企业绩效评估体系研究

第一篇：企业绩效评估体系研究

公务员绩效评估体系研究 - 副本

河北广播电视大学“人才培养模式改革和开放教育试点”行政管理

专业专科毕业论文 论文题目：公务员绩效评估体系研究

学生姓名：徐晓雷指导教师： 分校/学院

学 号：1313001417620 年 级： 提交日期

公务员绩效评估体系研究

摘要：文章针对当前我国公务员绩效评估工作中存在的问题加以分析，提出改进公务员绩效评估体系制定所应采取的对策与措施，从而建立起一套科学合理、行之有效的公务员评估体系。

关键词：公务员，绩效评估，制度

公务员绩效评估即公务员绩效考核，是指根据特定目的在一定范围内，按照规定的内容和标准，通过适当的方法和程序，有组织、有领导地对公务员的素质和表现进行的调查、衡量和评价[1]。公务员的绩效评估作为公务员人力资源管理的重要部分，决定了公务员队伍的发展方向，决定了公务员队伍是否能够适应社会发展的需要，健康稳步的发展。作为承担公共管理职能的政府及相关部门的评估，是提高公务员队伍的素质重要手段，也是政府部门进行有效资源配置的重要手段。

早期，我国设立了《国家公务员暂行条例》，其中对公务员考核的内容、方法和程序等做出了规定，同时各级政府和部门也根据该条例制定了相应的实施方案，但从之后的实践情况来看还存在诸多问题。绩效评估尽管从现象来看是对公务员工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。客观公正的评估制度有利于促进公平，提高效率，保证廉洁，对于发现人才，调动公务员的积极性，增强工作责任感，提高行政效率，实现人事管理科学化，都具有重要意义。在中国大的政治环境下，从法律、制度、实践和社会大环境中完善公务员绩效评估，是势在必行的工程。

一 当前公务员绩效评估中存在的问题

(一)评估过程流于形式，制度不健全

我国公务员评估工作是在1994年开始开展的，评估制度建立十多年来，我们的公务员干好干坏、干多干少评估结果相差不大。究其原因，可能是管理制度的不健全，或者是一些单位和部门为了避免激化矛盾，在考评结果上往往采取平均主义。虽然2000年人事部下发了《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》，将评估等次分为四个，即优秀、称职、基本称职和不称职，但是评估评价结果不甚理想。评估过程过于笼统，层级过少，定性不足，一些单位和部门，不愿花太多的精力对各种考评要素进行细化，导致考评工作缺乏可操作性和权威性。其结果就是不能调动广大公务员的工作积极性，从而产生负面影响。

(二)评估方法不科学

一些地方和单位对公务员评估比较单一，还是采用老办法，如写总结、填写考评表、领导批语等，而公务员绩效考评技术性的量化方法却很少，信息化程度不高。不管什么级别和层次的公务员，评估内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面，采用的模式是统一的，甚至往往将提高员工工作绩效作为一种口号来提倡，而不是作为一种实在的管理工作予以倡导和落实。在实际操作中，只要没出现问题那就可以打满分，而仅仅凭印象、靠感觉，这就体现不出不同级别和不同层次公务员的实际工作情况，难以反映每一个个体的真实素质和水平。

(三)评估主体设置不合理

目前我国公务员评估主体的设置责任不清，失职失误无法追究，缺乏科学合理的评估测评标准。例如，《关于改革公务员考核制度的思考》中谈到，在目前的评估实践中，一些评估客体(被评估者)未履行岗位职责或有严重问题的仍然在评估中轻松过关，评估主体或碍于面子、做好人，或与评估客体有私交，于是在评估中睁一只眼闭一只眼，使得公务员管理的一个重要环节变得没有实际意义，进而导致评估等次差距拉不开，不称职的人难以评定出来等结果，影响了公务员评估所应起的作用，也降低了评估的整体效果[2]。

这些问题的存在导致了形式主义，降低了奖惩和提升公务员的可信度，严重影响了公务员的工作积极性，对考评程序和具体工作缺少相应的监督。所以，对现行评估制度的改进是很有必要的，因为客观公正的评估有利于促进公平、提高效率、保证廉洁。

二 对策和措施

有效的绩效指标体系有助于改善政府内部管理，提升政府的管理能力，为中国社会经济发展增加新的动力。在政府进行决策、执行和监督的过程当中，有效指标能够为各级管理者和公职人员提供有关效率、质量的有价值的信息[3]。缺乏有效的指标就难以判断公务员是否称职。如果公务员绩效评估体系是政府绩效管理的核心，是提高政府绩效的有效途径，那么有效的绩效指标体系正是绩效评估的科学化、规范化提高可能的工具，从而使绩效管理得以实现。

无论是在理论和实践上，中国对于政府绩效评估的体系起步较晚，要建立一个科学的、符合中国国情的政府绩效评估体系，借鉴国外的先进经验和总结自身的摸索实践都显得十分重要。

(一)采取现代评估手段，完善指标考评体系

传统的人事评估，无论在目的还是方法上，已经不能适应现代社会变化的需要，必须转变。现代评估要注重内容，提出改进思路和方法，促进公务员群体创新观念，增强自信心和满意感，要有获得发展的机会。这就要求我们转变观念适应现代化社会，例如，利用因特网进行的民意测验，进行公众反馈，政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息，这些信息通常可以作为公务员绩效评估的重要参考加以利用。

(二)营造良好的法律和制度环境

法律和制度是规范绩效评估的有力武器，目前大多数学者所提倡的重点就是运用强大的法律武器，《我国公务员绩效考核的困境及其对策分析》中提到，评估不同于一般的研究活动，尤其是对政府行为的绩效评估，没有法律和制度的保障是很难进行下去的，制度化也是当前国际评估活动的趋势之一[4]。在我国，党管干部原则不应简单理解为执政党直接管理人民政府公务员队伍中的各级干部，当然，我们制定的制度也要符合我国现有国情，应充分考虑到我国的政体实际，通过营造良好的环境来管理和约束 。

(三)构建具有开放性的评估制度，完善保障反馈机制

在《公务员的考核方法亟待改进》中提到，政府管理的公共性决定了它的开放性，作为政府管理的一环，公务员的评估理应具有开放性，广泛吸收社会力量的参与，开放的评估制度首先应听取服务对象的意见[5]。其次，应吸收专门的评估机构和有关专家参与，确保被考评人明确其存在的缺点问题，帮助他们总结经验教训，找出改进方向，保证评估的科学性和客观性。同时，也不能忽视执行政策上的政治绩效，还必须保证良好的社会形象，不能无视社会绩效的存在。

(四)将评估指标分解量化，积极落实激励机制

详细地将评估指标分解量化，赋予一定的分值和加权系数，通过对各项指标的综合评定，是量化工作绩效的关键[6]。工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大;反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，要避免事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。根据工作量多少、难易程度，在评估时给予公务员相应上升或下调空间。对工作干得多干得好的人员，及时进行奖励，方式可以是口头表扬、物质奖励。根据工作业绩、工作能力等综合评估，从而确定员公务员晋升、继续聘用或淘汰。在民主测评的基础上，联系实际对各项工作逐项打分，这样可以最大程度地减少人为因素给评估带来的偏差，从而实现评估的公平性和准确性。

三 公务员绩效评估的意义

公务员评估是国家公务员制度的重要组成部分，是一项基础性管理工作，是激励公务员积极努力地开展工作，促进公务员队伍素质提高的重要方法。

(一)有利于对公务员进行科学管理

绩效评估的结果反映了公务员完成任务的情况和公务员的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。必要时，需要重新进行工作，以此来了解公务员的实际能力及其与组织期望的差距，这样有利于对公务员进行全面科学管理，进而有效实现公共部门人力资源在组织内部的合理配置，并作出相应的调整，弥补薄弱环节。同时，还可以检查公务员工作是否尽职尽责、努力工作，激励公务员提升业绩，从一定意义上使公务员工作得到社会的承认与尊重，有利于提高公务员的工作积极性。

(二)有利于加强公务员队伍建设，提供行政工作效能

绩效评估的结果为公务员的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据。换一句话说，对公务员的奖励和惩罚的力度和方式、对员工激励的手段和强度，均以绩效评估中的反馈信息作为主要依据来加以考虑、制定和调整。根据评估结果，可以采取相应的措施奖优罚劣。如对工作有成就者，素质高、潜力大者予以晋升或工作轮换;对不称职者降职使用。此外，科学的绩效评估强调领导、被评估者、群众等多方主体的主动参与，这为管理者和工作人员创造了一个正式的沟通机会，在这些主体中形成一种合理的互动。促进了管理者与工作人员的相互了解和信任，提高了公务员管理的穿透力和工作效率。

(三)有利于加强公务员的管理和监督，确保科学合理用人用才

公务员绩效评估遵循公开化的基本原则，让群众参与评议，加强对公务员的监督，有利于完善公务员制度管理体系。对于担任一定领导职务的公务员，通过绩效评估听取群众对其德、能、勤、绩的全面反映，还可以促使其进一步完善自己的工作。因此，公务员的绩效评估有利于形成对各级公务员的检查和监督，促进公务员改进工作作风，能够从源头上纠正公务员管理上的诸多不良倾向，促使公务员正确履行国家权力，认真履行职责。

参考文献：

[1]魏晓丽,伊士国. 我国公务员绩效评估制度存在的问题及改进[J].中南民族大学学报(人文社会科学版),2006,6:116-118. [2]秦立春.关于改革公务员考核制度的思考.中国行政管理学报2002第5期

[3]孙洁.我国公务员绩效考核制度的困境与对策分析[J]. 科协论坛,2007 ,第10 期(下半月刊):198-199. [4]姜晓萍,马凯利. 我国公务员绩效考核的困境及其对策分析[M] . 社会科学研究,2005(1). [5]解来红.公务员的考核方法亟待改进.晋阳学刊2001第4期

[6]林泽炎.量化工作绩效的关键:考核工具的设计及举例[J].中国劳动,1999(12).

第二篇：供水企业如何建立科学的绩效评估体系

作者：刘斌

摘要：绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

关键词：绩效管理，绩效考核评价体系，部门考核体系，个人绩效体系。

绩效考评的概念，从内涵上说与事进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。

供水企业由于有区域性供水垄断的优势，在供水企业较多存在吃大锅饭的现象，员工普遍缺乏危机感和市场竞争意识，企业没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部就让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”)，最后交给人力资源部算是完事。至于年终奖的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。

1、供水企业普遍存在的绩效评估制度现状：

1.1考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。

1.2主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。

1.3绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放年终奖的手段。

2、2005年我公司实行的考核体系

2005年为了加强公司职能管理，规范职工作业行为，提高工作质量和效率，有效控制产销差率、降低供水单耗，安全优质供水，达到依法治厂，提高公司整体管理水平，实行了新的绩效考核评价办法，将公司的经营指标按照和各部门相关责任的大小进行分类和权重分配，指标分为公共指标和相关指标，实行量化考核。

公共指标：售水量、产销差率、供水水质综合优质率、安全生产。

专项指标：供水量、水厂供水电耗、加压站供水电耗、厂用水耗、出厂水压力合格率、管网压力合格率、出厂水水质综合优质率、管网水水质综合优质率、生产及其工艺管理、日常管理工作、设备管理及设备完好率、工程质量及水表质量、抄表到位及准确率、资金回收率。

以上考核指标均进行月度考核，但对下列考核指标在月度考核的基础上，实行年度累计考核：售水量、产销差率、供水量、售水电耗、水厂供水电耗、加压站供水单耗、厂用水耗、资金回收率。

2.1考核原则：实行年度生产经营目标责任制考核和月度部门(单位)生产经营指标及工作考核相结合。年度生产经营目标责任制考核，按生产经营目标责任书的要求进行考核。

2.2考核的组织管理

考核工作由公司办公室牵头，生产技术处、计划财务处、劳动人事安全处、物资供应处、供水用户发展处和供水调度中心按其分管的职责对相应指标进行考核。

2.2.1供水调度中心负责考核的指标：供水量、厂用水耗、出厂水压力、管网压力合格率、生产及其工艺管理、抄表到位及准确率、供水公司所属各单位的日常管理工作。

2.2.2供水用户发展处负责对用户工程质量指标进行考核。

2.2.3生产技术处负责考核的指标：产销差率、水厂供水电耗、加压站供水电耗、供水水质综合优质率、出厂水水质综合优质率、管网水水质综合优质率、滤前水水质抽检合格率、公司项目工程质量及水表质量、设备管理及设备完好率。

2.2.4计划财务处负责考核的指标：售水量、利润、可变费用、资金回收率指标进行考核。

2.2.5劳动人事安全处负责对安全生产工作进行考核。

2.2.6物资供应处负责物资储备定额指标考核。

2.2.7公司分管领导负责对分管的部门(单位)日常管理工作考核。

2.2.8公司办公室负责汇总审核考核结果，协调处理考核中出现的争议和问题。

2.3 2005年新的绩效考核实行以来，我公司的各项指标和上年相比完成情况如下：

从以上指标可以看出，我公司实行绩效考核后，产销差比上年下降2.8%、售水单耗比上年下降6.4Kwh/Km3，全年节约水耗133万元，节电11.62万元。

3、部门绩效考核体系制定的方法

3.1、部门考核体系的设计

3.1.1.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

按照公司的发展要求和参照公司前几年的平均水平，进行关键指标的确定。

3.1.2.部门绩效考核定性指标体系的建立

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

3.1.3.部门关键绩效考核指标的来源

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。由于第一次实行指标的定量和定性指标相结合的考核，定性指标所占比例为60%左右。

定量指标为供水量、售水量、产销差、水质指标、能耗指标、厂用水指标、服务指标和设备完好率指标，定性指标主要是部门职责，工程质量指标为否决指标。

3.1.3.1公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。我公司2005年的主要任务是围绕降低产销差，优质供水来开展工作的，制订的公司级目标是：供水量、售水量、产销差和水质指标。

3.1.3.2部门职责

考核标准的第二个来源是部门职责。我们部门的工作分成三种类型：必须做的(must)、应该做的(ought)和适宜做的(need)。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。

3.1.3.3上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。

3.1.4部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重)，并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

3.1.5部门关键考核指标的设计原则

考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。

3.1.6部门绩效考核的关键指标

产销差、

4、员工个人绩效考核改进设想

4.1如何确定企业员工个人的考核指标

4.1.1岗位分析：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素，编写职务说明书。

4.1.2工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

4.1.3确定指标：根据调查、分析确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。

4.1.4修订：为了使确定好的指标更趋合理，根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

4.2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

4.3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部

门的权重(岗位权重)，并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

供水企业由于是微利行业，企业要发展、壮大，就必须要提升管理水平，只有这样，在改革的浪潮中才会立于不败之地，呈现出蓬勃的生机。

第三篇：中国领导人才绩效评估体系研究项目成果汇报会

2006/12/18

《中国领导人才绩效评估体系研究》项目是中澳管理项目的一个子项目。中澳管理项目是由澳大利亚国际开发署资助的中澳两国政府合作项目。该综合项目旨在学习澳大利亚的先进经验，促进中国在重点治理领域的改革和实施。中澳管理项目采用四方合作伙伴新型管理模式，即澳方主管部门是澳大利亚国际发展署、澳方执行部门是澳大利亚哈索联合国际公司、中方主管部门是中国商务部、中方执行部门是国家发展和改革委员会。

中组部领导干部考试与测评中心负责实施的《中国领导人才绩效评估体系研究》子项目，旨在学习澳大利亚在平衡计分卡和360度评估体系方面的经验，在地方政府和企事业单位进行试点，取得了较好的效果。此次成果汇报会是对1年来执行该项目活动的成果进行交流和总结。本次会议邀请了来自中澳管理项目管理机构合作伙伴的代表以及参加项目试点单位的代表约80人。

2006年12月18日上午9时项目成果汇报会准时开始。开幕式由中组部领导干部考试与测评中心副主任修月娥主持。

中澳管理项目澳方执行机构项目主任彼得•莱希先生首先在本次会议上致辞，就中澳管理项目进行了介绍，并对该子项目取得的成果表示祝贺;中澳管理项目办公室澳方主管史鹤凌先生受澳大利亚驻华使馆发展处委托(澳大利亚国际发展署)代表澳方主管部门致辞，

就项目成果汇报会的召开表示祝贺，并对今后的项目合作提出了希望;中国商务部国际经贸关系司刘明明商务一秘代表中方项目主管部门并受朱洪副司长委托宣读了致辞，对中组部领导干部考试与测评中心项目的重要性给予了肯定，并表示该项目的影响具有可持续性。

开幕式结束，紧接着中组部领导干部考试与测评中心(以下简称中心)副主任吴瀚飞就项目开展情况进行了汇报。中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》子项目在中澳各方的大力支持下，在项目合作与试点研究单位的共同努力下，在2005年10月26日，中心与澳大利亚国际发展署在澳大利亚驻华大使馆联合举办了项目签字暨启动仪式。中央组织部李智勇副部长与澳大利亚驻华大使唐茂思博士出席仪式并讲话。该中心赵洪俊主任与澳大利亚国际发展署代表张伯德参赞签署了《中国领导人才绩效评估体系研究》子项目建议书。从2005年10月正式启动到2006年11月结束，历时一年，圆满完成了各阶段的任务，取得了预期成果。在中组部领导干部考试与测评中心与澳大利亚国际发展署成功开展2003-2004年度《中国领导人才能力测评子项目》基础上，在商务部、国家发改委的支持下，经与澳大利亚国际发展署深入论证、认真协商，确定了中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目框架。中心是澳大利亚国际发展署的直接战略合作伙伴，联合开展《中国领导人才绩效评估体系研究》项目，旨在建立健全符合科学发展观要求的领导人才绩效评估体系方法技术，开发符合中国特色的领导人才绩效评估体系—360度评估体系和平衡记分卡工具。

中组部领导干部考试与测评中心执行的《中国领导人才绩效评估体系研究》子项目，选择了10个试点单位。他们均派代表在本次会议作了专题演讲或实施该项目工作总结。具体参与单位如下：

1. 中国石油天然气股份有限公司人事部代表演讲题目是：创新体制、完善机制、稳步推进中国石油业绩考核工作;

2. 中国石油长庆油田分公司代表演讲题目是：全面贯彻落实科学发展观，研发中国特色的战略性绩效评估体系;

3. 中国石油兰州石化分公司代表代表演讲题目是：探索实践先进的绩效管理理念，积极构建战略性绩效评估体系;

4. 中国石油华南销售分公司代表演讲题目是：建立平衡计分卡考核体系，促进公司战略发展;

5. 四川省领导人才考试与测评中心代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目四川领导人才考试与测评中心试点工作情况汇报;

6. 广州市企业经理人才评价推荐中心代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目广州试点工作情况汇报;

7. 珠江啤酒股份有限公司代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目广州珠江啤酒股份有限公司试点工作情况汇报;

8. 中共黑龙江省海林市委代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目海林市试点工作情况汇报;

9. 中共乐山市五通桥区委代表演讲题目是：中澳合作《中国领

导人才绩效评估体系研究》项目乐山市五通桥区试点工作情况汇报;

10. 中共广西壮族自治区平南县委代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目。

11. 另外，中山大学管理学院孙海法教授和人民大学公共管理学院方振帮教授分别在会上做了专题演讲。

最后，中组部领导干部考试与测评中心副主任吴瀚飞总结发言。 在澳大利亚专家格瑞汉姆先生、苏珊女士的咨询指导下，中澳双方全体参与单位，精诚合作，优质高效地完成了业务培训、实地调研、组团考察、项目试点和评估等五方面的工作。该项目实施的主要活动介绍如下：

1、邀请澳大利亚和国内专家，开展系统培训和专业研究;

2、邀请澳大利亚专家来华，对项目合作单位和试点研究单位进行了实地考察并指导制定开发方案;

3、组织核心团队和业务骨干，赴澳大利亚专项考察领导人才绩效评估方法技术;

4、组织项目合作与试点研究单位，集中力量开发领导人才效评估系统;

5、组织澳大利亚专家，对试点研究的成果进行评估。

中组部领导干部考试与测评中心和试点单位在执行该项目过程中，与澳方专家一起齐心协力，共同努力，圆满地实现了预期目标并取得了初步成效。CCLA和试点城市就执行该项目的成果总结如下：

1、提高了对研究开发基于平衡计分卡的绩效管理工具、技术重

要性的认识。

2、培训了一批熟悉基于平衡计分卡的绩效管理方法技术的专业化队伍。

3、开发具有中国特色的基于平衡计分卡的绩效管理与评估工具、技术。

4、提升了试点研究单位绩效管理的水平。

5、促进了中澳双方、相关中央部委以及全体参与单位之间紧密的合作。

CCLA就该项目的可持续发展提出了如下计划：

1、组织项目合作与试点研究单位进一步完善研究成果，逐步推广应用。

2、编写出版《领导人才绩效管理》丛书，推广介绍先进绩效管理方法技术。

3、继续抓好领导人才绩效管理方法技术培训，加强考试测评队伍能力建设。

4、积极做好新一轮中澳合作项目的有关申请工作。

第四篇：制造业企业战略信息管理绩效评价体系研究

为了系统、全面地评价战略信息管理为企业带来的有形和无形的收益，对企业战略信怠管理进行了界定;并以制造性企业为例，利用迈克尔·波特提出的价值链思想，构建用于企业战喳信息管理绩效评价的价值链模型;利用平衡计分卡这一综合绩效评价工具，构建基于价值链的企业战略信息管理的绩效评价体系。

为了系统、全面地评价战略信息管理为企业带来的有形和无形的收益，对企业战略信怠管理进行了界定;并以制造性企业为例，利用迈克尔·波特提出的价值链思想，构建用于企业战喳信息管理绩效评价的价值链模型;利用平衡计分卡这一综合绩效评价工具，构建基于价值链的企业战略信息管理的绩效评价体系。

在日益动荡复杂的市场竞争环境中，用来消除不确定性的信息在企业生产经营和战略决策中占据的地位越来越重要，成为一种战略性资源。而信息管理的重要性也随着信息的重要性与日俱增两被提上战略地位。马尔香和霍顿20世纪80年代中期预测的“战略信息管理”发展阶段的到来，将信息管理提升到了一个战略高度。但战略信息管理对企业业绩的提升到底有多大帮助，至今没有一个完整的评价体系。而且战略信息管理为企业带来的直接和间接经济效益并存的状况，也造成了对企业战略信息管理开展绩效评价的困难。兼顾财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标、短期目标和长期目标、内部因素和外部因素的平衡计分卡绩效评价工具，为这一问题的解决提供了一种有效方法。

平衡计分卡从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面进行绩效考核，其中内部过程维度实质上就是企业的价值链过程。而价值链既是企业信息的承载体系又是企业信息的运输渠道，是企业信息流的运动空间和路径。同时，价值链又是分析企业竞争优势的有效工具。因此，价值链是开展战略信息管理的一个合适的框架。本文以制造性企业为研究对象，首先为基于价值链开展的企业战略信息管理构建价值链模型。然后利用平衡计分卡对基于价值链开展的企业战略信息管理构建绩效评价体系。

1、企业战略信息管理的定义

管理是一个从无序到有序的过程，在此过程中，管理者必须不断地向管理对象传递信息，监督其运行状态，同时不断地收集管理对象以及相关客体的反馈信息，并做出调整以实现管理目标。信息是决策和计划的基础，是管理的脉络，是控制的前提。但是由于信息泛滥和信息质量良莠不齐等状况的存在，造成信息利用效率低下。战略信息管理通过对信息的战略应用，使信息自如地贯穿于企业营运效率与创造收益以及战略决策制定的过程中。

从信息利用的角度看，笔者认为企业战略信息管理就是利用各种信息和通讯技术，在合适的时间向合适的人及时地传递高质量、高相关度的信息，最终实现对信息的战略应用，将企业的智力资产(包括记录信息、员工经验等)转化为更高的生产力，使企业可以更灵活地应对内外部发生的变化，有利于实现企业的低成本战略和差异化战略。战略信息管理的首要问题是如何将信息管理和企业战略相结合，其最终目标是辅助战略和战术决策的制定以及战略战术目标的实现过程。战略信息管理带来生产率的提高导致低成本，形成的附加信息服务和信息产品造成差异化。

2、基于价值链的企业战略信息管理 价值链是研究竟争优势的有效工具。其基本思想是每～个企业都是由进货、生产、销售、售后服务等基本括动以及一系列辅助活动组成的系统集合体，且每一项活动都是价值创造活动，这一系列价值创造过程用价值链来描述。根据战略思维(Strategic Think.ing)和信息之间的关系，价值链是战略信息管理的一个合适的框架。利用这个框架。

可以进一步探讨信息利用和需求在企业战略决策中的应用，分析信息的来源和用户。作为企业信息流的运动空间和路径，价值链既是企业信息的承载体系，又是企业信息的传输渠道。各种价值活动的相关信息。分布在价值链的各个阶段，并依托价值链所构造的信息网络不停地进行着传递和交流。因此，以价值链为主线开展信息采集、筛选和分析工作，必将获得更高的效率。基于价值链的战略信息管理.就是要沿着企业价值链追踪企业的信息流，并对其进行优化配置和战略协调，以利于提高企业的竞争优势并辅助战略决策。 本文在迈克尔?波特的价值链模型基础上，对制造性企业内外部各相关活动作进一步梳理，按照信息流的情况，将制造性企业价值链简化为如图1所示的环节。

其中研发活动包括改善产品或服务质量，提商作业效率及新产品设计等的努力。它不仅涉及到机器设备、生产过程，还有“诀窍”、“秘方”、程序和运行机制，在一些行业中，生产过程中的技术可能被认为是成本优势的关键来源。

采购是指原材料、供应品及其它消费品和资产的购置，它们都是企业价值链作业的投入要素。采购做不好，会导致高成本和低质量。

生产是将各种投入转换成最终产品的活动，包括加工、装配、检验、包装和设备维修等。营销是使顾客获知企业提供的产品或服务的特征，并得到顾客为该产品或价值赋予的企业所能接受的价值，进而购买该产品或服务。一般包括广告、促销、销售、定价、报价、分销渠道选择、分销渠道关系的建立等活动。 售后服务向顾客提供加强或维持产品价值的服务，如产品安装、培训、维修.、配件供应等活动。价值链的各环节都存在着该阶段产生的大量信息，信息是了解和理解企业经营运作的基础。基于价值链开展战略信息管理工作，可以使决策者全面及时地把握各个阶段各种活动的信息状态，进而对企业全局有整体把握，从而有利于战略战术决策的制定和决策效率的提高。价值链上的各个活动，及时地为企业的战略战术决策提供准确而有效的信息，以便对信息需求做出迅速反应，进而增强企业的竞争优势。基于价值链的企业战略信息管理，可以为价值链各阶段活动的改进和增值，以及竞争力的提高，提供有力的帮助。

3、战略信息管理绩效评价的平衡计分卡体系

卡普兰和诺顿经过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的项目研究后，于1992年提出了平衡计分卡(Balanced Scorecard)这一战略绩效评价工具。传统的绩效评价只注重财务指标，造成了许多缺陷，如：只能衡量过去发生的事情，过去经营活动结果，无法评估组织前瞻性的投资;只使用财务指标衡量绩效容易导致管理者过分注重短期的财务成果，而采取一些“杀鸡取卵”的短视行为等等。而平衡计分卡不仅提供评估过去成果的财务性指标，同时对顾客、内部过程以及学习与成长等三方面进行绩效考核，弥补传统绩效评价方法的不足。

战略信息管理是一种服务职能，它通过为业务部门和决策部门提供支持和服务来创造价值。它可以为企业带来直接经济效益和无形效益。战略信息管理的无形收益包括： a.企业反应能力的提高. b.工作流的改善和任务的简化; c.员工的生产力和创造力的增强; d.企业内部部门之间协同性的改善; e.对企业资源获取和管理的支持; f.对企业经营决策效果的影响; g.企业竞争能力的提高等等。

这些无形效益是有关企业长远利益的，是一种内隐性的收益，无法直接采用传统的财务绩效指标来衡量。平衡计分卡利用财务和非财务指标，可以全面综合衡量战略信息管理的绩效水平。除了对绩效的评价，平衡计分卡还可以用来监控和调整企业战略信息管理活动，使之始终保持与企业战略目标相一致。 3.1任务目标的描述

建立战略信息管理绩效评价的平衡计分卡，首先应该勾画出企业的愿景，明确企业的战略目标;然后以愿景和战略目标为核心，规划企业战略信息管理的任务目标。这种任务目标要简单明了，并对价值链上的每一个环节都有意义。使每一个环节都可以采用一些绩效衡量指标，评价在本环节上战略信息管理的运行情况。战略信息管理的总体目标是优化和改善企业管理、决策和创新等效果。具体来说，企业战略信息管理要为企业构建合理畅通的信息网络，确保价值链上各个环节的战略协调，确保各环节的有效运行，为管理的健康运转提供所需信息，及时满足管理者的信息需求，保障信息共享和信息安全，增强企业应对内外部变化的反应能力，为战略战术决策的制定提供高质量的、有效的和充分的信息依据，明确了战略信息管理的任务目标，以平衡计分卡为工具，从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面将战略信息管理的任务目标进行分解，考核每个维度上战略信息管理的绩效成果。 3.2财务方面的绩效评价指标

战略信息管理是企业任何管理框架中所不可缺少的，其实施也必须有一定的人、财、物的投入，战略信息管理的开展也是有成本的，包括信息和通讯技术的软硬件、人员的薪酬福利支付以及培训费用等投入资本。虽然它不能直接创造经济效益，但其所作的贡献最终会在企业利润上显现出来。财务方面的指标衡量战略信息管理的开展是否为最终经营成果的改善做出贡献，可以用产品销售额的增量、战略信息管理的总收益、战略信息管理的利润以及战略信息管理的投资回报率等作为评价指标。

产品销售额的增量在这里是指企业实施战略信息管理后与本企业实施战略信息管理前相比总销售额的增长数量。战略信息管理总收益是由战略信息管理的开展带来的决策效率提高、各环节协调性增强、风险规避能力提高、产品附加值增加、生产效率提高等等直接或间接增加企业收益的改进效果形成的，它包括因为战略信息管理的引入带来的所有收益。战略信息管理为企业所带来的利润可以用战略信息管理总收益与战略信息管理的财务成本之差来表示。另外，也可以根据战略信息管理实施前后，企业总利润的提高来计算战略信息管理的利润，这种计算方法可以很明显地表达战略信息管理工作对企业利润的贡献。战略信息管理的投资回报率计算公式如下：

3.3顾客方面的绩效评价指标

战略信息管理的顾客分为企业内部顾客和企业外部顾客两种。内部顾客是战略信息管理的直接服务对象，即企业内部员工，及时地向他们传递合适的信息，辅助其决策制定，提高其工作效率;外部顾客是企业产品或服务的提供对象，即企业客户，战略信息管理可以间接电提高企业对其客户的服务质量。

内部顾客方面绩效评价指标包括：内部顾客满意度、战略信息管理实施比率、战略信息管理实施保持率和战略信息管理实施范围扩展率等。外部顾客方面绩效评价指标包括：客户满意度、市场占有率、老客户的保持率、新客户的获得宰和退货率等。内部顾客满意度可以用如下公式计算：

该公式表示内部员工的信息需求的被满足程度，从客观上反映了战略信息管理中信息搜集和传递的效果，以及员工获得信息的便利性，但该公式中的数据不易获得。对客户满意度的测评，我们提倡问卷调查和客户访谈方式。

只有顾客对提供的产品或服务感到满意或超值的时候，才能得到顾客的忠诚、留住顾客并获得新顾客。因此，战略信息管理实施保持率和战略信息管理实施范围扩展率可以反映内部顾客的满意度，各指标计算公式如下：

对于外部顾客满意度、市场占有率、老客户的保持率、新客户的获得率和退货率的评价，可以通过计算开展战略信息管理之前与开展战略信息管理之后企业在这几个指标上的改观来评价战略信息管理工作的绩效。

3.4 内部过程方面的绩效评价指标

内部过程是指产品研发、生产或提供服务以及售后服务等一系列价值链过程。内部过程也就是企业的价值链过程，本文论述的战略信息管理工作也正是以价值链为主线开展的。本文将在第4部分详细介绍基于价值链开展的战略信息管理在内部过程方面的绩效评价。 3.5学习与成长方面的绩效评价指标

战略信息管理学习与成长方面绩效评价的指标包括：战略信息管理人员满意度、战略信息管理人员保持率、内部激励机制的有效性、战略信息管理工作流程的改进效率、战略信息管理人员的岗位胜任度、战略信息管理人员平均培训次数、战略信息管理人员人均再培训投资。战略信息管理人员满意度可以通过访谈或问卷凋查的方式获得。对于满意度可以调查战略信息管理人员对战略信息管理工作的满意程度、对整个企业的满意程度、本职工作得到认可的程度、对团队负责人领导能力和威望认可程度、团队精神和凝聚力的满意程度、其创新行为是否得到鼓励以及决策行为的参与稃度等内容，战略信息管理人员的保持率反映J’该丁作用队人才的吸引能力，可以通过某期期初和期末的人员数计算，公式如下：

内部激励机制的有效性可以通过对战略信息管理工作激励目标的明确程度和战略信息管理人员对考核目标的完成情况的考察来打分。战略信息管理工作流程的改进效率可以通过对企业信息需求反应时间减少、信息质量和有效性提高的综合打分确定。战略信息管理人员的岗位胜任度可以通过对他们的专业技能考核以及完成实际任务的有效性和时间测评。战略信息管理人员平均培训次数可以用当期为战略信息管理人员组织的总培.III}次数与当期战略信息管理人员数量的比值得到。战略信息管理的人均再培训投资则是当期战略信息管理培训总投资与当期战略信息管理人员数量的比值。

4、基于价值链的战略信息管理内部过程方面的绩效评价指标

本部分将对基于价值链开展的战略信息管理工作内部过程方面的绩效评价进行详细讨论，也就是对价值链上各环节的战略信息管理工作成效进行评价，考核战略信息管理对价值链各环节竞争力的提高所做出的贡献。当然，各阶段的战略信息管理并不是截然分开的，而是相互联通相互支持的，各阶段的战略信息管理工作都对其它阶段战略信息管理工作的顺利开展有着不可或缺的作用。根据第三章第三节构建的用于战略信息管理绩效评价的价值链模型，分别构建各环节的内部过程方面绩效评价指标。 4.1研发

如果战略信息管理的实施取得很好的效果，就可以极大提高研发阶段的创新能力;相反，刈会阻碍研发活动的进行。对研发阶段的信息进行战略信息管理不仅可以缩短研发周期，还有利于促进新技术、新工艺、产品的新特性、新产品和服务的发现，为各种创薪活动的开展提供有力的信息环境。新产品的开发成本、价格情况、市场潜力以及能产生多大的效益等信息也是新产品开发决策制定的必要依据。战略信息管理对研发阶段评价指标的影响主要是使新产品开发时间缩短、提高研发投资的使用率、增加新产品推出数量等。可以用战略信息管理实施前后这些指标的变化情况进行计算。 4.2 采购

相关的市场价格信息、供应商信息、物资能源质堪信息等是采购决策制定的重要依据。合理有效地刊j}1这些信息iI以达到事半功倍的效果。因此，为了日后采购决策制定的利用，应该对这些信息进行必要的搜集积累并定期更新，以合理的方式进行组织和俘贮，这也就是采购阶段的战略信息管理。此阶段工作的成效可以用材料供应速度、材料质量和材料性价比来进行评价。材料供应速度可用发出订单到接到货物所经历的时间的倒数来表示。材料性价比是材料质量与价格的比值，对于质量和价格可以先找一个基准数，然后用相对值来表示质量和价格。可以用战略信息管理工作实施后这些指标的数值与没有实施战略信息管理时这些指标的最高值的差值，来评价战略信息管理工作在该阶段的绩效。

4.3生产

产品信息、物资能源供应信息和生产技术信息都是生产阶段的重要信息。在生产过程中，信息可以通过优化劳动者、劳动工具和劳动对象的结构和配置来以简化业务流程、提高生产效率。同时信息还可以缩短生产人员熟练某工艺过程的时间，使生产运行以最快的速度进入最佳状态。这些都可以降低企业的生产成本。产品质量的提高也需要严格以各种说明性信息为依据开展生产，并利用以往的生产经验加以改进。在生产阶段开展战略信息管理，战略性地运用该阶段的信息，10以极大提高生产阶段的效率和效益。生产阶段战略信息管理绩效的评价指标可以用生产周期的缩短、次品率的减少、浪费率的降低、成本费用率降低、产品返修率的降低等。各指标的计算，可以利用战略信息管理实施后一个会计期间内各指标的数值，与开展战略信息管理前各指标数值半数以上最低的一个会计的数据，进行比较而获得。 4.4营销 营销阶段开展的战略信息管理通过对本企业的产品信息、市场结构信息、市场供求信息、消费者需求信息以及顾客对本企业相关产品的满意度等信息的战略应用，可以更加有效地分析客户需求，准确划分市场细分区间，寻找最恰当的产品投放市场的时机，为企业市场开拓以及营销决策提供强有力支持，促进产品销售量的提高。营销阶段直接面向顾客，该阶段工作开展得好坏可以从顾客的反馈行为中看到：营销工作做得好，就会吸引更多的顾客购买产品，从而提高产品的销售量，扩大市场的占有率。该阶段的战略信息管理工作绩效实际上在平衡计分卡的顾客维度得到了体现.营销阶段市场占有率同顾客维的外部顾客方面的市场占有率是重合的，本节不再讨论。而产品销售数缝的增加在财务维度中得到了体现。在营销阶段战略信息管理绩效评价指标就用销售计划完成率的提高来考核。

4.5售后服务

售后服务阶段战略信息管理工作主要是通过客户的反馈信息了解企业产品的质量和使用效果信息，从而引导产品的设计、生产和经营的改进完善。售后服务中对产品故障的反应时问和处理时间，以及售后服务的一次成功率，还会影响到顾客的满意度，进而影响企业在顾客心目中的形象，影响产品的市场占有率。因此售后服务阶段战略信息管理工作的成效有很大一部分在研发和生产等阶段得到了体现。售后服务的响应时间和顾客对售后服务的满意度也会在战略信息管理工作的开展过程中得到极大改善。售后服务响应时间的缩短可以用战略信息管理实施后的售后服务的平均响应时间与战略信息管理实施前售后服务平均响应时间的差值来获得。而顾客对售后服务满意度的提高则需要通过访谈或问卷调查的方式获得。

5、企业战略信息管理绩效评价指标体系

本节将对前面所论述的战略信息管理绩效评价体系做以总结，见表1。该评价体系共34个指标，其中财务方面4个;顾客方面内部顾客4个，外部顾客5个;内部过程方面研发3个，采购3个，生产5个，营销1个，售后服务2个，学习与成长方面7个。

此外，开展战略信息管理的绩效评价时应注意：战略信息管理评价体系的建立必须得到企业高层领导的参与和大力支持，高层领导的参与和支持是绩效评价成功的关键因素;评价对象不仅仅是战略信息管理部门，需要对企业所有部门的战略信息管理工作的任务进行明确并评价;评价体系的推行，应该进行相应的培训和沟通，让有关人员了解该体系的目的、适用程序和方法等;定期修订优化评价体系，检讨上期绩效指标完成情况以及战略变动情况，分析各项指标的优缺点，使得绩效评价体系不断朝着清晰化和量化改进;切实傲到考核成果与战略信息管理人员的薪酬合理挂钩，使员工得到相应的反馈激励。

第五篇：浅论执法标准体系和绩效评估框架

的构建

一、关于执法标准体系的建立

执法规范化建设是公安部党委为全面加强和改进公安工作做出的重大战略决策。公安机关加强执法规范化建设,构建执法标准体系，有利于在全社会树立公安机关严格、公正、文明、规范执法的形象。

对于巡警来说，所有的110接处警都应该有雷打不动的流程，无论警情大小，每一个步骤都不能少，有了铁的制度，才能不出问题。巡警在查处不同违法行为时不同的站位、语言、手势、程序，群众煤气中毒、水管爆裂、坠楼、溺水等求助警情的不同处置方法，刑事案件涉案财物的分类保管规定„„这些以往执法中的难点或模糊环节，在标准化体系中都应该能找到对应的“行为指南”。 一些公安执法问题难以克服，很大程度上是因为具体执法中缺少现成之规，或是规定相对笼统模糊、可操作性不强。要从根本上破解执法不规范难题，就得像企业抓产品质量管理、像部队抓战士敬礼扛枪一样，有一套系统、权威、统一的标准。

公安工作执法面宽、执法环节多、执法程序复杂，还不完全像企业那样。这就要求我们要尽可能地把标准制定详

细，上至部门领导，下至基层民警，在遇到各类具体问题时，知道干什么、怎么干、干到什么程度。这样一个复杂的系统工程不是一蹴而就的，需要我们不断地努力，在工作的实践中发现问题，通过求证去解决问题，这个“证”便是“从法条中来、从实践中来、从群众中来”三条原则，它们确保了庞大的标准化体系不是“纸上谈兵”。

首先是从法条中来。即根据法律法规的原则规定进一步细化标准，解决有法定要求而无具体标准，造成相同案情不同处置程序、不同处置结果的问题。比如，针对巡逻民警面对违法犯罪嫌疑人驾车逃逸难以处置的情况，细化处置的行为标准，对何种情形应该拦截、何种情形不应拦截以及拦截程序、行为要求都作出明确规定。

其次是从实践中来。应该在全局范围内遴选典型，提炼基层民警在巡逻盘查、接警处警、纠纷调解、治安检查等日常执法中积累的经验，将其上升到制度层面、固化为工作标准。收集整理民警的工作法之后，由市局的法制部门进行审核评估，选出比较好的，再放在公安网上请广大民警进行网上投票，最后遴选优中之优，分别作为推荐性标准或者强制性标准供全警学习和推行。

第三个原则是从群众中来。标准化体系中，应该相当一部分是为群众“量身定做”的。许多群众出于工作、生活需要，常常需要公安机关出具各类证明材料，而一些民警或以

无义务证明为由拒绝，或出于关系出具证明，随意性较大。我们应该广泛征求群众意见，对出具证明的类型、条件、程序和内容进行统一规定。

二、公安执法的绩效评估

(一)公安行政执法绩效评估的内涵

一般而言，绩效主要是指一定组织、群体和个体在一定环境中表现出来的活动效果，即成绩和贡献。公安行政执法绩效是指公安执法主体的执法行为对执法相对人产生的影响，这种影响包括积极影响与消极影响。公安行政执法绩效是表征执法主体和行政相对人之间行政法律关系的综合考评。一般来讲，公安行政执法绩效好说明两者之间的关系比较协调，国家能够低成本地实现管理职能;反之，则说明两者的关系相对紧张，国家管理成本较高。公安行政执法的绩效应该是双向的。即公安执法行为所产生的绩效，既会对行政主体产生影响，亦会对行政相对人产生影响。而公安行政执法绩效评估，一般认为是各种评价主体对执法系统活动的效能进行考察和核定的程序、方式、方法的总称。从宏观角度，包括对整个部门行为活动成果的测量与评价;从微观角度，包括对执法人员个体绩效的考核和评价。

(二)公安行政执法组织绩效评估的意义

对公安行政执法组织绩效评估，是公众表达利益和参与公安管理的重要途径与方法，对于维护现有的基本社会秩序、提高服务质量、改善责任机制和增强公安部门的号召力与公众的凝聚力有重大意义。

第一，改善和提高公安部门的信誉和形象。一方面，绩效评估要求评估过程的透明和信息的公开，对公安部门在一段时期的业绩情况做出公正、合理并公布于众，这有助于公众监督和了解公安部门绩效评估的工作过程;另一方面，绩效评估的结果并不都是长处和成绩，它也暴露公安部门工作中的不足和失败。让公众看到公安机关所存在的问题和困难，并展示其所作的努力及其结果，有利于增进警察与公众之间的沟通与了解，强化对公安机关的信任。

第二，提高公安部门的绩效。一方面，绩效评估有助于实现和落实公安部门的责任。而责任的明确，更便于公安部门工作的进行。另一方面，绩效评估，对公安人员和各个部门起到激励约束的机制，从而促使公安机关消除弊端优化管理，提高个体的工作效率。

(三)公安行政组织绩效评估的现状和不足

绩效评估对提高公安部门的绩效具有重要意义，而我国公安行政绩效评估无论在理论还是在实践上都还很不成熟，其主要问题是：

首先，绩效评估的方式不规范。目前，公安机关的绩效评估多处于自发、半自发的初始状态，评估较为随意，在制度和法律上都没有相应的保障。因此绩效评估的结果很难做到客观、公正，甚至是成为一种形式。被评估者经常疲于应付，对其成为负担。这就使政府绩效评估失去了其监督、测评的意义。

其次，评估指标体系不科学。近一段时期，我国公安机关存在一种以破案数量、破案率为主的评价公安机关政绩的片面方法。片面地将简单的数字指标认定为评估公安绩效的最重要尺度，并和民警的利益得失、仕途进退紧密地关联在一起。使公安机关和民警普遍存在只求抓人的数量，办案的数量，还有结案的速度，而不问办案质量、不看过程的瑕疵的行为倾向。这不能准确反映社会成员安全感和满意度等问题，也不利于保护民警，纯粹是某些领导的政治升迁的工具，并不注重社会效益，试问，如果一个派出所防范做得好，发了两起案件，有一起未破，你能简单认为他们没有另一个发案十起破了七起的派出所破案率高么?

再次，现行的评估都是公安机关内部自我评估，还比较缺乏大众和社会团体的参与。自我评估要求评估主体能够客观公正地面对自己的实际绩效，达到了这样的要求自我评估未尝不是一个可取的评估方式，但事实情况却并非如此。(1)当前的自我评估严重缺乏监督。单方面的评估及信息的不对称，完全脱离了控制，使得绩效评估目的远未达到。(2)绩效评估结果往往关系到各部门的实际利益和部门领导的政绩、仕途，必然会导致绩效评估中粉饰问题，过分夸大自身的成就，出现报喜不报忧的现象。(3)公安机关是提供公共安全保障和公安业务服务的主体，提供情况的好坏当然不能由其自己说了算。对此，既不能按照统一的标准要求，也不能过度随意，而应由与公安机关有过业务交流的公众来进行评价。

最后，缺乏全面有效的监督。一般而言，被评估者只需获得上级的好评就能够得到提拔，这种绩效评估方式促使其将上级的评估摆在第一位，而忽视社会公众的利益与需求。因此，公安行政执法的绩效评估需要引入社会公众与专家的参与，以及媒体的监督，要更加的开放、透明。