企业集团管控体系建设

第一篇：企业集团管控体系建设

集团管控体系方案

集团管控下的公司运行方案及相关工作建议

为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。

一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。

二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况;布置集团公司下月重点工作。

三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况;工作中存在的问题和不足;下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。

四、年度工作大会：召开集团公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一年度的工作成绩;具体部署集团公司下一年度工作;⑵奖励和表彰先进典型。

五、相关建议

1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行

紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取(运营)操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。

2、组织体系(架构)再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责;产销协调也应该明确一个分管领导负责等。

3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。

由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算;集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。

4、召开业绩与预算偏差分析会

由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司年度预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：

⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况;对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持;

⑵集团总裁提出具体工作要求。

5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：

⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上年度工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一年度工作目标和具体工作计划。

⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。

⑶集团公司总裁提出期望和要求。

6、发挥党群工团作用

(1)加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。(2)加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。(3)抓好党风廉政建设工作

增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。(4)加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想;关心员工生活，解决员工后顾之忧等。(5)加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作;文体活动;社会公益活动;行风建设工作等。(6)发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作;职工代表大会;送温暖工程等。

7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。

党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系;收集、分析和利用预警信息;建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。

第二篇：案例：复星集团的管控体系的内在逻辑

像郭广昌他们的管控为什么呈现另外不同的特征，至少江湖上是这么谣传的，你仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后对原班子很尊重，不去影响原班子。但是要求我的资产代表，我的产权代表下去以后，极力地影响对方，游说对方，从思路上去影响对方。这是面上的，骨子里面因为往往他们玩的是国退民进，所以老国企或民企单元下面的企业，包括创始人班子给他们股权以后，他们愿意好好地干，而且一般有个程度，就三到四年上市。这个上市期间，大家有个共同的梦想，以这个梦想愿景为约束，让他们丑态不会毕露，因为大家有个共同的期望，所以事实上是个理念约束，或共同愿景约束。一上完市，大改大革，立即粗暴地实施影响。利用蜜月期拉动对方的成长，这是他们治理的关键。

很多人说郭广昌不管控，你们华彩为什么这么主张管控呢，在控制上来看，郭广昌他们采用什么概念呢，子公司做，用资产可以克服的事，母公司做非得用时间去积累的事，比如子公司并购能并购下来的，但是像营销通路、品牌，这类东西由母公司去解决，比如复星控股要成立一个合资公司，形成中国最大的医药营销网络，像这种东西，非得用时间去解决，但凡必须用时间解决的，我们一般认为，子公司干不到，要常年积累，形成资本，形成技能，而花钱就能搞定的，子公司自己去搞，这个不属于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其带有时间特征的一些因素的配置，子公司解决纯资本性因素或管理性因素可以解决的问题，在控制上他们形成这么一个配合，就是抓大放小上面的一个差异。

最后母公司的宏观管理在于上市前上市后两张脸，低成长高成长两张脸，复星叫做中国动力，复星的中国动力可以理解为两件事，一个是在中国具有领头羊，火车头性质的经济因素如何把握，另外就是不断发现有足够的创业激情的那些家伙们，利用他们最美好的年华，利用他们最愿意干事的一个成长曲线，那是人生里面最陡的一个成长曲线，把那一段占有己有，在那一段曲线开始之前投进去，在那段曲线开结束的时候跳出来。公司的发展是由若干仁人志士，创业青年，热血青年的那种最陡的一系列曲线的叠加，因此真的把握了中国动力。复星现在还没完全做到这一点，如果复星完全做到这点，那真的是不仅把握了中国动力，而且是把握了人性动力，把握了热血动力，青春动力，这个是可以放之四海而皆准的。那种传统的资产组合型PE，就没法跟这种新锐型，高成长型PE来比了，而这个恰恰是他的宏观管理的精髓。  展开探讨

围绕着这种认知，我们必须下一步把我们的管控更进一步行业化。站在全球高度上，如何勾勒我们的客户将如何成长，大的谱系就这治理+控制+宏观管理三条线，我们这么说，必须把我们所有的东西倒到这三条线里面去，不断把这三个气球冲起来以后，以至这三个气球就是国际标准，你不能说我另外再吹个气球，这就普利高津所谓的耗散结构，你必须要有个框架，不断往框架里放东西，这个框架就活了。同样的，所有的认知必须有效地装到我们有的框架里面去，使之是活的，使之是灵动的，使之适应，看着就治理+控制+宏观管理三个维度，啥都往里装，要有这样一个框技术。

再碰到新问题了，非得另外发明一个解释体系，那这个解释体系就不是个广普解释体系，好就好在我们做社会科学，不是做自然科学，广普这个弹性无限大，大不了概念重新定义就是了。迄今为止我们还没发现定义不了的概念，这也是我们这个行业的问题。把真正的前瞻性，带有行业性的问题装到这个框子里，让它具有更广泛的，更弹性的解释力。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生)

第三篇：海铭星集团母子公司管控体系工作指引

海铭星集团母子公司管控体系工作指引(试行)征求意见稿

第一章 总 则

第一条 海铭星集团母子公司管控体系是结合目前集团公司实际，遵循资产所有权与经营权分离的经营模式，并在现有子公司制度体系基础上进行论证、规范、细化后形成。集团母子公司管控体系设计是按照决策权、执行权、监督权相互独立相互制约的治理机制，加强和完善集团公司内部控制与风险控制，达到建立集团母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同的现代企业管理体系。

第二条 集团管控体系由集团监察审计部负责实施执行，并直属集团公司董事会，对董事会负责，列入董事会重要议事程序和董事长个人工作计划。集团公司和各级子公司及下属单位应积极参与配合，为保证监察审计部顺利开展工作，结合公司实际情况，制定本工作指引。

第三条 监察审计部的核心使命：强化集团公司对子公司的制度运行监管、财务审计、成本和风险控制，改革员工意识，建立完善的母子管控体系，改善组织体质，增强集团竞争力。

第四条 本工作指引适用于集团公司和子公司及下属非法人单位。

第二章 监察审计部的组织体系

第五条 监察审计部由部长、执行副部长、组员共同组成，常设机构部办机构成员为部长和副部长，实行部长负责制。为配合监察审计部日常管控工作的开展，目标子公司需指定一名负责联络的总干事，并将名单报送监察审计部备案。

第六条 监察审计部执行副部长主要负责母子管控体系推广与决策任务及联系协调的工作。执行副部长作为母子管控项目实施的直接执行人，在部长的授权下，对管理工作中的策略性、方向性工作做出决定，并检核子公司各项实施工作的配合完成情况。

第七条 监察审计部的组员一般包括决策、财务、人事、技术、审计、资产等方面人才。监察审计部为项目型团队，组员在完成监察审计任务后即返回各自岗位，需要时或接执行副部长通知再回部办。

第八条 目标企业的联络总干事：主要负责向监察审计部书面报告目标企业立项项目的作业计划、作业准备、作业控制等基本情况，以及周/月/经营计划，上报目标企业的各项制度，配合监察审计部的工作实施、信息传达与日常联络，与监察审计部组员共同作业。同时，向监察审计部提交各项控制指标、经营计划执行效果报告。

第九条 对监察审计部组员的素质要求：

(一) 在集团相关领域具有较为丰富的实践经验;

(二)敬业忠诚，具有开拓精神，在集团中的工作业绩一直保持良好表现;

(三)对监管审计有工作热情，具有一定的执行能力;

(四)善于配合并与外界沟通的能力。

第三章 监察审计部的主要职能、执行程序

第十条 监察审计部的主要职能：

(一)负责制定母子管控体系实施计划。

(二)监督子公司各项制度的执行，对不适应企业发展的制度提出修正方案;

目标企业出现违规、非法现象，提出整改意见，未予整改或整改不力，对目标企业负责人进行责任追究。

(三)跟踪各子公司项目运行，监督项目各项经济指标的运行情况。

(四)对子公司财务运行状况进行阶段性审计，包括价格信息调查、企业税

赋率设计方案、银企合作融资方案等。

(五)对目标企业或项目目标利润考核审计。

(六)督促目标企业建立质量管理体系。

(七)集团董事会、总经理提议其他监管事务。

第十一条 监察审计部具体事项的执行程序：

(一)目标企业联络干事每周六向监察审计部提供下周的生产计划或项目

《工作日程表》，监察审计部实行动态跟踪监督执行。对目标企业周/月/计划执行效果进行跟踪分析，必要时向董事会提出调整方案，使各项计划不断适应内部外部经营环境的变化。对严重偏离经营计划的目标项目，及时向目标企业提出预警，并向董事会报告，必要时经董事会批准向目标企业派驻常务副总接替原总经理职务，或进行人事调整。

(二)跟踪目标企业财务运行状况，及时作出偏差分析，提出并编制调整方

案提交董事会审议。

(三)监察审计部专业技术组员在部办和非部办工作期间对目标企业进行适

时的质量、服务等监控，并及时报告部长。

(四)监督目标企业严格执行质量管理体系，跟踪体系的运行，对未执行体

系的可责令整改，重大事项报请集团总裁会议通过可停业整顿。

(五)定期或不定期的组织目标企业负责人进行工作述职。一般偏离目标计

划，责令高管述职，并限期改正;严重偏离目标计划，责令高管述职，报请董事会派负责人进驻目标企业整改。

(六)目标企业在生产中超过预期质量、成本、进度控制，监察审计部有权

责令整改或停业整顿，并对负责人进行责任追究。

(七)监察审计部每月向董事会提交《经营控制报告》、《财务监管报告》，对

运作效果良好经营方案向集团其他业务单元推广，并报请董事会通过特别奖励。

(八)受理集团全员对各业务单元经营行为的举报，根据需要对目标责任人

进行尽职与胜任调查。

(九)根据所发现的问题向目标企业高管发出稽核通知，并要求提供相关资

料，进一步走访调查，最后作出测评和稽核整改决定，督促目标企业实施，再跟踪考核。

第十二条 日常工作联络：

(一)监察审计部在每周固定时间对上周工作进展情况通报。

(二)(待定)

第四章 考核与奖罚

第十三条 对监察审计部的考核与奖罚

监察审计部成员费用：部长100元/月，组员50元/月。

在监察审计实施过程中有突出表现的组员将给予表彰和特别奖励。(待定) 第十四条 对目标企业管控实施中的考核与奖罚

(待定)

第五章附则

第十五条 本办法经集团董事会批准后发布执行，由董事会负责修改并解释。 第十六条 本办法自颁布之日起执行。

第四篇：白家庄小学风险分级管控体系建设实施方案

风险分级管控体系建设实施方案

白家庄小学 2018.1

白家庄小学风险分级管控体系建设

实施方案

为深入贯彻落实阳泉市郊区教育局《关于印发全区学校风险分级管控体系建设实施方案的通知》有关文件精神，建立学校安全风险防控的长效机制，强化和落实学校安全工作主体责任，进一步规范学校的安全管理工作，及时消除学校安全隐患，确保校园安全稳定。结合我校实际，制定本方案。

一、指导思想

深入学习贯彻总书记、李克强总理关于安全生产系列重要讲话和指示批示精神，认真落实区教育局的决策部署，牢固树立安全发展理念，强化安全工作责任落实，创新安全管理模式，在全校建立健全安全风险分级管控体系，全面排查、辨识、评估安全风险，落实风险管控责任，对安全风险分级管控体系运行情况实施动态、精准监管，持续提升学校安全管理水平。

二、总体目标

全面深入研究学校安全事故特点规律，科学组织安全风险分析评估，加快推行风险分级管控预防机制，建立完善学校安全风险分级管控体系，实现精准监管、源头治理、科学预防。力争在本学期末，在全校所有学校构建全覆盖、全方面、零死角、零容忍的安全风险分级管控体系，实现标准化、信息化的风险管控预防机制，从根本上防范事故发生，构建学校安全管理长效机制。

三、组织机构

成立学校风险分级管控体系建设领导组，统一领导全校风险分级管控体系建设工作。

组

长：冯建平(校长) 副组长：杨俊伟(政教主任) 杨春芳(教导主任) 成

员：全体教师

领导组负责全校风险分级管控体系建设实施方案的制定，组织推进学校安全风险管控和隐患排查治理双重预防机制建设工作,指导各部门进行管控，及时总结好的经验和做法。

全体教师要明确主体责任。通过安全风险辨识、制定管控措施、排查治理隐患等工作，切实做好校园安全管理工作。

四、工作职责

学校作为安全风险管控的主体，其主要负责人对本校安全风险辨识、安全风险防范和管控体系建设工作全面负责。学校主要承担以下职责：

1.建立健全安全风险责任制，明确各岗位风险管控的责任人、明确责任范围等内容;

2.编制本校安全风险点名册，并根据风险等级、管理和环境评估状况，提出管控措施;

3.学校应当在存在风险的位置、区域，设置明显的告知标志，将风险基本情况、危害特性以及可能引发的事故后果和应急措施等信息，告知本校师生;

4.学校应当制定风险巡查制度，明确各风险点风险巡查责任人，对存在风险的环节、物品等安全状况进行巡查，建立巡查档案;

5.对学校存在的风险实施动态化管控。风险点情况发生变化时应根据情况重新评估并确定风险级别。

五、学校安全风险级别划分标准

学校安全风险指的是学校可能发生危险事件，造成或可能造成人员伤亡、财产损失及影响学校安全与稳定的组合。

根据风险的可控程度、可能性、影响范围和可能造成损害的程度等因素，对学校安全风险进行分级，原则上分为I级(低风险)、II级(一般风险)、III级(较大风险)和IV级(重大风险)四个等级，分别用蓝、黄、橙、红四种颜色标示。

I级：风险在可控范围内，发生事故的可能性极小，如发生，可能造成较小财产损失或人员轻微伤害;

II级：风险在可控范围内，发生事故的可能性很小，如发生，可能造成一般财产损失或人员伤害;

III级：风险可能失控，发生事故的可能性较小，如发生，会造成财产损失或人员伤亡;

IV级：风险失控可能性大，发生事故的可能性大，一旦发生，会造成较大财产损失或群死群伤。

作为安全风险管控至关重要的是要认清风险，找准危险点。学校安全风险辨识管控就是针对学校制度管理、人员素质、设施设备、环境和教育教学活动等项目进行辨识与评估，认清风险，找准危险点，采取预防措施或控制措施将风险降低到可接受的限度。

六、实施步骤

我校安全风险分级管控体系建设分以下几个阶段实施：

(一)准备阶段(2018年1月9日—1月16日)

学校成立工作小组，收集和研读相关资料，熟悉分级方法和工作步骤，开展初步现场调查，了解本校及周边概况，编制风险分级评估方案。

(二)实施阶段(2018年1月17日—1月24日) 依据风险分级评估方案，组织本校安全管理人员，围绕人的不安全行为、物品的不安全状态、环境的不良因素和管理缺陷等要素，突出学校大门、教学楼、食堂、图书馆、实验室、仓库等重点部位和环节，全方位开展排查，了解学校各岗位、部位、环节存在的风险因素和学校安全管理现状、校园及周边治安管理状况，汇总、分析准备和实施阶段所得的资料、数据，通过分析研究制定本校安全风险分级管控标准。

(三)编制分级报告阶段(2018年1月25日—1月31日)

在前期量化分析的基础上，对排查和预判出来的风险点进行分级，确定风险类别，编制本校风险分级报告，根据风险等级、管理和环境评估状况，提出有针对性的管控措施建议。

(四)管控与警示阶段(2018年2月1日—2月5日)

学校针对风险分级管控措施，建立管控手册，确定各级风险管控责任部门和责任人，告知风险管控职责，并在重点区域设置风险公告栏和风险告知卡，公布本学校的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每位师生了解风险点的基本情况及防范、应急对策。对存在安全风险的场所设置告知卡，标明主要危险因素、后果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。学校针对各个风险点制订风险隐患排查治理制度、标准和清单，建立全员参与、全方位覆盖、全过程衔接的风险排查治理机制，形成闭环管理，实现学校风险隐患自查自纠自报常态化。

七、工作要求

(一)强化组织领导，落实责任督查。全体教师要充分认识建立安全风险分级管控体系的重大意义，强化组织领导，科学制订方案，细化任务分工，明确时间节点，狠抓工作落实，建立安全风险分级管控工作机制，严格落实风险管控主体责任，对排查和预判出的风险点严密监控，筑牢安全防线，从根本上防范事故发生。领导组要随时检查各个岗位的管控情况，及时反馈，抓落实，抓成效。

(二)加强管控培训，提高管控能力。学校要对各个岗位的风险管控人员进行培训，做到管控有方法，无死角。争创安全风险分级管控体系建设示范学校，切实提高安全风险管控水平。

第五篇：风险分级管控与隐患排查体系建设实施方案 -d

公司安全生产风险分级管控 与隐患排查治理两个体系建设实施方案

为贯彻落实《关于进一步加快推进化工企业安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设的通知》(潍滨安办发〔2016〕48号)，根据开发区安委会统一部署，结合公司实际，现就推进安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设(以下简称“两个体系建设”)工作，制订本实施方案。

一、任务目标

全面开展安全生产隐患大排查快整治行动，深入研究重特大事故的规律特点，认真分析安全风险大的生产区域和关键环节，加快推行隐患排查治理、风险分级管控双重预防机制，建立完善安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系和安全生产信息化系统，实现关口前移、精准监管、源头治理、科学预防。到2017年5月15日前，实现标准化、信息化的风险管控和隐患排查治理双重预防，从根本上防范事故发生，构建公司安全生产长效机制。

二、组织机构

为加强“两个体系建设”工作的组织领导，确保活动取得实效，公司成立“两个体系建设”工作领导小组，对工作进行全面组织、指导和检查。

组 长：

1 副组长：

成 员：

领导小组下设“两个体系建设”工作办公室，办公室设在安全环保部，某某某任办公室主任。具体负责“两个体系建设”工作的组织、开展、协调、监督、考核、总结工作。

三、标准和依据

1. 《关于进一步加快推进化工企业安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设的通知》(潍滨安办发〔2016〕48号)。

2.《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》安监总管三〔2012〕103号。

3.《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》安监总局第16号令。

4.《公司安全风险评价管理制度》

四、工作计划

1.宣传发动，排查风险点(9月15日—9月25日)。为切实做好“两个体系建设”活动。要求各单位认真做好此次活动的宣传发动工作，利用黑板报、宣传栏、条幅、LED电子屏积极进行宣传。利用学习时间和班前班后会时间，组织员工认真学习公司《安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设实施方案》，围绕如何发现风险点，确定风险等级进行学习和讨论，各单位员工要人人参与“两个体系建设”活动。根据各自岗位特点，

2 全员、全过程、全方位、全天候排查本单位可能导致事故发生的风险点，包括安全基础管理、区域位置和总图布置、工艺管理、设备管理、电气系统、仪表系统、危险化学品管理、危化品储运系统、公用工程系统、消防系统等方面存在的风险(具体排查内容依据《公司隐患排查治理管理办法》见附件1)。

2.确定风险等级(9月26日—10月15日)。对排查出来的风险点进行分类分级管理，先确定风险类别(泄漏、火灾、爆炸、中毒、坍塌、坠落等危险因素和高温、粉尘、有毒物质等有害因素)，然后按照危险程度及可能造成后果的严重性，将风险分为

1、

2、

3、4级(1级最危险，依次降低)(风险具体分级标准依据《公司安全风险评价管理制度》见附件2)。

3.明确管控措施(10月16日—12月5日)。针对风险类别和等级，将风险点逐一明确管控层级(公司、车间、班组、岗位)，落实具体的责任单位、责任人和具体的管控措施(包括制度管理措施、工程技术措施、培训教育措施、个体防护措施、应急处置措施等)，形成“管控手册”。 逐级评审并审核、审定、批准，形成台账或控制清单，组织全员学习本岗位的风险，落实风险控制措施。

4.风险公告警示(12月6日—12月10日)。公布本单位的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每名员工都了解风险点的基本情况及防范、应急措施。对存在安全生产风险的岗位设置告知卡，标明本岗位主要危险有害因素、后

3 果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。对可能导致事故的岗位，设置报警装置，配置现场应急器材和撤离通道等。同时，将风险点的有关信息及应急处置措施告知周边企业。

5. 全面实施、定期更新(2017年2月底前完成)。组织有关人员及时并定期评审、更新风险信息，结合企业实际情况实施风险分级管控，有效运行体系，实现持续改进。

6. 排查消除隐患(2017年5月15日前完成)。针对各个风险点制订隐患排查治理制度、标准和清单，明确各部门、各岗位、各设备设施排查范围和要求，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现隐患自查自改自报常态化。

6.深化体系建设(2017年底前完成)。2017年-2018年，公司全面推进、深化两个体系建设工作，形成较为完善的法规制度和标准体系，风险分级管控与隐患排查治理的机制、措施更加精准、有效，公司本质安全水平显著提高，事故防范和安全管理能力明显提升，两个体系建设任务完成。将排查出来的风险点全部录入到省、市安监局网格化监管系统，实现对风险点在线监测，同时录入隐患排查治理信息，实时对隐患治理情况进行监管。

五、职责分工

结合本单位部门机构职责修改 1.安全环保部负责“两个体系建设”方案的制定，负责安全生产风险分级管控体系建设工作，并对体系建设情况进行全程监督管理;负责组织安全基础管理、危险化学品管理、区域位置和总

4 图布置方面风险点方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;分析存在的问题，监督治理方案以及相应的实施工作;监督隐患的整改、防范措施、资金、期限的落实和组织应急预案的制定;负责职业危害的防控和风险公告警示工作;负责“两个体系建设”管控手册的审核和上报;负责“两个体系建设”的组织、开展、协调、监督、考核、总结工作。

2.生产管理部负责隐患排查治理体系建设工作。具体包括安全隐患管理制度的制定，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现公司隐患自查自改自报常态化;安全生产风险分级管控体系建设工作中负责组织工艺管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作;每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

3.设备部负责组织设备设施管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作;每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

4.保障车间负责消防系统方面风险点的排查、风险点统计、

5 确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作;每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

5.科技中心负责区域位置和总图布置方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作;每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

6.电仪车间负责组织电气、仪表系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作;每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

7.公用工程车间负责组织公用工程系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作;每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个

6 体系建设”工作信息。

8.仓储部负责组织储运系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作;每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

9.调度室负责应急管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作;每月15日、30日向公司安全环保部报送“两个体系建设”工作信息。

10.财务部负责统计事故隐患治理、风险管控专项预算资金;划拨公司事故隐患治理、风险管控专项费用，监督落实费用的闭环管理。

11.各车间是安全基础管理、区域位置和总图布置、工艺管理、设备管理、电气系统、仪表系统、危险化学品管理、储运系统、公用工程系统、消防系统等方面隐患排查、风险管控的责任主体，负责本车间风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;负责对隐患的排查、登记、报告，实施整改，并根据职责分工，按要求向相关单位报送“两个

7 体系建设”工作信息。

六、工作要求

1.做好宣传引导。各单位要坚持宣传先行。利用黑板报、宣传栏、条幅、LED电子屏等方式积极进行宣传，加大安全生产风险分级管控和隐患排查治理两个体系建设工作的宣传力度，营造浓厚的氛围。

2.强化工作推动。各部门要针对各自负责的工作范围，尽快开展隐患排查和统计工作，并定期向安全环保部汇报，确保各项工作任务按时限和标准要求全部完成。

3.注重联动配合。各部门两个体系建设要做到“四个结合”， 要与落实主体责任相结合，与安全生产标准化建设相结合，与隐患排查治理相结合，与分级分类管理相结合，形成相互促进，密切配合。

4.发挥专家作用。两个体系建设是一项创新性强、技术复杂的系统工程，可邀请高层次、高水平和专业技术服务机构，参与两个体系的设计、方案制定、标准研究、评估论证，提出一系列指导意见，确保相关工作的科学性、时效性。

5.严格考核问责。加强两个体系建设工作的督导考核，各车间要成立以主任为组长的“两个体系建设”工作小组，制定详细的活动方案，明确专人负责两个体系建设工作，并认真总结两个体系建设过程中好的经验和做法及时上报“两个体系建设”工作办公室，公司对推广价值高的经验和做法予以奖励;对工作开展不

8 力、流于形式的，给予通报批评并予以重罚。

公司 年月日

9