全面风险管理论文

第一篇：全面风险管理论文

浅议企业全面风险管理

摘 要 随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。因此，识别企业面临的各种风险，建立企业全面风险控制体系，制定风险管理策略和应对方案，提高企业的全面风险管理水平，是企业生存发展的基本技能。

关键词 企业 全面风险 管理

在企业的经营与发展过程中，风险总是无时不有、无处不在的，伴随着企业的整个生命周期，给企业战略目标实现带来了一定的不确定性，因此，如何有效地管理风险成为所有企业不可避免的难题。近年来风险管理的各种标准或规范纷纷出台，已被社会各界，尤其是企业界广泛关注和倡导，并被成功地应用于企业的各个管理领域中，为各个管理领域的健康运转起到了良好的保障作用。就我国目前企业开展全面风险管理的现状来看，还存在着很多有待解决的问题，所以就要求企业采用科学合理的方法构建和实施全面风险管理，以此来保证企业的顺利运行。

一、企业全面风险管理的必要性

近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程;有的企业战略目标制定急功近利;有的企业财务管理混乱，财务信息不真实;有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险事件，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX 事件，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。

二、我国企业全面风险管理现状

(一)风险的意识淡薄

目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。

(二)全面风险管理组织职能体系不够完善

从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。

(三)全面风险管理制度和流程不健全

虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。

(四)全面风险管理手段单一落后

在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。

三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求

(一)构建的原则

(1)全面管理的原则。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。

(2)分层管理原则。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。

(3)风险管理关口前移原则。将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险

、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。

(4)定量化的原则。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。

(二)构建的要求

(1)要与企业战略目标相契合。企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。

(2)体系构建要立体覆盖。在横向上，全面风险管理体系建设要有“广度”，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控;对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段;在纵向上，要有“深度”，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元(末级)，都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。

(3)体系构建要过程化、动态化。从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。

四、实施企业全面风险管理的措施

(一)提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念

风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。

(二)建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架

建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。

(三)建立风险事件库，收集风险管理初始信息

对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此事件进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对事件的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。

(四)构建全而的风险管理流程

企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集;对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和事件进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。

参考文献：

[1]刘守伟.对企业全面风险管理的认识.铁路采购与物流.2010(08).

[2]郭继坤.现代企业全面风险治理体系研究.市场论坛.2006(2).

作者：张宏丽

第二篇：刍议全面预算管理的全面性

作者简介：刘安然(1990.4-)，女;汉族，河南驻马店人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。

潘晨露(1990.2-)，女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。

摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。

关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的问题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。

1、全过程

全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。

2、全方位

企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。

3、全周期

全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。

4、全员参与

全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。

5、全职能

全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。

6、全系统

全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完備、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。

全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。(作者单位：长沙理工大学经济与管理学院)

参考文献：

[1]郑华强;张立华.加强全面预算管理 完善内部控制体系[J];江汉石油职工大学学报;2008年05期

[2]李贤贞.实施财务预算管理 完善企业内部控制体系[J];现代企业教育;2008年10期

[3]曲春艳;刘宏敏;于凌燕.全面预算管理存在的问题及对策[J];山西财经大学学报;2010年

[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J];财会通讯;2011年23期

[5]赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J];成功(教育);2008年07期

[6]周津淼.论全面预算管理的作用和做法[J];经济师;2009年01期

作者：刘安然 潘晨露

第三篇：企业全面预算管理与风险控制

摘要：随着时代的不断发展进步，全面预算管理在企业当中有了更多的应用，能够在企业加强管理方面发挥积极的推动作用。通过实施全面预算管理，能够使得企业在规划、促进以及分析评定等不同的层面对于企业的经营运作活动进行管理。如今，全面预算管理在企业当中占据着关键的位置，在进行管理活动的时候通过借助全面预算管理能够使得企业当中全部的关键问题有机地结合起来，实现全面的管控。

关键词：企业;全面预算管理;风险控制

引言

全面预算作为一种科学有效的管理手段，表现在其执行过程为管理提供有效方法，通过实行全面预算机制以及对企业内部控制体系进行优化完善，都是提高企业管理运营效率的有效方法。在实际进行经营运作的时候需要企业将全面预算视为日常管理运作的必备机制，并真正实现全面化，让全面预算能够充分发挥作用，从而使企业获取更多的经营收益。

1全面预算管理的特点

所谓的全面预算管理，是指在进行企业管理的时候，对于企业当中各个部门的财务实施全面的管理和控制，从而使得企业顺利地完成相应的发展任务。在进行这项活动的时候首先需要做的就是要对收入进行预测，以及对现金收支等实施预测，在此基础上进行预计损益表以及预计资产负债表等的编制，不仅如此还要对企业的财务以及运营情况进行分析推测，促进企业经营目标的实现。

全面预算管理辅助企业将战略目标进行细分，并对每一个分解目标都进行具体量化，因此企业在实施全面预算管理时具有以下三个特点：

战略性：企业全面预算管理实施中，要以企业战略目标为核心来开展，重点是通过资源优化分配，保证企业短期、中期和长期战略目标的顺利达成。

全面性：全面预算管理的具体工作内容在制定和实行时，要确保覆盖到企业生产经营活动的方方面面，没有死角和遗漏。在层级上由上而下彻底贯穿，在企业运营环节上全面把控。

统筹性：全面预算管理的目标之一就是杜绝企业内部资源投入的低效与虚耗现象，因此在制定预算方案时，要充分体现出从大局到细节都统一规划、统筹安排的思路，保证各项投入都要围绕企业经营战略目标来进行，并且明确所有资源投入的类型、数量、目的及投入产出比。

2企业全面预算管理与风险控制

2.1建立科学、公平的全面预算管理考核体系

在進行预算管理时，需要加强业务绩效考核体系的建立，不断提升领导干部的绩效以及晋升等方面的内容和预算管理相结合。对企业内部工作人员的积极性进行不断提升，让其更好的参与到全面预算管理工作中，进而为预算管理工作提供良好的建议。一是企业在制定预算管理考核指标时，应结合以往的考核经验，坚持公平原则，全面考核各业务部门在一定时期内预算指标的执行情况。考核结束后，企业应积极总结预算管理经验，为下一年度预算管理提供参考意见。二是在预算考核过程中，企业应对销售收入和成本核算进行详细考核，不断细化预算管理目标，及时发现销售和生产过程中的漏洞，为企业管理层提供扩大产品销售、降低成本的途径。三是对不按预算管理制度办事的部门和人员给予必要的处罚，从心上牢固树立预算管理观念，督促他们严格按预算管理制度办事。

2.2建设完善的预算编制流程

企业在实施风险控制政策时，首先必须建立完善的预算编制制度，使预算编制过程更加科学、系统。在预算编制过程中，企业可以全面展现其风险控制意识和控制能力。由此可见，建立完善的预算编制制度，梳理工作流程，不仅是企业建立预算编制制度的重要途径，也是企业提高风险控制的前提。企业在制定发展政策的过程中，一方面要建立完善的预算编制流程，在实际工作中细化预算工作的各项内容。只有在此基础上，才能保证企业风险控制和预算编制的稳定性;另一方面，企业必须明确和细化风险控制和预算的实际操作流程。在编制预算管理制度时，要结合科学的财务预算指标，确保财务预算管理制度具有一定的灵活性。企业应从战略的角度分析未来预算管理的编制模式，确保预算方案的可行性。需要注意的是，企业在制定预算管理制度之前，应明确当前的风险类型，使预算编制制度更有针对性。企业应采取循序渐进的方式，细化预算管理编制的相关制度，逐步扩大市场预算，发展更广泛的客户关系，提升企业产品的市场地位。

2.3建立预算动态调整机制

当企业市场经营环境、监管政策、公司战略、预算编制依据等发生重大变化，或者实际业务完成情况与预期发生严重偏离时，应及时对公司年度预算进行中期调整。在日常经营活动中，各级责任主体在自身权责范围内，根据不同业务的发展规律，定期对预算执行进度进行跟踪反馈，及时优化调整预算偏差，提高企业资源的使用效率，提升企业整体效益水平。

2.4使用信息化平台提高全面预算管理效率

企业应充分发挥互联网、大数据等信息化技术作用，使用互联网等信息化手段完善企业预算管理工作，建立预算管理信息化平台，通过互联网广泛收集影响预算指标的因素，实现经营数据在企业内部共享的目标，便于企业财务人员预算编制与预算执行分析，提高企业预算管理效率与水平。此外，企业财务人员可根据信息化平台对各业务部门预算执行情况进行分析，及时查找业务部门在预算管理中的问题，通过预算分析报表为管理层提供预算分析结果。通过实现信息化手段摆脱传统手工编制预算指标的复杂性与机械性，使企业财务人员将节省的时间用于查找预算管理漏洞及自身业务提高等方面。

2.5完善绩效考核与奖惩制度

企业在进行风险控制工作的过程中要完善绩效考核指标，建立健全人事奖惩机制。当前我国大多数企业在预算考核过程中依然会采用财务指标分析的方式，这种方法主要是以数字分析作为主要的载体，在实际风险控制工作中，难以为公司决策人员提供有效的数据支持。现代企业的预算考核工作，一方面，要准确计算预算率、息税前利率、投资回报率等多个重要参数。另一方面，还要关注预算编制的实际执行效果。因此，工作人员要增设业务环节，丰富考核内容，制定有针对性的风险控制措施，提高企业的业务管理水平，帮助企业又快又稳地实现经营战略目标。现代企业经营者可以采用平衡计分卡的方式兼顾企业财务和非财务两个领域的运行情况，让企业一方面，能够更好地达成财务指标，另一方面，也实现自身的成长，提高客户人群扩展和内部业务流程的效率。

结束语

全面预算管理也是一项非常庞大繁杂的综合性工程，对于企业管理水平、人力资源水平都提出了很高的要求。不同企业需要根据自身的特点及行业市场环境来执行适合自己的全面预算管理机制，而不能生搬硬套其他企业的方案。同时，预算管理应加强利用信息化的成果，通过信息的收集分析，不断推动预算的深化。当然这需要企业自身能够居安思危，不断创新进步，从理论上不断开拓，实践中持续总结，才能使全面预算制度在企业中充分发挥其优势，助力企业战略目标的达成。

参考文献

[1]杨丽华.提高房地产建筑企业财务风险控制能力的策略[J].市场观察，2020(05)：47.

[2]宋婷.企业营运资金的风险控制管理[J].中国商论，2020(11)：100-101.

[3]程南南.全面预算管理执行中的风险控制探析[J].经济管理文摘，2020(08)：56-57.

[4]惠秀联.试论城市燃气企业风险控制及全面预算管理[J].中国集体经济，2020(11)：46-47.

[5]严新蕾.金融企业全面预算管理问题及对策研究[J].纳税，2020，14(08)：111-112.

作者：傅能武