管控体系实施方案

管控体系实施方案（精选8篇）

篇1：管控体系实施方案

集团管控下的公司运行方案及相关工作建议

为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。

一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。

二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。

三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。

四、工作大会：召开集团公司工作大会，全面总结本工作，具体部署下工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一的工作成绩；具体部署集团公司下一工作；⑵奖励和表彰先进典型。

五、相关建议

1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行

紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。

2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责；产销协调也应该明确一个分管领导负责等。

3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。

由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算；集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。

4、召开业绩与预算偏差分析会

由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：

⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况；对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集团总裁提出具体工作要求。

5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：

⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一工作目标和具体工作计划。

⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。

⑶集团公司总裁提出期望和要求。

6、发挥党群工团作用

（1）加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。（2）加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。（3）抓好党风廉政建设工作

增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。（4）加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想；关心员工生活，解决员工后顾之忧等。（5）加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作；文体活动；社会公益活动；行风建设工作等。（6）发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作；职工代表大会；送温暖工程等。

7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。

党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系；收集、分析和利用预警信息；建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。

篇2：管控体系实施方案

本方案适用于公司的危害因素识别，风险分析、评价、分级、管控。

2.规范性引用文件

《危险化学品安全管理条例》(国务院令第591号)

《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(国发??23号)

《关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知》(鲁政办字??36号)

《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》

《危险化学品从业单位安全标准化通用规范》AQ3013

3、术语与定义

3.1危险有害因素：简称危害因素。是指可能造成人员伤亡、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。这种“根源或状态”来自作业环境中物的不安全状态、人的不安全行为、有害的作业环境和管理上的缺陷。

3.2危害因素辨识：识别组织整个范围内所有存在的危害因素并确定每个危害因素特性的过程。

3.3风险：某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。风险有两个主要特性，即可能性和严重性。可能性，是指危险情况发生的概率。严重性，是指危险情况一旦发生后，将造成的人员伤害和经济损失的大小和程度。

3.4工作危害分析法(JHA)：是指通过对工作过程的逐步分析，

找出其有危险的工作步骤，进行控制和预防。适合于对作业活动中存在的风险进行分析。

3.5安全检查表分析法(SCL)：依据相关的标准、规范，对工程、系统中已知的危险类别、设计缺陷以及与一般工艺设备、操作、管理有关的潜在危险性和有害性进行判别检查。适合于对设备设施存在的风险进行分析。

3.6风险评估：评估风险大小以及确定风险是否可容许的全过程。

4.1成立公司风险分级管控领导小组

4.2各部门风险分级管控人员：

各部门按本部门实际情况指定对业务流程熟练人员为风险评价人员，小组成员由部门负责人及专业人员组成(不少于2人)。

4.3职责

(1)公司风险评价小组组长：负责批准风险评价清单，督促安全环保部对风险信息的及时更新。

(2)安全环保部：负责组织公司其它相关部门人员进行危害辨识，并指导各部门进行风险辨识与评价，将风险评价情况进行汇总，当公司设备、工艺等发生变化时，及时组织风险评价并重新确定危害因素。

(3)各部门：成立风险评价小组，负责识别所属部门的风险，填写《风险评价清单》，当工艺条件发生变化时，及时按安全环保部的`要求对其重新进行风险识别。

5.危害因素辨识

5.1辨识范围

(1)规划、设计和建设、投产、运行等阶段;

(2)常规和异常活动;

(3)事故及潜在的紧急情况;

(4)所有进入作业场所的人员的活动;

(5)原材料、产品的运输和使用过程;

(6)作业场所的设施、设备、车辆、安全防护用品;

(7)人为因素，包括违反安全操作规程和安全生产规章制度;

(8)丢弃、废弃、拆除与处Z;

(9)气候、地震及其他自然灾害等。

5.2辨识内容

在进行危害识别时，应依据《生产过程危险和有害因素分类与代码》(GB/T13861)的规定，对潜在的人的因素、物的因素、环境因素、管理因素等危害因素进行辨识，充分考虑危害的根源和性质。如，造成火灾和爆炸的因素;造成冲击和撞击、物体打击、高处坠落、机械伤害的原因;造成中毒、窒息、触电及辐射的因素;工作环境的化学性危害因素和物理性危害因素;人机工程因素;设备腐蚀、焊接缺陷等;导致有毒有害物料、气体泄漏的原因等。

5.3危害因素造成的事故类别及后果

危害因素造成的事故类别，包括物体打击、车辆伤害、机械伤害、起重伤害、触电、淹溺、灼烫、火灾、高处坠落、坍塌、锅炉爆炸、容器爆炸、其它爆炸、中毒和窒息、其它伤害。

危害因素引发的后果，包括人身伤害、伤亡疾病、财产损失、停工、违法、影响商誉、工作环境破坏、环境污染等。

6.风险评估方法

企业可结合实际，选择有效、可行的风险评估方法进行危害因素辨识和风险评估。其中，常用的方法有工作危害分析法(JHA)和安全检查表分析法(SCL)，有条件的企业可以选用危险与可操作性分析

(HAZOP )进行工艺危害风险分析。本指南主要介绍JHA和SCL两种方法。

6.1工作危害分析法(JHA)

工作危害分析的主要目的是防止从事某项作业活动的人员、设备和其他系统受到影响或损害。该方法包括作业活动划分、选定、危害因素识别、风险评估、判定风险等级、制定控制措施等内容。

6.1.1作业活动的划分

可以按生产流程的阶段、地理区域、装Z、作业任务、生产阶段/服务阶段或部门划分，也可结合起来进行划分。如：

(1)日常操作：工艺操作、设备设施操作、现场巡检。

(2)异常情况处理：停水、停电、停气(汽)、停风、停止进料的处理，设备故障处理。

(3)开停车：开车、停车及交付前的安全条件确认。

(4)作业活动：动火、受限空间、高处、临时用电、动土、断路、吊装、盲板抽堵等特殊作业;采样分析、检尺、测温、设备检测(测厚、动态监测)、脱水排凝、人工加料(剂)、汽车装卸车、包装、库房叉车转运、加热炉点火、机泵机组盘车、清聚合物、清罐等危险作业;场地清理及绿化保洁、设备管线外保温防腐、机泵机组维修、仪表仪器维修、设备管线开启等其他作业。

(5)管理活动：变更管理、现场监督检查、应急演练等。

5.1.2作业危害分析的主要步骤

(1)划分并确定作业活动，填入《作业活动清单》(参照表1)。

表1 作业活动清单

(记录受控号)： 单位: №：

(活动频率：频繁进行、特定时间进行、定期进行。)

(2)将作业活动分解为若干个相连的工作步骤(注：应按实际作业划分，要让别人明白这项作业时如何进行的，对操作人员能起到指导作用为宜。如果作业流程长、步骤多，可先将该作业活动分为几大块，每块为一个大步骤，再将大步骤分为几个小步骤)。

(3)辨识每一步骤的潜在危害填入《工作危害分析(JHA)评价表》(LEC法参照表2-1，风险矩阵法参照表2-2)。

表2-1 工作危害分析(JHA)评价表

(记录受控号) 单位： 工作岗位： 工作任务： №：

表2-2

工作危害分析(JHA)评价表

分析人员： 分析日期： 审核人： 审核日期： 审定人： 审定日期： (备注：审核人为所在岗位/工序负责人，审定人为上级负责人。)

可以按下述问题例举提示清单提问：

1)身体某一部位是否可能卡在物体之间?

2)工具、机器或装备是否存在危险有害因素?

3)从业人员是否可能接触有害物质、滑倒、绊倒、摔落、扭伤?

4)从业人员是否可能暴露于极热或极冷的环境中?

篇3：管控体系实施方案

太钢集团法律事务部和国贸公司坚持全球视野、创新思维, 运用系统管理的理论和方法, 通过建立模型、划分职能、五位一体运行和PDCA循环构建了全新的境内外综合法律风险管控体系。该体系系统性地导入并通过“终端客户感知机制”、“法律事务集约式后台支撑管理”、“法律和业务人员零障碍沟通”三大管理创新举措, 实现从客户需求、目标设定、过程管控、瓶颈破解以及法律资源配置的全系列化管理新模式。该体系秉承“体系保证”、“终端客户体感”、“为经营贴身服务”三大理念, 通过整合境内外法律资源并合理设计应用, 为国贸公司及其境外子公司提供了全面、超值、高效、及时的法律风险管控, 该体系的构建与实施填补了太钢集团和国内大型钢铁企业境内外公司法律综合管理服务的空白。

一、该体系产生的背景

随着国贸公司业务发展的日益壮大, 需要进一步做强做大海外公司, 并以海外公司为支撑, 实现集团公司国际化战略。但国际贸易本身具有涉及法域多、复杂程度高、法律需求杂等特点, 且不同国家之间存在法律差异, 法律风险管理难度很大, 仅凭中国法律单一适用难以满足业务开展需要。

鉴于国贸公司及其境外子公司经营实际, 业务运营中的潜在法律风险相对较大, 通过系统集中管控, 能够实时提供专业的法律服务支持, 有效规避和处置境内外法律纠纷, 及时化解法律风险。

考虑域外法律服务专业性强, 集团现有法律服务人员多为熟悉中国单一法律的从业人员, 通过引入外部资源可以全方位满足国际化业务发展需求, 提升系统风险管理能力, 同时能够进一步强化和提升我公司涉外法律服务与国际法律法规研究能力和综合竞争力, 保证集团公司战略发展的协同性。

基于以上情况, 集团法律事务部和国贸公司坚持全球视野和战略思维, 开始着手构建境内外综合法律服务体系。

二、该体系的创新及亮点:

“终端客户感知机制”、“法律事务集约式后台支撑管理”、“法律和业务人员零障碍沟通”三大管理创新举措共同构建了全系列化法律管理新体系

1、终端客户感知机制:

是围绕以接受法律服务的终端客户为中心的经营和服务理念, 在主动寻求国贸公司及其境外子公司不同法域、形态各异的法律需求的基础上, 充分利用服务律所的合作平台合理配置法律资源, 及时感知终端客户需求, 提供优质法律服务。

2、法律事务集约式后台支撑管理:

是一种跨国界、跨部门、跨律师事务所的法律资源在现场提供服务的整合管理方式, 实现了不同法域、各国法律、律师和专业人员的对口整合, 使得为境外子公司提供法律服务更有针对性。该法律风险管控集约式的后台支撑管理方式能够在第一时间由各国的法律专业人士根据自身适用的法律做出判断和分析, 有利于快速、针对性地解决疑难问题, 同时保证了法律适用的正确性。另外, 该管理方式还便于研究东道国有关外国公司的立法与政策, 加强对东道国的法律与政策的调研工作, 定期并及时将相关信息反馈给国贸公司有关部门以及海外公司, 便于公司决策层及时决策, 以达到规避法律风险目的。该管理方式也强化了国贸公司有关部门对于境外公司包括其设立到其经营投资等一系列行为的审查, 便于及时向公司最高管理层实行报告制或备案制。

3、法律和业务人员零障碍沟通:

管理离不开沟通, 沟通贯穿于管理的各个环节。法律为业务服务, 两者从业人员之间的沟通至关重要。受限于法律的专业性强, 境外子公司的法律适用不同, 语言不同, 法律人员和业务人员之间的沟通效果和效率至关重要。虽然通过公司法律部门的努力可以在某种程度上规避或减少境外子公司的投资经营法律风险, 但实践中, 具体个案会遇到难以想象的主观因素的存在, 因此法律风险时有发生, 并可能危及到境外子公司的发展与生存。解决问题的关键是当这些法律风险突发之时, 应该如何应对并及时采取措施, 将法律风险减少到最低程度。境外子公司和其所在东道国的律师事务所在国内总协调律所的统一协调下建立长期合作伙伴关系, 进行有效沟通, 既便于东道国当地律师为境外子公司提供日常法律服务, 又利于太钢集团或母公司全盘掌握情况, 及时作出决策。在该体系下, 处于境外子公司一线的业务人员能够随时获得法律专业人士的及时指导, 律师通过长期、稳定地合作也会对境外子公司的业务和发展熟捻于心, 能够更好地给予针对性、及时性的指导。

该体系通过建立合理高效的指令和信息反馈模型对不同单元职能划分, 在法律事务部、总协调律所、国贸公司、境外各律所和境外公司五个单元之间作出明确细致的职能划分, 充分发挥“五位一体”联动作用, 建立了国贸公司完整的法律风险管控体系, 该一体化管控体系包括:多法域支持系统、快速反应决策支持系统、标准文本系统、合同审查评估系统、制度管理维护系统、人员素质支持系统六大管理模块支持系统。 (见图1)

各系统模块功能:

◇多法域支持系统:实现跨国界、跨部门、跨律师事务所提供法律服务,

◇快速反应决策支持系统:能够在第一时间由各国的法律专业人士根据自身适用的法律做出判断和分析, 有利于快速、针对性的解决问题, 同时保证了法律适用的正确性。

◇标准文本系统:通过合同标准化的实施, 标准合同覆盖货物和服务标的, 涵盖镍铜系、铬锰系、铁矿系、煤焦系、机电产品、备品备件、新材料、招标投标等多种业务, 国贸公司各类经济合同实现了平稳运行, 未发生重大经济合同纠纷。

◇合同审查评估系统:通过推进标准合同应用和法律审查, 基本实现合同法律审核把关率100%目标;

◇制度管理维护系统:通过优化和完善管理制度, 初步建成管理体系, 使国贸公司日常和单项法律工作有章可循。

◇人员素质支持系统:国贸公司全体员工的法律素养提升, 逐步从自发阶段转向到自觉自我提升阶段。

变经验管理为科学管理, 使业务的每一阶段都有章可循, 把复杂的事情变得简单, 再把简单的事情做成标准去执行。这一体系是尊重管理的客观普遍规律总结提炼出来的经验结晶, 使管理者从理念上、方法上、手段上更加开放娴熟, 并且以更加积极、奉献、理性、科学的管理态度改进法律风险管控管理流程, 追求卓越品质。最终通过PDCA循环实现了体系的不断完善和提高。

三、该体系的实施是进行多元化法律管理体系的有益尝试, 取得了令人满意的效果, 国贸公司法律事务管理能力得以提升, 国贸公司运营和管理水平显著提速, 各项管理工作效率提高

目前国贸公司已经建立了标准合同文本库, 实现了标准合同约95%的覆盖率, 比实施前提升了40个百分点;涉外合同适用中国和香港地区准据法比例总体比重达到91%, 比实施前提高了77个百分点。此举不仅节约了诉讼成本, 还大大提升了国贸公司在合同谈判中的地位。

另外该体系立足于构建“全球一体化”的高效法律风险管控网络, 并且具有可复制性, 可在太钢集团乃至行业各大钢铁企业内推广移植, 对于太钢集团全球化进程起着不可忽视的重要支持作用。

摘要：大型钢铁企业及其境外子公司的法律风险管控工作一直以来都是企业集团法律事务管理中的重点和难点。由于国际贸易本身具有涉及法域多、复杂程度高、法律需求杂等特点, 随着企业集团国际贸易公司及其境外子公司业务的快速发展, 仅凭中国法律的单一适用已经难以满足业务开展需要。但目前国内外鲜有企业对境内外法律风险管控的综合运用进行探索或实践, 尚未形成规范化的成熟模式, 境内外综合法律风险管控如何开展对国贸公司及境外子公司而言无疑是一个全新挑战。通过近三年的摸索、研究、创新和实践, 笔者帮助所在企业的国贸公司创建了一套具有特色的境内外综合法律风险管控体系, 并在实际工作进行了有效运用, 取得了巨大的实际效果和经济效益, 具有很强的示范效应和现实意义。

关键词：大型钢铁企业,境内外综合法律风险管控体系,PDCA循环提升,法律事务集约式后台支撑管理,法律和业务人员零障碍沟通

参考文献

[1]系统管理理论与方法 (Application of System Management Theory) ;

[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发《企业内部控制基本规范》的通知 (财会[2008]7号) ;

篇4：二元三角营销管控体系

企业在市场上面临的各种问题，都可以从营销管理体系中找到症结所在：产品同质化严重且供过于求，是因为企业没有建立“以市场为导向”的营销战略；促销手段同质化且低价竞争，是因为企业没有找到合适的细分市场；分销渠道大多共享且自营渠道成少败多，是因为缺乏个性化和系统性的渠道设计与创新。

企业成与败，营销管理体系的优劣起了关键作用。

如何建立和完善高效的营销管理体系，并对其进行有效的管理控制？如何提高营销体系的执行力？如何将复杂问题简单化？二元三角管控体系将使这些问题迎刃而解。

二元三角理论阐释

何为二元？何为三角？二元与三角如何实现联动？

所谓二元，即企业的决策贯彻执行和市场的快速反应，这是营销管理体系建设的两个基本目的；所谓三角，即营销组织的岗位职责、制度政策和业务流程，这是营销管理体系的3个基本要素和支柱。通过三角之间相辅相成、均衡互动来达成二元的目标。

二元三角体系的三角既是管控体系的基本点，又是相辅相成、互动循环的。通过岗位、职责的有效设置和落实来简化组织管理体系的建设；通过政策、制度的制定和实施来支持岗位职责的有效发挥；通过业务管理流程的优化来提高管理效率。

只有通过三角的良性循环才能确保二元目标的达成。通过三角的有效实施使领导的决策更准确、更及时，使正确的决策能更好的得以贯彻执行，根据市场的竞争需要，该体系给予市场以系统而快速的支持。

并且二元三角营销管控体系并不要求一步到位，可以分段晋级，比较适合中国的国情，特别是改制中的国有企业和发展中的民营企业。

二元三角管控体系应用说明

二元三角营销管控体系设计是一个系统工程，它不是一个固化的模式可以直接套用的，不同的行业、不同的企业体制和规模，需要根据企业的实际，参考二元三角营销管控体系的设计原理进行设计和运用。

1.如通过岗位职责分析，选择最合适的人承担最合适的岗位（岗位分析的其中一个应用）：

首先，需要确定岗位价值，也就是要对岗位列出具体的要求细则，通过要求的设定来分解实现岗位的价值。其次，根据已设定的职务要求来对职务进行全方位的分析，包括工作名称分析、工作规范分析、工作任务分析、工作职责分析、工作关系分析、劳动强度分析、必备知识、经验、心理素质分析和任职资格分析。通过分析将岗位要求直接与实现要求的各项条件挂钩。最后，做出完整的职务说明书，使上任者明确自己的职责，并为以后的工作提供依据。

2.如通过优化的业务流程设计提高管理的有效性（业务流程设计的其中一个应用）：

某年销售达4亿元的医药公司的原发货流程为：商务代表提出发货申请，分公司经理进行审核，传真到内勤部，内勤部经理审核同意，交储运部发货，储运部随货将提货单传真到商业客户，并将发票随货送达商业客户；发货超过额度，由总经理助理审批。

以上流程看似简单，实则流程混乱，职责不明，信息不畅。作为一个上规模的医药企业，这样的流程显然无法满足市场持续发展的要求。

原因之一，企业还没有强势到所有业务现款现货，这样的流程经常造成区域市场断货或过度存货，因为销售任务是由销售部承担，而内勤部与任务无关，只会过分严格管控货物，导致市场拓展受到严重制约。

原因之二，由于内勤部不能全面了解市场状况，无法进行客户及渠道规划，只能从有没有回款来判断可不可以发货而不管市场具体情况；由于销售部分管区域市场，虽了解市场却对销售渠道中客户货物协调能力有限。

原因之三，销售部门与内勤部无明确的沟通机制，无法在正常流程中随时掌握区域市场的销售状况，其实也就无法有效及时地指挥和指导区域市场工作，并解决市场一线的种种问题，必然互相推诿，矛盾重重，从而效率低下。

原因之四，即便上述的框图也只是约定俗成，无固定次序，审核和审批无制度及规定，某些个人因素对业务影响较大。

现在运用二元三角管控体系,对组织架构重新规划,确立新的岗位职责,重建业务流程,并完善相应制度,解决了以上问题。

（1）销售部下设商务部和其他部门,明确由商务部对客户和渠道规划及管控,并确定客户的信用额度,指挥和指导区域市场的所有商务活动,大大提高了调控能力,使政令畅通。

（2）内勤部下设销售服务部和统计考核部,销售服务部负责在商务部指令下发货、运输和订单汇总。

（3）建立了顺畅的流程,明确了商务部的客户审查工作,并有相应的制度规定,审核内容;明确客户信用额度确定和变更流程。

（4）商务部和销售服务部有事务往来,沟通极为便利,随时掌握区域市场及库存状况。

（5）新流程还强调了公司职能部门与区域市场的信息互通,发货以后,销售服务部通知区域分公司,由商务代表进行货物发票的确认和签收,为万一产生呆坏账,采取法律手段,预先收集了证据,提高了风险防范能力。

3.如通过政策制度的系统建设，形成对岗位职责和业务流程的支持，逐步完善管控体系（制度政策设计案例中的一小部分）：

政策制度是确保岗位职责和业务流程顺利实施的保障，没有政策制度的约束和激励，岗位职责的落实、业务流程的推进就无从谈起。政策制度种类繁多，行业不同、企业发展阶段不同，其制度的内容和种类也不尽相同。一些关键性的制度必须明确、完善，如：《行政管理基本制度》、《岗位责任制度》、《绩效考核制度》、《费用审批制度》、《经销商奖励制度》、《A类终端客户管理政策》等。

篇5：管控体系实施方案

一、适用范围

本实施方案用于范围内的风险识别、评价、分级、管控。

二、编制依据

《中华人民共和国安全生产法》

《职业健康安全管理体系要求》（GB/T28001-2011）

《中共中央

国务院关于推进安全生产领域改革发展意见》

《内蒙古自治区党委

自治区人民政府关于进一步加强安全生产工作的决定》

《关于实施遏制重特大事故工作指南构建双重预防机制的意见》

《内蒙古自治区安委会办公室关于构建安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制的实施意见》

三、总体思路、目标与原则

（一）总体思路

准确把握安全生产的特点和规律，坚持风险预控、关口前移；按照“全员参与、领导负责、职责明确、落实到位”的原则推行安全风险分级管控，进一步强化隐患排查治理，推进事故预防工作科学化、信息化、标准化，实现把风险控制在隐患形成之前，把隐患消灭在事故前面。

（二）工作目标

建立健全安全风险分级管控和隐患排查治理的工作制度和规范，完善技术工程支撑、智能化管控、第三专业化服务的保障措施，实现项目部（事业部）安全风险自辩自控、隐患自查自治，形成公司领导有力、部门监管有效、项目部（事业部）责任落实、作业人员参与有序的工作格局，提升安全生产整体预控能力，夯实遏制特大事故的坚强基础。

（三）基本原则

坚持“统一指挥、标杆示范、标准先行、分级推进，全面实施、持续改进”的基本原则，充分发挥各部门基层专业技术人员的主导作用，全面落实企业主体责任。

四、职责分工

本公司的安全风险分级管控体系建设领导机构，具体负责公司安全风险分级管控体系建设组织领导和统筹协调，支持宣传推广公司安全风险分级管控体系建设，确保实现“全员、全过程、全方位、全天候”的风险管控。

公司安全风险分级体系建设办公室设在安全质量技术总监团队办公室：

主

任：

副主任：

成员：。

（一）主任职责

负责安排安全风险分级体系建设的具体工作，安排办公室成员做好组织、协调、计划、实施、总结、归纳、汇总、上报、专家审核等过程的工作，负责考核各责任人责任落实情况。

（二）副主任职责

具体负责《安全风险分级管控体系建设实施方案》的编制，负责体系建设工作组织协调、过程培训、技术指导，完成公司安全风险分级管控文件编制，对体系建设过程中各部门提出奖惩建议。

（三）组员职责

具体落实安全风险分级体系建设过程中的具体工作，完成各自区域内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。

（四）其他职责

按照“分级管理、分线负责”、“管业务必须管安全”的原则，公司生产、工艺、设备等部门及人员积极按照公司部署，完成本部门、本业务范围内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。

五、术语和定义

（一）风险

发生危险事件或危害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）。

风险D=事件发生的可能性L•暴露于危险环境的频繁程度E•发生事故产生的后果C

注：本公司使用作业条件危险性分析--LEC法

（二）危险源

可能导致人员伤害和（或）健康损害的根源、状态或行为，或它们的组合。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）。

1、危险源的构成：

（1）根源：具有能量或产生、释放能量的物理实体。如起重设备、电气设备、压力容器等等。

（2）行为：决策人员、管理人员以及从业人员的决策行为、管理行为以及作业行为。

（3）状态：包括物的状态和作业环境的状态。

2、风险是危险源的属性，危险源是风险的载体。

（三）风险点

通常指风险存在的部位，又称危险源。

（四）风险辨识

风险辨识是识别组织整个范围内所有存在的风险并确定其特性的过程。

危险源辨识是识别危险源的存在并确定其特性的过程。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）

（五）风险评估/评价

对危险源导致的风险进行评估、对现有控制措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）

（六）风险分级

采用科学方法对危险源所伴随的风险进行定量或定性评价，对评价结果进行划分等级。（根据有关文件及标准，我公司风险定为“红、橙、黄、蓝”四级。）

蓝色风险＼4级风险：低风险，需要注意，可以接受（或可容许的）；车间、科室应引起关注。

黄色风险＼3级风险：一般风险，需要控制整改。公司、项目部（事业部）应引起关注。

橙色风险＼2级风险：较大风险，必须制定措施进行控制管理。公司对重大及以上风险危害因素应重点控制管理。

红色风险＼1级风险：重大风险，极其危险，必须立即整改，不能继续作业。

（七）风险管控

根据风险评估结果及经营运行情况等，确定不可接受的风险，制定并落实控制措施，将风险尤其是重大风险控制在可以接受的程度。

1、项目部（事业部）在选择风险控制措施时应考虑：⑴可行性；⑵安全性；⑶可靠性；

2、内容应包括：⑴工程技术措施；⑵管理措施；⑶培训教育措施；⑷个体防护措施。

（八）风险信息

是指包括危险源名称、类型、存在位置、当前状态以及伴随风险大小、等级、所需管控措施等一系列信息的综合。

（九）重大风险

是指具有发生事故的极大可能性或发生事故后产生严重后果，或者二者的结合的风险。

（十）重大危险源

是指长期地或临时地生产、搬运、使用或储存危险物品，且危险物品的数量等于或超过临界量的单元。单元是指一个（套）生产装置、设施或场所，或同属一个生产经营单位且边缘距离小于500m的几个（套）生产装置、设施或场所。

六、风险点识别方法

（一）风险点识别范围的划分要求

风险点识别根据我公司实际情况以生产区域工段进行划分；其中每个工段按照作业区域或者作业步骤等不同进行进一步划分，确保风险点识别全覆盖。

（二）风险点识别方法

建议以安全检查表法（SCL）对生产现场及其它区域的物的不安全状态、作业环境不安全因素及管理缺陷进行识别；以作业危害分析法（JHA）并按照作业步骤分解逐一对作业过程中的人的不安全行为进行识别。

七、风险评价方法

按照作业条件危险性分析（LEC）进行风险等级判定。

在完成风险识别的基础上，负责本工段风险等级进行评定，报公司风险分级管控体系建设办公室，办公室组成风险分级小组共同审核和逐项评定，最终完成风险分级。

分级标准参照附件：《作业条件危险性分析LEC法》中按照公式相乘后的积对照D值表得到风险程度等级。

八、风险控制措施策划

依据《施工现场安全管理作业指导书》、《施工现场安全标准化手册》进行编制，按照施工（生产）控制措施、安全管理措施、个体防护措施以及应急措施四个逻辑顺序对每个风险点进行制定控制措施。

九、风险分级管控考核方法

为确保该项工作有序开展及事故纵深预防效果，项目部（事业部）应对风险分级管控制定实施内部激励考核方法。

十、落实安全风险警示公示制度

篇6：管控体系实施方案

一、任务目标

全面开展安全生产隐患大排查快整治严执法集中行动，深入研究重、特大事故的规律特点，认真分析安全风险大的生产区域和关键装置，加快推行风险分级管控与隐患排查治理双重预防机制，建立完善安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系和安全生产信息化系统，实现关口前移、精准监管、源头治理、科学预防。到2017年年初，实现标准化、信息化的风险管控和隐患排查治理双重预防，从根本上防范事故发生，构建公司安全生产长效机制。

二、组织机构

为加强“两个体系建设”工作的组织领导，确保活动取得实效，公司成立“两个体系建设”领导小组、推进小组及工作小组，对工作进行全面组织、指导、检查、推进和实施工作。（小组另文发布）

领导小组下设“两个体系建设”工作办公室，办公室设在安环部，李松涛任办公室主任。具体负责“两个体系建设”工作的组织、开展、协调、监督、考核、总结工作。

三、标准和依据

1.山东省人民政府办公厅关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知（鲁政办字〔2016〕36号）

2.关于印发全市安全生产风险分级管控与隐患排查治理二个体系建设工作方案的通知（潍安办字（2016）16号）

3.《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》安监总管三〔2012〕103号

4.《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》安监总局第16号令

5.《关于印发全市安全生产风险分级管控与隐患排查治理体系二个体系建设工作方案的通知》寿安办字（2016）22号

6.关于印发安全生产风险分级管控与隐患排查治理二个体系建设工作方案的通知侯政（2016）51号

四、工作计划

1.宣传发动，排查风险点（6月15日-7月30日）。为切实做好“两个体系建设”活动。要求各车间。部门认真做好此次活动的宣传发动工作，利用黑板报、宣传栏、条幅、LED电子屏积极进行宣传。利用学习时间和班前班后会时间，组织员工认真学习公司《安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设实施方案》，围绕如何发现风险点，确定风险等级进行学习和讨论，各单位员工要人人参与“两个体系建设”活动。根据各自岗位特点，全员、全过程、全方位、全天候排查本单位可能导致事故发生的风险点，包括安全基础管理、区域位置和总图布置、工艺管理、设备管理、电气系统、仪表系统、危险化学品管理、危化品储运系统、公用工程系统、消防系统等方面存在的风险。

2.确定风险等级（7月1日-8月15日）。对排查出来的风险点进行分类分级管理，先确定风险类别（泄漏、火灾、爆炸、中毒、坍塌、坠落等危险因素和高温、粉尘、有毒物质等有害因素），然后按照危险程度及可能造成后果的严重性，将风险分为1、2、3、4、5级（1级最危险，依次降低）。

3.明确管控措施（8月16日-9月30日）。针对风险类别和等级，将风险点逐一明确管控层级（公司、车间、班组），落实具体的责任单位、责任人和具体的管控措施（包括制度管理措施、物理工程措施、在线监测措施、视频监控措施、自动化控制措施、应急管理措施等），形成“管控手册”。

4.风险公告警示（10月1日-10月31日）。公布本单位的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每名员工都了解风险点的基本情况及防范、应急措施。对存在安全生产风险的岗位设置告知卡，标明本岗位主要危险危害因素、后果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。对可能导致事故的岗位，设置报警装置，配置现场应急器材和撤离通道等。同时，将风险点的有关信息及应急处置措施告知周边企业。

5.排查消除隐患（11月1日-12月31日）。针对各个风险点制订隐患排查治理制度、标准和清单，明确各部门、各岗位、各设备设施排查范围和要求，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现隐患自查自改自报常态化。6.深化体系建设（2017年-2018年）

2017年-2018年，公司全面推进、深化两个体系建设工作，形成较为完善的法规制度和标准体系，风险分级管控与隐患排查治理的机制、措施更加精准、有效，公司本质安全水平显著提高，事故防范和安全管理能力明显提升，两个体系建设任务完成。

五、职责分工

1.安环设备部负责“两个体系建设”方案的制定，负责安全生产风险分级管控体系建设工作，并对体系建设情况进行全程监督管理；负责组织安全基础管理、危险化学品管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；分析存在的问题，监督治理方案以及相应的实施工作；监督隐患的整改、防范措施、资金、期限的落实和组织应急预案的制定；负责职业危害的防控和风险公告警示工作；负责“两个体系建设”管控手册的审核和上报；负责“两个体系建设”的组织、开展、协调、监督、考核、总结工作。

负责隐患排查治理体系建设工作。具体包括安全隐患管理制度的制定，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现公司隐患自查自改自报常态化；安全生产风险分级管控体系建设工作中负责组织工艺管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

负责组织设备设施管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

负责消防系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

负责应急管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作。

2.技术研发部负责区域位置和总图布置方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

3.维修车间组织电气、仪表系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作。负责组织公用工程系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作。

4.仓库保管组织储运系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作。

5财务部负责统计事故隐患治理、风险管控专项预算资金；划拨公司事故隐患治理、风险管控专项费用，监督落实费用的闭环管理。6.各车间是安全基础管理、区域位置和总图布置、工艺管理、设备管理、电气系统、仪表系统、危险化学品管理、储运系统、公用工程系统、消防系统等方面隐患排查、风险管控的责任主体，车间主任负责本车间风险点的确定、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；负责对隐患的排查、登记、报告，实施整改，并根据职责分工，按要求向相关单位报送“双体系建设”工作信息；车间员工负责进行风险点划分、危险源辨识、风险分析、管控措施统计、隐患排查工作。

六、工作要求

1.做好宣传引导。各车间、部门要坚持宣传先行。利用宣传栏、条幅、LED电子屏等方式积极进行宣传，加大安全生产风险分级管控和隐患排查治理两个体系建设工作的宣传力度，营造浓厚的氛围。2.强化工作推动。各车间、部门要针对各自负责的工作范围，推动各单位尽快开展隐患排查和统计工作，并定期向安环部汇报，确保各项工作任务按时限和标准要求全部完成。

3.注重联动配合。各车间、部门两个体系建设要做到“四个结合”，要与落实主体责任相结合，与安全生产标准化建设相结合，与隐患排查治理相结合，与分级分类管理相结合，形成相互促进，密切配合。

4.发挥专家作用。两个体系建设是一项创新性强、技术复杂的系统工程，可邀请高层次、高水平和专业技术服务机构，参与两个体系的设计、方案制定、标准研究、评估论证，开展重大课题研究，提出一系列指导意见或工作指南，确保相关工作的科学性、时效性。

篇7：集团管控之多层次的财务管控体系

多层次财务管控体系的构成

华彩认为企业集团母子公司财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。

财务管控体系结构如下图所示：

一、财务人员管控系统

提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:

1、委派制

企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

2、指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。

3、监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。

4、集中制

在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

上述四种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度，

财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度管控系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标管控系统

为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:

1、财务目标评价系统

财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。

(1)实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:

预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。

预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。

预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。

通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

(2)构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:

篇8：美军电磁频谱管控体系研究

关键词：电磁频谱,美军,法规条令,体系建设

电磁频谱资源是无线电设备的“生命”也是未来信息战的“领土”, 随着电信科技不断发展, 用频设备不断增多, 电磁环境愈加复杂, 如何管控各领域电磁频谱的使用逐渐成为了军队电信管理体系建设的重点和技术发展的前沿。与此同时, 电磁频谱又是获取制信息权的关键, 失去了对战场频谱的管控, 也就失去了战场制电磁权。在军用电磁频谱管控领域里, 无论是管控体系还是管控技术, 美国始终走在前列。通过研究和学习美军的电磁频谱管控的法规条令建设以及行政体制建设, 对于加强我军频谱管控法规及体制建设以及作战中电磁频谱规划协同等都有很大帮助, 是进一步提高我军频谱管控的必要手段。本文通过分析美军电磁频谱管控各方面的建设和发展, 为日后我军建立健全频谱管控各方面体系提供了依据和参考, 为尽快提高我军复杂电磁环境下信息化作战能力提供了借鉴。

本文参考的相关文献主要有:参考文献[1-7]是美军公开的基本法规条令, 是美军平时和战时频谱管控的主要依据。参考文献[8-11]中国内作者主要分析了美军电磁频谱管理在法规条令、体系建设以及作战协同方面的应用, 提出了很多对我军电磁频谱管理的有益的建议。参考文献[12-16]主要是与我军电磁频谱管控相关的文章, 具体介绍了我军在各层次频谱管控的发展现状和未来发展趋势。

1 美军电磁频谱管控法规条令建设

法规条令是美军执行军事行动和军事管理的重要依据, 美军在频谱管控体制上有比较完善的法规条令建设, 正是因为其完善的军事法规系统才能保证作战时频谱使用有条不紊地进行。如图1所示。美军频谱管控法规条令大体框架按照级别从上而下分为三个层次:战略发展层、行政管理层、具体实施层三个部分。

1.1 战略发展层

该层面规定了美军频谱管控及作战应用的未来发展方向和战略重点, 通常是总统签署的行政指令或是国防部颁布的发展报告, 主要有:

《21世纪频谱政策》:于2004年6月由总统签署并经商务部颁布, 主要内容是规定了美国的频谱策略, 重点是民用频谱的发展、出售、租赁等相关内容。

《2010年联合频谱作战构想》:2010年是美国国防部根据参联会《联合构想2010》提出的专门有关频谱管控使用的相关政策, 提出了美军信息时代作战对频谱的新要求, 新挑战。

1.2 行政管理层

该层面主要是规定一些频谱管控机构的组织领导关系, 责任制度, 协调磋商等相关内容, 通常是各军兵种实施自己频谱管控的参考依据, 一般由国防部的一些命令和参谋长联席会议 (参联会) 的一些作战条令组成, 主要有:

《国防部命令4650.1号》:是美军电磁频谱管控使用的基本法规, 是其它下层法规制定的依据, 受用于参谋长联席会议、国防部各直属部门以及各军兵种管控部门。主要作用是明确频谱管控机构的组织关系和规范各级部门管理权限和使用规则。该命令的指导原则有以下几点:

1) 支持美利坚合众国的频谱政策, 平衡国家和经济安全, 以国家安全为第一位。

2) 确保美国的作战力量有足够的频谱支持来完成军事行动。

3) 尽可能高效的使用频谱资源, 同时兼顾其他频谱用户的权利。

4) 持续开发新的, 提高频谱效率的技术, 同时使用信息技术来支持持续增长的额外频谱需求。

5) 积极支持美国频谱政策, 并且支持国际整体的频谱政策和利益, 参与频谱分配和使用等事宜的双边谈判。

《网络中心频谱管理战略》:该战略是国防部与2006年8月颁布的基于网络中心战理论的频谱管策略, 在网络中心战的大背景下, 除了对频谱资源有效利用的新挑战, 其核心就是频谱的按需接入, 以保证各网络信息节点通信畅通。

《联合电子战条令》:该条令是美军参谋长联席会议于2000年4月颁布的电子战指导手册, 其中有部分章节涉及到联合频率管理和电子战中频率冲突的消除, 也是在作战层面上提出了频谱的使用和管理方法, 作用在于约束各级参战人员合理合法使用频谱资源。

1.3 具体实施层

该层面主要由各军兵种的频谱管控条令条例组成, 各军兵种根据本军种作战性质进行有针对性的规定和分配。主要有:

《空军指令33-118》《空军指令:33-120》:该指令是空军颁布的适用于本兵种的频谱管控实施条令, 除了对美国整体及国防部框架内的频谱管控做以简要概述外, 主要描述空军频谱管控的组织领导关系, 频谱支持和鉴定的流程和规范, 各种用频装备的频率分配及使用规定等。同时还包含了与民用用频设备之间的协调使用规定。作为空军层次的频谱管控规定, 本条令十分具体的把频谱使用与管控的各方面内容做以详细规定, 以供空军指战人员参考。

《陆军条例5-12》《海军及海军陆战队指令2400.2》:作为美国陆军和海军的相关频谱管控法规, 类似于空军的频谱管控法规, 各自规定了本军种的频谱管控组织机构, 以及详细的频谱使用和管控规定。

2 美军电磁频谱管控行政体制建设

在完善的法规条令基础上, 美军电磁频谱行政管理机构相对完善且运行有序。美军建立健全了自己特有行政管理制度。从总体上大致分为三个部分:美国国家频谱管理、国防部频谱管理和各军兵种频谱管理。

2.1 美国国家频谱管理

美国作为国际电信联盟的成员国, 依照国际电信联盟标准建立了自己的国家层面频谱管控组织机构。其主要由以下三部分构成:

联邦通信委员会:由国会负责, 是频谱管理立法机构, 主要负责美国公共和非政府频谱段的管理工作。

跨部门无线电咨询委员会:由多个有频谱需求的部门及相关机构组成, 主要工作是负责各部门健频谱的使用与协调。

国家通信信息管理局:由白宫负责是频谱管理的执行机构, 主要负责美国政府和军用频段的管利

三个管理部门组成了美国国家的频谱管控体系, 其主要特点一是在各自负责的框架下涵盖了频谱使用与管控的各个领域和方面。二是将立法和行政分开, 更好的保证了法规条令的执行。

2.2 美国国防部频谱管理

在国防部层面上, 与频谱管控相关机构更复杂, 更细化, 更具体。秉承实战至上的理念, 所有机构的设立都是为实战服务。如图2所示为美军国防部频谱管控体系。其主要管控机构大致分4个部分。

频谱管理理事会:隶属于负责网络信息综合的国防部助理部长办公室, 负责为国防部的频谱相关问题提供解决方案和监督功能。

国防频谱办公室:隶属于国防信息系统署, 负责提供频谱资源并帮助制定战略性的频谱规划。

联合频谱中心:隶属于国防信息系统署, 作为美军电磁兼容性问题分析的中心, 支持统一指挥, 并负责频谱管控工具的开发。

各兵种的频谱管理办公室:负责各兵种的频谱管控。

此外, 美军还设有一些常设工作组以处理频谱使用中出现的一些特殊事宜。参谋长联席会议主席在频谱运作问题上代表作战指挥司令员对国防部频谱事宜提供指导。军事通信电子局负责协调国防部各部门之间、国防部与其它政府部门或代理机构之间、国防部与其它国家代表之间关于军事通信电子方面的事宜, 为国防部各部门提供作战指导和方向, 为国防部及其下属部队提供有关军事通信电子方面的建议和帮助, 将那些需要高层关注的通信电子方面的问题上报给国防部信息官政务会主官。多数国防部频谱运作问题都通过军事通信电子局的频率专门小组来处理。

2.3 美国空军频谱管理

在国防部体系之下, 各军兵种的频谱管控组织机构就显得十分突出协调和运用。此处仅给出空军的频谱管控体系如图3所示, 其他军兵种大体相同。空军的频谱管控体系主要可以分成两个方向:一是与兄弟兵种以及国防部各区域的频谱管控关系, 此处更凸显了美军强调联合作战的理念以及作战全球化的思想;二是空军部队由上而下的在部队层面的频谱管控关系, 这里把频谱管控细化到了每个基地的具体职位, 注重频谱管控在平时的应用。

3 美军电磁频谱管控体系给我军的启示

美军电磁频谱管控体系建设及其特点不难发现, 其电磁频谱管控体系建设的一切都是为实战服务, 做到了等级分明、分工细致、各尽其责、相互协调, 并经历了一系列实战检验。深入分析美军的电磁频谱管控体系, 可以得到如下启示:

1) 重点建设作战层面的频谱管控机构。建立健全作战频谱管理机构可以很好的协调作战时各用频单位的频谱使用, 极大的减少己方自扰互扰现象。同时, 完善的机构保证了建立有效的问题分析与总结机制, 针对作战演习出现的频谱使用问题可以得到更好的解决

2) 加快完善频谱管控法规条令建设。法规条令可以更好的保证各级频谱管理机构以及用频单位对频谱的使用, 防止违规和滥用频谱导致的资源浪费。加强对频谱管控法规条令的宣传和学习, 增进广大作战官兵对频谱使用的了解, 保证各级频谱使用的顺利实施。

3) 大力培养频谱管控意识和相关管理人才。人永远是军事的核心, 提高各级指战员的频谱意识, 以及相关的理论基础可以保证对用频装备的合理使用。同时频谱管理的核心也是人才, 频谱管理需要更多专业的人才来实施, 必须做到顾全大局, 考虑周全, 并且拥有坚实的理论基础, 这样才能进一步落实频谱管控的行政制度与法规条令的执行。

4 总结