浅析企业成本控制管理

第一篇：浅析企业成本控制管理

浅析现代施工企业物资成本控制管理

浅析现代施工企业物资成本控制管理

郑和义

(河南新乡市人民路51号中铁隧道股份物资设备供应中心453000)

摘要：随着市场经济的进一步发展，建筑行业间的竞争越来越激烈，企业要在强手如林的市场中求得更大的发展，只能从自身的内部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企业发展的一个永恒的主题，物资是成本控制中的一个关键环节，它直接影响到企业的生存发展，本文提出了物资成本控制管理中，质量保证、招标采购、物资代理、使用控制、零库存物资控制管理的新观念。揭示了必须着手于物资进货渠道、单价质量、使用消耗、库存的严格控制管理，企业才能在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。通过理论实践促使越来越多的大中型企业清醒认识到成本控制管理中物资控制管理的重要性和迫切性。

关键词：物资成本控制管理

在市场经济运行的今天，工程施工企业在激烈竞争的建筑市场中求生存、求发展，成本控制是一个永恒的主题，物资已成为成本控制的一个关键环节，它直接影响了企业的生存与发展。在成本控制管理初期，部份单位各自划小经营，一度只注重工程进度和产值，而忽视了项目工程物资控制管理，粗放的管理模式，导致物资质量、价格、使用消耗、库存物资得不到较好的控制;特别是物资采购渠道混乱，多头采购滋生腐败的现象时有发生;质次价高的原材料趁机流入，进而导致工程质量下降;加之计划及使用控制不严，造成浪费和积压，致使亏损项目增多;企业效益形象和信誉受到了严重的影响。随着市场经济的进一步发展和完善，为适应社会和企业发展的需要，项目法施工管理运营而生，企业成本管理控制主体下移，形成以公司(项目)为基本成本核算单位，成为企业控制成本的主要管理模式，越来越多的大中型企业清醒认识到成本控制管理中，物资控制管理的重要性和迫切性。

1、物资质量控制管理

质量是成本的前提保障。施工企业单位的最终产品是有形的、固定的载体，如隧道、桥梁、路基等，产品使用时间跨度长、社会影响力大，是一种特殊产品，质量影响意义重大、深远，如质量控制不严，造成质量问题返工而得不偿失，更大的损害了企业的利益，在这方面有过很深刻的教训，所以质量直接关系到企业今后的生存、发展壮大。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线，这就要求采购组织对凡进入工程实体的物资，对其生产厂家进行多方的调查、评价、比较，筛选出符合单位要求的供方，作为我们的合作伙伴。如现在施工企业在积极进行国际质量体系ISO9002认证，便是保障物资质量的一种有效的手段。它要求在物资进货过程控制上，凡进入工程实体的材料，必须经过实验部门的严格检验、试验合格后，即要求使产品质量达到国标或工程要求标准，方能让材料进入施工现场使用;在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程，严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。

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对分承包方材料质量控制尤其严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部统一采购管理，分承包方没有主材的采购资格，进一步避免了分承包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程主体质量问题。

2、物资采购控制

2.1开展采购监督管理，实施物资集中法人层招标控制采购

面对极大丰富的物资市场，各种物资良莠不齐，多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响，通过专业化队伍更好的识别资源的质量问题，是否达到了国家标准，是否满足采购质量的要求，只有在规模批量的条件下，才能更好的谈得上产品的工艺、质量要求，在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠，而得到的途径是集中适当的规模形成批量，取得稳定的渠道和规模效益，降低采购成本和物资使用单价，这就要求有一个必须熟悉的行业，提供专业的服务。这种专业优势表现在：一是专业机构易于掌握市场价格脉搏;二是可充分利用社会库存储备能力，减少企业库存物资积压风险;三是减轻项目物资管理人员的工作量，让项目物资管理人员放开手脚，搞好现场物资核算控制管理工作;四是通过这种集中招标控制采购，将个人行为变为集体行为，杜绝人情料，规避一些不良事件发生，进一步推动物资采购管理规范化、程序化，并与分公司形成互相监督机制，这既符合工程物资单位实际情况，也符合企业的根本利益。在实际操作中，坚持“公开透明、公平竞争、公正”的原则，维护公共利益，取得良好的社会效益，以独特的系统效应为的阳光工程做出更大的贡献。如在2002年中铁隧道股份有限公司所建工程物资消耗3.4亿万，实施法人集中招标采购后，单价平均降低率达2%，为施工企业减少了680万元的成本支出，集中法人采购绝对优势显示出来。于是，一种企业新型的专业化素质采供队伍运营而生，实施法人层集中、归口采供权限为企业所接受和实行。这就时刻要求采供部门以内部市场为契机，更新观念，将自己作为使用单位的一个分供方，时刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等问题，根据工程需要和要求，构建适合我们物资部门的发展方向及工作流程。

2.2开辟物资“代理”渠道新思路，进一步降低工程成本

从工程成本构成来看，物资占工程总成本的35%左右(市政明挖工程中，物资占工程总成本的50%以上)，可见它在整个工程成本中占的份量，为使采购成本降低最大化、更加规范化。为此，物资采购供应部门对构成工程实体主材及批量的二三项材料在招投标竞价的基础上，开创物资供应企业“代理”的新思路，改变单一的采购供应模式，培育新的供方群体，搭建新的供应平台，经营理念的创新，对我们改变被动局面十分重要，不能还停留在原有的经营模式中，要拓展新供应的渠道，简单的收取内部供应管理费，已不能适应市场变化要求和发展的需要，逐步以内部市场为依托，涉足拓展外部市场。针对公司工程批量用料状况及供应模式，对不受区域影响、限制综合性较强的批量材料如：钢材、防水卷材、防水板材、减水剂、速凝剂等大宗材料，进行总代理或区域性代理，在实际的运作中，经核算“代理”业务在招标采购价格基础上降幅可达10%左右。由此可见，这才是物资采购企业经济利益的发展方向和新的经济增长点。

3、物资消耗控制管理

成本控制管理贯穿整个施工生产活动的全过程，特别是工地物资消耗控制管理势在必行。作为基层管理部门——材料室，根据工程施工现状和历年同类工程物资消耗规律性，按工程性质、机械设备、施工状况制定出工号的材料消耗定额，并在运行中进行适宜的调整，以达到定额的更具可操作性。成本控制无形中也对材料质量起到监督作用，内部成本控制管理前，材料如出现质量、数量问题，班组不理不问，图省心怕得罪人，不能用的废旧物资弃于工地，致使材料管理部门不能及时向供方追回公司的损失。同时，建立班组间工地材料消耗量的消耗台帐，做到班组之间，班组与材料管理部门之间相互质量、价格、数量监督，及时反馈信息，避免质次、价高的劣等物资流入工地，进一步堵住了供应商在数量上做文章，消耗定额制定和分工号消耗台帐的建立，有力地控制了分承包方偷工减料及倒卖材料的事件发生，也掌握了消耗数据的准确、真实性，达到了“供”与“用”的有机统一。同时，在使用控制中倡导班组大力开展修旧利废，节奖超罚活动，激励员工的成本节约意识，利于成本控制管理健康开展。

4、借“超市配货”模式，达到“零”库存物资管理

库存是基层施工材料部门一直困扰的话题，工程用量状况不稳定，库存量增大是影响工程成本高低的一大制约因素。在物资买方市场中，我们要充分利用自己的优越性，实施“超市配货”模式达到零库存的动态管理，将项目工程物资库存积压风险和资金占用风险降到最低水平，将风险转至社会多个经销企业，各经销企业风险相对分摊也比较小，项目工程负责提供储备条件，根据工程需用材料类别特性，分成五金、机电、配件、劳保类等产品，以招标采购的形式，筛选出4-7家分供方根据需方需用计划要求，定期、定量配送相关物资，项目材料室代为保管，实施月结，即领用多少，月底与相关供方进行结算，并根据工程材料使用需用状况，每个季度对未使用的材料进行一次清理出库，工程完工后，剩余的相关材料由供方全部拉走，很好地解决了库存物资积压变质、工地材料倒运等造成得不偿失的经济损失。根据公司物资部门不完全统计，年公司仅仅二三个项目库存物资倒运、积压变质，就造成了上百万元的经济损失，至今原中隧一处机保库仍然库存着400余万元的变质、淘汰机型的配件。

综上所述，物资质量、价格、使用消耗、库存的有效控制管理，对降低生产成本，保障产品质量，提高企业效益，树立企业形象和信誉都有十分重要的意义，施工企业只有在企业实施的物资质、量、价的控制，加大物资发放控制力度，推动物资管理进程，为工程成本节约控制拓展活力空间，才能有效地加强对企业各项目的成本控制，企业才能打造大船，以一个强有的、整体的经济实力参与市场竞争，在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。

第二篇：浅析企业内部控制与风险管理

赵树海

[摘要] 企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。从而有利于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。

[关键词] 内部控制 企业风险

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，它标志着我国企业内部控制建设取得了重大发展。《企业内部控制基本规范》合理借鉴了以美国COSO报告为代表的内部控制框架体系，结合我国具体国情进行了调整和改进，与我国企业所处地具体环境及经营管理实践相协调，为企业进行内部控制提供了统一标准，其整体架构主要由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五项要素构成。加强和规范企业内部控制，就是要提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。本文就内部控制中风险防范与控制浅谈一下个人的认识。

一、建立有效的内部控制体系是防范企业风险有效途径

内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料及相关资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。良好的内部控制可以合理保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高，而合规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应该达到的基本状态。从这个角度出发，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理。相反，如果没有良好的内部控制，则往往会导致各种错误和舞弊的产生，甚至造成企业的破产倒闭。从国内的巨人集团衰败、银广厦案到国外的巴林银行倒闭、安然事件等无不是由于其内部控制缺损或失效所致。因此，内部控制是防范企业风险事件发生的一种长效机制。

二、保证内部控制有效性必须注意以下问题

内部控制按其控制的目的不同，可分为管理控制和会计控制。前者以提高企业经营效益和

工作效率，保证经营方针、决策的贯彻执行以及经营目标的实现为目的;后者则是以保护企业财产物资的安全、确保会计信息的真实与完整以及财务活动的合法性为目的。两者相互联系、相互影响，有些控制措施可以用于会计控制，也可用于管理控制。内部控制在企业管理实务中的表现通常是制度或工作流程，其有效性取决于两个方面：一是制度的完善与合理;二是制度的执行情况。具体来说要保证内控制度有效必须重点做好以下几个方面的问题。

1、以预防为主、查处为辅 。企业建立内部控制制度主要是为了防止单位的经营管理发生无效率和不法行为,即防止错弊发生和对已发生的不法事件的揭露和处理情况,查处只是维护内控制度严肃性的手段而非内部控制的目的。

2、注重选择关键控制点。内部控制工作的效率性和成本效益原则决定了管理者应当也只能将注意力集中于业务处理过程中发挥作用较大、影响范围较广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上,不可祈求面面俱到。

3、做到适度控制。即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此,控制过程中要注意既能满足对企业经营管理活动监督和检查的需要,又要防止与企业成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求:一方面要注意到过多的控制会扼杀企业成员的积极性、主动性和创造性,从而影响个人能力的发挥和工作热情的提高,最终影响单位的效率;另一方面也要注意到过少的控制将不能使企业经营管理活动有序地进行。

4、营造良好企业制度文化氛围，形成遵守制度和按工作流程办事的自觉性，创造良好的内部控制环境。对于一个企业而言，内部控制最大的困难不在于设计一套制度，而在于如何保证制度的执行。内部控制的真正意义和价值就在于执行。世通、安然、中石油新加坡公司破产案无不说明公司的风险来自于内控制度的失效和形同虚设。这些公司在内部控制制度都比较完善，有些还是请专门的中介机构设计和制定。因此,公司内部控制制度的根本就是授权和监督，公司所有人的权限都是在这个组织中被授予的，并要得到有效监督。任何人都不能凌驾于制度之上，否则制度只能是一纸空文，对企业风险的防范毫无作用。只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才更有实效。良好的企业文化氛围能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境。

三、构建企业风险管理及预警体系，做好企业风险的预警及防范工作

内部控制虽然可以防范企业风险，并构成风险管理的必要环节，但内部控制不能代替风险管理，因此，企业必须结合企业实际构建风险管理及预警机构，加强风险管理。只有这样，当企业风险产生并威胁到企业的生存和发展时，才能及时化解风险。每个企业因其规模、所处行

业等的不同其相应风险因素和防控手段都会不同，因此风险管理应因企而治，但总体来说应按照风险管理的基本程序作好风险识别、风险评估和风险控制，按照内部环境、目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通、监控等要素构建风险管理的基本框架。

1、制定明确的企业目标，确立风险防范控制的机制。企业在经营中必须制定战略目标、经营目标、报告目标和合规目标，只有确立了清晰的目标，才能指导、引导和激励企业上下朝着明确的方向前进。

2、全员负责风险防范与控制。企业的风险防范与控制不是几个人、几个部门的工作，而是全员的任务，因此可以说，人人都是风险控制的主体，每个部门、每个岗位都是风险防范与控制的主体。

3、完善制订重大决策的内控流程。完善制订重大决策的内控流程是企业风险防范与控制的关键。建立起面向企业管理层的内控制衡制度后，必须设计相关的关键控制流程与之配套。

4、强化对各关键环节的风险控制。在制度和流程优化之后，不管哪个关键控制点的风险量化发生偏差，都将导致最后的决策发生偏移。所以，有必要强化对各关键环节的风险防范与控制。

总之，内部控制是一个动态的过程,是使企业经营管理活动遵循既定目标前进的过程,是一个“发现问题—解决问题—再发现问题—再解决问题”的循环往复的过程,它本身是企业防范风险的一种手段而不是一种目的。构建内部控制体系,人的因素很重要。内部控制会受到企业内部各层次人员的影响,内部控制应是全民控制,处于企业中心地位,贯彻于管理始终,促进企业规范经营,持续发展。加强和完善我国企业内部控制，有效防范和控制企业风险，已成为当前理论和实务界的共识，它对于改善我国企业内部控制现状，保证企业有效运行有着非常重要的意义。

参考文献：

[1]汤敏茅于轼:现代经济学前沿专题[M].北京：商务印书馆，2002

[2]张连起:内部控制：一个棘手的任务[J].财务与会计，2004，(6)

[3]曹廷求:公司治理理论面临的三大挑战[J].工业企业管理，2004，(2)

[4]杨浩:现代企业理论与运行[M].上海：上海财经大学出版社，2004

第三篇：浅析我国施工企业项目管理中的成本控制问题

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浅析我国施工企业项目管理中的成本控制问题

作者：王春霞

来源：《科技创新导报》2011年第06期

摘 要:降低成本是企业发展的关键,施工企业也不例外。要发展,首要的任务便是有效控制成本。本文在阐述了施工企业项目管理中成本控制作用的前提下,详细分析了当前施工企业成本控制中存在的问题,并针对这些问题给出了完善成本控制的措施。

关键词:施工企业 项目管理 成本控制 完善措施

中图分类号:TU71 文献标识码:A 文章编号:1674-198X(2011)02(c)-0196-0

1随着市场经济的发展,建筑施工企业也面临着日益激烈的市场竞争。施工企业要想在日益激烈的市场竞争中获得一席之地,除了关注外界的市场环境之外更为关键的是要充分挖掘自身内部的潜能,从控制企业施工成本出发。然而,当前施工企业项目管理中成本控制存在哪些问题,而这些问题又该如何解决呢?本文正是针对上述问题进行简要的分析和论述。

1 施工企业项目管理中成本控制的作用

施工企业项目成本是由施工过程中消耗的活劳动和物化劳动的总和。在施工企业项目管理中实施成本控制,主要由以下几方面的作用:一是通过对施工项目过程各个环节成本指标的设定和考核,可以有助于企业明确整个项目过程中成本管理的弱点和重点在哪里,以便企业能够及时正确的总结经验,提高项目成本管理水平;二是实施成本控制的最终目的是通过降低成本来实现企业利润最大化。通过有效的成本管理,不断降低项目施工过程各个环节的成本消耗,增加企业利润;三是通过利润的积累,企业可以加以利用改善企业内外部的生存环境,反过来促进企业的发展和成本管理水平的提高。因此,施工企业要获得持续稳定发展必须重视项目成本的控制。2 施工企业项目管理中成本控制存在的问题

2.1 成本控制意识淡薄

部分施工企业项目管理中成本控制意识淡薄是其成本居高不下的主要原因。施工企业的成本控制是一个全员参与、全程控制的过程,必须将成本观念始终牢记于心,渗透入施工的各个过程。然而,当前施工企业内部存在着成本控制只是财务人员职责的错误意识,主观的将成本控制工作束之高阁,技术部门的员工只是负责技术和工程质量,工程组织人员只是负责施工生产和工程进度。

2.2 成本控制力度不够

当前部分项目施工企业在成本控制上的力度存在很大不足,大部分企业虽然制定了成本控制的措施,也在实施这些措施,但是都过于表面化和简单化。例如,在制定成本控制指标和计划时为了便利很多企业都是借助以往的经验,并没有做详细的调查和周全的考虑施工项目面临的环境和条件,忽略这些影响成本的因素最终的结果可能是对当前的成本控制起不到丝毫的作用;此外,部分企业尽管制定了有效的成本计划和指标但是缺少后期的成本控制考核措施,未能实现有效的事后控制。

2.3 忽略质量成本的控制和管理

质量和成本一直以来都是施工企业在项目施工过程中头疼的关键,因为在以往的认识中重视成本必然意味着忽略质量,而重视质量必然意味着成本的提高。具体来讲,有的企业过分重视质量忽略成本的控制,导致成本大幅增多,企业效益受到很大削弱,经济积累的严重不足难以使企业在众多竞争者中崭露头角;有的企业片面追求成本,忽略对施工项目质量的控制,虽然成本降下来了但是质量也随之下降,造成很多项目后期由于质量的不达标付出而外的成本,这样算来成本支出不仅没有降下来反而增加了。

2.4 非生产性开支居高不下

非生产性开支居高不下的原因客观来讲,随着企业规模的不断扩大,分支机构的不断建立,人员的不断增多,各种诸如管理人员费用、附加费等生产之外的开支也随之增加;主观来讲,关于非生产性开支的财务核算管理和控制不够严格。总之,结合主客观两方面的因素来看就不难理解为什么各个施工企业项目非生产性开支居高不下了。

3 完善施工企业项目管理中成本控制的措施

3.1 加强成本控制意识

树立施工企业项目管理成本控制的全局观和时时观,加强成本控制意识。加大成本管理的宣传力度,使每一个项目成员意识到成本控制是每个员工的职责,改正以往将成本控制局限于财务人员的错误观念。各个部门之间加强横向的沟通,充分发挥成本管理部门的核算作用、技术部门的龙头作用、计划部门的基础作用、财务部门的监控作用以及各级领导的带头作用等,在每个成员心里树立企业是我家的意识,这样可以调动职工的积极性、主动性和创造性,全体员工团结一致必然会带来良好的成本控制效果。通过项目施工人员意识上的转变实现成本控制的根本性转变。

3.2 加强成本控制力度

成本控制不是制定控制措施,摆摆样子就可以。要实现良好的成本控制必须加强成本控制的力度。在企业内部建立良好的成本控制和考核体系,综合考虑施工项目面临的外界环境,结合以外工作经验制定合理的成本控制指标体系和成本计划;接下来需要每位员工在具体工作中自觉的严格遵守成本控制规则;最后要借助成本控制考核体系的建立,实现后期的成本控制效果反

馈。抽调企业内部的工作人员,保持其与考核对象或者部门的相对独立性,一方面此部分工作人员要定期不定期的检查施工过程的成本控制,另一方面要及时将抽调结果反馈给上级管理部门作为奖惩依据,反馈给被考核部门作为改正的依据。

3.3 重视项目管理的质量成本控制和管理

施工项目管理的质量和成本是辩证统一的关系。在具体的施工过程中,合理的处理好施工项目的质量和成本控制。施工企业要在项目施工的整个过程从工程设计、材料采购一直到后期的维护都要考虑到质量这个概念,不能为了片面的追求低成本而在一系列的进展中选择价格低廉质量欠缺的原材料或者进展方式。当然,这样也不是要求企业完全不考虑一切去保证施工项目质量,质量和成本两者之间在每个企业都存在着一个平衡点,企业要把握这个平衡点首先要做的是明确自身的条件和面临的环境条件,为企业确定一个合适的成本耗费上限;其次要在既定的成本计划下,选择适当方法以保证尽可能的提高工程质量。最后,这个平衡点不是固定不变的,企业要跟随周围环境和条件的变化不断的调整项目的质量和成本。

3.4 严格控制非生产性开支

严格控制非生产性开支一方面要精简机构,施工企业要尽可能的精简机构合并职能相近的机构,削弱附属的非管理部门,这样以来可以有效控制公司的办公费用;另一方面要加强非生产性开支的计划管理。非生产性开支具有很大的随意性,要进行有效的控制必须加强对其的计划管理。通过合理分析企业各个部门的作用和现状,结合整个企业的经济现状,编制合理的非生产性开支计划,杜绝浪费。

4 结语

施工企业要在日益激烈的竞争中保持持续健康发展必须重视成本控制,通过不断的经验积累、不断提高内部员工的成本控制意识,在不断的摸索中建立完善的成本控制体系,达到最佳的成本控制,实现整个施工企业的经济效益最大化。

参考文献

[1] 刘俊芳.施工企业成本控制中存在的问题[J].经营管理,2009,9.

[2] 梁翠华,刘艺.论建筑施工项目管理中成本控制的方式[J].科技传播,2010,8.

[3] 凌云.建筑施工项目成本控制的程序及方法浅析[J].大众商务,2009(14).

第四篇：浅析现代企业成本管理存在的问题及对策范文

浅析现代企业成本管理存在的问题及对策 1 对现代企业成本管理的基本认识

1.1 现代企业成本管理的概念

1.2 现代企业成本管理的特点

1.3 现代企业成本管理的功能

1.4现代企业成本管理的目标

2 加强企业成本管理的必要性

2.1外部经济环境的变化

2.2成本核算内涵的进一步拓宽

3 现代企业成本管理存在的问题

3.1成本管理意识淡薄、观念落后

3.2成本管理方法陈旧

3.3成本信息不能满足企业管理需要

3.4成本基础工作薄弱

3.5全员意识不强

3.6成本分析和考核缺失全面性

4 加强企业成本管理的对策

4.1树立企业成本管理的系统观念

4.2引入先进的成本管理方法

4.3加强成本核算提高成本信息质量

4.4做好成本管理基础工作

4.5增强全员成本管理意识

4.5.1首先在观念上加强宣传

4.5.2在员工的培训中加强教育

4.6强化全面成本分析和科学成本考核

4.6.1完善和落实企业内部成本指标

4.6.2事前成本预测

4.6.3事中成本控制

4.6.4事后成本分析

4.6.5全面推行信息技术

第五篇：浅析物流成本管理体系的构建及企业管理水平的提高

【摘 要】强化物流业的成本管理并保持成本领先优势,已经成为物流业竞争的重要战略措施。物流成本管理的关键点在于: 论文网要着眼于流通全过程减低物流成本,同时要提高对客户的物流服务,要构筑现代信息系统,加强配车(船等)的计划管理、控制退货成本,以及利用一贯制运输和物流外委降低成本。

【关键词】物流成本管理体系;物流成本;企业管理

目前,发达国家物流成本只占整个运营成本的9%左右,而我国则要占到20%左右。企业管理水平低下造成物流成本偏高,直接影响着企业的竞争力。所以构建成本管理体系,提高管理水平,降低物流成本,已成为国内物流企业亟待解决的问题。我国企业物流成本管理体系尚未建立,物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计账户中。由于物流成本没有列入企业的财务会计制度,制造企业习惯将物流费用计入制造成本和诸项费用中;流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。因此,无论是制造企业还是流通企业,不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本,而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本,也不能单独真实地计算并反映出来,无法掌握物流成本的真实全貌。由于难于了解企业物流成本的现状,物流的利润源就掩藏在“冰山”之下,使得企业无法明确目标,无法有效开发这个利润源。

一、物流成本管理的基本学说

在买方市场条件下,客户具有终极话语权。因此,企业要保证其市场地位,就必须尽可能满足客户服务要求。显然,满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以,企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行技术经济权衡。对企业来说,合理的控制存货,即既不能损害客户服务水平,也不能使企业因为持有过多的存货而增加成本,就成为物流管理或物流成本控制的首要任务。所以,把物流管理理解为“对处于运动(运输)和静止(仓储)过程中的存货的管理”就更具有物流成本控制的操作性意义。

因为物流成本不是面向企业经营结果,而是面向客户服务过程的,所以,物流成本的高低就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其他成本在性质上的最大区别。基于物流成本的上述特点,在物流成本管理中出现了很多学说,以下是得到普遍认可的一些论断,通过这些论断更可以对物流成本的特性有更深入的认识。

“物流是经济的黑暗大陆”学说。著名的管理学权威德鲁克曾经讲过:“流通是经济领域里的黑暗大陆。”德鲁克泛指的是流通。但是,由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出,是流通领域中人们更认识不清的领域,所以,“黑暗大陆”说法现在转向主要针对物流而言。“物流是第三利润源”学说。此说法主要出自日本。

“物流成本冰山”学说。这是由日本早稻田大学西泽修教授提出来的。他在专门研究物流成本时发现,现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况,因而人们对物流费用的了解是一片空白,甚至有很大的虚假性。他把这种情况比作“物流冰山”———大部分沉在水面以下,是我们看不到的黑色区域,而我们看到的不过是物流的一部分。 “效益背反”学说。效益背反是物流领域中很普遍的现象,是这一领域中内部矛盾的反映和表现。企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力,必然会对物流系统注入更大的投资,从而提高了物流成本。高物流成本是高水平物流服务的保证。这是物流系统效益背反性的体现。企业很难既提高物流服务水平,又降低物流成本,除非有根本性的技术进步。但是物流成本上升的幅度应低于经济效益的增长幅度,所以物流成本所占的比例是在缩小,从而成为经济效益提高的源泉。例如包装问题,包装方面每少花一分钱,就必然转到收益上来,包装越省,利润则越高。但是,商品一旦进入流通之后,如果简单的包装降低了产品的防护效果就会造成大量损失,从而造成储存、装卸、运输功能要素的劣化和效益大减。

“成本中心”学说。物流是企业成本的重要的产生点,因而解决物流的问题并不是为了搞合理化、现代化,不是在于支持保障其他活动,而主要是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。所以,成本中心既是指主要成本的产生点,又是指降低成本的关注点。物流是“降低成本的宝库”等说法正是这种认识的形象表述。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间,物流问题才引起企业经营管理者的重视。企业物流管理可以说是从对物流成本的关心开始的。

二、物流成本管理体系的构成

企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理。物流成本的控制是对成本限额进行预算,将实际成本与目标成本限额加以比较,纠正存在的差异,从而提高物流活动的经济效益。一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。总体上讲,物流成本管理方法是指物流企业在财务成本管理中所使用的各种业务手段,包括物流成本预测、物流成本决策、物流成本控制、物流成本分析、物流成本考核等。这些方法紧密联系互相配合,形成了物流成本管理体系。 物流成本预测是根据企业财务活动的历史资料,考虑企业物流的现实要求和条件,对企业未来的物流活动所需成本作出科学的预计和测算,为物流业务决策提供可靠的依据。

物流成本决策是指企业财务人员在物流成本目标的总体要求下,对两个或两个以上的备选方案进行比较分析,从中选择一个最优方案的过程。物流成本决策的步骤,包括明确物流业务问题、确定物流成本决策目标、拟定备选方案、对备选方案做出评价、选择备选最优方案、对物流成本决策方案的实施和跟踪反馈。

物流成本预算是一系列专门反映物流企业一定预算期内预计物流成本开支状况等价值指标的各种预算的总称。物流成本预算需要以物流成本预测的结果为依据,受物流成本预测的质量制约,在对未来的规划方面它比物流成本预测更具体,更具有实际意义。

物流成本控制是在物流成本管理过程中,利用有关信息和特定的手段,对物流活动施加影响或调节,以实现物流成本预算的指标,提高经济效益。实行物流成本控制是落实物流成本预算任务、保证物流成本预算实现的有效措施。物流成本控制一般经过以下几个步骤:制定物流成本控制目标,分解落实责任;实施追踪控制,及时调整误差;分析执行误差,搞好考核奖惩。 物流成本控制中常使用的方法有作业基准成本法(简称ABC法),就是一种战略成本管理方法,是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业,再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链,减少作业消耗,提高作业质量,并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法,通过作业成本管理对企业战略成本进行管理,为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息,也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

物流成本分析有事前、事中和事后分析。在物流成本预测、决策和预算编制过程中进行的分析,称为事前分析,其目的在于科学确定各项物流活动的具体成本目标和评选物流活动方案;在物流成本预算的执行过程中进行的分析,称为事中分析,其目的在于分析物流成本预算的执行情况及实际脱离预算的原因,以便采取措施保证预算的实现;在物流活动期结束以后进行的分析称为事后分析,其目的在于确定预算实际脱离的程度和原因,以便总结经验,提高物流成本预算管理水平。

物流成本考核可在物流成本预算执行中进行,也可在物流成本预算结束后进行。在物流成本考核中,要了解物流成本预算、核算的情况,揭露企业物流成本存在的问题,并查明原因,分清责任,促进物流成本预算的执行和加强物流业务的财务核算工作。要搞好物流成本考核,检查人员要认真阅读财务凭证、账目和报表,并提出处理办法和改进意见。

三、物流成本管理的关键点

物流成本管理体系的构建,是物流企业进行成本管理的基础。在此基础上,根据物流企业经营的特征和当代的管理理论,物流企业在成本管理体系的应用上,应强化对成本关键点的管理。

1. 着眼于流通全过程减低物流成本

对于企业来讲,控制物流成本不单单是本企业的事情,即仅仅追求本企业的效率化,更应考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。物流设施的扩建或投资要和整个流通渠道的发展和要求相一致。

2. 提高对客户的物流服务来降低成本

随着新型供应链物流管理思想的发展与普及,客户除了对价格提出较高要求外,更要求企业能有效地缩短商品周转时期,真正做到迅速、准确、高效地进行商品管理。要实现上述目标,仅仅本企业的物流体制具有效率是不够的,它需要企业协调与其他企业以及顾客、运输业者之间的关系,实现整个供应链活动的效率化。也正因为如此,追求成本的效率化不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事,同时也是经营部门以及采购部门的事,即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门之中。

提高对顾客的物流服务是企业确保利益的最重要手段。从某种意义上来讲,提高顾客服务是降低物流成本的有效方法之一,但是,超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降,反而有碍于物流效益的实现。为了既提高对顾客的物流服务,又防止出现过剩的物流服务,企业应当在考虑客户产业特性和商品特性的基础上,与顾客方充分协调,探讨有关配送、降低成本等问题,从而在提高物流服务的前提下寻求降低物流成本的途径。

3. 构筑现代信息系统,降低物流成本

借助于构筑现代信息系统,一方面可以使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行,另一方面,能建立起物流经营战略系统。论文网具体讲,通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对各种可能发生的需求,进而调整不同企业间的经营行为和计划,从整体上控制了物流成本发生的可能性。也就是说,现代信息系统的构筑是为彻底实现物流成本的降低,而不是向其他企业或部门转嫁成本。

4. 加强配车(船等)的计划管理

一般来讲,企业要实现效率化的配送,就必须重视配车计划管理,提高装载率以及车辆运行管理。所谓配车计划是指与客户的订货相吻合,将生产或购入的商品按客户指定的时间进行配送的计划,对于发货量较多的企业,需要综合考虑并组合车辆的装载量和运行路线,也就是说,当车辆有限时,在提高单车装载量的同时,事先设计好行车路线以及不同路线的行车数量等,以求在配送活动有序开展的同时,追求综合成本的最小化。另外,在制订配车计划的过程中,还需要将客户的进货条件考虑在内。在提高装载率方面,先进企业的做法是,将商品名称、体积、重量等数据输入到信息系统中,再根据客户的订货要求计算出最佳装载率。削减配送成本的另一方面是追求车辆运行的效率化,提高车辆运行率的一个有效方法是建立有效的货车追踪系统,即在车辆上搭载一个全球定位系统(GPS),通过这种终端与物流中心进行通信,一方面,对货物在途情况进行控制,另一方面,有效地利用空车信息,合理配车。

5. 控制退货成本,降低物流成本

退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分,它往往占有相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本。是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用,以及处理退货商品所需的人员费等各种事务性费用。

控制退货成本首先要分析退货产生的原因,一般来讲,退货可以分为由于客户的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为客户的原因所产生的退货是不可控的,但事实上并非如此,要杜绝此类情况发生,就必须不断掌握本企业产品在店里的销售状况,对于销售不畅的商品应及时制定促销策略,而季节性产品或新产品,应在销售预测的基础上根

据掌握的当天的销售额来确定以后的生产量。也就是说,利用单品管理建立起实需型销售体制。由企业本身的原因产生的退货是企业很容易克服的,只要企业改变片面追求销售的目标战略,改革营业员绩效评价制度就可以控制退货。

6. 利用一贯制运输和物流外委降低成本

降低物流成本从运输角度上讲,可以通过一贯制运输来实现,即将从制造商到最终消费者之间的商品搬运,利用各种运输工具的有机衔接来实现。运用运输工具的标准化以及运输管理的统一化,来减少商品周转、倒载过程中的费用和损失,并大大缩短商品在途时间。

在控制物流成本方面,还有一种行为是值得我们注意的,那就是物流的外委,或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、运输公司、仓库或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。

一个物流外委服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门对门运输等方面实现运输费用的节约,并体现出利用这些专业人员与技术的优势。外委的利益不仅局限于降低物流成本上,企业也能在服务和效率上得到许多改进,提高对顾客需求的反应能力,降低投资需求,带来创新的物流管理技术和有效的渠道管理信息系统等等。

【参考文献】

[1]爱德华·佛莱哲利. 物流战略咨询[M]. 北京:中国财政经济出版社, 2004.

[2]裴宇航.“第三方物流”现况及发展趋势[J]. 物流技术, 2002, (1): 43-47.