商业集团成本管理论文

摘要：集团内部后勤服务成本是集团生产总成本的重要组成部分，而成本管理既是后勤部门经济管理的重要内容，也是提高后勤管理效率，提升企业竞争力的有效手段。今天小编为大家推荐《商业集团成本管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

商业集团成本管理论文 篇1：

试论商业集团内部财务管理的集权与分权制

摘要：绝对的集权和绝对的分权对于商业集团的发展存在明显的局限性，集权与分权结合的财务管理体制是现代大型商业企业集团快速发展的秘诀。实行“集权”与“分权”相结合的财务管理体制，可防止在集团内部管理上陷入“一放（分权）就乱、一乱就收（集权）、一收就死、一放又乱……”的恶性循环，可发挥商业集团财务综合调控功能，激发子公司的积极性和创造性，有效控制经营者及子公司的风险。

关键词：商业集团 财务管理 集权 分权

一、商业集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则

（一）强有力的集权

商业集团公司为了更好地控制集团经营风险，保持合理的资本结构，统一调剂集团资金，保持资金运转流畅，降低资金成本，避免子公司因决策不当而危机集团公司的生存，集团公司应对子公司的资本运营权、融资决策权、资金管理权、预算执行权实施强有力的集权管理。

1、资本运营权。子公司的合并、分立、转让、中外合资合作、公司改制等资本运营活动的决策权要集中于集团公司，集团公司应对子公司资本运营方案严格审批，并对运营过程实施跟踪监控，促使子公司完成对集团资本的保值增值。在审定资本变动时需要掌握三个原则：一是集团资本不流失；二是企业发展有后劲；三是职工能够妥善安置。

2、资金筹措、融资管理权。在现代信息社会里，资金流动就是信息的流动，如果缺乏协调，将导致资金使用效率低下。集团公司可利用集权优势，加强对子公司的资金管理，控制子公司的现金流量，实施负债总量控制及资本结构调整优化。在资金融通方面，商业集团利用规模大、实力强的优势，可采用集中借贷方式在资金市场寻求资金，以降低资金成本；严禁子公司擅自对外举债和吸收外部资本，对子公司发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项严密监管；制定集团企业对外担保制度，严禁子公司未经审批对外提供担保。在资金使用方面，商业集团公司可成立内部银行、结算中心、投资中心等内部资金融通管理机构，调剂集团内部资金余缺，避免巨额资金轻率付出而造成失误。

3、预算管理权。预算是集团公司有效控制子公司的重要手段。如何实现预算管理，是企业的财务管理的重点。商业集团公司的预算应建立在一个高效的预算控制体系的基础之上，从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全部预算管理，采用事前预算、事中监控、事后分析的方法，实现集团公司对子公司经营活动的动态管理。商业集团公司应根据集团的发展规划，提出一定时期内的总目标，并将目标分解下达到各子公司，子公司根据其实际经营状况，编制预算，并上报商业集团公司审批，预算经集团董事会审议后下达到子公司。预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制，商业集团公司对预算要实行动态跟踪，实时监控，对子公司预算执行过程中的偏差提出建议。年度终了，应对各子公司的预算执行情况实施考评，并向董事会提交考核和评价报告，作为对各子公司奖惩的依据。

商业集团公司在制定目标管理必须注意：一是目标设定要科学合理且适度；二是目标的执行、检查和考核要有刚性；三是奖惩要到位。

（二）适当的分权

商业集团公司的过度集权会挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性，为充分调动子公司的生产经营积极性，商业集团公司应允许子公司在不违背集团公司总的经营目标时，适当分权。

1、投资决策权。企业的长期投资对商业集团发展结构产生直接或潜在影响，因此，商业集团投资管理趋向于集权管理，但商业集团公司可以适当分权，即子公司有权制定一定限额以下的投资项目，商业集团公司应建立健全子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度。（1）从商业集团的整体出发，引导子公司的投资方向。商业集团公司研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，审核子公司自行决策的投资项目，选择适当的投资方向，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非资产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略一致。（2）将子公司的投资规模控制在一定范围之内。集团的各成员企业为了各自短期、局部的利益而追求外延的盲目扩张，因此，商业集团总公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定范围内。

2、资产处置权。商业集团公司应制定子公司资产变动的管理办法，加强对子公司资产变动的监控。子公司资产的变动超过限额应报商业集团总公司审批，限额内的资产处置由子公司自主决定，但须报商业集团总公司备案。

3、收益分配权。商业集团总公司作为资本的拥有者，子公司所增利润应上缴集团公司，但从子公司的持续发展角度考虑，集团公司应给予子公司一定比例的利润留成，保证子公司和职工的利益逐步增加，子公司的收益分配方案由子公司董事会制定，上报商业集团总公司审批后执行。

（三）经营上广泛的分权

商业集团总公司财务的集权并不排斥子公司的独立核算，而应在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位，子公司自主经营，自负盈亏，在生产、销售上享有法定的经营权，并有相应的人事权及收益分配权。

1、经营自主权。各子公司负责人根据集团总公司下达的年度经营预算，负责本企业的生产经营管理工作，组织实施年度经营计划，面向市场制定公司的营销战略，但须定期向商业集团总公司汇报经营情况。

2、人员管理权。各子公司负责人有权任免下属管理人员，有权决定员工的聘用与辞退，集团总公司原则上不应干预，但其财务主管理人员的任免就须报商业集团总公司财务部门批准。

3、工资分配权。对于子公司的工资、资金的分配，可与效益挂钩，实行总额控制。子公司应严格按照商业集团总公司所制定的工资计提原则，在计提总额内有权制定适合企业的工资制度，自主分配。

二、商业集团公司财务集权与分权管理模式运行的保证

（一）企业财务人员委派制

为更好地确保商业集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的行为，商业集团总公司应对主要子公司实行财务人员委派制。集团公司要成立专门和管理机构，负责财务人员的委派、业绩考核、后续教育、岗位轮换等，并要赋予委派人员与职责相匹配的权力，便于委派人员顺利行使监督职能，建立、健全与委派制配套的制度措施，促进整体效应的产生。

（二）建立健全集团公司财务监控机制

商业集团总公司要健全企业内控机制，强化自身的财务监管。一方面，监管要到位，做到横向到边，纵向到底；另一方面，力度要加强，做到管得住，管得好。

1、规范商业集团财务信息报告制度。集团公司的管理活动，实质上是信息的搜集，商业集团公司要充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面建立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范体系，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等。

2、内部审计制度。内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，通过审计对所属子公司执行财经纪律、财务收支和经营管理活动进行的内部监督，及时发现问题和解决问题，保证集团公司按既定目标平稳运行与发展。具体包括：（1）以强化集团资产控制为主线，建立内审网络；（2）定期不定期对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司内控制度；（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计；（4）离任审计制度。审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。

3、利用互联网技术进行商业集团公司财务控制。互联网技术的发展为集团公司进行财务控制提供了极为便利条件，商业集团总公司可以较低的成本迅速获得所需子公司的信息，及时沟通情况、做出决策。

（三）调整财权配置，缩小管理半径。

针对财务权力分散而使财务监管困难的情况，商业集团公司要花大力气调整财权配置，按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各管理层进行合理授权，正确处理权责关系，各个企业经营者所享有的权力和所承担的责任必须对等。同时缩小财务管理的半径，即撤并一批三级以下的公司，原则上不再设三级以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变。

（四）实行目标成本管理，建立激励机制

商业集团总公司对子公司的集权管理是一种外在的强制约束，为激发子公司经营者的积极性，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团公司在财务方面的集权和监管，还必须建立激励机制。采取如期权持股、奖金等多种激励方式，建立对经理人员长期激励机制，有利于保证各下属单位努力实现商业集团总体目标。

（五）制定商业集团统一的财务会计管理办法

要对商业集团子公司实行集权管理，制定统一的集团公司财务会计制度是前提。商业集团公司要建立统一的集团内部财务管理制度，制定统一的集团内部会计核算制度，统一的会计信息披露制度，加强对会计信息的分析；对制度执行情况适时检查，以便检查和监督集团下属企业的制度执行情况；对子公司的财务部门进行集中管理，并将财务管理机构与会计核算机构分开设置。

作者：陈晓峰

商业集团成本管理论文 篇2：

集团内部后勤服务成本管理初探

摘 要：集团内部后勤服务成本是集团生产总成本的重要组成部分，而成本管理既是后勤部门经济管理的重要内容，也是提高后勤管理效率，提升企业竞争力的有效手段。本文结合当前集团内部后勤服务成本管理的基本现状，探讨了后勤服务管理工作中成本管理的必要性，及其在实践中面临的问题，同时提出提升集团内部后勤服务成本管理效率的建议，以期能为集团内部后勤服务部门提高成本管控水平，提升企业经济效益贡献力量。

关键词：集团 内部后勤服务 成本管理

现阶段，随着我国经济改革的不断深入，经济活动中服务产业部门的重要性得到提高，集团内部后勤服务部门也得到了飞速发展。信息和生产技术的进步，使得材料与人工成本在总成本中比例不断下降，主要由费用组成的后勤服务成本因其弹性高、压缩空间大而逐渐得到企业成本管理部门的重视。服务行业独有的特点决定了传统的成本管理模式已经不能满足企业对会计信息的需要。基于“作业”为对象的作业成本法，使资源消耗与成本对象高度相关，使得准确核算集团内部后勤服务成本成为可能。

本文所指集团内部后勤服务是指一般意义上的集团公司所属后勤部门，面向集团内部单位提供的后勤服务保障工作。其成本管理工作主要指通过成本计划、控制、核算、分析和考核等过程，为充分发掘成本管理空间，提升企业经济效益而进行的一系列工作。

1 集团内部后勤服务成本管理的必要性

（1）企业通过提供商品和服务来获得可供持续发展的利润，而现代激烈的商业环境对企业成本管理提出了更严苛的要求。为了获得更大的发展空间，企业不断采用各种新的成本管理方式，以期合理压缩成本空间，取得有竞争力的产品成本。而作为企业总成本重要组成部分的后勤服务成本，因其费用化程度高，可压缩空间大，因此往往成为企业成本管理的重要内容。

（2）后勤服务部门作为集团不可或缺的辅助生产部门，与集团产品生产环节息息相关。通过成本管理对后勤服务流程进行梳理，理清后勤服务管理思路，加强后勤服务成本管控，将对集团各生产部门管理带来正面促进作用，对提升集团整体经济效益，提高集团总体管理水平具有积极影响。

2 集团内部后勤服务成本管理的主要内容

（1）成本计划：首先于年度开始前一个月，由基层单位负责人根据集团生产规模对本部门后勤服务需求的总量、市场同类服务的价格、对集团内部后勤服务目标总成本进行预测、决策并按照定额标准或实际需要编制上报次年度本部门的成本计划，而后由财务部门综合汇总后提交公司，公司组织相关部门根据年度总生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数。

（2）成本控制：各单位接到上级下达的正式成本预算后，再将油料消耗、修理费用、人工成本等材料和费用按照性质分解落实到归口管理部门或个人，由其在实际经营过程中负责实施控制。同时制定相应的管理细则，尽量将控制过程标准化、数量化。比如将运输公司油耗预充值到加油卡中，车辆每次凭卡加油，凭加油小票建立车辆油耗台账，通过加油数量与行车里程对应从而控制油耗。又比如招待所客房消耗配品、布草洗涤费与开房数挂钩，减少浪费。而职工餐厅的材占率与毛利率相联，将食材的采购金额与收入对应。其中对后勤部门的材料采购、固定资产维修、低值易耗品管理等需要重点关注。同时发动全体员工对产品前期设计、生产加工，销售配送的全流程加以监督控制，以期提高资源消耗的经济效益。后勤服务范围的广与杂，决定了突发事件的必然性。虽然此类状况发生频率较低，但一旦发生就会因受众面广而给企业带来巨大的损失，此类意外隐患也需要纳入成本控制监测范围。

（3）成本核算：正确的成本核算对企业的成本预测和经营决策具有直接的影响。在后勤服务成本核算中，要重点关注收入的确认与费用的分摊。后勤服务单位不仅涉及到商品加工销售，还经常会涉及到提供劳务服务（比如运输与维修），让渡资产使用权（比如房屋出租与经营权承包）等服务。服务的多样化给收入的确认带来了难度。服务提供的瞬时性，往往令收款陷入被动，收入确认的时间节点成为关键。而费用问题经常出在自用他用界限不清。比如一栋大楼安装的中央空调，使用单位涉及多方，空调电费维修费的准确分摊是个难点。收入何时确认，费用怎样分摊，收入成本是否配比，都是后勤服务部门成本核算的重点。

（4）成本分析：与其他部门不同，后勤保障部门费用的变化很大程度影响成本波动，故而其成本分析的对象主要是费用而非材料。费用分析应在区分变动费用与固定费用的基础上进行。固定费用如：折旧费、管理人员工资、保险费等往往波动不大，一般用费用预算进行控制。变动费用如：水电费、燃料费、外协劳务费等，这部分费用的变动差异由量差与价差组成。除了将实际差异与前期相比外，还应将实际差異与标准成本下的费用相比。利用成本分析带来的信息，找出差距，分析原因，以求改进。

（5）成本考核：鉴于后勤保障部门兼有行政保障性与盈利性，其成本考核也应从两方面来考虑。行政保障部分可作为成本中心进行考核，将实际成本与目标（预算）成本比较。有盈利要求的部分可作为利润中心进行考核，对其使用部门边际贡献指标。根据一定权重对二者进行的综合考核结果才是对后勤保障部门的最终结论。进而根据客观可行的考核制度进行奖惩。

3 集团内部后勤服务成本管理实践面临的问题

（1）集团相关制度制定不完善，导致成本核算不准，影响经济决策。例如企业关于劳保物资、办公用品采购申领发放制定不健全，没有涵盖包括派遣人员在内的所有类型员工，导致计划外采购时有发生。有的部门一次性大量采购，导致当期费用过大，物资积压损毁。劳保用品发放存在范围过大、品类重复，次数频繁的现象；固定资产采购计划性不强，固定资产与低值易耗品区分不严，各种维修费用金额过大，维修频次过密，对维修效果缺少测定评价，对人为损坏缺乏有效惩戒。集团相关制度缺乏或不严谨，导致上述现象无法得到遏制，成本费用浪费严重，核算不准，往往误导部门领导进行决策。

（2）集团自身组织结构不合理，导致成本虚增，无法获得应有的效益。由于集团近年来鼓励基层单位利用富余产能，积极开拓市场以提升经济效益。很多部门负责人在主业之外，纷纷利用自身优势开展副业经营。比如某集团分公司下属负责管理职工单身宿舍的房管处，将空余的少量房间拿来出租，并建立了相应的材料供应、库房管理、维修保洁、前台登记结算等住宿管理系统。同时，该分公司下属已有一家成熟运营十多年的中型招待所，有自己稳定的材料供应、库房管理、维修保洁、前台登记结算管理系统。由于房管处与招待所是两个不同的经营承包考核主体，只能各自建立自己的住宿经营管理体系。无法利用规模效应获得供应商较低材料价格，也无法减少库房消耗品周转库存，以及减少人员设备重复购置，进而无法从分公司层面获得成本降低带来的效益。

（3）部门考核指标设置不合理，影响经营决策和成本管理。一是集团对后勤服务部门考核指标设置不合理，导致后勤部门经营管理思路混乱，成本管理无所适从。集团内部后勤服务部门的服务对象是内部各单位，服务目的是及时满足集团各生产单位各种后勤需要，保障集团生产经营的正常进行。这使得后勤服务部门既有职工福利性质，也有行政计划性质。主要体现在内部结算价格的核定上。非市场化的交易空间使得后勤服务部门失去了议价主动权，一切为保障功能让路。但是集团却将后勤服务部门作为利润中心进行绩效考核，将收入、利润、现金流等指标与管理者的报酬挂钩。面对日益饱和的内部市场，只有积极开发集团外部市场，才能跟上每年不断增长的考核指标。面对有限的经营资源，经营管理重心经常在内外市场之间摇摆，导致管理思路混乱，决策朝令夕改，成本管理无所适从。二是后勤服务单位对基层部门考核指标设置不合理，使成本管理难以开展。后勤服务单位根据提供的服务种类不同，划分为若干个基层部门，并以经营责任书的形式对其进行年度考核。其中对经营范围的界定过于模糊，导致出现相互交叉经营现象，产品同质化严重，价格差异较大，导致销售不稳定，成本管理难以有效展开。

4 提升集团内部后勤服务成本管理效率的建议

（1）转变成本管理观念，建立“基于价值链的总成本管理”理念。从战略角度审视成本管理的重要性，从企业发展战略出发建立有效的组织架构及成本管理制度，并基于长期的战略管理层面采取新的生产方式，比如轻资产运营，将非核心业务外包，专注于核心价值。例如将餐饮，保洁外包，将能源保障，特种运输保留。从产品制造者服务提供者转变为资源整合者，企业既可“走出去”，也可“引进来”。例如原来是自营职工食堂，现在引入餐饮服务公司，一方面减少自身管理成本；另一方面可以享受引入大型服务商的多种高质量服务及对方规模效应带来的较低成本。基于顾客导向的管理理念，建立与顾客互动平台。利用集团内部网络，内线电话，微信公众号，让顾客参与到产品生产的各个环节，形成积极反馈，合作共赢的局面。强调企业管理者的商业伦理和员工责任意识，减少企业内部存在的利益冲突和无谓博弈，降低企业运行与管理成本。

（2）建立成熟的成本管理系统，采用作业成本管理。集团内部后勤服务成本具有材料占比小，费用化成本比重大且与产品直接相关性不高的特点，比如物业保洁成本以人工费为主，住宿餐饮以房屋空调折旧为主，运输以车辆折旧维修司机工资为主，因此比较适合采用以“作业”为对象的资源归集分配方法。利用信息化管理平台，从预算编制开始建立准确高效的成本管理模型，将生产所耗资源通过资源动因归集给作业形成作业成本，再将作业成本通过各个作业动因归集到最终成本对象，从而提高成本核算的准确性。

（3）建立有效的指标考核机制。根据集团后勤服务特点，结合集团总的发展战略方针，从实际经营需要出发，确定指标考核目的，科学选取考核指标，以考核指标带动生产经营，让成本管理与生产环节良性互动，相互促进。

（4）提高企业人员素质，提升管理效益。管理产生效益，人是最关键的因素。成本管理最终是一个需要全员全程共同合作的过程。成本管理的成效，很大程度上由企業人员的素质和协作的有效性决定。加大员工培训力度，提高员工责任意识，减少各个生产管理环节“掉链子”“出包”的情况，这也是成本管理的重要组成部分。

参考文献

[1] 罗纳德W.希尔顿，迈克尔W.马厄，弗兰克H.塞尔托.成本管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2] 刘俊勇，韩向东.精细化成本管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

[3] 姜伯昊.卓有成效的成本管理体系[M].北京：人民邮电出版社，2007.

[4] 胡国强，陈春艳.成本管理会计[M].成都：西南财经大学出版社，2016.

[5] 王清慧，李萍.成本管理在企业管理中的地位和作用[J].财会学习，2016（13）.

[6] 乔金锁.国有企业集团财务管理中存在的问题及对策之思考[J].财会学习，2016（20）.

作者：李莉

商业集团成本管理论文 篇3：

浅谈矿业集团成本费用内部会计控制

［摘 要］ 矿业集团要想提高企业的经济效益，增强竞争力，就必须改革企业原有的成本管理模式，把成本管理作为企业管理的中心环节，建立健全集团成本费用内部控制制度。本文分析了矿业集团目前成本管理中存在的问题，并提出改进意见。

［关键词］ 矿业集团；成本管理；内部控制

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 026

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随着我国市场经济体制的发展，矿业集团之间的竞争日趋激烈，而企业之间的竞争与其说是产品、技术的竞争，不如说是成本的较量。矿业是个比较特殊的行业，生产投入与其他行业不同，矿业集团相互之间的差异很大，这主要是因为矿产品受地质条件、外围环境等客观因素的影响较大，生产成本不同。在这些外部因素无法消除的情况下，要想提高企业的经济效益，增强竞争力，需将成本管理作为企业管理的中心环节，完善矿业集团成本费用的内部会计控制。

1 矿业集团成本费用管理存在的问题

中国经济由计划经济体制转为市场经济体制后，矿业集团经营没有了政府的干预，企业平等参与竞争，自负盈亏，而很多矿业集团没有进行相应的成本管理改革，造成亏损。

（1）对成本费用内部控制重要性认识不足。受计划经济管理思想影响，矿业企业不能正确认识成本费用与收入的关系，甚至认为成本费用是收入的必要途径。对于成本管理的认识仅停留在传统成本会计核算和分析的层面，没有认识到成本费用内部控制在企业价值管理中所处的重要地位和作用，在这种情况下，企业管理人员难以找出影响成本的主要因素，主要材耗控制不住，从而导致企业在成本管理中存在诸多问题。

（2）成本管理部门单一。多数矿业集团沿用传统成本管理模式，成本管理只依靠财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，没有其他部门监督成本管理效果。财务部门在成本管理方面只重视事后计算，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段。成本管理部门单一，企业的成本信息均是通过会计部门按会计期间与会计中期的传统划分进行归集和整理的，对各单位、部门的成本目标的实现更多是起考核与事后控制的作用，根本不利于进行事中控制，也就起不到对成本发生进行动态监控、分析和事中控制的作用，这样就造成了各成本责任中心的成本控制处于被动局面，无法发挥积极的成本控制作用。

（3）成本管理与技术管理脱节。很多矿业集团在技术上缺乏创新，制约企业成本管理手段的应用。具体表现在：缺乏新技术，很多煤炭企业还继续使用那些落后的、高耗能的陈旧设备；材料的耗费大，很多设备是大马拉小车，电费成本惊人，等等。只有把技术创新与成本管理相结合，才能真正提高煤炭企业的竞争力。

（4）缺乏成本管理的配套机制。许多矿业企业没有建立与成本管理配套的考评及奖罚机制，不能激发员工降低成本的积极性。

2 对矿业集团成本费用内部会计控制的建议

（1）强化集团内部控制意识。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而他们对设计的工艺、制订的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般没有概念。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观。按《会计法》规定，单位负责人作为本单位会计责任主体，有责任和义务建立健全单位内部控制制度。集团管理者应通过对内部会计控制的学习，充分认识成本费用内部控制的重要性，只有这样，才能将成本费用控制的观念融入各部门的业务活动和管理活动中，带动整个集团形成成本费用控制的意识。

（2）实行预算控制制度。结合企业的利润目标和控亏目标，制订合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。矿业集团企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（3）建立健全成本费用内部控制体系。第一，实现成本管理组织化，要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。成本管理组织包括成本费用预算责任中心（一般由总经理、预算组、财务科、科室或车间人员组成）、科室或车间责任控制中心、班组和责任人。第二，制定成本费用标准，分解成本费用指标。企业应在充分考虑市场变化因素的基础上，结合本单位实际情况制定切合实际的成本、费用指标，并层层分解指标到各责任单位和责任人。目标成本分为可控费用和车间制造成本两部分。车间制造成本按主料消耗、辅料消耗、人工成本、车间制造费用、加工成本等多个责任中心，分别下达成本费用指标。可控费用指标由综合办公室负责控制完成，车间制造成本由矿山车间、各班组人员控制完成。财务科在对比可比产品成本及考虑市场变化等因素的基础上进行预算。第三，控制成本费用差异。月终，财务部门要将当月各责任单位各项成本、费用实际支出情况与目标成本、费用指标进行对比，进行成本分析，找出成本升降原因，及时调整目标成本、费用指标。第四，考核各责任单位实际成本完成情况。财务科要将月终对比结果送交预算部门，由预算部门对各责任单位进行考评并决定是否调整指标。

（4）建立成本信息反馈系统。企业成本控制过程是一个成本信息不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。因此，建立高效、及时、全面的成本管理信息系统是必须的。企业可以应用计算机技术，开发成本控制信息软件，利用计算机技术、科学预测方法和现代决策技术建立一个现代化的成本信息反馈系统，对成本进行动态监控、分析和控制，使各成本责任中心的成本控制处于积极有利的局面，发挥积极的成本控制作用。

（5）建立健全内部审计制度。成立集团自己的内部审计机构，负责执行内部会计控制执行情况的监督检查，确保成本费用内部控制的贯彻实施。由内审部门结合财务部门、企业管理部门等职能部门来具体执行内部检查工作，检查内部控制制度是否得到有效执行，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不能完全执行，估计可能产生或已经造成什么后果。对内部审计中发现的问题，属于违反企业内部控制制度的要分析其出现违规现象的原因，如果是属于主观原因的，要报请企业决策层，坚决予以查处，责令有关部门及时纠正；如果是属于制度设计缺陷的，要会同有关职能部门，及时对制度中的相关内容进行完善，以保证内控制度的先进性和权威性。

（6）建立相配套的奖罚机制。成本费用奖罚机制就是将分解后的目标成本的完成情况与对应成本责任人奖金挂钩，即使责任人的薪酬与成本目标完成情况挂钩，形成利益驱动机制。只有把成本管理中的目标成本与相应责任人的利益相挂钩，才会使成本管理的结果发挥作用，提高管理的效用，达到进行成本管理的真正目的。

（7）应该鼓励和重视技术创新。要重视技术创新的重要作用，要合理生产，提高装备水平，有计划有步骤地提高机械化水平，积极采用新设备、新工艺来增加产量，降低成本，提高经济效益。

综上所述，市场经济一方面为企业的发展提供了广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争，成本管理越来越复杂。矿业集团应通过健全的成本费用内部控制体系，做好成本费用内部控制工作，以合理利用企业资源实现集团目标。

主要参考文献

［１］章伟．浅谈中钢集团山东富全矿业有限公司内部会计控制［J］．财经界：学术版，２０１０（20）.

［2］施伟忠．关于建立和健全中小企业内部会计制度的若干思考［J］．上海会计，２００３（４）.

［3］王瑞玲.关于成本费用内部会计控制问题的探讨［J］．现代商业，２００８（3）.

［4］徐晓峰，李丽，刘峰．公司治理视角下企业内部会计控制问题探讨．财会通讯：综合版，２０１０（８）.

作者：刘秀