集团管控体系论文

今天小编为大家推荐《集团管控体系论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。“十五”以来,面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战,鞍山钢铁集团公司(以下简称鞍钢)认真践行科学发展观,针对制约企业持续健康发展的管控体系,总体设计并分阶段建立了集团管控体系,有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新,为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。

第一篇：集团管控体系论文

南京地铁集团母子公司有效管控体系的探讨

摘要：文章从体制机制改革后的南京地铁集团的总体定位入手，重点通过公司治理、业务管控、财务监管、干部聘用、绩效考核制、项目管理和资金平衡等七大配套机制的建立完善，探讨南京地铁集团的母子公司管控模式，可为改革后的南京地铁持续健康发展提供参考。

关键词：南京地铁 母子公司 管控体系 探讨

南京地铁当前正身处新一轮轨道交通大建设、大发展的浪潮中，近期集团公司和三大子公司成立后，如何进一步发挥集团化管理的协同效应，在公司总体战略规划的框架下，实现母子公司间的资源共享，确保集团战略目标的实现，已成为南京地铁集团面临的当务之急。

一、南京地铁集团概况及定位

南京地铁集团公司成立于2012年6月，作为南京轨道交通建设与投融资平台，承担起南京市轨道交通的规划、融资、建设、运营和管理等重任。根据市委、市政府综合改革方案和南京地铁的目标任务，地铁集团被定位为资金的平台、资产的平台、资源的平台，以资金、资产、资源为纽带，协同好与建设、运营、资源开发三个子公司的关系，促使三家子公司集中精力完成好自身建设、运营和资源开发任务，实现南京地铁可持续健康发展。

南京地铁建设有限责任公司被定位为工程建设管理公司，按照土建工程分线建设、领导分兵把守，招标、技术、设备集中管理的模式实施工程建设监管。南京地铁运营有限责任公司被定位为营运服务公司，负责现有线路的运营管理及网络化运营筹备作。南京地铁资源开发有限责任公司被定位为资源管理公司，对地铁关联资源实施经营管理。

二、集团化发展面临的主要挑战

（一）多线在建、多个建设主体并存局面的挑战。按照市委市政府的目标要求，到2015年末要建成通车8条新线、300公里。建设时间紧迫，自建、BT、代建等多主体并建也加剧了安全监管和应急防控的压力。

（二）筹融资需求迅速扩大的挑战。“十二五”期间，南京地铁需投入超千亿元资金，是“十一五”期间的5倍，确保建设资金来源的持续和平稳，面临新的挑战。

（三）网络化运营管理的挑战。2014年起4条新线陆续投入运营，新客流需培育，新员工规模急剧扩大，运营整体实现收支平衡压力更大。

三、集团管控的的主要措施

要实现集团母子公司有效管控体系的建立，必须遵循战略导向和权责分明原则，重点要建立和完善七大机制。

（一）公司治理机制

一是建立科学的决策体系，加强和完善监督机制建设，优化职工民主参与企业管理的方式和途径，提高决策的科学性、透明度；二是加强和完善集团内部管理的监督机制，发挥党内监督和职工民主监督的作用；三是实行职工代表大会和业务公开制度，落实员工在企业中主人翁地位，调动员工的工作积极性。

（二）业务管控机制

南京地铁集团业务管控体系要形成以集团总部为战略管理层、二级专业经营管理公司为业务管控层、下属项目公司为项目运作层的三层结构。尤其是业务管控层要从战略、财务和人力资源等三个方面进行管控，确保集团整体战略的有序分解和目标的实现。

（三）财务监管机制

1.全面预算管理：根据集团战略目标确定总体预算，下属公司根据集团总部下达的各项指标编制年度预算；

2.资金管理：集团公司负责整个集团资金的集中统一管理，下属公司预算内生产经营活动资金自行负责；

3.筹融资管理：集团公司负责集团内部所有的筹融资管理；

4.资产管理：集团公司对下属公司的重要资产进行重点监控，下属公司对所管理的资产进行日常管理；

5.财务人员管理：集团对所属企业委派财务负责人，并对集团直接负责；

6.财务风险管理：集团将关系出资人权益的重大事项列为重点监控对象，并健全风险控制和预警制度。

（四）干部聘用机制

1.干部聘任机制界面划分

集团人力资源部门应更多承担人力资源管理领域内战略层面的职责；子公司的人力资源部门主要处理本单位战术层面的人力资源事务。

2.干部人才接续计划

（1）开展董事会选聘经理人试点工作；（2）建立精干高效的职业经理人队伍；（3）集团各级企业经理人采取任期制；（4）开展员工职业生涯规划与人才梯队建设；（5）加强对下属单位委派人员的选聘与管理。

（五）绩效考核机制

1.目标责任：以目标责任为中心，加强业绩考核，建立追究制度；

2.过程管理：以过程管理为核心，强化管理层和员工的共同参与和有效沟通；

3.分级考核：依据三层管理结构，建立集团总部、二级专业管理公司、项目公司三级考核模式，确保战略目标的有序分解和实现；

4.指标确立：以经营绩效为考核重点，根据业务板块情况设置不同考核指标；

5.结果应用：根据绩效考核结构确定经营层和员工的薪酬水平，连续两年考核不合格即解聘。

（六）项目管理机制

1.集团项目管理机制要求

（1）以项目管理为核心解决集团项目管理问题；（2）以投资管理和控制为重点贯穿项目始终；（3）以合同为约束处理项目各方工作；（4）以进度为主线展开各类业务的处理。

2.集团项目管理机制核心

（1）借鉴FIDIC合同文本和国际通用的管理模式，构建专业化的地铁项目建设管理体系。（2）项目管理信息系统。以实际进度、实际财务数据为依据，动态产生实际的人力、资金、资源支出消耗数据，为后续的合同结算、成本控制提供动态、实时的信息和依据。

（七）资金平衡机制

（1）项目的资金平衡机制

在政府补偿条件确定的情况下，应以单个项目为单位，考虑全生命期收支规律，设计和优化融资方案，科学确定、落实项目资本金的筹措和补偿方案，确保现金流。

（2）公司的资金平衡机制

目前南京地铁的现金流主要体现在投资和筹资上，应加采取现金流全覆盖模式，并根据子公司的不同情况确定不同的财务授权等级。同时，资金平衡机制要与财务监控机制联动，由财务监控发出资金平衡问题预警。

上述七大机制切实考虑了南京地铁的经验累積、现实现状和发展定位，将形成一张集团管控的网络，对于身处改革攻坚阶段的南京地铁集团逐步走上规范、有序、健康发展道路，并实现南京轨道交通大建设、大发展的目标，发挥重要的机制保障作用。

参考文献：

[1]曹路.国有企业母子公司有效管控体系的探讨[J].经济师，2008（8）.

[2]葛晨，徐金发.母子公司的管理与控制模式[J].管理世界，1999（6）.

[3]王丹青.集团企业如何有效管控子公司，

http：//www.ceconline.com/it/ma/8800064648/01/，2012-08-13.

作者：韩波

第二篇：国有大型钢铁企业集团管控体系建设

“十五”以来,面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战,鞍山钢铁集团公司(以下简称鞍钢)认真践行科学发展观,针对制约企业持续健康发展的管控体系,总体设计并分阶段建立了集团管控体系,有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新,为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景

(一)深化国有企业改革,实现企业做强做大

随着全球经济一体化的深入,国内外市场竞争日益激烈,长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。从国际大型企业发展实践看,增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看,国务院国资委早在2005年就已提出:增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施,是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。作为“共和国的钢铁长子”,积极探索增强集团控制力的有效途径,尽快实现企业做强做大,是鞍钢义不容辞的责任。

(二)适应行业发展趋势,贯彻落实国家产业政策

钢铁产业的规模经济性很强,提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法,在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。面对激烈的市场竞争,鞍钢只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制,才能充分发挥集团的规模效益和协同效应,在竞争中获取优势。

(三)实现鞍钢发展战略,提升鞍钢综合竞争力

随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成,鞍钢已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业,发展成为大型多元化控股集团。原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为鞍钢集团化发展的巨大障碍,亟待实施系统化变革与创新。2008年,鞍钢提出了新一轮发展的战略目标,亟需一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。

二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法

鞍钢集团围绕企业未来战略发展规划,通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程,建设支撑保障体系,形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式,以优化的组织架构为管控平台,以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的,母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥,企业核心竞争力明显增强。主要做法如下:

(一)诊断管理问题,明确工作思路和方法

鞍钢集团通过引入第三方管理诊断,系统分析管控体系存在问题,确定了管控体系建设总体思路,明确了“现实性、先进性、系统性、目标性”工作原则和远景指引、分阶段实施的设计方案,保证了管控体系建设工作的有序开展。

(二)明晰集团发展战略,夯实管控体系建设基础

集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。鞍钢集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析,对集团战略进行了系统总结,构建了统一的集团战略规划体系,并通过制定“十一五”发展规划,明确主营业务方向和目标,指导各单位制定具体实施计划等,确保了战略规划的层层分解和落实,为集团管控体系的建设与实施奠定了坚实基础。

(三) 确立集团管控模式,明确母子公司定位

1、确立集团管控模式

依据集团发展战略和业务选择,将总部功能定位为:以战略管控、资本运营、风险控制为重点,通过统一制订集团的整体发展战略规划、监督所属子公司的日常运营、发挥优势资源的协同效应等方式,保障集团公司战略目标的实现和各产业间的协同发展,并主动履行企业社会责任,使鞍钢成为世界一流的特大型钢铁企业集团。

根据集团总部功能定位,下属企业性质和业务特点,将管控模式定位为战略管控和操作管控相结合的战略操作型管控模式。其内涵为:提高集团对重要资源的整合和管控能力,在集团层面搭建信息平台、供应链平台和营销平台,实现集团各类资源的共享和有效利用,为各子公司业务的高效运营提供支撑;集团在规划、计划和重大决策层面进行统筹管理,保证各子公司的业务发展与集团的整体战略和经营策略相一致,实现横向协同,避免内部竞争。

2、明确母子公司定位

集团总部成为“六大中心”,享有“五项权力”,实施“十个统筹”。“六大中心”即:战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管理中心、经营协调中心和资源共享中心;“五项权力”即:享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权;“十个统筹”即:统筹战略发展规划、统筹资金和预算管理、统筹资本运营和项目投资、统筹大宗采购和市场营销、统筹研发和科技创新、统筹系统创新和风险控制、统筹人力资源和高管人员选聘、统筹绩效考核与收入分配、统筹信息化建设与管理、统筹企业文化和党建工作。

二级子公司作为利润中心或产品制造中心,按照集团发展战略要求,围绕钢铁产业链,突出自身主营业务,实施专业化经营,按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,压缩管理层级,提高对市场的反应速度。

三级生产厂矿作为生产制造单元,主要任务是完成子公司下达的生产经营计划,通过与先进企业对标,不断改善经济技术指标,提高质量,降低成本,节能减排,提高员工素质,实现安全生产。

(四)优化集团组织架构,完善集团管控的运行平台

1、优化集团总部组织架构

依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分,以提高集团管控能力、解决诊断问题为目标,优化集团总部组织架构,形成战略落实、业务管理、服务监督、党群事务四个板块21个职能部室承担集团总部相应管控职能的专业化管理,为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。

2、规范子公司及下属单位组织架构

子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,统一组织架构模式;子公司下属生产厂矿组织机构统一模式为“四室一会”;对子公司内部不符合集团产业发展方针、业务重叠、长期亏损扭亏无望、投资经营不规范的经营实体和四级企业,采取合并、注销等方式予以清理,将集团组织层级控制在三级以内。

(五)优化核心业务流程,保证集团管控有效实施

1、明确管控流程优化思路和原则

确定管控流程优化总体思路及实施步骤,明确流程优化五项原则,即以客户满意为核心原则、以流程而非职能为中心原则、遵循环境和资源约束原则、明确规定下充分授权原则、兼顾公平和效率原则。

2、实施流程体系优化

以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理五个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理三个单项流程为重点,从时间、成本、质量三个方面确定流程优化目标,运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法,对集团流程体系实施系统优化。

3、建立流程保障机制

明确集团流程管理职责,确定集团流程管控模式,实施流程分级管理;总结管控流程优化的理论体系、工作步骤、工具方法等,将流程优化知识和技巧内化到集团内部;采取有效措施对集团核心流程和关键点进行监督管理,采用“流程和企业成熟度模型”对子公司流程和集团核心流程进行评估,及时发现问题,修正错误和偏差,促进流程体系持续改进。

(六)建设管控支撑体系,保障管控体系有效运转

完善制度体系,修订完善各项规章制度,固化组织优化和流程优化成果,为管控体系的有效运转提供依据和保障。强化信息化系统,固化管控模式和核心流程,提高集团管控效率和效果。建立战略导向型的业绩评价体系,以业绩评价引导战略执行,通过科学设定关键业绩指标,实现对运行过程和结果的控制与掌握。培育统一融合的集团文化,使之成为集团管控体系建设的重要的精神动力和文化支撑。加强审计监督体系建设,建立纪检监察、审计、子公司监事会“三位一体”的监督机制,形成事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融合的大监督格局,保障集团管控体系的有效运转和持续改进。

三、大型钢铁企业集团管控体系建设的实施成效

(一) 建立了有效的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥

集团钢铁主业进一步做强做大:鲅鱼圈钢铁项目建成投产,成为我国首个自主设计、技术总负责的新型沿海钢铁联合企业和具有行业引领意义的实践循环经济与可持续发展的示范企业。鞍钢股份有限公司以良好的市场表现、优异的发展能力上榜2008年全球市值500强企业。集团非钢产业集群竞争力明显增强:服务板块子公司,通过与世界一流企业合作,积极引进国际领先技术和管理,产品和服务质量明显提升;多角化经营通过引入战略投资者,优化股权结构,完善治理机制,市场竞争力显著增强,成为集团经济的新的增长点。集团成本费用大幅降低,企业整体形象稳步提升:通过有效的集团管控,鞍钢集团全年压缩成本费用超过5亿元;客户满意度比上年上升1.1个百分点,被中国企业联合会授予“2008年度中国最佳诚信企业”称号。

(二)提高了企业抗风险能力,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值

集团管控体系的建设与实施,有效提升了鞍钢集团的抗风险能力。2008年受国际金融危机的影响,鞍钢生产经营面临严峻考验。为应对挑战,鞍钢集团及时启动风险管理预案,通过强化生产组织,优化产品结构,开展对标挖潜,加强资金管控,全面降低成本等措施,保证了生产经营的稳定运行。集团管控体系的建设与实施,还有效提升了鞍钢集团应对突发事件的快速响应能力。“5.12”四川汶川大地震后,鞍钢集团积极投入支援灾区抗震救灾和恢复重建工作,先后派遣医疗小分队、红十字会志愿者,捐款4658万元,生产急需钢材6万多吨支援灾区,充分展示了中央企业积极履行社会责任的良好形象。

2008年,鞍钢集团努力克服国际金融危机的不利影响,各项工作取得了新的进展,全年生产铁1607.82万吨、钢1603.75万吨、钢材1498.95万吨,实现销售收入959.58亿元、利润总额79.78亿元,资产总额同比增长19.29%,所有者权益同比增长5.98%,节能减排指标创历史最好水平,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值。2008年12月12日,胡锦涛总书记视察鲅鱼圈新区,对鞍钢工作给予充分肯定,希望鞍钢当好钢铁企业排头兵,为促进我国经济平稳较快发展做出更大贡献。

(三)提升了企业整体竞争力,为鞍钢实现“全面腾飞”战略目标提供了强有力支撑

鞍钢集团以增强集团管控能力为重要抓手和牵动引擎,通过优化整合内部资源,最大限度发挥战略协同作用,使企业规模及效益稳步增长,整体管理水平全面提升,企业综合竞争力显著增强。国内产业布局基本形成,鞍山本部、鲅鱼圈新区、朝阳项目、天铁冶金集团钢板公司等多个生产基地,实现了鞍钢从内陆发展向沿海发展的转变和从单一生产基地向多基地跨区域战略布局的转变;国际化经营实现新突破,首个海外原料生产基地——与澳大利亚金达必公司合资开发的卡拉拉铁矿项目进展顺利,首家海外销售合资公司——与英国斯坦科集团联合组建的鞍钢西班牙有限公司正式投入运营,收购意大利维加诺公司60%股权,拥有了首个海外钢材加工基地;多角化产业不断壮大,船用曲轴锻件通过MAN-B&W公司、瓦西兰公司以及世界主要船级社资格认证,成功制造国产第一条不锈钢板带炉卷轧机和国内第二大无缝管机组主体设备,自主集成建设的世界一流水平的年产1000吨超细高纯铝粉项目竣工投产,建成国内最大的大型多层股捻制成绳机组;创新型企业建设取得重大进展,被命名为国家首批“创新型企业”,荣获“中国工业行业排头兵企业”称号。集团整体管理水平显著提升,实现了母子公司之间的协调统一和信息共享,集团总部的决策力,职能部门的支撑力,子公司的执行力等得到强化,增强了企业的可持续发展能力。

(作者单位:鞍山钢铁集团公司)

作者：刘 虹 蔡跃成

第三篇：“全面集中管控型”集团企业的信息化体系思考

业务管理模式决定信息化管理策略。对于集团企业而言，同样管控模式直接决定信息化体系建设。

业务管理模式决定信息化管理策略。对于集团企业而言，同样管控模式直接决定信息化体系建设。一般而言，集团管控模式按照集分权程度不同划分成“战略管控型”、“财务管控型”和“运营管控型(或全面集中管控型)”三种。

“全面集中管控型”运行管理模式

航天精工有限公司是中国航天科工集团公司直接管理的集高、中端紧固件研发、制造和检测为一体的高新技术企业。所属单位包括河南航天精工制造有限公司(694厂)、贵州航天精工制造有限公司(3536厂)、德国ACETRA有限责任公司(ACETRA　GmbH)、航天精工(天津)制造有限公司、航天精工有限公司营销公司、航天精工有限公司研究院。为了构建集团下属单位“协同高效、专业分工”的运行体系，总部统一管理“战略规划、文化品牌、营销采购、财务资金、人力资源和研发资源”，简称为“六统一”：

战略规划统一：在战略发展方向、市场定位、内部分工、经营目标、技术改造、基本建设、对外投资等方面，由总部统筹安排。

文化品牌统一：对内建立以员工共同价值观为基础的统一的企业文化，对外统一的品牌形象和企业形象。

财务资金统一：建立覆盖全企业的用以及时监控现金流、防范财务风险的全面预算管理体系和资金集中管理系统。

营销采购统一：统一的市场战略，服务体系，营销队伍，调控手段，激励政策;对于主要原料、大宗物品、高价值物品，为了降低采购成本，采用集中采购的模式。

人力资源统一：统一的人才规划和人力资源管理政策，统筹人才招聘、培训、使用、激励和交流等工作。

研发资源统一：建设统一的集研发、试验、标准、知识产权为一体的技术支持系统。

“全面集中管控型”集团企业的信息化体系结构

航天精工有限公司筹备时，即着手信息化规划;成立之后，即论证、完善了信息化规划。信息化规划的指导思想之一就是：信息化体系必须符合集团“全面集中管控”的要求。因此，依据“六统一”的管理理念，集团必须建立集中垂直管理的信息化体系。在广泛调研、深入论证后，构建的“全面集中管控型”信息化体系由三部分组成，分别是：信息化制度、信息化系统与信息化队伍，结构如图1所示：

信息化制度：完整、规范、协调的技术标准和管理文件体系，有利于规范体系管理、保障系统运行、培养精干队伍。

信息化系统：符合“全面集中管控”运营模式要求，有利于全面推进“六统一”，易学易用、易维护、可扩展;管理支撑与业务运营平台;支持企业持续发展。

信息化队伍：结构合理、精干高效、保障有力、服务优质。

企业信息化系统体系结构

企业信息化系统体系结构如图2所示

信息化应用基础：网络硬件系统

网络硬件系统：硬件平台、网络架构、数据库与操作系统、广域网通讯。

信息化业务平台：业务运营系统

决策支持平台：决策支持系统，建立在业务运营系统基础之上：业务运营平台：核心业务运营系统ERP，研发管理系统PLM;信息协同平台：办公自动化应用平台，邮件系统、工作流管理、信息发布与交流。

信息化辅助管理：辅助支持系统

安全管理：防火墙、防病毒、数据加密、数据库审计、网络监控等;备份容灾：数据备份、容灾系统等;日常管理：上网行为管理、端口控制、打印管理等。

集团信息化队伍体系结构

信息化队伍体系由信息化管理队伍、信息化应用队伍和信息化运维队伍三部分组成。

信息化管理队伍和信息化运维队伍组成集团的信息化管理部门，信息化系统的应用人员构成信息化应用队伍。信息化应用过程中，按照组织机构岗位职责的规定，分配信息化系统操作权限。

企业信息化制度——信息化技术标准和管理文件体系结构

信息化制度是规范信息化系统建设项目管理，规避信息化系统建设项目风险的制度保证，是保障信息化系统安全稳定运行的工作指南，是培养和建立“结构合理、精干高效、保障有力、服务优质”的信息化支持服务队伍的指导文件。

信息化制度：信息化技术标准、管理文件体系。类似于企业质量管理体系文件，企业信息化制度由信息化管理纲要、企业信息化管理办法和企业信息化管理规定三个层次组成。

信息化管理纲要：指导信息化工作的纲要性文件，规范项目管理、保障系统运行、培养精干队伍。主要包括信息化体系的建设目标、组织机构、部门与岗位职责、运作方式等内容。

信息化管理办法：规范信息化体系内部管理、信息化规划计划管理、项目建设管理、网络与信息系统应急管理、信息安全与数据备份容灾管理、基础数据管理、计算机网络运行维护管理、业务系统运行维护管理等的基本制度。

信息化管理规定：规范信息化体系具体业务作业，如机房管理规定、信息化系统故障管理规定、应用系统岗位职责和操作规定等。

信息安全与数据备份容灾管理、基础数据管理、计算机网络与业务系统运行维护管理这三方面的管理办法、规定可以编写为企业信息化技术标准。

从信息化系统应用结构来看，信息化技术标准、管理文件体系应全面覆盖网络硬件系统、业务运营系统和辅助支持系统，应有利于保障和规范信息化系统项目建设、运行维护和信息化队伍管理。

“全面集中管控型”集团的信息化体系建设

依据集团制定的“信息化体系结构”，集团信息化机构开展了企业信息化体系建设，包括信息化系统建设、信息化制度建设和信息化队伍建设三部分。

健全和有效运行一个以组织机构为支撑、以信息化制度为保障、以网络硬件平台为基础，以信息化应用为导向、以信息化系统为工具：以信息资源的开发利用为核心任务的信息化体系，逐步提高信息化服务管理和信息化治理水平;并以“六统一”为主导，建立与之相适应的信息化系统和部署策略，从而为集团的发展奠定管理支撑与业务运营平台;在信息化体系建设过程中，培养和建立“结构合理、精干高效、保障有力、服务优质”的信息化支持服务队伍，保障信息化系统安全稳定可靠运行，不断优化和完善信息化体系，支持企业持续发展。

集团信息化体系建设是一项艰巨的任务，应把握以下几个原则：

摆正位置——工具。信息化体系服务于集团战略，使集团经营管理业务运营的工具，是实现CEO管理思想的工具，是集团内外部各个岗位完成其工作任务的工具。

发挥作用——价值。能用的、有用的，就是好的;能提高工作效益与工作质量，才是有价值的。成本相宜，物有所值。信息化软硬件采购、信息化系统建设应进行价值分析，追求投资回报。

工作方法一系统。集团信息化是复杂的系统工程，是管理变革，涉及企业内部业务流程重组与优化调整，涉及企业内部利益分配与利益调整。对于信息化系统来说，包括网络硬件系统、业务运营系统、辅助支持系统，结构复杂软件、硬件，管理科学、工程技术;内部沟通、外部协调;既是专业性很强，有是边缘交叉。需要应用系统工程的思想来分析问题、解决问题，需要应用系统工程的方法来建立信息化体系。

以上述信息化体系为指导，一年多来，伴随着集团成立、企业整合、快速发展，信息化建设已取得良好成绩：建立了一体化的营销管理系统，支撑了遍布全国的营销网络;建立了标准化的制造基地ERP系统，实现了从订单、计划、采购、生产、质量、成本和服务的一体化流程。我们也深知，随着公司的发展，信息化体系必须不断修订、不断完善，从而为集团的“全面集中管控型”管理服务。

作者：罗传通