属公司的管理团队达成战略共识，实现管理整合与行动整合，最终实现集团整体协同效应。管理会计另一个职能便是管理控制，为集团的战略实施提供信息支持。实践证明，管理会计的重要工具之一——平衡计分卡是企业是实现战略目标的有效手段。1992年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿进一步提出了平衡计分卡，将战略分解为将战略分解为财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面的财务和非财务指标，通过指标将战略转化为集团上下的战略执行语言，以战略为最终目标分配企业资源，指导员工各项工作，保证集团战略的顺利实施，也提升了集团的协同效应。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的管理理念包括战略地图和平衡计分卡，两者作用于集团管理控制，可以有效地提高集团的战略协同能力。战略地图可以保证战略在金融控股集团的一致性。战略地图是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分卡的经验基础上发展出来的战略执行工具。战略地图延续平衡计分卡的四维度指标体系，并提出战略要平衡长短财务目标之间的矛盾，要平衡财务与非财务目标之间的矛盾，战略包括一系列相辅相成的关键流程等原则。战略地图的核心是将战略描述为四个维度的子目标：财务、客户、内部流程、学习和成长，并将四个维度的子目标进一步细分形成指标体系，而每个指标都可以包含准确地反映出集团的战略方向。战略地图的四维衡量指标降低了语言的模糊性，使衡量指标和相应的目标值更加具体化，更容易向公司下属单位传递战略目标。战略地图正是以将战略转变为战略执行语言的方式，将抽象的战略转变为形象的指标体系，而这些指标体系更容易在集团内部传递，保证了集团总部制定的战略在整个集团的准确地传递和理解，有力地保证了战略在金融控股集团的一致性。

平衡计分卡保证集团战略得到有效执行。平衡计分卡以四个维度将战略转化为具体的预算经营指标，使其可以在集团整体传递战略目标。为了使集团下属公司可以更好地理解和执行战略，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出优秀的平衡计分卡可以通过一连串的因果关系来描述公司战略，使战略更容易在集团内实施。平衡计分卡的每项指标都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。此外，为了保证完成战略分解的每项指标，平衡计分卡为完成每项指标提供了战略行动方案、预算额度，并建立责任机制。战略行动方案保证了员工明确其为完成指标而采取的具体行动，预算额度则起到控制成本的目的，建立责任机制进一步地明确了员工的具体责任，并通过责任机制将员工的行动结果、预算完成情况与员工的业绩和薪酬相结合，提高了员工的工作积极性，解决了金融控股集团组织结构复杂而出现的协同差的问题，这有利地解决了员工激励问题，进一步促进了战略目标的实现。

三、 结语

基于上述分析，近些年来，金融控股集团在中国不断发展壮大，其成为我国金融行业不可忽视的力量蓬勃生长，势必成为金融系统重要的力量影响我国经济和社会的发展。但我们必须看到，金融控股集团业务和结构的特殊性决定了其面临更多的风险和管理控制难题。管理会计作为信息系统除了可以解决管理等问题，还可以为风险管理和管理控制提供信息，有效地解决风险高和管理控制难的问题，因此，加速管理会计在金融控股集团的应用成为必然选择。

参考文献：

[1] 姚军.中国金融业的突破——论中国金融控股集团的管治[J].宏观经济研究，2012，（10）.

[2] COSO.企业风险管理——整合框架.美国，2004.

[3] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡——战略实践[M].北京：中国人民大学，2008.

[4] 罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2014.

基金项目：国家自然科学基金青年项目（项目号：71503283）；教育部人文社会科学研究青年基金项目（项目号：14YJC630069）；中国博士后科学基金面上资助项目（项目号：2015M581279）。

作者简介：董红晔（1985-），女，汉族，山东省德州市人，中国人民大学管理学博士，中央财经大学博士后科研流动站与中国长城资产管理公司博士后科研工作站联合培养博士后，研究方向为管理会计、管理控制、公司治理。

浅议大型金融控股集团风险管理 篇4

一、我国金融控股集团发展现状及存在问题

(一)发展现状

2009年10月,财政部公布了首个规范金融控股公司的文件《 金融控股公司财务管理若干规定》 ,规范金融控股公司的运营管理。 目前我国金融行业仍实行分业监督, 而金融控股集团通过持有证券、银行、保险和其他金融资产的股权,逐步实现了由分业经营向混业经营的转型,同时对金融的内涵和外延产生深远影响。

我国金融控股公司主要分为四类: 第一类为金融机构形成的控股集团,以英大集团、光大集团和中信集团为代表; 第二类为国有商业银行独资或合资成立的金融控股集团,以中银集团为代表;第三类为产业资本投资形成的金融控股集团,以海尔集团为代表;第四类为地方性金融控股集团,以上海国有资产经营有限公司为代表。

(二)存在问题

与国际大型的金融控股集团相比, 我国现有的金融控股集团规模较小、业务种类单一、抗风险能力较差、难以满足客户多样化的业务需求,缺乏国际竞争力。 具体存在问题为:

1.风险承担主体不明确

明确的风险承担主体、合理的权责和利益分配,体现风险管理的有效性。 欧美发达的银行制度下,董事会代表股东权益,承担全部经营管理过程中的风险,并将全部资本金作为最终责任界限。 董事会制定风险管理的重大政策,建立行之有效的风险内部控制体系。 目前我国金融体制下,金融控股集团无法明确风险承担主体和边界。 现行的产权制度和治理结构下, 国有商业银行的所有权和经营权并未实现完全的分离,商业化程度不高,政策性和行政干预明显,使得集团并未承担全部金融风险。

2.内控体制不健全

完善的内部控制是金融风险管理合理运行的保障,是现代金融风险管理的重要手段。 目前我国企业由于内控的缺失,引发一系列问题。 如对金融控股公司财务监管不力, 财务状况混乱。 我国金融控股集团与国外相比缺乏先进的经营管理经验,即便意识到信息控制制度的重要性,仍事倍功半。 另外我国的金融控股集团一般设有专门的审计监督机构,但审计机构人员专业性不强且缺乏独立性。

3.管理工具缺乏

在发达国家的金融市场体系中, 风险管理工具品种全面且创新性强。 相比之下,我国的金融体系建立较晚, 目前的金融市场已经不能为投资者和金融机构提供足够的风险管理工具, 这是我国金融风险管理相对滞后的表现。 金融衍生工具是西方金融行业向投资者和金融机构提供最直接、最有效的风险管理工具。 目前,除本地期货交易所,并没有形成全面的金融衍生品市场。

二、我国金融控股集团风险分析

金融控股公司的集团化管理可以发挥规模经济、 范围经济和协同效应的优势,同时增强经营弹性,扩大利润空间。 但组织结构的复杂性和金融业务的相关性会加大风险管理的难度并导致一般风险的传递,形成一系列特殊的风险。

(一)金融控股集团的一般风险

金融控股集团由于混业经营,保留商业银行、证券公司以及保险公司等传统金融行业所面临的风险。 具体来讲,信用风险是金融控股集团面临的最大风险。 同时随着我国利率市场化的逐步推进,利率风险问题也日益凸显。 由于内部控制的缺失导致的操作风险, 以及上述风险均会对商业银行的流动性产生影响,产生流动性风险。 在资金运用方面,由于市场因素带来金融产品的价格变动,会带来市场风险的增加。 另外在集团层面还包括以下风险:

(注:风险等级按照高中低等级来划分)

1.资本金重复计算

金融控股集团资本的重复计算一般有以下情况:一是母公司对子公司的资本拨付。 从集团外注入的资本金会在母公司和子公司的报表中同时反映, 故造成资本金的重复计算。 如果子公司继续投资集团内部,同样会导致重复计算。 二是两家是各子公司各自持有的股份,导致股权结构的混乱以致资本的重复计算。

2.内部控制风险

内部控制风险很难管控, 而金融控股公司的内部控制风险与组织和管理有着密切的关系。 金融控股公司子公司之间的关联交易,会影响子公司的经营状况,增加内部交易风险和利益冲突。 由于金融集团与资本之间的复杂关系,相互联系是必然的,主要包括:交叉持股、贷款或其他担保承诺、再保险方式形成的风险转移、集团成员间第三方关系的风险转移、集团成员间之资产买卖行为等。 这类交易常伴随风险的传递与集中, 最终形成集团的整体经营风险,危及集团的经营安全与稳健运行。

(二)金融控股集团的特殊风险

金融控股集团由于规模大,结构复杂等特点,存在与一般金融控股公司相比更为特殊的风险, 主要包括由于规模大对资金充足的要求较高造成的资金充足风险,高杠杆引起的双重财务杠杆风险等。

1.资本充足风险

金融行业属于高杠杆行业,存在资本充足的风险。 从资本充足率可以看出,我国目前资本金存在不足的问题。 尽管有多种方式补充资本金, 但仍然制约我国金融行业的发展, 尤其对于金融控股集团,集团的整体运营对资本金的要求很高,维持资本的最低保证,才能使得集团整体运行良好。

2015年,五部委联合印发《 金融资产管理公司监管办法》 规定金融 资产集团 母公司资 本充足率 不得低于12.5%,各集团公司应当在2020年完成改制。 可以见得政府监管部门对于此项风险的重视。

2.系统性风险

金融控股公司的经营业务涉及多个金融领域, 由于组织的特殊结构会导致风险集中,并传递。 金融控股公司的协同效应可能增加金融控股公司的风险,即在建立统一的信息平台、客户服务中心和销售渠道同时,虽然减少了整体经营成本,但风险可能通过这一渠道向母公司继续传递,当风险过于集中时会导致该集团的陷入危机甚至破产。

三、我国金融控股集团风险模型的建立

从金融风险定量管理技术的角度, 借鉴国际上应用广泛的VAR值建立金融控股集团风险管理模型。

(一)VAR模型的建立

国际上多数银行和监管机构将VAR值视为衡量金融行业风险的标准。 VAR值实际是把金融集团的全部资产组合风险用简单的数字来表示, 其内在风险管理核心是潜在亏损,即在概率一定的情况下,投资组合价值在接下来亏损多少。

在分析金融控股集团风险时, 首先定义初始金融资产投资额 ω 以及持有期内回报率R, 则投资组合的期末价值为 ω=ω0(1+R)。 可将R视为随机变量 ,年度均值和方差为 μ 和 δ2,持有期为 Δt。 若各期收益均不相关 ,则在内的均值和方差为 μΔt和 δ2Δt。

设定 ω 在置信水平C下的最低回报率为R*,则最低期末价值为:ω*=ω0(1+R*), 该金融单位投资组合的潜在最大亏损就是 ω0期末价值与最低期末价值的差额。 故

(二)VAR模型系数的选取

1.持有期Δt

持有期 Δt是指持有资产的期限。 Δt应依据金融控股集团持有资产的特点来确定, 比如对于一些流动性很强的交易头寸需以每日为周期计算风险收益和Va R值,巴塞尔委员会根据银行总体的风险管理水平建议银行以每月为持有期。 我国金融控股集团的持有期以每月为宜。

2.置信水平C

置信水平的选取反映金融集团对不同风险的偏好, 置信水平越大则对风险越厌恶。 如J.P.Morgan为95%,花旗银行为95.4%,大通曼哈顿为97.5%,巴塞尔委员会则要求采用99%的置信区间。 为稳健保险起见,我国金融控股集团的置信水平选取99%为宜。

3.观察期

观察期是金融数据选取的整体时间范围,考察金融控股集团在观察期内的整体波动性和关联性。 一般来说,历史数据选取的时间越长越能降低周期性变化的影响,但市场结构性变化的影响会随之加大,巴塞尔委员会要求的观察期为1年,我国金融控股集团的观察期最少为1年。

(三)VAR模型在金融控股集团风险管理中的应用

VAR值可以用来表示金融控股集团金融资产的市场风险大小,同时能衡量投资组合的整体风险。 在金融控股集团风险管理的具体应用有:

第一,风险控制。 目前有超过1000家银行、保险公司以及基金公司采用VAR值进行风险控制。 利用VAR值可以对各级金融单位设置资金投资限制额度, 从而防止过度投机行为的发生。

第二,业绩评估。 引入VAR值进行业绩评估可以有效的衡量真实的经营业绩水平。 由于金融投资的高收益伴随着高风险, 利用VAR值可以计算潜在发生的亏损, 保证金融控股集团平稳运行, 同时计算风险调整后的投资项目,可以在较小的风险下实现收益。

四、我国金融控股集团风险管控模式的选择

管控模式, 即集团公司与成员单位基于集权与分权程度而形成的管理机制和方式。 集团管控模式可分为操作型管控、财务型管控、战略型管控三类,三者按母公司的集权程度渐次降低。

就国内几家大型金融控股集团,平安集团、中信集团和英大集团等大都采取战略型管控模式。 我国金融控股集团应当基于战略型管控,以“ 风险分层、分类、集中管理”为原则,并建立矩阵式的风险管控方式,不断提升集团公司在风险并表管理、风险监控、服务支持等方面的职能。

(一)采用战略监控型风险管理模式

战略监控型风险管理模式下, 集团和子公司呈现矩阵式管理机制,便于子公司获得风险管理的支持,同时有利于集团对整体把控。 集团与子公司共同制定业务层面的风险管理措施;子公司对其自身面临的风险进行度量, 集团公司进行整个集团的并表管理, 并对子公司的风险管理进行监督;子公司决定如何平衡风险与回报的关系, 并接受集团监督并及时反馈。

(二)按照“分层、分类、集中”管理原则健全风险管理机制

“ 分层 、分类 、集中 ”是风险管理的指导性思想和规范性原则。 分层,即在集团公司和各单位层面,分别明确风险管理工作的分工和管理重点, 明晰工作界面和管理职责,落实风险管理责任。 分类,就是根据集团公司及各单位风险状况及特点,根据行业惯例和监管要求,科学划分风险类别,针对不同类别的风险,实施相应的专业化风险度量方法。 集中,就是集团公司通过风险信息的收集、分析、评价和风险监测等工作,加强对各单位风险管理工作的监督指导,不断提升整个集团风险管控的效果。

(三)实行矩阵式风险管控方式

基于金融控股集团风险管理现状,逐步建立矩阵式风险管控方式。 集团的风险管理职能部门对风险管理水平较弱的成员单位进行全面直接的监控评估和监督检查。 子公司的风险管理部门接受集团直接管理,同时向本公司经营层汇报。 随着法人治理机制的不断完善、各成员单位自身风险管理水平的提升,集团公司对成员单位的严格管理可以转向由成员单位自行实施风险管理,集团对其工作提供辅助的服务支持,实现集团风险管控方式的平稳过渡。

五、我国金融控股集团风险管理的应对策略

目前我国实行的是“ 分业经营,分业监督”的管理体制,形成以中国银监会、证监会和保监会组成的金融监管 “ 三驾马车 ”。 我国金融控股集团的风险管理建设尤为复杂,下面给出相应对策:

(一)建立独立有效的金融风险监管架构

金融控股集团不直接从事银行、 证券以及保险业务, 但其大部分资金投资于金融企业,使得其经营决策对整个金融市场产生直接影响,所以必须将其纳入到金融监管部门的监管中。 在现有的银监会、证监会和保监会的基础上, 统一合并为综合金融业务监管机构,在统一的机构下设各个层面的分别监督,从而建立独立有效的监管架构。

(二)建立金融控股集团内部的“防火墙”

建立集团内部的“ 防火墙”旨在阻止各个业务之间的风险传递。“ 防火墙”可以阻止在多元化金融集团内部某部门人员所掌握的信息被集团其他部门利用。 由于金融控股集团内部会出现风险传递,为减少风险的发生,由不同的子公司经营有利益冲突的金融业务, 同时对集团内部不同子公司之间的信息传递,按照相应的原则规定,保证其不会因为谋取私利而损害其他部门的利益。

(三)加强金融控股集团的内部控制建设

由于金融控股公司的发展时间短,内部控制意识薄弱, 内部控制制度不完善等问题,我国的金融控股公司必须建立相应的管理信息系统、规范金融体系,加强内部审计机构的独立性,提高金融控股公司的风险控制水平。 同时应建立健全的业务监督、财务管理和风险预测等内部控制制度,形成一个严格的业务流程,必须相互监督,以避免经营风险。

(四)丰富金融风险管理工具

金融体系的不健全导致风险管理工具的匮乏,应当加强金融衍生产品的研究,完善金融体系。 同时风险是信息不对称的表现, 因此数据是金融控股集团风险管理的基础。 随着互联网的发展与应用,可以依托云计算、大数据技术,通过海量数据收集,进行数据处理和分析,构建网络经营风险的评价,提高金融控股集团的风险管理能力。

(五)完善金融控股集团的风险管理组织架构

完善风险管理组织架构使得人员权责分明、 分工明确,提高工作效率。 我国金融控股集团的组织架构可以分为三个层级:

第一层级:明确各相关部门风险管理的职责,建立集团层面的风险管理体制。 大型金融控股集团应当建立隶属于董事会的风险管理委员会, 并在其领导下指挥全面风险管理工作。 第二层级:各级子公司委派相应风险管理委员和建立风险管理部门, 全面集中的管理子公司的风险。 实行风险体系设计监督、风险管理和业务经营相互制约相互分离的机制。 第三层级:各级子公司内部建立垂直的风险管理架构。 各子公司分支机构应当建立风险管理部门,由子公司直接管理并委派风险主管。 子公司业务部门的风险主管是集团风险管理组织架构的基层单位,对业务风险和资金风险有自主管理的权利。

摘要：随着各国逐步开放的金融监管政策,金融市场的竞争进一步加剧。目前,我国现有的金融控股集团风险承担主体不明确、内控体制不健全、管理工具缺乏、信用风险和利率风险问题日益凸显。从金融风险定量管理技术的角度,利用VAR值对金融控股集团进行风险控制、业绩评估。为了确保金融控股集团更好的发展,可建立独立有效的金融风险监管架构、内部“防火墙”,内部控制建设,丰富管理工具,并完善风险管理组织架构。