人才测评案例分析总结

总结是一次反思过程，是一种记录工作情况、回顾工作不足的重要方式，在总结写作的过程中，我们需要全面化的分析工作情况，这有利于我们的工作成长。怎么写出有效的总结呢？下面是小编为大家整理的《人才测评案例分析总结》，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：人才测评案例分析总结

360度测评风波 案例分析

         组长：

杨彭莉 08会计4班 080409041125 组员：

李

铭 08会计4班 080409041110

林

琳 08会计4班 080409041111

屠志贤 08会计4班 080409041114

黄雨欣 08会计4班 080409041119

明梦君 08会计4班 080409041121

陈雅洁 08会计4班 080409041124 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度绩效评估的优点：

通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;

360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在;

360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993);

可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评)，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域(如考评、提升等人事决策)拓展。

建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事;需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题

该案例体现的几大问题

通过对该案例的分析，我们认为有以下几大问题：

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1、与管理层以及员工的沟通不够，没有让评估参与者对此次评估的目的有明确和理性的认识。

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2、评价标准单一死板，没有考虑各个部门的具体情况，缺乏针对性。 

3、公司本身人员自身素质有问题。

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4、面对质疑，HR主管于并没有做出合适并且有效的回应。

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5、完全照搬国外模式，缺乏对中国基层现实状况的思考，不能做到具体情况具体分析。中国文化多讲究“以和为贵”(尽管有时候是表面的)人情的关系会导致评测结果缺乏公正性和真实性。

我们认为此案例所反应的问题也体现出了该企业对360度绩效评测的五大误区。

360度评估反馈是一个管理流程

误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件

在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。

公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。

在这次360度测评中，作为HR总管的于首先并没有就这次的绩效测评做好事前的内部沟通，导致大部分员工对这次测评的目的产生了极大的误解以及偏差，从而导致了以后的测评人员反馈的真实度不高的问题。其次，在人员评测标准上面也没有对于不同职位的针对性。因此，大腾煤炭设计院有限公司的这次360度测评从一开始就就不符合科学、规范的管理流程，从而为他的失败埋下了伏笔。

360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发

误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。

360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1)可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993);2)可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。 但是在案例中谢涛和于小溪把360度反馈作为后备干部评估工具的做法过于激进，反而丧失了这次投资应有的回报，即帮助员工开启自我发展之旅，最终让组织获得成长所需要的人才。这样简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评)，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

缺乏高层领导的支持与主要人员的参与

误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与

360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

这次测评之中，作为HR的于小溪并没有在测评之前得到公司领导人于涛对于整个公司的愿景，也没有对公司的管理层去进行培训工作，导致缺乏了管理层的有效支持与理解。应当事前与公司管理团队进行合理的沟通，理性地探讨什么样的领导力、文化导向和价值符合“大腾公司大计”，才能共同构建出大腾公司的领导力能力模型，完成好这次的测评工作。

组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。

对一些重要的问题，譬如，如何保密?当公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。

另外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写?一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个问题，还是反馈二三个问题?。

误区五，360度评测并不是单纯的综合评分比较

不同职位所需要的能力侧重点不同，因而在360度评测中针对不同的职位，各种能力的分值应该有不同的权重，不应该用同一种比例标准衡量所有的职位。360度绩效评测并不是考试，不能以综合分数的高低来衡量某一个人是否适合某一个岗位。HR主管于小溪对于所有的职位简单的用综合分数进行排序、评比，并不能达到选拔人才的目的，更不能达到人尽其用，反而会造成人才的流失与浪费，业务能力优秀的曹秋林甚至连第二梯队都没有进，就说明了这一问题。

我们针对此案例中发生的问题提出以下几项建议

1、立即澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为后备干部的评估依据。

2、培训管理者的反馈和辅导技巧。

3、亲自给予骨干员工反馈，讨论发展其能力的长期计划。

4、立即开发岗位胜任力模型，根据不同部门不同岗位的人才需求特点，修改测评中某些方面内容的权重，比如对中层管理人员更多的考虑沟通、协调、组织能力，而基层管理人员则需要更偏重于业务素质和个人能力。

5、增加公司各个部门的互动联系。

6、积极开展企业文化建设，提高员工的个人思想觉悟，优化员工的价值观。建立统一的核心价值体系

总结

通过360度反馈敲响警钟，唤醒危机意识薄弱的员工;同时设定跑道，让“飞毛腿”不再脱轨。就这两方面而言，谢涛和于小溪做对了。

对成长和发展缺乏意识的员工是无法进步的。就像曹秋林，因为长期以来组织并没有给他与未来岗位相关的反馈，这使得他沉醉在现有岗位的成功之中，浑然不觉自己在领导和沟通能力上的缺失，而这些正是担任未来领导岗位所必备的重要能力。在这种情况下，此次360度反馈无疑能及时唤醒他，促使他开始思考如何追求个人进步，关注职业发展中所需要的关键能力。

然而，考核度的偏差，无针对性、考核目的的扭曲等问题也是他们没有做好的地方。360度绩效测评作为一个科学的评测工具，对于企业员工绩效的考核、人力资源管理都有巨大的意义和积极的作用，他就是一柄双刃剑，要掌握合适的使用方法，才能做到企业和员工的双赢，否则就会适得其反，就像案例中一样，出现评测风波。

参考文献：

 《人力资源管理概论》

 《人力资源开发与管理》

第二篇：人才测评在企业中的实施与应用案例（推荐）

人才测评在中国石油化工股份有限公司广州分公司的实施与应用

一、背景描述

中国石油化工股份有限公司广州分公司(以下简称“中石化广州公司”)是华南地区最大的现代化石油化工企业之一，是广州地区最大的成品油流通企业和主要供应商，拥有雄厚的石油化工产品开发、生产、检验和营销的技术业务力量。

中石化广州公司自2003年10月广州公司与省石化销售公司重组后，机关管理人员严重超编，人员素质和岗位技能参差不齐。根据省公司2005年工作会议精神，为激发队伍活力，优化队伍素质，达到“精简效能”的目的，该公司拟通过竞聘上岗的方式对机关管理人员采取“两步竞岗一分流”的办法进行人才的优化配置。即第一步：先对中层管理人员竞争上岗;第二步：再对一般管理人员竞争上岗;一分流：对落聘人员分流到经营一线。

2005年3月，根据省公司的统一规划，作为广东地市级公司中层竞岗的试点单位之一，中石化广州公司在省公司人力资源处及中国人才素质测评网智尊人才测评中心的全力协助与精心指导下，顺利地完成了第一步工作，按照“人岗匹配，人企匹配”的原则为各部门优化配置了中层管理骨干。第二步工作是中石化广州公司的重点与难点。

主要的难点表现在：

1、 人员众多，编制不足。按照省公司的用人编制，广州公司一般管理人员只有81个编制，但现有的一般管理人员达120多人。

2、 人际关系敏感复杂。与其他国有企业一样，由于不可避免的历史原因，公司内外部各种人际关系相对比较复杂，疏忽任何一个环节，都会给人才选聘工作带来不利的影响。

3、 工作量大，时间紧迫。由于有关的竞岗方案一个月前已公布，如果不能及时高效地完成这一步工作，将可能影响员工的工作热情与积极性，员工心态的不稳定甚至可能影响企业的正常经营。

如何确保竞聘工作公平、公正、公开，既能真正选出胜任岗位的管理人才，又能避免选聘过程中产生的不必要的误解与震动?成了中石化广州公司领导班子必须慎重考虑的关键问题。

由于有了第一步竞聘工作的成功经验，中石化广州公司的领导班子深刻体会了人才评价中心技术的作用与好处。经过研究，他们决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。，为人事任免决策提供客观、公正、科学的依据。

二、中石化广州公司人员测评方案的设计与实施

1.人员测评指标体系的建立

能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，每个人的能力都是由各种素质要素耦合而成的综合体，因而衡量人与人之间的能力差异首先要建立一套表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系，只有在此基础上，我们才能通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面的衡量人的能力。一般说来，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几个要素组成，其中心理素质包括智力、人格和价

值观等要素;身体素质包括健康状况与体力状况两个方面;文化素质由知识素质与工作经验素质构成;而工作技能包括专业知识与专门技能。

能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而，在企业实施人员测评不可能针对每一个要素都进行测量，因此合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评往往成为人员测评成功的关键。中石化广州公司人员测评指标体系的建立，实质上就是根据中石化广州公司实际情况筛选出绩效相关要素并据以设计测评指标的过程。

中石化广州公司人员测评指标体系的设计大致分两步进行：首先，通过对中石化广州公司员工的学历、工作年限、工作性质等项目的总体调查，发现参与测评的员工以事务性工作为主，较少的参与体力劳动，因而剔除了身体素质要素;接着便与中石化广州公司各部门员工代表进行访谈，并依据访谈结果确定绩效相关要素，最后设计测评指标体系。

2.人员测评方法体系的设计

明确了测评指标，接下来就需要确定用什么方法进行测评才能让个体能力在各项指标上表现出差异。常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情境模拟测验法、评价中心法和评定法等几种。中石化广州公司此次测评综合使用了多种方法，其测评方法体系如表1所示。

表1 中石化广州公司人员测评方法体系

上述测评方法体系之所以没有涉及心理测验法和评价中心法，是因为这两种方法主要用于企业招聘与甄选、人力资源开发及更高层次管理人员的选拔。

在现代企业管理实践中，笔试被广泛的运用于人员招聘、选拔和培训开发。在此次测评中，笔试主要用于测评员工的工作技能;为了提高测评的效度，我们将情境模拟测验法

引入笔试，让被测者直接针对实际的或模拟的工作内容和需要解决的问题进行分析;与此同时，为了增强试卷的区分度，试题的难度也依次有所变化。试题最后一项内容为结合本职工作写一篇建议书，它综合考核了被测者的工作能力。

学历是一个人综合智力的反映，而工作经历则是对工作经验的一个综合评价。面试法有结构化面试与非结构化面试两种，综合考虑两种方法的优缺点，中石化广州公司此次测评采用了以结构化面试为主，非结构化面试为辅的面谈方式。具体说来，就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准，而在实际面试过程中，针对每个人的实际情况，部分的运用非结构化面谈方式了解必要信息。

中石化广州公司此次人员测评对象主要是企业的在岗员工，其中在中石化广州公司工作5年以上的就有65人，占总人数的81%，因而， 基于岗位职责对员工绩效进行考评与分析将为人员测评提供充分的信息，从而大大提高了人员测评的信度和效度。事实上，用于人员配置的科学的测评体系是建立在科学、合理的绩效考评体系的基础之上的;实践证明，运用目标考核与过程考核相结合的方法可以较好的评价员工的工作绩效，其中目标考核是在明确岗位职责的基础上，运用五个左右的关键绩效指标考核员工的工作量、工作质量、工作效率、工作能力和差错率;而过程考核主要考核员工的工作态度、服务质量等。群体评议是我国常用的人事管理工具，俗话说“群众的眼睛是雪亮的”，谁干得好，谁干得不好，每个人心里都有一杆秤，所以，这种方法用于人员测评具有一定的可靠性，比如测评员工的人际交往能力。如果采用案例分析试题测评测评这些能力，要么不真实，要么显得比较单薄，显然用群体评议对这些能力进行测评更合理些。

上述五个测评项目各有侧重，因而此次测评依据各个项目测评的指标的重要程度确定了各个项目测评结果对测评总得分的影响程度，也即权重。

3.人员测评方案的实施

中石化广州公司人员测评方案的实施可以分为两个部分，一是测定法的实施，主要包括笔试与面试两个方面;一是评定法的实施，主要包括绩效考核与群体评议;至于学历与工作经历的评定主要参考已有的员工档案信息，比较容易开展。

笔试与面试的实施过程比较简单，只需要依据上一步设计好的笔试试题与面试步骤按部就班就行了，不过需要注意的是确定一个合理的测定标准。比如，笔试试题最后一部分是一份建议书，由于这是主观试题，即使面对同一份试卷，不同阅卷人的评定也不会相同，这时就需要确定一个标准，这个标准包括测定项目，如对本职工作了解的深入程度、创新精神、建议可行性等，以及测定等级，如有重大创新得10分，具有一定的创新精神得5分等。

绩效考评的实施分以下几步进行：

首先，分发问卷并进行工作分析，确定每个岗位的职责;

接着，依据岗位职责确定关键绩效指标;

第三，根据年初目标分解到各个岗位的各项指标，确定目标值;

第四，根据实际完成情况考核各指标完成情况，得出目标考核成绩;最后，根据过程

考核指标进行问卷调查，得出过程考核成绩。

群体评议的实施需要注意以下两点：

第一，评议人员的选择。通常群体评议是在一个评定单位(如一个部门)内进行，因为这个范围内的员工工作联系较多，互相之间比较了解，然而，具体到每一个人，还需要确定与其岗位职责密切联系的其他人参与评定，这些人包括上级、下级、其他部门员工或者是客户，只有这样评议结果才能全面。

第二，等级评定法与排队法相结合。一般说来，在进行评议时，主要是将评定指标按照程度的不同分为ABCDE五档，然后由评议人选择;但是， 假如评议人认为在一个评定单位(如一个部门)内，评议对象之间的差别不大，这时候，我们就需要运用排队法对等级评定结果进行修正。

4.人员测评信息处理与反馈

在实施人员测评的过程中，施测方会获得各种各样的数据和主观印象;所谓人员测评信息处理就是将这些信息汇集成有用的测评信息。由于每种测评方法都是针对相应的测评指标进行的，所以信息处理的第一步就是将各项测评指标得分进行归集得出分项得分;对于用不同方法测评同一指标的情况则需要根据测评方法的可靠性确定权重得出加权分。获得了单项指标得分后，就可以按照预定的权重计算得出总得分。需要注意的是，实施过程中的获得的测评信息不是百分之百准确的，而且常常会出现不同测评方法获得的信息相互矛盾的情况，这时就需要在信息处理过程中进行适当修正。比如某一会计人员在测评财务专业知识时得分很低，而其工作绩效表现良好，这时就需要对其本人进行求证，如果是由于其他原因影响了知识测试成绩，那么，我们就需要对该员工重新测试，修正原来的测试成绩。

所有信息处理完成以后，最后须将所有的信息反馈给被测方和被测个人。在此次测评中，中石化广州公司每个员工的单项测评成绩及总得分一方面反馈到管理层，作为进行人力资源配置及开发的依据;另一方面反馈给员工个人，作为员工全面认识、评价自己的工具，为员工绩效改进提供依据。除了数据信息的反馈，信息分析与专家意见也是反馈的一个重要组成部分。比如，某员工测评结果反映学历高，学习能力较强，但是人际交往和管理能力较弱，施测方就会对管理层提出任用建议：该员工不适合提拔到管理岗位，而应该放到专业技术岗位;而对员工本人则提出改进建议：如果对管理岗位感兴趣，最好参加一些管理技巧和人际交往技巧的培训等等。

三、结论与启示

人的能力素质从运动形式来看包括能力的形成、能力的发挥和能力的发挥效果三个方面，学历和工作经历主要从能力的形成过程来考察人的能力大小;绩效考核则重在衡量人的能力发挥效果，这种方法比较实用，但是人的能力发挥效果常常会受到环境因素的影响，所以还需要其他方法的补充才能客观衡量人的能力水平;心理测验、情景模拟、评价中心等方法剔除了特定环境因素的影响，让所有的被测人员在同一测试标准或模拟环境下考核

其能力的发挥，可以弥补绩效考核的缺陷，然而在测评实践中，这些方法常常受测评技术水平的限制而表现出不稳定的测评效果。因此，人员测评不仅仅只是心理测评，更重要的是结合工作岗位的测评，中石化广州公司就为企业基于绩效考评的人员测评提供了实例。

当然，适用于一个企业的测评方案不一定适用于其他企业，要想设计一套适合企业需要的测评方案还需要注意以下几点：

(1 )依据测评对象设计测评方案。基于绩效考评的测评方案只适合对在岗员工的测评，对于新员工而言，根本就没有绩效记录，所以，这时候设计测评方案应以学历、工作经历、面试、情景模拟等方法为主。

(2 )依据测评目的设计测评方案。对于希望对多数员工进行测评，以优化人员配置的测评目的而言，基于岗位职责的绩效考核可以提供有力的数据;然而，对于希望对少数员工进行测评，以从中选拔出一个或几个员工予以提升的测评目的而言，考核绩效就不一定有效，因为参与测评的少数员工可能都是在各自岗位上表现突出的，这时如果仅从绩效入手，很难测出他们之间的差别，而需要用心理测验、情景模拟、评价中心等方法。

(3 )人员测评的经济性分析。实施人员测评是需要成本的，测评方法的选择也是基于一定成本的基础之上的，因此，只有在重要岗位的选聘时，才适宜采用一些高成本的测评方法。

最后，一次人员测评是否成功，还取决于被测方如何使用测评结果。人员测评不是万能的，它只是提供给管理层一些辅助决策信息;要用好人员测评还需结合企业管理实际才能真正的体现出它的作用。

第三篇：我市人才市场人才就业情况调查分析

我市建市22年来，与社会主义市场经济发展相适应，我市以市场为基础的人才资源配臵机制不断完善。以1997年我市第一家政府人才交流服务机构成立作为本市人才市场诞生的标志，经过十年的风雨历程，我中心的人才市场体系已经形成，市场机制逐步完善，对人才资源配臵的基础作用充分显现;多元化的人才服务体系基本形成，人才服务功能不断增强;人才市场管理法制化建设不断完善，人才市场健康发展。人才市场发展不断壮大，以下数据足以证明。11月18日，市人才中心的交流会的现状：单位数多则100余家，求职人数1000人次，有意向成功的多达860人，在同期相比下，单位数增长了8.2%，求职人数增长了9.6%，成功的几率高达80%左右。就参加单位而言，非公有制单位占99%以上，公有制单位不足1%，就参加求职人员而言，本科学历或中级职称以上人员占35%左右，中专以下人员占60%左右。

截至目前，2007年共举办人才交流会31场，单位共4000家左右，求职人数高达40000人次，有28380人达成意向。

一、数字分析告诉我们人才市场对人才配臵的基础性作用日益凸现，表现如下：

(一)、基本发挥了市场化配臵人才的作用。我市人才中心才人才交流活动自1997年来，共举办295次，参加单位15000个次，达成意向近15万人，2006年度，共举办交流会38 次，参加单位2600家，达成意向62189人次。从数量上看，每年参加交流会的单位和人数都超过往期同期，反战势头较好。可见市人才中心的人才交流活动适应了市场经济发展形势，基本上一起了市场配臵人才的作用。

(二)、为我市经济发展尤其是非公有制经济的反战提供了人才支持，市人才市场是我市经济发展的晴雨表。经济快速发展往往带来了人才交流的活跃，人才交流的活跃又促进了经济快速发展。几年来，市人才中心的人才交流活动的数量、规模、层次不断提高，为我市的经济发展提供了有力的人才支持，非公经济绝对是人才交流会的主角。国有企事业单位由于体制原因，往往会受到编制、经费、上级主管机关等诸多限制。而非公有制单位，用人自主，方式灵活，他们才是真正意义上的市场主体，人才资源的市场优化配臵只有在这里才能得到真正的实现。几年来，濮耐公司、泓天威药业、红十字医院等民营企业在发展过程中都从人才交流会上及时得到了所需的人才资源，而得以快速发展。

(三)、为高校毕业生就业提供公共服务，是政府人才服务机构义不容辞的责任。发挥优势，建设就业指导专家队伍，设计就业指导课程，开展生动多样的就业指导活动，政府人才服务机构应主动承担社会责任，找准定位，明确思路，把构建高校毕业生就业市场、改进就业服务工作摆在更加突出的位臵，进一步完善就业指导、就业推荐和配套服务体系，促进高校毕业生充分就业，帮助政府、社会缓解高校毕业生就业压力。发挥政府人才服务机构的优势，根据高校毕业生就业形势和当前就业特点，建立就业指导专家队伍，设计就业指导课程，会同有关院校、企业、媒体开展就业指导培训活动等，给予高校毕业生关于就业的实质性指导和帮助，解决学生就业方面的深层次问题。 聘用、聚集具有奉献精神、较高指导水平和较强实践能力、专兼结合、由知名企业人力资源主管、心理学专家、职业生涯规划设计专家、礼仪顾问和人事人才从业人员等在内的结构合理、

相对稳定的就业指导专家队伍;针对高校毕业生就业全过程碰到的问题和需要的指导，设计推出系统、实用、全方位、有针对性、可操作性强的就业指导课程体系和模式;为学生进行职业兴趣、职业倾向、职业素质、职业能力等方面的测评，量身定做个人职业生涯规划;由于目前高等院校普遍存在专业就业指导人员不足和比较单薄的问题，应发挥政府人才服务机构优势，与院校互相配合，组织自己拥有的就业指导专家队伍、企业人力资源部资深经理等，进校开展适合不同年级特点、生动有效的就业指导、咨询活动;与报纸、电视台等媒体和人才专业网站相互配合，开辟就业指导专栏，开展生动活泼的就业指导及就业互动咨询等;会同有关部门，开展高校毕业生就业培训和自主创业辅导，组织高校毕业生到企业见习基地进行职业见习;根据人才需求状况，开展职业技能训练和"订单式培养"，培养、开发急需的职业技术人才。

二、市人才市场的求职人员的基本状况

每次交流会百余家用人单位提供千余人岗位，吸引了本科、专科、中专(高中)等层次毕业生，工程、财务、文艺等高、中、初级职称的各类专业技术人才，技师及高、中、初级技能型人才。各类人才通过人才交流会找到了适合自己的岗位，求职人员专业数量排名情况：技工类、工程类、教育类、服务类、医学类、财务类、营销类。此外，法律、文秘等专业保持大量的供给。大部分毕业生转变观念，再就业形势演剧的情况下，大部分毕业生先找到工作，再找稳定职业思想，主动到非公有制单位就业，但不分层次较高的毕业生对峙为期望值高，在市场上无法最快找到自己适合的岗位。求职人员中高级职称的专业技术人员和研究生以上学历的人才几乎没有。人才市场供求双方结构性矛盾突出使得一方面大量的毕业生找不到工作，一方面许多单位找不到合适的人员：这是人才供求矛盾最为突出的问题，供求双方的结构性矛盾主要体现以下几个方面：

求职人员本身在市场竞争日渐激烈的过程中不能适时而变，期望值过高，不愿意接受基础和低级职业的岗位，从而在一定程度上导致议员失业或选择形失业。导致求职者应聘失败的几大原因现在就业形势严峻是事实，但除去客观原因，也要分析一下自己是不是犯了以下几个错误：

1、应聘职位太盲目 ：

2、对企业一无所知。

3、不愿到基层去吃苦。

4、自以为是。

5、独立性欠缺 ：。

6、缺乏社交能力： ，专业和知识结构与社会需求矛盾引起供给不足和技能性失业双重现象，造成“人才既缺乏又积压”的畸形状态。

从供给角度看，存在因大中专求职者就业能力不足而无法从事的职业，即求职者的质量结构同社会需求脱节，使得一些实用型人才严重缺失。

专业人才短缺高层次人才短缺技工人才短缺求职者者就业时法律意识淡薄，缺乏自我保护意识高校和人才市场的就业者就业服务指导工作薄弱。

。

三、市人才市场用人单位的基本状况

用人单位大多数在一百万元以下，机关、事业单位、国有大企业基本上没有引进人才市场，即使大型合资、外资企业也很少在市人才中心交流会上招人，非公有制单位占99%以上，公有制单位不足1%。用人单位需求具有大中专学历的占到了总体需求75%，用人单位对求职者学历水平以及综合能力的要求越来越高。

从工作技能来看，用人单位需要复合型、一专多能的专业人才，专业人才工作经验、综合素质和基本技能的要求成为用人单位的“硬杠杆”。但是目前企业对招聘环节普遍存在以下一些问题：人才市场供求矛盾表现在求职者的收入与用人单位提供的工资之间，就业区域存在匹配的困难

第一对应聘者不够尊重，

第二多数企业对招聘这一人力资源管理最基础的一环不够重视的原因。第三目前招聘环节不够专业，。

第四目前企业招聘还存在一个问题，

第五目前企业招聘普遍存在“寻找超人”的误区，首先是超人是否存在的问题，其次是超人有多少的问题，再次超人它会来你公司吗?最后，也是最关键的超人就一定适合你公司吗?招聘单位在招聘人才时，招聘条件应适事而定。中高层次人才严重不足，缺乏创新能力 思想不够解放，缺乏人才意识 管理体系滞后，缺乏现代管理理念人员流动频繁，缺乏吸引力机制不够完善，缺乏留人的环境

四、供需双方的误区应该及时纠正

应聘者

为了提高应聘者的应聘能力，有以下几个问题值得注意：

第一、要树立正确的应聘态度：

一是，应聘前要对用人单位的性质、各方面状况有一个了解。对自己也要有一个准确的定位，自己的性格、特点是否适合这里的工作。参加应聘一定要抱着做好工作的态度，没有事业心的人，任何单位都是不欢迎的。

二是，要有信心。在应聘时面对各种询问，不要乱了方寸，更不要胆小怯场，要树立足够的自信心，要看到自己的长处，相信自己的实力。

三是，要虚心。应聘时，要充分展示自己的特长，让用人单位了解自己，争取应聘成功。但是也要虚心，不能目空一切。在展示自己长处时应掌握好分寸，不要说无边的大话。

四是，要审慎。选一个什么样的单位，要看自己的条件，正确做法是采取稳妥现实的态度。

第二、要做好应聘前的各种准备工作：

一是做好信息准备。尽可能多的采集与用人单位相关的情况，即单位的创建时间、经营规模、机构设臵、业务情况、发展前景等，这些信息越多越好。二是材料准备。应聘准备的材料包括：个人简历、推荐表、获奖证书、成果证明以及能反映自己水平能力的相关材料等。

三是面试的准备。在应聘前应该做些准备，以免应聘时措手不及。准备的范围可以放宽，如：你的优点是什么?为什么想来这个公司工作?你打算用什么方式搞好工作?你来公司期望的个人收入是多少?等等。总之，面试中的问题越来越灵活、广泛，所以想在应聘中获胜，除了精心准备外，更重要的是平时自身素质的培养与积累。

四是仪表准备。应聘时仪表既不要过于正规、刻板，也不要过于轻浮;既不能浓妆艳抹，又不能不修边幅，着装要符合一个大学生的身份，给对方留下一种整洁美观、大方得体、活泼向上、充满朝气的印象。

第三、要重视应聘技巧：

应聘交谈时，第一句话要想好，不要让对方轻易地用肯定与否回答你。应聘中谈话的内容可能很多，但千万不能冲淡主题，可以用精炼的语言进行总结概括，要注意说话的音量和节奏，适当使用肢体语言，以增加表达效果。在面试过程中，凡事应做到神态镇静而不淡漠，举止端庄而不呆板，说话谨慎而不拘束，态度热情而不做作，应对敏捷而灵活。凡是答问，要紧扣问话主题，突出重点。 第

四、应聘中应采取的对策：

一是综合素质的准备，如：知识、技能、交际能力、应变能力的培养，对这些素质平时要加以磨练，应聘前将它提炼和升华。

二是要展示自己的长处，应聘时重点介绍自己与众不同的地方，向对方显示“人无我有，人有我优”的个人优势。

三是冷静地对待招聘模式。应聘时要以适应求从容，以从容求好感，尽量避免因慌乱而错失良机。

四是正确对待落选。失利后，要用平和的心态对待，认真总结经验，找出失败的原因。

总之应聘，成功与否，关系到每个应聘者的前程命运，为了帮助每个毕业生更快更好的毕业就上岗，报关学校招生安臵办针对就业中的几个环节、要求、注意事项，制定了毕业生分配办法和应聘注意事项。望毕业生认真学习、了解、掌握，以便在毕业分配过程中把握机遇，赢得成功。心态调整好，金子总会发光，要做到有耐心、有恒心、有决心。

招聘单位

招聘失败从不同角度可以划分出很多类型，分析起来招聘大的败因有以下几类： 第一类是招聘主管的态度、能力、经验等方面有缺陷。招聘是一个非常需要热情的工作，对招聘工作不热爱，对应聘人没有发自内心的热诚，绝对做不好招聘。国学大师王国维的“三重境界说”，对招聘同样适用。晏殊的《蝶恋花》，欧阳修的《蝶恋花》，辛稼轩的《青玉案》三首词中有三句广为人知的话：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在，灯火阑珊处”。这三句话也绝好地描绘出招聘的不同情况和境界。

第二类是企业培养一名合格员工至少需要一年时间，而企业负责人要求三个月必须合格，要求速成。结果是应届生面对不可能完成的任务，只有黯然选择离开。企业高估了应届生的学习适应能力，又不肯付出更大的培训、培养成本，包括培养时间，后来只好放弃了招聘应届生的计划。错误主要是没能及时说服公司领导，说明与领导的沟通能力、说服能力有问题。

第三类是招聘主管的横向沟通、整合资源的能力不强。从用人的角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务的，从招聘综合性上说，招聘主管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才能完成。如果招聘主管与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助招聘主管的工作，招聘工作的败走麦城将是不可避免的。

第四类是招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面的预测判断能力不够。只有在良好的企业管理系统中，才能做好所谓的目标管理、绩效考核。在落后的、不合理的管理系统中，单纯强调控制员工，控制招聘主管的招聘指标，要想取得招聘的成功，无异于缘木求鱼、刻舟求剑，只能是说说罢。

四、人才市场应采取的措施

1、建立市场分析机制，定期发布信息。人才交流中心交流活动的覆盖面不断扩大，机关、事业单位、国有企业等用人单位主体通过人才市场录用招聘或招聘人才。在操作上，公开考录、考聘、坚持平等公正用人是完全必须，通过人才市场发布需求信息既符合国家毕业生双向选择就业的政策，也体现了选拔人才的公开和广泛性。机关录用公务员、事业单位聘用人员、国有企业招聘毕业生均应在市人才市场发布信息，给应聘者和招聘单位提供更多互利机会。

2、建立未就业毕业生求职登记制度。积极吸引有实力的单位和高层次的人才单价交流会。建立高层次人才信息库和岗位信息库，以便有针对性地推荐人才。较好的服务设施、细致的市场分析，科学的预测指导、专业化的人员素质都是我们努力做到的。单位是冲着人来的，人才是冲着岗位来的，我们中心登记毕业生的求职信息，为招聘单位提供人才信息，这样更加有效的提高了人才利用率，从而就会走上良性循环的轨道。

3、加强就业指导，深入高校进行毕业生就业指导。构建高校毕业生招聘求职大平台，积极有效地为高校毕业生进行就业推荐。这几年，随着高校毕业生数量大幅攀升，高校毕业生就业推荐工作也愈来愈受到社会重视。政府人才服务机构必须不遗余力地做好高校毕业生的就业推荐工作。政府人才服务机构可以凭借自己的功能和资源，构建现场招聘会、网络、报纸平面媒体、专门人员队伍等相结合、相互促进、共同发展的高校毕业生资源市场化配臵立体平台和服务体系，从而积极有效地为高校毕业生进行就业推荐和资源配臵。可根据社会与企业的需求、结合各大学的专业设臵、高校毕业生总体就业情况，将就业推荐工作具体化，使需要就业推荐的高校毕业生都能得到帮助。将求职登记的高校毕业生按层次区分，本科以上的毕业生侧重于个性化推荐，高职层次的毕业生则侧重于向委托招聘单位批量推荐，并注重在提高推荐成功率、满意率上下功夫。

政府人才服务机构必须拓展创新高校毕业生就业工作职能，以让高校毕业生实现就业、促进高校毕业生充分就业为主线，逐渐把服务的重点转到为高校毕业生提供全方位服务上来，变消极被动地适应市场需求为积极主动地满足市场需求，围绕帮助高校毕业生"找工作、找到合适的工作"提供实实在在的服务，对与高校毕业生就业有关的各种服务和功能进行整合、创新、拓展，推广全方位服务产品，促进就业指导、就业推荐、就业服务、就业培训、人才测评等资源手段的有机结合，为高校毕业生就业提供更便捷、优质、周到、方便的服务。举办各种有利于高校毕业生就业的活动，提升在校生的就业能力。如举办引导高校大学生以科学的态度和方法规划自己的职业生涯、变"被动就业"为"主动择业"的个人职业生涯规划设计大赛和就业论坛等，让高校学子提前寻找、确立未来职业的努力方向和实现步骤，有目的、有计划、有针对性地提升自己的就业能力和就业竞争力。

4、召开专场招聘会，增加针对性。细化是人才交流活动发展的趋势，专业化的人才市场会逐步成为市场的宠儿。因此，我们要对各类岗位和人才进行科学分类，通过分类管理，分类指导，经常举办专业性强的招聘会，来增强交流活动的针对性，提高成功率。

5、建立网上人才市场，提高交流效率。目前，网上人才交流以其便捷的方式和大容量的信息受到广大用人单位和求职人才的欢迎，因而发展迅猛，在有些地方已经抢了现场招聘的风头。中原人才网每天的点击率超过10万次，足见其作用重大。这项工作目前在市人才中心还是个缺口。因此，建立人才网战士市人才中心必要急需的一项工作。有了网站才可以和国家、省及县实现信息互通，在局内可以和其他各项业务工作互联，真正使其发挥信息互联作用。增加一项应聘者和招聘单位的信息互通的平台，使达成意向的成功率提高。人才市场体系已经基本构建，人才资源市场化配置的格局初步形成，进一步加强人才市场在人才资源配置中的基础作用是人才市场发展的方向，针对目前人才市场的情况，建议图下：

扩展服务项目，进一步挖掘和完善人才市场智能，使人才市场在求职者资源的配置中真正发挥基础性作用

构建人才预警体系，促进高校与人才市场的衔接。

重视职业培训，强化终身教育，及时更新现有人才发展

研究和制定鼓励求职者到国家或地区为特定发展要求发展的地区和行业的政策和措施，实现人才资源的区域均衡，行业均衡，职业均衡，提高求职者整体就业率

高校和人才市场要为大学生就业做好全程、系统、周到、规范的服务指导工作

第四篇：企业人才供给需求分析

企业显性化需求与人才供给之间的矛盾

人是企业之本，随着人力资源在中国得到的重视，越来越多的企业意识到人才对于企业发展的重要性。对于物流行业来说尤其如此，供应链管理当然不能是只有技术就万事大吉，最终的操作和决策都需要人才的支持。物流人才随着物流热在中国的兴起，被列为中国十二类紧缺人才之一,可谓成了“金饭碗”的代名词。然而中国的物流人才却面临着尴尬的处境。

北京物资学院是国内最早一批开设物流管理专业的学院，在就业普遍不景气的大环境下，该学院2002年物流毕业生就业率就高达97%，其中从事物流本专业的人数占到了总体的77%。但是就业环境的宽松却不能说明就业质量的高升，据今年三月份中华英才网一项薪资调查显示，我国电信行业收入水平最高，平均年薪为57208元，而运输、物流、快递行业职员平均年薪为36140元。物流行业的平均年薪过低也给许多毕业生以“好找工作，不好找好工作”的感慨。北京物资学院的物流毕业生其实就是中国物流人才市场的一个缩影，中国的物流人才市场就是这样一种矛盾的局面。

2002年北京物资学院毕业生工作方向统计

需求被假性扩大，管理者观念脱节

物流在中国还是个比较新兴的概念，许多企业接触到的物流都是媒体炒作下的产物。诚然，物流做为第三利润源泉能为企业进行成本节约和利润增值，但是更多的企业对物流的认识还只是存在于浅层次的模糊概念上，以至于很多管理者都认为物流不过是运输与仓储的简单相加。

在这种错误的观念的引导下，企业对于物流人才的需求也就带了许多盲目性。物流人才紧缺其实不过是物流企业骤增，而人才较少的表面结论。事实上是，作为中国的物流企业，真正能被称为现代物流企业，拥有先进的管理思想和技术的企业寥寥无几，即使有，他们对物流人才的需求也极其有限，因为他们需要的是战略型物流人才，而不是简单的操作人员;更多的企业是由传统的仓储、运输企业转型而来的，他们对物流的认识本身就一知半解，更无从谈起如何利用高素质的物流人才来促进企业发展了。对于他们来说，高薪聘请物流人才不如多找些仓库保管员和货物运输者。正是管理者种种陈旧的观念导致了物流人才的尴尬局面。因此，中国的物流人才实际上是被假性放大的一个需求群体。

物流人才流失严重

在中国物流人才备受瞩目的背后，却埋藏着物流人才流失严重的现象。据美国翰威特咨询公司对北京地区外企人才流失情况的调查，显示美资制造业企业中员工流失率高的前5个领域分别是：2001年为研发(15%)、物流(14%)、销售(13%)、行政管理(12%)、市场营销(12%);2002年为销售(16%)、市场营销(16%)、工程(15%)、物流(15%)、人力资源(14%)。我们可以很明显的看到，物流人才流失都高居榜首。

物流人才流失主要是由企业在以下几个环节的失误造成的：1)招聘。随着市场竞争的不断加剧，企业逐渐认识到人才的作用。在资源和信息都被运用到极限以后，能推动企业长远发展、为企业直接赢利的就是人才了。在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入，岗位描述也总是摸棱两可。比如很多企业简单的把物流人才的岗位职责定义为压价、降低成本等，这种低价策略注定只能以供应商的低标准服务为代价，形成了恶性循环，不但不利于

物流人才发挥自己的主观能动性，也为企业的长远利于带来了负面结果。。2)激励。企业对人才的有效利用很大程度上取决于激励，然而这却是众多企业容易忽视的一个环节。激励一般情况下分为经济薪酬和非经济薪酬。对于经济薪酬方面，物流人才平均薪水过低，与国外形成了明显差距，这是造成人才流失的直接方面;而对于非经济薪酬方面，企业并没有充分注重个人的职业生涯规划，没能为员工提供发展和培训、晋升的良好空间。另外，企业没有健全的绩效评估标准，也是人才流失一个不可忽视的原因。中国的企业往往陷入了绩效的误区，既把单纯的成本降低看成是评估标准，从而对员工的评估方面显得片面而目光狭隘。3)沟通。由于企业高层管理者的陈旧观念，往往对物流人才不肯放权。然而众所周知，物流是个整合的理念，它贯穿采购、生产、销售等多个领域，而传统的企业多是以部门划分，采购部、销售部各行其是，这样就为物流人才的工作带来了很大的不便，，他们常会和原来的部门经理造成职能冲突，而且容易给基层的员工带来多头指挥的印象。另外，中国众多的企业文化都信奉英雄式的单打独斗，缺少团队的合作和沟通，这些种种因素都为物流人才的工作设置了重重障碍，从而导致了物流人才的频繁跳槽。

供给与需求没有实现对接

在人才招聘会上随处可见企业打出的高薪，招聘物流人才动辄几十万的薪金已经是见怪不怪。比如2002年在上海举行的首届物流人才招聘专场上，100多家企业竞相觅才，像上海国际货运有限公司等许多公司开出了10万至50万元年薪，并伴随着可观的福利。但奇怪的是，多数院校培养出来的物流专业的人才却出现了平均工资过低的现象。其实这是中国物流人才的结构性过剩的突出表现，即有需求又有供给，二者却对接不上，造成了物流人才断层的表面现象。 根据中国目前的现状来看，物流人才的培养主要通过两个途径，即院校培养和社会培训。据悉，2002年高等院校招生目录中，在教育部备案设置物流管理专业的全国共有9所院校，正在筹办物流专业的院校有20多所。在众多院校中，物流专业的学生都要经过系统而专业的培训，除了接受物流知识，还有金融、法律等必修课。如此全方位的理论学习，却依然造成了毕业生“高薪难”的问题。为什么会出现这种现象呢?

原因其实是双方面的。首先，对于物流毕业生来说，他们对自己的职业生涯有着太多不切实际的期望。这和媒体的炒作多少有些关联，很多物流的学生认为自己将来会有份高薪而轻松的工作。但实际情况是，物流人员的平均工作远远低于他们的期望，而且物流本身是操作性极强的工作，很多时候它都要求物流人员的亲力亲为，被称为“高级蓝领”。这种期望和实际的断层，在一定程度上成为了物流毕业生找工作时的心理障碍。其次，对于企业来说，无论是物流公司还是货主企业，他们都希望找到有实际工作经验的人来担任高级物流主管，要求物流主管能具有多种行业的实际操作经验，从而能在全局角度上驾权物流。而物流毕业生大多是空有理论，远远达不到企业的要求。

我们通常将物流人员分为三个层次，即战略层，战术层和操作层。基本的操作层的培训可能只需要上岗前的几天就可以完成，但战术和战略层则需要长期的理论学习和实践操作。因此如何培养和吸引高质量的物流人才，实现企业显性需求和学院、教育机构的“推”与“拉”的互动，是中国目前物流人才领域的当务之急。

首先企业应该改变传统的观念模式，在知识经济的今天，企业已经由“控制型”转为了“学习型”，尤其在中国经济发展一片大好的形势下，企业更应该因利势导，从组织结构的高度来吸引人才，留住人才。着力于加强人力资源规投入的同时，还要塑造自己的企业文化，将员工的个人生涯规划融于企业的文化战略中。与此同时，我们应该借鉴国外先进的经验，将高薪引入激励机制中。下图中给出了美国2002年物流从业人员的年薪和总体情况。据调查，不同的薪金阶段，工作时间也不同。年薪在$45,000--$50,000的经理中，有61%在目前的工作职位上工作了2-5年，高于2001年的55%。只有16%得人工作时间少于一年，低于去年的17%。这些数据说明，薪水的高低和人才流失方面存在着一定的关系。

资料来源：Jim Whalen, “the good the bad the ugly”, Logistics, April 200

2另外，企业和院校、培训机构等应该达成互助的关系。中国有句古话：临渊羡鱼，不如退而结网。企业与其花高薪聘请那些应该“成材”的树木，不如主动进攻智力资本市场，投资于具有预测价值的“幼苗”。据悉，宝供就设立了宝供奖学金用以奖励那些在学校中对物流作出突出贡献的学生，此乃一举两得之事，不但为宝供做了免费宣传，也为将来的人才来源发掘了一块宝地。企业除了设立奖学金之外，还可以与院校等机构签定协议，让其物流专业的学生定期到企业实习，将理论和实践有机结合起来，为企业将来的人力资源规划打下基础。比如武商量贩公司就与武汉市第一商业学校签订联合办学协议，由该校定期向武商量贩店输送毕业生。该公司还将在商业学校召开供需见面会，招聘200多名营业员。而在武汉中百仓储超市，一些店长等中层干部，也都是由学生逐渐培养起来的。这些都是企业和院校实现对接的优秀案例。

第五篇：建筑业人才困境分析

现代企业的竞争是人才的竞争，人才是决定企业存续发展的核心要素和根本动力。我国建筑业在快速发展的同时，人才成为建筑业发展的短板，制约着企业的发展壮大。

人才现状

员工队伍庞大而复杂。建筑业是传统的劳动密集型产业，2009年底，我国有70817家建筑企业，拥有3672.6万从业人员，平均每家建筑企业拥有518名员工，员工队伍庞大。建筑施工企业中员工构成也较复杂，有学历低但实践经验丰富的技术工人，有知识水平较高的大中专毕业生，也有专门引进的管理人员和技术人才，国有企业还拥有大量内部退养和内部下岗的员工，还拥有学历低的一线施工人员，不同层次的人员有着不同的特点与价值诉求，使得整个人力资源系统复杂，不便管理。

技术人才工作环境差，人才流失严重。由于建筑业工作环境恶劣，生活条件艰苦，而且工作地点具有流动性，技术人才工作任务繁重、压力大，加之缺乏相应的人文关怀和有效的激励机制，建筑业人才一有机会极易流向工作、生活相对稳定的设计单位及其它业主单位。以国有建筑施工企业为例，有统计国有建筑施工企业每年新进员工的流失率超过10% ，有的甚至达到了15%以上，中、高级技术人才流失也很严重。

项目经理权限设定难。项目部是施工企业生产经营工作的最前沿，是创造效益的基地，项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目全面负责的项目管理者，是项目的直接管理者和核心人物。施工企业大多实行项目法施工，为了发挥项目经理的积极性，项目经理拥有项目所有生产要素的管理权限。以包代管的方式使得企业总部的经营风险加大，越来越依赖也越来越管不住项目经理队伍。

劳动生产率低下。2003年以来，我国建筑业产值、建筑业增加值都在飞速增长，但建筑业的劳动生产率的增长却远落后于产业规模的增长速度。2009年我国建筑业劳动生产率(以增加值计算)为37639.81万人/元，比2008年增长16.0%，但这一数据不及英国的1/13，不及美国的1/15。建筑业劳动生产率低下的原因之一是我国建筑业产业化水平较低，建筑业信息化水平与发达国家存在较大差距，此外劳动力价格低廉，从业人员素质不高也是造成建筑业劳动力生产低的重要因素。

人才困境

人工成本上升。国家统计局公布的数字显示，2010年固定资产投资价格同比增长3.6%，其中，建筑安装工程、材料费、人工费、机械使用费、设备和工器具购置费同比增长4.9%、4.3%、9.1%、2.9%和0.3%，以人工费增长最高。2010年底，在农民工高度紧缺的情形下，北京建筑工地工人工资不但日结算，甚至一些工人的工资涨至每天300元;上海建筑市场管理办公室负责人日前透露，在沪的建筑业成熟木工日工资

高达300~400元。建筑业属于传统劳动密集型行业，然而随着劳动力成本的上升，安全事故赔偿的提高，中国人口红利正面临消失，廉价劳动力的成本优势难以为继，进一步压缩了企业的利润空间。

人才瓶颈。建筑业的就业容量巨大，在解决人员就业、吸纳农村剩余劳动力方面有着其它行业无法比拟的优势，为经济发展和社会进步作出了重要贡献。“十一五”期间，我国建筑业规模保持20%以上的速度在增长，建筑业规模的增长速度远远超过了建筑业人才的培养速度，建筑业面临人才瓶颈。

首先是建筑业的民工荒。农民工是我国建筑行业从事一线操作的主要力量，然而近年来，我国建筑业开始面临着“民工荒”的尴尬。我国推行计划生育政策已有30余年，新增劳动力人口数量在不断减少，我国的劳动力无限供给的时代已经结束。建筑业农民工工作辛苦、工资拖欠现象严重、安全事故频发、权益保障不到位的现状仍未得到彻底改善，“民工荒”在进一步蔓延。

其次是建筑业的技术工人缺乏。建筑施工是一个庞大的系统工程，工种繁多，工序复杂，需要大量的技术工人作为支撑。长期以来，技术工人社会地位不高，工作环境差，中青年技术人才纷纷流失;职业技术教育培养人才与企业需求有脱节;建筑企业不够重视对技术工人的培养与储备，技术工人出现断层、青黄不接，工地出现“抢”工人的现象也已经屡见不鲜了。

最后是高素质的综合型、专业型人才匮乏严重。建筑业的飞速发展、各地高精尖项目的出现、建筑业海外拓展的步伐加快以及建筑业转型升级的需求需要大量的高端建筑业人才，由于高层次专业技术人才队伍和高技能人才的匮乏，造成我国建筑行业的科技含量与国际差距较大。人才学家指出，我国建筑产业技术进步在经济增长中的作用约为25%~30%，而发达国家达到70%~80%。

人才流失严重。建筑市场人才竞争日趋激烈，建筑人才流失现象严重，使陷入人才困境的建筑业雪上加霜。流动率高的人才集中在工程管理和工程技术类，如项目经理、技术总监、造价师、土建工程师。这些职位都是建筑行业的核心职位、企业的骨干人才，尤其是项目经理是项目管理班子的核心，决定着承包工程项目的成败，他们的流失对于企业会造成巨大的损失。

从个人角度看，个人的待遇、期望值(满意度)、追求、能力的发展(个人价值的实现)等都是影响人才流失的关键。此外，个别员工特别是刚刚走上工作岗位的大中专毕业生，把企业和社会理想化，期望值过高，缺乏足够的思想准备，一旦真正面对施工一线艰苦的生活环境和工作压力，便产生巨大的心理落差，步入社会的第一步受挫，导致重新选择。据统计，毕业三年内流失的人才占总流失人才的50%以上。

从企业角度看，工作环境、用人制度等是导致人才流失的主要诱因。施工企业不仅施工条件艰苦，与外界交往困难，而且其流动性决定了它的员工只能四海为家;对员工缺乏职业生涯的规划和设计，对人才评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到发展的潜力和希望;施工企业为了承揽更多的施工任务，常常对招投标工作投入了大量的人力、物力、财力，对人

力资本重视不够，对人才往往只重引进不重培养，对人力资本投资较少，进一步加重人才流失，陷入恶性循环。

尤其是工程技术负责人、项目经理、专业工程师在房地产企业和建筑企业有很强的通用性，而房地产行业薪酬高，工作环境好，相对轻松的工作压力从建筑业截留了大批人才。

对策

战略升级，加大投入。民工荒和人工价格的上涨表明传统的廉价的劳动力优势正在丧失，建筑企业进行战略转型升级，依靠创新和品牌能力走向高水平竞争，加大对人力资本的投入通过提高建筑业劳动生产率来提升产业发展水平与企业效益。建筑企业必须意识到人才对企业可持续发展的重要性，重视人才、以人为本，加大人力资源投入，创新人力资源管理方法，最大化发挥人才能动性。

开拓渠道，广纳人才。建筑企业要善于发挥自己的优势，有效地利用企业资源，创造吸引人才的条件，同时采用各种形式全方面吸纳人才。采用内部选拔和外部选聘相结合，加强企业与人才的直接沟通，减少招聘的信息失真。例如，施工企业可以主动与相关院校对接，以院校人才合作项目为平台，低成本挖掘优秀人才资源。

培养人才，提升价值。发挥人才效益，必须将选人与育人有机结合，建立多渠道、多层次的人才培养机制，提升员工的归属感。其中，与第三方专业人才培训机构合作是一种快速有效的人才培养方式，可以借助外部专业的培训力量，短期内快速提升人才队伍技能与素质。

建设企业文化，留住人才。大多数建筑企业不注重企业文化的建设，易造成员工的价值观与企业理念的错位，这也是建筑企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。施工企业需要树立企业价值观，并融入企业文化建设，增强员工黏性。

优化管理，提升效率。施工企业必须认识到低廉的、无限的劳动力供应时代已经终结，必须向管理要效率。通过组织结构优化，引入信息化技术等方式提升工作效率和管理协同效率，缓解人力资源不足的困境。

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