第一篇：供应链经典案例范文
供应链案例
在中国整个快递行业中，目前有四股力量在争夺这个市场。除了EMS和国际速递巨头中外运敦豪(DHL)、联邦快递(FEDEX)、联合包裹(UPS)及荷兰天地快运(TNT)，剩下的就是中国的一些民营快递公司和许多小型快递企业。
顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。
顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在大中华地区(包括港、澳、台地区)建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通新加坡、韩国、马来西亚、日本及美国业务。
在这里我想说顺风的两个概念框架：customer service and delivery efficiency
customer service 第一个issue是networked system 为了尽可能的完善的物流网络，顺丰坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程的作业标准化和信息透明化。顺丰目前拥有3个先进的分货中心，通过两级中转模式，应用大批先进设备配备自动化分拣系统，全部实现流水线作业，实现快件分拣数据传输信息化。干线用采用航空，中短途采用中中小型车辆发运，速度快，为广大客户提供快速准确安全经济优质的专业物流服务。
其次就是广泛的运营网络，顺丰集团分别从空中和地面来快速覆盖广泛的运营网络，自包租货机运送快件以来，目前拥有15架专机，全网设有45个航空组，建立起了快速的空中网络，顺丰集团目前拥有各类陆运干线1200余条，拥有营运车辆7千多台，并配备先进的全球GPS定位系统，全程监控，速递服务提供了有力的支持，建立起了庞大的地面网络，空中和地面网络密切配合，有效衔接，为客户提供了快速高效的快递服务。
第二个issue是differentiation There are two major strategies to winning business: differentiation and cost advantage. 顺丰的产品差异化体现在他的运送方式。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。(插表格)
迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
在另一方面，正是由于顺丰的快速和价格，顺丰在定位上为中上层次的快递，和中国别的快递企业不同，他提供高于同行的价格等于和高质量的快递服务。这也是顺丰独有的品牌优势，客户中大多数人都会觉得快递寄顺丰既快又安全，在快递中高档物品的选择中会选择顺丰。
第三个issue是technique &transimissivity of information 先进的科技应用，具有良好的信息基础和研发能力。目前企业信息系统在用项目阿修罗营运系统(ASURA)、电子地图系统(EMAP)、风险管理系统(RMS)、企业管理解决方案系统(SAP)等十几个各类型的业务管理系统，并且自身拥有信息技术开发公司，具备一定的研发能力，又其本身有着良好的信息网络，公司内部采用新近的现代信息技术，实现联网经营，通过Internet网与全球信息网想连接;通过ASURA系统实现作业流程的标准化、统一化和信息的及时反馈与沟通，提高运营效率，实现货物全程跟踪;通过EMAP系统对车辆进行监控调度、对货物实施跟踪，打造了货物信息服务网络，形成了“邮件运输网、受理配送网、信息传递网”三大网络，为发展速递业务也奠定了坚实基础。
第四个issue是customization 顺丰速运正式宣布，将于5月6日起在北京、上海、广州、深圳、东莞、苏州、杭州等地推出“顺丰次晨”服务，快递业务从快速向定制化进行转变。
据介绍，此次开通“顺丰次晨”服务的城市将实现，在服务范围内，客户在指定地点和时间内寄递的快件将于次日10:30前送达，如果超时派送，则主动为客户抵免运费。而对月结客户，顺丰将新增登门致歉服务，并在当期结账单中抵免此次运费;非月结客户则可获赠以短信形式推送与运费等额的顺丰电子券，可用于抵免下一次寄件的同额运费。
金融服务事业群依托强大的速运网络数据资源，专注于构建和研究具有顺丰特色的互联网金融模式及供应链金融服务，构造以数据为驱动，拓展人、移动智能设备、商业相连互动的大网，为客户提供客制化的金融服务解决方案，致力于成为全球领先的供应链金融和消费金融服务的提供者。围绕供应链前端参与主体产生的金融需求，顺丰提供应收账款融资、存货融资、预付款融资等金融服务，并面向供应链末端渠道平台和零售客户提供消费金融产品。比如价格上，定制化的服务以及对时效的精准要求下，用户将享有与顺丰标快同等的续重价格，经济圈内寄递首重收费15元，跨经济圈首重收费30元，而在促销期间，跨经济圈的“顺丰次晨”，每票优惠5元。
第二个我想说的概念框架是运输效率 第一个issue是内包
在金融服务方面，相比国内传统的供应链管理服务商，顺丰最大的特征在于其一站式供应链管理服务。传统的供应链服务商，大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务，如运输服务商、增值经销商和采购服务商等。物流服务商主要提供物流运输服务，增值经销商主要提供代理销售，采购服务商主要提供代理采购等。顺丰通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务。这是顺丰的特色，但是不利于成本优势，所以我认为在一定程度上，内包阻碍了顺丰的发展。
第二个issue是self-governing cluster (画图) 顺丰速运主要采取收件——中转——干线——中转——派件的运作模式，为了更好的自我管理，顺丰实现了一种自主化管理，顺丰为提升服务质量和快件安全，公司按照网店自营方式进行网络扩展，实现网点管理自主化，车辆管理自主化，但同时分区管理，每一级组织每一个收派员负责某个区域的业务拓展，职责明确相对加盟商运营方式，增加了公司对终端网络的控制能力，保证了派送时效和服务质量，确立收派提成制度，充分调动收派员的工作积极性和主动性。
第三个issue是
第二篇：供应链案例题目
案例：亚马逊网上书店
1.为什么伴随亚马逊网上书店的成长，建立了更多的仓库？到底需要多少仓库？仓库选址在哪里比较合适? 答：随着亚马逊书店的成长，其市场也逐渐扩大，商品需求量不断扩大，仓库如果不增加则容易引起供应中断或迟缓，不利于巩固消费者忠诚度，这对处于成长期的亚马逊是极为不利的。仓库的多少应由亚马逊市场覆盖面来决定。而仓库的选址应符合现有顾客群和潜在顾客群商品配送最优路线。
2.与传统书店相比，网络售书提供了什么优势？网络售书有什么弱势？
答：优势主要有：网上销售的地点选择不像传统商店那样，要处于黄金地段，而且要有好的建筑设施；网上销售所需要的雇员较少，可以节省开支；网上销售的产品可以直接从仓库销售，有时候还可以从制造商订货，省去了商品库存的阶段，减少了库存的开支；亚马逊不受时间限制，遍布世界各地的营销网络和全天24小时运作。现在全球通过亚马逊订阅图书的读者已经遍及160多个国家，亚马逊冲破地区时差、工作时间与商店营业时间的客观限制；由于通过网上销售可以更好的了解顾客，当客购买产品时候，留下一些个人信息，这样就可以根据顾客信息进行分类，提取有用的顾客信息，留住老的顾客，与顾客建立长期的客户合作关系。
3.亚马逊网上书店是否应对其销售的每类书籍都保有存货？
答：亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下，顾客买书下了订单后，亚马逊才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这使它的财务周转较传统书店顺畅得多。因为库存小，所以，亚马逊的库存周转很快，并且从2001年以来越来越快，2002年第三季度平均周转次数达到19.4次，而世界第一大企业Wal-Mart的库存周转次数不过7次左右。与供应商保持好的关系是控制库存得保证。
4.建立在线渠道可以为传统商业带来哪些好处？他们如何利用这两个渠道获取最大利益？
答：（1）建立在线渠道是对原来的传统渠道的一种补充与加强，有如下好处： 可以缓解原来传统渠道的压力，让销售变得更加多样化，多区域化，增加传统商业的销路。
可以满足客户的个性需求，让顾客有更多的选择余地以及多样的购买方式，促进产品的销售。
增加了利润的来源，在增加相关附加价值的同时也能够通过减少运输等形式减少物流的成本，提高利润。
（2）使两个渠道能相互融合，取长补短，实现最大价值。原来的传统通渠道照样进行，以满足那些老客户的需要，在线渠道的开通，不仅有利于产品的进一步销售，还能提高其知名度，在这样的结合下，就能够吸引更多的客户，满足不同区域不同年龄段的顾客前来购买，增加商品的销售量，从而实现厂家的最大利益。
5.像巴诺这样的传统书商是应该把电子商务整合到现有供应链中，还是对其进行单独管理？
答：应将电子商务整合到供应链系统中
（1）供应链管理解决了过去传统管理中按照职能部门进行管理所带来的弊端，不仅将企业内部的流程进行最优整合，使各部门协调工作，创造最大化价值。 （2）对企业外部的供应商、分销商、客户进行了有效地管理。通过采用现代通信技术，及时得到来自上游和下游企业的反馈信息，消除由于信息不对称而带来的“牛鞭效应”，为实现竞争提供优势
（3）电子商务整合到供应链系统中，实现企业采购、生产、销售、库存、运输、信息一体化，加快客户订单循环，提高响应性，满足客户需求，降低成本。
6.电子商务渠道哪些商品带来了很大的优势?这而产品具备什么特征? 答：以下商品利用电子渠道可以带来很大优势：书籍、软件、计算机整机与配件、特色礼品、百货日杂、家用电器等。
这而商品具有以下特征：1）稀缺性，利用电子商务渠道可以很便捷的搜索到生活中找不到或者不容易找到的商品；2）标准性，商品需要拥有一个统一的标准；3）可描述性，可描述性指对产品有什么样的外观，它可以用多媒体形式加以体现；4）运输的可行性，电子商务中商品需要可以方便的运输；
第三篇：供应链融资案例
(一)
本文从供应链的角度对供应链融资案例其进行了详尽的解读，从2013年一整年行业的变化中，看这些企业通过供应链层面的创新，从而准确地把握住了新的商业机会。这对品牌商寻求供应链新模式来说，是一个很有启发的文本。
全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点：
1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。
2、扁平化供应链组织成创新的主流。
3、企业混合型供应链组织模式正在出现。
4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。
5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。
6、供应链平台化服务格局初显。
当整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。
案例分析：
一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 【背景】
小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬 件公司排名则仅次于联想集团。在拥有上千个品牌、老手高手强手如林的中国手机市场，在Moto、诺基亚等世界手机巨无霸都败得先后被人收购的年代，小米的 仗怎么能够打得如此漂亮?他的供应链模式毫无争议的成为了2013年的十大创新模式之一。
【模式解读】
1、产品定位：自己定位为苹果的补缺者，采取了侧翼战为主要战略形式，定位在手机“发烧友”这个市场，“为发烧友而生”!
2、营销模式：最重要的营销策略是采取饥渴营销模式，没有F码有钱也未必能买到小米。在这个粉丝经济的互联网时代，小米完全靠社交媒体、走的是电商路线，成本大大地降低，超高的性价比仍然有利润。
3、盈利模式：小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。2013年小米还推出了一系列粉丝需求的产品：盒子、电视、路由等。可以预测，未来的小米将是依托粉丝经济卖的是智能生活。
4、供应链模式：C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+"零库存"策略。C2B预售：在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模 式变革成卖F码，而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织 大概在2-3周内满足。这种供应链模式对于小米来说几乎“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。
【行业价值】
小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。
二、阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式 【背景】
2013年马云在物流供应链领域可算吃大火了一把。先盘点2013年马云与物流供应链相关的大动作：
1、年初马云宣布颠覆传统银行，在商流、物流基础上延伸出来做供应链金融服务。
2、4月29日，阿里巴巴5.86亿美元购入新浪微博约18%股份。 5月10日，阿里巴巴2.94亿美元投资高德地图28%股份。
2、5月28日整合三通一达、顺丰，启动菜鸟网络。
3、6月天猫将“八万单车厘子"C2B预售模式从美国卖到中国。
4、9月，马云宣布将阿里大物流并入菜鸟。
5、11月初阿里巴巴“淘工厂”试运营，整合供应链前端平台。
6、双11全面启动的O2O战略。
7、到年底的最后重要收官之作12月5日28亿港币投资海尔日日顺。 这一切都可以看出马云的整合化平台供应链整合步伐。
【模式解读】
阿里巴巴的整合模式完全是利用社会化的平台进行整合，2013年是全面布局的一年，但这个布局可以看出是在织未来的互联网经济时代的社会供应链平台的一张大网。
1、收购新浪微博，是从用户需求角度，实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打埋下重要的手段，从供应链角度是抓住用户需求的前端。
2、淘宝+天猫等平台控制的是商流，同时还有聚划算等平台。
3、支付、余额宝和阿里金融控制的是资金流。
4、启动菜鸟整合快递企业，同时在全国核心城市圈地，年底投资海尔日日顺控制全国2800个县级配送站、26000个乡镇专卖店、19万个村级服务站，这一切都是布局中国电商物流的一张大网。
5、阿里巴巴的“淘工厂”试运营，这是以虚拟工厂供应链模式：整合制造+代工，推动C2B的大战略，这彻底看出了马云的推C2B的决心。
6、最后用大数据将整个供应链串起来，驾驭整个供应链。 【行业价值】
阿里巴巴的整合模式对行业来说是一把双刃剑，积极的一面是通过互联网思维来整合传统物流供应链平台，能够带来意想不到的创新，对行业的发展起到重 要推进着用，这也许会成就未来最大的社会化供应链服务平台。消极的一面是一个非专业供应链的主导者，在资本的驱动下整合供应链平台，可能严重缺乏接地气的 风险。
三、海尔：C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式 【背景】
2013年海尔商业模式创新全球论坛上，63岁的张瑞敏对外宣称：“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”。海尔作为中国品牌、中国制造业的代表， 开始了互联网思维的创新。海尔对商业模式的探索主要两方面：战略和组织架构。战略上，变成了人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工，“单”就是员工的用 户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下，海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体的“小海尔” 模式，一般最小的自主经营体只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。
张瑞敏认为传统制造必须移民 互联网：传统企业要么触网要么死亡!张瑞敏认为海尔这个千亿级体量的“巨鲸”如何脱胎换骨，进行颠覆性的创新?在把自己打散，再聚合，“人单合一” 、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等新型海尔转型的重点。
【模式解读】
1、 C2B+顾客需求DIY：C2B是以聚合消费者需求为导向的反向电商模式。以销定产，零库存的情况下先销售然后进行高效的供应链的组织，或者说供应链的组 织已经完成，必须根据销售的情况来决定生产的排布。C2B预售同时针对用户加入个性化DIY元素，利用在海尔商城设立“立刻设计我的家”和“专业设计师” 平台实现买家的个性化创意。
2、实现以销定产，2000多个自主经营体的“小海尔”扁平化支撑，打造敏捷供应链。
3、 物流方面：海尔在全国共有83个仓库，定制产品的生产下线到用户家中控制在5~7天，目前海尔日日顺已在全国建7600多家县级专卖店,26000个乡镇 专卖店,19万村级联络站,2800多县建立配送站,3000多条配送专线,6000多个服务网点,其运营策略：1)真正的库存在路上;2)服务整合,送 装一体;3)一张物流网服务线上线下多渠道。
4、阿里投资海尔日日顺后，海尔的供应链平台将陆续面向社会化，为整个电商物流服务。
【行业价值】
2013年海尔的供应链创新与变革模式，是中国制造、中国品牌互联网化的典型代表，值得其他品牌参考学习。张瑞敏的“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”的决心，可以看出如果中国的传统制造再不转型，未来的路将更的生存压力。
四、一达通：海外电商供应链服务平台的典型模式 【背景】
2013年海外电商成为一个新爆点，深圳一达通这家基于互联网和IT技术的平台商，为中小企业完成通关、金融、物流、退税等外贸综合供应链服务平 台，2013年服务客户达15000家，平台交易额达40亿美元，海关一般贸易出口统计全国排名第五，发放中小企业贸易融资累计55亿人民币。获得国家发 改委《电商示范城市外贸电商项目》、国家工信部《电子商务集成应用项目》国家科技部《高新技术企业》等，总经理魏强也被评为《第六届深商风云人物》，一达 通开创的“中小企业外贸综合服务模式”，被国务院高度重视，总经理魏强是今年六月副总理外贸形势座谈会重要汇报人之一，也是今年八月国务院常委会颁布“外 贸国六条”中第四条：鼓励外贸综合服务企业为中小民营出口企业提供通关、融资、退税等服务”的重点推动企业。广东省委书记胡春华、省长朱小丹及深圳市领导 前来视察，称赞一达通是外贸服务新业态的典范，也是电子商务促进贸易便利化的有效创新。魏强说：一达通的使命是让小企业享受大企业的服务，2017年前一 达通立志成为交易额超千亿美元的全球最大外贸综合服务平台。
【模式解读】
1、打造海外电商一体化的供应链综合服务平台。
2、 创新供应链金融服务模式：通常情况银行直接为企业做无抵押担保的贸易融资，由于贷款周期短、手续繁，通常单笔超过500万才可能有收益。而一达通的电子商 务与金融的结合模式，使贷款可以批量化、数字化、电子化处理，让无担保无抵押的贷款成为现实。据悉这种模式已支持4000家小企业实现多次融资，融资金额 几乎不设下限，累计发放额超过12亿元。由于免除了实物抵质押，融资成本远低于小额贷款。
3、商业模式上，传不依托传统的物流获取利润，而是从衍生出来的金融及其他增值服务盈利。
【行业价值】
未来的海外电商物流供应链平台是主流趋势，一达通已经走在了前面。同时一达通有阿里巴巴的投资背景，未来很可能成为海外电商供应链平台的标杆。
让我共同期待2014年的中国企业供应链的创新!
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第四篇：供应链案例分析
案例简介：
供应链管理案例分析
(考试)
2013年6月2日
飞利浦难题
2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。
2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。
通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。
2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。
事情发生以后，飞利浦所能想到的只是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。
但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。
2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。
引入第四方
华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET-X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。
也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。
而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租+单据收费;对于中小企业，包月收费。 相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本。
有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。
此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。
张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。
2004年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。
管理第三方和第四方
然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流?飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关(虽然在效率上有所下降)。
至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能
力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。
作为一个选择第
三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务-----性价比;其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力;另外，是第三方物流的网络覆盖能力。
飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。
回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率-----因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标(KPI)，飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。
对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。
日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。
在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。 此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决(如数据不能传输);两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。
案例分析：
第1章 供应链管理环境下的第三方物流
1.1第三方物流简介
第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给第三方物流承包者，企业能够把精力和时间放在自己的核心业务上，提高了供应链管理的运作效果。
第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变的更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务的实体，还为多条供应链提供运输服务。第三方物流未来的业务扩张主要来自于：老主顾外包其他业务;整合供应链作业，一体化供应链要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流是该领域的专家，相对于制造企业来说，它们可以做的更好;开发物流信息管理系统;处理供应链的末端任务等。
选择使用第三方物流可以使企业管理层把主要精力放在核心业务上，提高企业的核心竞争力;减少投资风险、降低成本;还能是企业产品快速进入市场。
1.2飞利浦早期与第三方物流合作失败分析
从材料中可以看出：为了提升自身的核心竞争力，飞利浦一贯坚持将非核心业务外包的策略，物流就是其中一项。因此飞利浦与第三方物流的合作起步较早，并且发展较快，早在2001年，飞利浦和其物流供应商就已经开始应用电子数据交换(EDI)进行合作。所谓电子数据交换(EDI)，就是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理的全部业务过程。与此同时，飞利浦还将当时现有的物流供应商进行了精简和淘汰，从当时的15家精简到了5家。可见，飞利浦公司对于跟第三方物流的合作是十分重视的，在对物流的管理方面也没有出现什么纰漏。但是，随着飞利浦和其最大的物流供应商的分道扬镳，它们共同构建的EDI也随之解体，之前的投资全部付之东流，双方损失惨重。
很明显飞利浦公司与第三方物流之间出现矛盾的导火索是：物流公司因为成本上涨要求飞利浦公司支付更高的费用，而飞利浦公司无法接受物流公司提出的新价格，因此双方分道扬镳。因此，当时的飞利浦负责人认为最直接的解决方法就是寻找新的出价合理的第三方物流公司。在我看来，这个想法是非常片面的，因为行业内的成本上涨是多数企业所无法控制的事，单纯的考虑价格因素并不能解决飞利浦公司当时的困境。若是一味的寻找新的物流公司，重新构建电子数据交换平台，恐怕最终的结果会是重蹈之前的覆辙。从我个人的观点出发，飞利浦公司之所以蒙受了如此巨大的损失，其根本原因就是过于依赖第三方物流。于第
三方物流共同开发EDI看似简单易行，但背后隐藏着很大的危机，一旦双方合作出现问题，双方共同开发的电子数据交换系统就会彻底失去价值。因此，最优的解决方案，就是独立的构建电子数据平台，统筹外包的物流，不再依靠一家或者几家第三方物流。
第2章 供应链管理下的第四方物流
2.1 第四方物流简介
第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资料、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
第四方物流创造一种协同环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，这种商业实践鼓励个体组织为了达到整体的优化而共享信息和资源。第四方物流有第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的决策。与第三方物流最显著的不同就是：企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，而进一步将能力将能力集中于其核心业务。具体的工作方式有正向协作、解决方案整合和行业革新。
2.2飞利浦引入第四方物流的成功之处
从材料中我们可以看出，飞利浦公司没有执着于寻找新的第三方物流开始新的合作，而是看到了原有合作机制的弊端并寻求新的思路加以解决，这个新的思路就是寻找一个平台，通过这个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行，这不但能够解决物流统筹管理的问题，还能够让企业减少对物流管理投入的精力以便让企业更加集中地开展自身的核心业务，提升企业的核心竞争力。飞利浦公司引入的“第四方”是一个年轻的公司，华夏媒体。此后飞利浦公司还拒绝了希望提供平台的第三方物流公司，可见其改革的决心与力度。
我认为，在飞利浦公司与第三方物流合作出现问题之后，公司想要建立独立的电子数据交换平台的方式有两种，一种是自行建立一个电子数据交换平台;另一种就是引入“第四方”，将建立新的电子数据交换平台的任务外包给“第四方”。这两种方法各有利弊，自行建立电子数据交换平台对外界的依赖程度最低，对数据的保密工作也最容易开展，但是公司势必要平台的建立方面投入不少的精力，对公司核心业务的影响是未知的。如果将建立新的电子数据交换平台的任务外包给第四方，则公司可以保持对核心业务的投入力度，但是数据的保密性将有可能
打折扣，并且作为建立平台的第四方会收取一定金额色费用，会加大公司在物流方面的支出。
最终，飞利浦公司选择了引入“第四方物流”将企业建立新的电子数据交换平台的任务交给了华夏媒体。我认为，这个选择是十分明智的。因为，华夏媒体所收取的费用确实会增加一部分开支，但是飞利浦公司不再需要持续维护公司和各个第三方物流公司之间的EDI，因此这部分费用不会给公司增加财务上的负担。另外，统一的平台省去了公司对于EDI管理上的许多琐事，使得飞利浦可以更加专注于其核心业务，这与飞利浦公司一贯的宗旨相吻合。最后，引入第四方物流的决策还给与飞利浦合作的一些第三方物流带来了实惠，使得第三方物流公司节省部分IT投入资金。综上所述，飞利浦公司引入第四方物流是一个十分成功的决策。
第3章 供应链管理环境下的物流管理
3.1物流管理简介
供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流等进行计划、组织和控制的过程。现在，人们已经逐渐认识到，未来企业是否能够赢得竞争，不仅仅要看生产能力，还要看其物流能力。供应链管理的重点之一就是对物流网络的管理。根据提供服务的主体不同，物流可以分为代理物流和生产企业内部物流。物流通常具有的功能有：运输功能、存储功能、配送功能、装卸搬运功能、包装功能、流动加工、信息处理。一般认为，物流网络是供应链管理体系中的重要组成部分。
3.2飞利浦公司物流管理经验与教训
1、教训
飞利浦公司前期在构建物流时有两点不足：(1)太过倚重少数的第三方物流公司，造成了企业后来的惨重损失。(2)寻找合作的第三方物流时考虑不够全面，以成本作为唯一的考量点。
2、经验
飞利浦公司在经历了失败之后，及时作出了调整，并对自身的物流管理进行了优化，优化之后，飞利浦公司的物流管理有以下几个亮点：
(1)挑选第三方、第四方物流的时候综合考虑性价比，而不是仅仅将成本作为唯一的考量点。
(2)不过于依赖任何一家第三方物流或者第四方物流，自己预留了一套系统，以备不时之需。
(3) 量化对物流公司的考核指标：回单准时率、回单出错率、货物损坏率等指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。
(4)特别看重第三方物流的业务中心，争取成为合作的物流公司的主要服务对象，让自身成为物流公司的核心客户，这样就将自身企业的发展和物流公司绑定，双方共同进退。这样一来，物流公司对飞利浦公司的业务会格外的尽心尽力。
(5)注重数据的安全性，在数据安全方面对物流公司要求及其严格。这能使得公司的利益得到最大限度的保护。
3.3结论与建议
1、结论
飞利浦公司在遭受了一次不小的失败之后，对其自身的物流管理进行了积极的调整和大刀阔斧的改革，通过引入第四方物流使企业走出了困境。在物流管理方面也做的可圈可点，是一次成功的优化改革。
2、建议
我认为，飞利浦公司还可以通过以下措施进一步优化其物流管理：(1)完善其自有的数据系统，使之成为能够真正投入使用的平台，进一步降低企业的风险。(2)在不妨碍企业对物流控制的基础上进一步简化管理模式，做到资源的最大程度上节省，使企业能最大程度上的集中于自身的核心业务。
第五篇：协同供应链案例（模版）
亮剑汽车制造 打造随需而动的采购供应链 明基逐鹿江淮汽车采购供应链管理项目案例透析
安徽江淮汽车股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。
集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。
瑞风商务车项目2001年开工，2002年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。
项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商
国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。
2001年底，商务车公司启动了ERP项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。 项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台
项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。
图：项目总体范围
第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。交流平台的启用，给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。交流平台简单易用，大大减少了电话、传真的使用。在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。
第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在系统作相关操作。
如上图所示，在原来的作业模式下，采购有很多信息要跟供应商交互，原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理，信息传递不及时，费时费力还经常出现遗漏或缺失，也不能及时获得供应商的反馈，并极有可能由此造成缺料导致生产停线。
现在通过协同采购系统，采购订单直接在跟供应商在网上确认，采购订单网上发布，供应商上网查看并反馈确认信息;支持VMI的运作模式，供应商网上查询寄售仓库库存信息，根据订单和库存自行补货;供应商送货前要在网上创建送货单，送货同时发布送货通知，借此规范了供应商送货，可以提早发现订单的缺失，同时让采购和仓库第一时间了解供应商的送货状况，有效地降低了库存;财务对帐信息，让供应商自己上网查询并核对的送货记录、及时开票，减轻了采购的负担同时缩短了财务付款的处理周期。协同采购的上线，系统自动从ERP同步数据，不再需求传真电话，供应商可以第一时间获得相关数据，并及时反馈，节省了沟通成本，提高了作业效率。
第三阶段是询报价和供应商评估系统，是在第二阶段上的进一步延伸和拓展。经过前面两个阶段，到第三个阶段的时候，无论是内部用户还是外部用户，都已经比较容易理解和接受系统，根据参考手册就基本可以掌握系统操作，不再需要花太多时间和精力在用户培训上。询报价系统，采购在网上对相关供应商发布询价信息，各供应商网上回复报价资料;采购员监控询报价进度，对于供方的报价根据实际状况选择接受或者拒绝供应商报价，被采购回绝的报价供应商可以重新报价。网上询报价作业，节省时间人力，为进一步的价格谈判提供了依据。
供应商绩效评估系统，建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应商绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，达到逐步完善整个供应体系。评估结果发布后供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。 几点实施经验分享
实施供应链项目要有一定的信息化基础。因为协同采购中许多数据都是来源于ERP的，在江淮项目进行中发现了不少ERP基础数据上的缺失，所以项目的过程也是不断的发现问题和解决问题的过程，是对原来的ERP系统应用的进一步完善。实施供应链系统需要对原来的作业流程重新审视和梳理，在实施过程中我们也发现了原来在流程上、管理上的一些漏洞，结合新的系统经过大家的讨论分析并改进了原有的流程，并用制度加以固化。
供应商的辅导和培训工作。供应链系统应用的好坏跟供应商配合程度有直接地关系，而供应商的信息化程度和水平又参差不齐，这就给系统全面上线带来一定的难度。所以在交流平台上线前，首先发函对供应商的信息化状况进行调研，因为整个供应链系统采用的B/S架构，所以除了要求能够上网外，不太需要供应商额外增加其他投入。为了能够让供应商理解和使用系统，专门花时间进行供应商的培训，为了保证效果，租用外部场地进行封闭培训，培训中PPT讲解、操作演示相结合，并安排足够时间让用户上机练习，另外为了保证效果培训后用户要参加考试，考试通过方为合格。培训过程中有培训讲师和采购员在场负责解答用户关于系统及流程方面的疑问。培训后系统试运行过程中，有咨询热线负责解答用户使用过程中的遇到的问题。开始上线的时候，接到供应商的电话很多，什么问题都有，但在一个阶段实施周期结束后，供应商就开始熟练使用系统而较少出现使用的疑问了。
制度约束与保障。为了保证系统的运行和使用效果，江淮汽车制定了信息系统使用规定，对内部及外部用户使用系统进行了制度规定，要求供应商在明确规定内容后签署意见，对于未按照制度执行的会采取一定的惩罚措施甚至取消其供货资格，以此来督促其应用系统。项目期间曾对不登陆的部分供应商进行了处罚。 E化采购平台让供应商与企业随需而动
在双方成员地共同努力下，项目进行得十分顺利，系统应用的效果也已经逐渐显露。现在采购部使用电话传真比以前少多了，比如以前每到月底那几天采购员都在争抢打印开票资料，而财务全部收到供应商的发票时间要隔好久，其所附的发票明细资料格式不一并且难以核对，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细，省时省力，对于财务来说，统一的格式，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。
总体来说，采购供应链项目
· 构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递，目前所有供应商都有使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料。
· 通过供应链系统大大降低采购人员的作业负担，同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用，降低了沟通成本。
· 改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率，也为更进一步深化供应链管理打下了坚实的基础。
· 最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市场变动，用商务车副总的话讲就是说通过供应链管理减少了滞流，加速了物流。
广西电网构建协同集成物资供应链管理体系成效明显
“成交!”随着拍卖师重锤落下，广西电网118台废旧闲置的10千伏配电变压器找到了新“婆家”。这是不久前发生在南宁的一幕。
“以前，废旧物资由各单位自己处置，有零散招标的，有拍卖的，极不规范。”广西电网物资分公司表示，现在建立了统一的报废物资处置机制，而且拍卖前引进第三方机构进行评估。“这无论对我们还是竞买人，都是„双赢‟。”集中拍卖物资只是广西电网公司创新物资管理的一个小插曲。今年，该公司结合网公司提出的“构建协同集成的物资供应链管理体系”，着力建设集约、高效的电网物资供应链。
账本：清仓利库节约千万
进入2011年，持续的雨雪冰冻天气，让人不禁想起2008年那场惊心动魄的抗冰保电大战。
不过，广西电网物资部门负责人陈祖斌却很笃定：“我们的物资供应随时跟得上，绝不会让抗冰工作„掉链子‟!”早在2010年12月，他们就已经派人分赴桂林、柳州、百色等地，对应急物资管理进行专项检查，并对9类材料共85家供应商发出通知，落实应急联系人。
让抗冰、抗旱等保供电工作没有后顾之忧，得益于他们在现代仓储管理上的新突破。针对过去报废物资处置混乱、数据不全的局面，广西电网公司组织各级物资仓库进行统一编码，各类仓库进行统一申报，实现了统一调配、余缺调剂。如贵港供电局，2010年8月31日库存物资总金额为10068.21万元，开展清仓利库工作后，至12月31日止，物资总库存额为7626.97万元，利库2441.24万元。
此外，广西电网公司还对200
8、2009年城农网改造剩余物资进行盘点，提出处置意见，节约近1000万元。
效率：速度提高三分之二
着眼于“规范高效”，广西电网公司以物资需求计划作为物资供应链体系建设的起点，不断提高采购效率和效益。
来看一组数据：2010年，全年采购89.47万台/套主要设备，完成26.80亿元一级招标采购金额、3709份一级采购合同。其中，一级物资集中采购种类比上年增加了15种。
采购量增加了，工作效率如何?他们以创新的工作方式和方法作了回答：通过完善工作流程，仅合同签订环节，从定标到完成签订，平均周期由以往的49天，减少为集中会签后的16天。他们还依托信息系统，对物资需求计划、招标、评标等工作实行电子化、规范化操作，向信息化的物资采购要效益。
品质:全年采购质量没问题
质量控制重心前移，确保物资质量安全可靠，是广西电网公司物资管理又一新招。2010年，广西电网物资采购量虽然比2009年翻番，但采购的设备没有出现任何质量问题。
通过制定全年设备监造计划，广西电网公司实现对设备的统一管理。2010年，主设备监造项目涉及的供应商共38家，设备约3020台/套。他们在以往常态抽检的基础上，从到货到入围抽检试行第三方检测，共组织对10种设备进行抽检，比2009年增加9种，检测合格率均达100%。
“隆美尔曾说过：战斗在第一枪打响之前是由军需官决定的。我们就相当于电网的军需官。只有从我们手中出去的设备质量保证了，电网安全才有保障。”负责质量抽检的王宇形象地比喻他所从事的工作。
信息化促成全产业链供应链协同 不管是独立的企业，或是集团型企业，在同一产业链或供应链上的企业都在面临一个新的趋势，那就是全产业链供应链的协同。如今，这样一种协同已经在集团型企业内部发生，许多集团型企业往往包含多个业态，同时涉及供应链的多个环节，对它们的协同往往能够实现集团企业的集团管控，提升企业的效率和竞争力。
华泰集团作为以造纸、化工为主导产业，集印刷、热电、物流、林业、环保、商贸、房地产等十大产业于一体的全国500强企业，已经在全产业链供应链协同方面迈出了坚实的一步。在日前用友软件与华泰集团联合举办的华泰集团管理信息化幸福之旅活动上，华泰集团物资部部长刘洪波详细阐述了华泰集团如何通过信息化建设增强供应链之间的联系，进而实现初步的集团管控。
物资管理实现全过程监控
通过对物资管理、销售管理、财务管理及招标管理之间的协同和整合，华泰集团加强了对整个流程的监督和控制，提升了效率。在物资管理方面，华泰集团实现了全集团的成品控制、进厂材料和出厂产品的一站式服务，提升了效率;通过控制物资发货的动作、门卫单据数量、财务监督单据与系统数量，则实现了全集团价格的控制、市场管理、考核提取，销售政策控制、合同控制以及发货流程控制。
而在采购管理上，华泰集团实现了需求与计划分离、招标与采购分离、监督与检验分离，采购与付款分离，实现了招标部门、采购部门、物资监督部门、质量检验部门、财务部门等部门之间的相互监督、相互制约，提高了采购质量。同时，华泰集团还实现了供应商网上参与投标，实现一次招标定价，控制了全集团采购订货价格。通过供应商评价体系对供应商进行分级管理和黑名单管理。
刘洪波表示，通过信息化在华泰集团供应链中的运用，使得物资、销售、采购、财务等各部门之间形成了相互监督、相互管控的管理模式，任何一个部门出现问题，其他部门都能够及时发现，避免了徇私舞弊现象。这样一来就实现了对货物进厂到出厂全过程的监控，进而实现了全集团的监控管控体系。
销售管理流程优化降低物资管理风险
据了解，在信息化系统未应用之前，华泰集团产品的发货流程需要经过八个环节。也就是说，司机到厂之后需要先到物流公司再到销售公司，之后进行提货、装货、计重，再回到仓库进行审核并打印网单，然后再到财务开票盖章，最后交出门证审查出门。
对于这一传统发货流程，刘洪波认为其中存在多个问题：一是监督未形成闭环，存在多发货现象;二是财务仅盖章不查验货物数量，没有实际意义;三是物流派车员不在现场办公;四是让司机多跑了冤枉路;五是财务对信用的监督在发货后控制落实;六是出门联、记账联的缺失。
为此，华泰集团将原来的八个环节优化为五个环节，大大优化了流程，提高了工作效率。据刘洪波介绍，现在的流程是货物司机进门之后直接到地方进行计量毛重，然后开发货单，直接到仓库发货，盖有物资的出门章，之后再计量毛重，然后直接到门卫，由门卫检查之后出门。
新的销售流程优化之后，各个环节之间减少了许多不必要的环节，提高了整个的工作效率。与原先的流程相比，刘洪波认为新的流程有六大优势：一是物流审核员直接办公，二是计量毛重之后到保管处进行审核，三是由原先的手工开单据改为系统打印，四是增加了财务开票审核计量单的职能，五是财务开票审核系统内单据和法订单据是否一致，第六是门卫单据是否一致，定期要交财务进行审核。
在销售管理上，华泰集团经过系统优化也实现了对整个的系统、价格、发货等的控制，特别是对系统和价格实现了有效的控制。此外，在对信用的控制上，由事后提到事前控制，实行产品装车之前盖章，这一做法通过下达到各个子公司进行执行，实现了子公司与总公司的双重控制，一旦超出信用，系统会自动的进行提示，通过对信用的控制可以有效的降低资金的风险，加快了资金的回笼。
如今，华泰集团还实现了全集团销售价格的统一定价，在未使用新系统之前，各个子公司往往是私自降价，集团无法控制。新的系统实施后，集团内设定了统一定价，可以控制低于限价不能做的订单。集团销售总公司还可以审核全集团内所有的定价，并且审核公司实际操作过程中是否存在不一致问题，避免了公司内部的竞争。
销售管理还体现了发货控制，产品出库之后由销售部门进行控制，并受财务的监督控制。在新系统未使用之前，原系统的各模块之间是不能互相关联，也就是说发货单、出货单以及单据是不能关联的;但在新系统使用之后，从发货单以及发票等这几种单据实现了关联，只要查询任何一张单据都可能发现所有存在的问题。从计量、监督发货的数量到财务监督再到单据，整个环节全部形成了监督闭环，整个物资、财务、销售之间可以相互进行监督。
采购管理实现“五权分离”
在采购管理方面，华泰实行需求与采购分离、采购与招标分离、监督与检验分离，采购与付款分离，建立招标、采购、质检、入库和支付的“五权分离”，实现了全集团物资架构的统一审计查询，降低了采购成本，提高了采购质量。
刘洪波表示，在新系统未使用之前，华泰集团无法通过系统查询全集团材料的价格，而在新系统使用之后，公司管理人员可以每天都进行全集团价格的查询，并且可以对每天、每周、每月的数据进行对比分析，而招标则实行统一的价格、数量、合同，全公司统一进行执行。通过对全集团采购物资架构的统一查询，可以确保同一种物料在全集团的执行价格不高于集团招标价格，通过共享信息可以提醒其他公司及时讲价，统一审计查询、及时发现高价现象，随时处理并且停止付款。
其次，这种采购管理还体现在对价格的控制上，新的系统实行之后，公司可以对不含税价格、含税价格、税额等进行多层把关。此外还可以通过系统对价格进行控制，其中招标价格控制材料的入库价格，并发放入库价格，不合格降价后，发票控制价格不一致的，不能到财务入库，从而完成付款。也就是说，采购入库的价格与发放的价格不一致时，系统会及时的提示并且形成控制点。
第三，华泰集团实现了对付款的控制，实现了采购付款单和财务付款强制分离。新系统未实行前，这种分离只是形式上的分离，没有实行彻底的分离;新系统实施之后，华泰集团要求各个公司的付款按照公司制订的统一付款比例填报，通过对付款的控制，具体金额要由财务根据数量进行审批后的资金计划进行填写，实现了财务与审批付款的彻底分离。
采购管理最终体现的是入库的控制，对超计划采购、超招标和评审价格进行严格的控制。新系统未使用之前，华泰集团对于超计划采购的现象以及高开采购发票这些问题都是通过手工去处置、人为去控制，这里不仅存在失误而且不能实现完全控制;新的系统应用后，华泰集团确定了数量和价格的采购点，只要报告数量超过了请购计划，系统都能够进行自动的提醒并由相关人员进行控制，通过对入库的控制确保招标价，不合格招降价后的协议价格进行执行的同时，实行系统自动控制，有效的防止人为入错发票的问题。 第A30版：他山之石
■ 本报记者 邱燕娜
好产品不代表有好市场。为了给好产品找到好市场，台湾中钢急需实施一套供应链管理系统(SCM)，以加强供应链的协作，科学制定产销计划，合理安排产能。然而，在实施SCM时，他们不得不面临内部观念不统
一、市场变化快和整合技术陈旧的ERP和MES系统等问题。
全球化浪潮呼吁供应链协同
成立于1971年的台湾中钢，是台湾当局当年为了拉动台湾工业发展而创立的企业，后来逐渐被改造为民营企业。因为肩负着复兴宝岛经济的重任，从成立之日起，台湾中钢就采用了当时最先进的炼钢技术，重视新技术的引入和IT技术的应用，并且取得了高速发展，成为台湾工业产业中不容忽视的力量。
2000年钢铁行业全球化浪潮席卷而来以后，台湾中钢更是看清了这一点。全球钢铁企业间的并购事件时有发生，市场对钢铁的需求量不断增加，客户对钢铁产品的品质、交货期和价格都提出了越来越高的要求，这些因素逐渐改变了台湾中钢在市场上的位置，要求其经营模式要从原来的以自身产能为导向转向以客户需求为导向，彻底改变手工制定生产计划和排产的状况，打造全球整合的供应链管理。
过去，台湾中钢认为客户满意度的最大化体现在好的产品质量上，而在供应链环节，如交货时间、交货周期等关键问题上，客户往往都得听台湾中钢的。这是因为台湾中钢在排产方面一直以来主要通过经验丰富的排产员凭借经验手工来完成。钢铁行业的订单多属于大批量生产，流程复杂，而且热轧厂的生产需严格遵守各种限制条件，排产工作非常复杂。这导致台湾中钢的交货期不但很长，而且不确定。以往客户下了订单以后打电话向台湾中钢确定交货期，台湾中钢要经过内部协调后才能给出答案。不仅如此，由于缺乏有效的管理手段，交货期的准确性也很难得到保证。如果客户订单发生变更，那处理起来就更加复杂了。
生产和计划部门之间的矛盾，在钢铁行业中非常普遍。因为通常来讲，钢铁企业对计划部门的KPI(绩效指标)是每个订单交货期是否准确，他们希望能够按照订单交货期的先后顺序来安排生产;而生产部门的KPI是每天的产量多少，他们希望尽量将同钢种的订单放在一起生产。与此同时，以手工排产为主的排产方式也使得台湾中钢无法整合上下游的需求，安排生产无法综合考虑下游轧钢厂的生产状况，从而造成下游轧钢厂的产能闲置或者产能不能满足需求的情况。
为了改变这种状态，从2002年起，台湾中钢就开始研究如何来提升自身供应链管理水平。经过两年研究和考察，台湾中钢在2004年决定选择IBM 一体化供应链管理解决方案来适应新的市场挑战。据了解，台湾中钢之所以选择IBM的解决方案，其中很重要的原因是IBM在钢铁行业供应链管理领域具有丰富的经验，特别是台湾中钢学习的标杆企业——韩国釜山钢铁厂也应用了这个解决方案。
考虑到台湾中钢与供应商签有长期合作协议，SCM解决方案暂时没有考虑面向供应商的管理需求。合作内容主要包括两个解决方案的落实：其一，IBM I2需求满足解决方案。这是一个协作的需求管理解决方案，旨在提高对客户需求的管理和市场预测能力，帮助台湾中钢快速响应客户需求。其二，PDOS(Production Design & Operations Scheduling，生产计划排产)解决方案。该解决方案是IBM研发中心的研究成果，并结合台湾中钢自身的实际情况加以优化，主要用于加强生产和计划部门协作，促进订单按期完成。
逐个解决三大难题
台湾中钢经过多年信息化建设的经验积累，拥有很强的IT实力，但是SCM对他们来说却是一个全新的系统。借助合作伙伴IBM公司丰富的SCM管理和系统实施经验，台湾中钢克服了系统实施过程中的种种困难，其中主要包括如何统一内部观念，如何应对快速变化的市场，以及如何获取原有系统中的数据三大难题。
如何统一内部观念?
和ERP项目类似，SCM项目牵涉到销售、生产、采购等多个业务部门，实施SCM系统本身也是一个复杂的系统工程。台湾中钢的SCM系统由资讯部负责，各个业务部门也抽调了专门的人员来负责项目实施。
尽管台湾中钢的各个层面对上马SCM系统的意见是非常一致的，他们对SCM的认识却不一致，采取的态度也很不一样。项目组到底该听谁的?沟通不畅导致执行不利，项目很难推进。IBM管理专
台湾中钢实施SCM克服了三大挑战 项 目 挑 战 解决方案
统一内部观念 各部门、各层面对SCM认识不一，采用的态度不一 加强内部沟通，引入第三方战略合作伙伴
应对快速变化的市场 市场环境一直处于不断变化过程中，实施人员需要采用不同的外部参数 要求IBM的研发部门根据市场情况的变化不断增加系统的外部参数，加强系统的可扩展性
整合原有系统 原有ERP和MES系统功能完善但技术老旧，如何将新建的SCM与原有系统很好地整合在一起 在ERP上构建一个DB2数据库平台，SCM通过DB2调用ERP和MES中的数据
第04版：管理案例联想电子商务在供应链管理中的创新和努力，使其成为采用第三方物流的电子商务运营商中的佼佼者……
联想从2008年正式发展电子商务以来，在2009取得了年处理订单超过8万件，平均日订单处理量为200件左右，销售总额超过4亿元人民币的良好业绩，最小订货量为1台，同时供应链成本持续降低，在运营后期配送成本低于每订单价格的1%，通常每单的供应链成本为30-40元，根据地区有所区别，但是仍然低于业界平均的2%左右的平均水平。
当电子商务零售年订单额在达到万量级之后，供应链通常将面临严峻的考验。行业研究表明，随着订单的增加，仓储、打包和配送成本并不是像通常想象的按照线性上升，而是呈阶梯状上升，即物流成本将在订单量在达到某个拐点后，将会快速上升至一个平台之后随之平稳，在订单达到另外一个新高之后又快速上升。如何降低物流成本在订单临界点的快速提升对于电子商务网站运营的影响，是电子商务运营运营过程中面临的巨大挑战。
联想电子商务运营部门通过创新地将供应链管理通过外包的形式，通过与第三方物流商紧密合作，将自己不擅长的物流工作交付给专业机构，而自身则专注于电子商务中的营销和客户运营的形式，有效地补充了自身物流能力的不足，为联想电子商务的突出表现提供了基础。
联想的成功，向市场提供了另外一种开展电子商务的物流选择。 联想在物流方面的特点主要有以下三点：
1、充分利用联想原有的物流体系。由于联想以及主要合作分销伙伴神州数码现有的供应链体系已经非常成熟，因此充分利用现有的资源开展电子商务是其最优的选择。同时，由于神州数码自身的定位是整合IT服务提供商，并不是单纯的分销商，因此联想电子商务的业务模式与神州数码的业务并不冲突。
2、物流方备货模式。通过物流服务提供商根据每月预测向联想的工厂提交订单，由物流服务商备货，降低联想的资金压力，并且最大限度地利用物流商对于供应链的经验和知识，保证供应链体系的柔性化。同时，联想还致力于将整个供应链流程电子化，使客户端的信息快速反馈到供应链后端。
联想在供应链管理的过程中，充分利用前端数据，并且通过电子商务的手段将前端数据快速传递给生产商，保证了供应链的高效率，也值得其他传统厂家学习。
3、仓储和配送的细节优化。联想在保证客户体验和提升物流效率的平衡两大方面进行了大量的工作，包括要求对在售的主要型号都有一定备货，配送速度方面的要求等。最终联想电子商务在达到了平均订单送达时间36个小时以内，每单物流成本小于1%的佳绩。
企业开展电子商务是否成功的关键，在于企业是否能通过日常的运营，利用电子商务系在其供应链管理中的创新和努力，使其成为采用第三方物流的电子商务运营商中的佼佼者。 (钟和) [1]赵林度.供应链与物流管理理论与实务[M].北京：机械工业出版社，2003.4:183-267 [2]缪兴锋，别文群.供应链管理技术与方法[M].广州：华南理工大学出版社，2006.9:1-2,156-210 [3]特里.P.哈里森，豪.L.李，约翰.J.尼尔.供应链管理实务[M].北京：中国人民大学出版社，2006:13-27,84-95