成本管控体系建设

第一篇：成本管控体系建设

集团管控模式下的绩效体系建设

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团管控模式的具体形式

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：

1.操作管理型：

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型:

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管理型:

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、集团管控下的绩效体系建设

绩效体系建设的目的，是为了通过绩效评价、绩效管理、绩效考核、绩效奖惩等手段达到集团总部对各公司的管控，最终实现集团总部的发展战略。

由于操作管理型的管理模式，集团的各种职能管理非常深入。本文就操作管理型下的绩效体系建设进行浅析。

1、集团职能部门的设置

由于各公司产品的相关联性较高，集团内部多个公司属新建公司，管理人员相对匮乏，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，集团公司设置公共管理部门的原则便是服务与考核。

办公室：

办公室处理各公司的日常业务及营业执照等的办理，公共档案管理。

企业管理部：

含人力资源部、认证中心、安全环境管理部、党群工作部。 融资部：

负责集团各公司资金筹措与资本运营。 财务审计部：

负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。

市场营销部：

负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务。 研发部：

负责集团各公司新产品的研发与设计。

2、绩效体系建设遵循的原则 2.1薪酬体系的规范

在集团总部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、集团战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。

集团公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。

最终的目的应是让员工切实感觉到公司的发展给员工所带来的实惠，实现公司与员工的共同发展。

2.2兼顾当期利益与长期利益之间的关系

如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到集团长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。

因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。

2.3目标的可操性要强

对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。

2.4有利于基础管理工作的提升

推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。

2.5即时激励与长效激励相结合

把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。

2.6有利于持续创新

营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。

3、关键绩效指标的确定

3.1经济指标

具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为集团公司及下属各公司的年度或更长期的战略规划。

利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。

根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。

3.2管理指标

之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。

企业文化建设

企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。

安全生产管理

安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。

现场管理

现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。

制度建设

制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。

质量管理

“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。

三项费用管理

三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。

综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当年度或长期规划奠定良好的基础。

4、业绩评价

经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由集团公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。

而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。

管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。

5、各公司的二次考核

5.1月度考核、季度考核、年度考核相结合

把目标分解更有利于目标的实现。年度目标分解到月度、季度及时评价。

各公司要把集团总部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。

5.2员工薪资分块管理

把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。

为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。

为了体现集团公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。

5.3集团绩效分配

如果各公司的高层岗位编制用“G”，中层岗位编制用“Z”，普通管理岗位编制用“P”表示，而高层岗位的月度绩效工资为A表示，中层管理岗位的月度绩效工资为B，普通管理人员的月度绩效工资为C;甲公司月度得分(换算为百分制)为F1。

甲公司月度总绩效为I： I=F1(∑GA+∑ZB+∑PC)/100

从上面的公式不难看出，全体员工的绩效都与该公司总体绩效相关。这是集团公司对各公司的考核结果。

5.4各公司二次分配

推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保集团战略目标的实现。

总经理依据考核项目给所管的高层打分;副总经理给所分管理的中层打分;中层给所分管理班长(主管)打分;班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层积管理。

总绩效按层积、编制分配，兼顾了条块管理的不平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。

在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。

假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a

1、a

2、a3;那么甲所得的月度绩效工资为：

甲月绩效=3 i×F1×a1/( a1+ a2+ a3)/100

其中：F1为集团公司对该公司的总评价得分，以此类推。 该评价的特点：

①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。

②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。

③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡。

四、结论

1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。

2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。

3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。

4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。

5、强化基础管理是做大做强的根本。

参考文献：张永伦、张楚天舒;企业集团管控模式研究;国际商务财会;2011年第06期;

第二篇：白家庄小学风险分级管控体系建设实施方案

风险分级管控体系建设实施方案

白家庄小学 2018.1

白家庄小学风险分级管控体系建设

实施方案

为深入贯彻落实阳泉市郊区教育局《关于印发全区学校风险分级管控体系建设实施方案的通知》有关文件精神，建立学校安全风险防控的长效机制，强化和落实学校安全工作主体责任，进一步规范学校的安全管理工作，及时消除学校安全隐患，确保校园安全稳定。结合我校实际，制定本方案。

一、指导思想

深入学习贯彻总书记、李克强总理关于安全生产系列重要讲话和指示批示精神，认真落实区教育局的决策部署，牢固树立安全发展理念，强化安全工作责任落实，创新安全管理模式，在全校建立健全安全风险分级管控体系，全面排查、辨识、评估安全风险，落实风险管控责任，对安全风险分级管控体系运行情况实施动态、精准监管，持续提升学校安全管理水平。

二、总体目标

全面深入研究学校安全事故特点规律，科学组织安全风险分析评估，加快推行风险分级管控预防机制，建立完善学校安全风险分级管控体系，实现精准监管、源头治理、科学预防。力争在本学期末，在全校所有学校构建全覆盖、全方面、零死角、零容忍的安全风险分级管控体系，实现标准化、信息化的风险管控预防机制，从根本上防范事故发生，构建学校安全管理长效机制。

三、组织机构

成立学校风险分级管控体系建设领导组，统一领导全校风险分级管控体系建设工作。

组

长：冯建平(校长) 副组长：杨俊伟(政教主任) 杨春芳(教导主任) 成

员：全体教师

领导组负责全校风险分级管控体系建设实施方案的制定，组织推进学校安全风险管控和隐患排查治理双重预防机制建设工作,指导各部门进行管控，及时总结好的经验和做法。

全体教师要明确主体责任。通过安全风险辨识、制定管控措施、排查治理隐患等工作，切实做好校园安全管理工作。

四、工作职责

学校作为安全风险管控的主体，其主要负责人对本校安全风险辨识、安全风险防范和管控体系建设工作全面负责。学校主要承担以下职责：

1.建立健全安全风险责任制，明确各岗位风险管控的责任人、明确责任范围等内容;

2.编制本校安全风险点名册，并根据风险等级、管理和环境评估状况，提出管控措施;

3.学校应当在存在风险的位置、区域，设置明显的告知标志，将风险基本情况、危害特性以及可能引发的事故后果和应急措施等信息，告知本校师生;

4.学校应当制定风险巡查制度，明确各风险点风险巡查责任人，对存在风险的环节、物品等安全状况进行巡查，建立巡查档案;

5.对学校存在的风险实施动态化管控。风险点情况发生变化时应根据情况重新评估并确定风险级别。

五、学校安全风险级别划分标准

学校安全风险指的是学校可能发生危险事件，造成或可能造成人员伤亡、财产损失及影响学校安全与稳定的组合。

根据风险的可控程度、可能性、影响范围和可能造成损害的程度等因素，对学校安全风险进行分级，原则上分为I级(低风险)、II级(一般风险)、III级(较大风险)和IV级(重大风险)四个等级，分别用蓝、黄、橙、红四种颜色标示。

I级：风险在可控范围内，发生事故的可能性极小，如发生，可能造成较小财产损失或人员轻微伤害;

II级：风险在可控范围内，发生事故的可能性很小，如发生，可能造成一般财产损失或人员伤害;

III级：风险可能失控，发生事故的可能性较小，如发生，会造成财产损失或人员伤亡;

IV级：风险失控可能性大，发生事故的可能性大，一旦发生，会造成较大财产损失或群死群伤。

作为安全风险管控至关重要的是要认清风险，找准危险点。学校安全风险辨识管控就是针对学校制度管理、人员素质、设施设备、环境和教育教学活动等项目进行辨识与评估，认清风险，找准危险点，采取预防措施或控制措施将风险降低到可接受的限度。

六、实施步骤

我校安全风险分级管控体系建设分以下几个阶段实施：

(一)准备阶段(2018年1月9日—1月16日)

学校成立工作小组，收集和研读相关资料，熟悉分级方法和工作步骤，开展初步现场调查，了解本校及周边概况，编制风险分级评估方案。

(二)实施阶段(2018年1月17日—1月24日) 依据风险分级评估方案，组织本校安全管理人员，围绕人的不安全行为、物品的不安全状态、环境的不良因素和管理缺陷等要素，突出学校大门、教学楼、食堂、图书馆、实验室、仓库等重点部位和环节，全方位开展排查，了解学校各岗位、部位、环节存在的风险因素和学校安全管理现状、校园及周边治安管理状况，汇总、分析准备和实施阶段所得的资料、数据，通过分析研究制定本校安全风险分级管控标准。

(三)编制分级报告阶段(2018年1月25日—1月31日)

在前期量化分析的基础上，对排查和预判出来的风险点进行分级，确定风险类别，编制本校风险分级报告，根据风险等级、管理和环境评估状况，提出有针对性的管控措施建议。

(四)管控与警示阶段(2018年2月1日—2月5日)

学校针对风险分级管控措施，建立管控手册，确定各级风险管控责任部门和责任人，告知风险管控职责，并在重点区域设置风险公告栏和风险告知卡，公布本学校的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每位师生了解风险点的基本情况及防范、应急对策。对存在安全风险的场所设置告知卡，标明主要危险因素、后果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。学校针对各个风险点制订风险隐患排查治理制度、标准和清单，建立全员参与、全方位覆盖、全过程衔接的风险排查治理机制，形成闭环管理，实现学校风险隐患自查自纠自报常态化。

七、工作要求

(一)强化组织领导，落实责任督查。全体教师要充分认识建立安全风险分级管控体系的重大意义，强化组织领导，科学制订方案，细化任务分工，明确时间节点，狠抓工作落实，建立安全风险分级管控工作机制，严格落实风险管控主体责任，对排查和预判出的风险点严密监控，筑牢安全防线，从根本上防范事故发生。领导组要随时检查各个岗位的管控情况，及时反馈，抓落实，抓成效。

(二)加强管控培训，提高管控能力。学校要对各个岗位的风险管控人员进行培训，做到管控有方法，无死角。争创安全风险分级管控体系建设示范学校，切实提高安全风险管控水平。

第三篇：什么是安全风险分级管控和隐患排查治理两个体系建设

一、什么是风险?

风险是指生产安全事故或健康损害事件发生的可能性和后果的组合。

风险有两个主要特性，即可能性和严重性。可能性，是指事故(事件)发生的概率。严重性，是指事故(事件)一旦发生后，将造成的人员伤害和经济损失的严重程度。

风险=可能性×严重性。

二、什么是危险源?

危险源是指可能导致人身伤害和(或)健康损害和(或)财产损失的根源、状态或行为，或它们的组合。

其中：根源，是指具有能量或产生、释放能量的物理实体。如起重设备、电气设备、压力容器等等。行为，是指决策人员、管理人员以及从业人员的决策行为、管理行为以及作业行为。状态，是指物的状态和环境的状态等。

在分析生产过程中对人造成伤亡、影响人的身体健康甚至导致疾病的因素时，危险源可称为危险有害因素，分为四类：“人的因素”、“物的因素”、“环境因素”和“管理因素”。

三、什么是风险分级管控?

风险分级管控是指按照风险不同级别、所需管控资源、管控能力、管控措施复杂及难易程度等因素而确定不同管控层级的风险管控方式。风险分级管控的基本原则是：风险越大，管控级别越高;上级负责管控的风险，下级必须负责管控，并逐级落实具体措施。我省对风险分为蓝色风险、黄色风险、橙色风险和红色风险四个等级(红色最高)。

四、什么是隐患排查?

单位组织安全生产管理人员、工程技术人员和其他相关人员，对本单位的事故隐患进行排查，并对排查出的事故隐患，按照事故隐患的等级进行登记，建立事故隐患信息档案的工作过程。

五、什么是隐患治理?

隐患治理就是指消除或控制隐患的活动或过程。包括对排查出的事故隐患按照职责分工明确整改责任，制定整改计划、落实整改资金、实施监控治理和复查验收的全过程。

第四篇：山东省安全生产风险分级管控体系建设重大风险直接判定

标准

企业根据风险评价结果确定为重大风险的情况外,属于以下情况之一的,直接判定为重大风险：

(一)违反法律、法规及国家标准中强制性条款的;

(二)发生过死亡、重伤、重大财产损失的事故,且现在发生事故的条件依然存在的;

(三)根据GB18218评估为重大危险源的储存场所;

(四)运行装置界区内涉及抢修作业等作业现场10人及以上的;

(五)涉及重点监管危险化工工艺的;

(六)构成重大危险源危险化学品罐区;

(七)建设项目试生产和化工装置开停车;

(八)一级以上动火作业、Ⅳ级高处作业、受限空间作业、一级吊装作业等;

(九)易产生硫化氢的作业场所。

第五篇：安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设实施方案

为贯彻落实省政府办公厅《关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知》(鲁政办字〔2016〕36号)和寿光市安委会办公室《关于印发全市安全生产风险分级管控与隐患排查治理二个体系建设工作方案的通知》按照寿光市安委会和侯镇人民政府的统一部署，结合本公司实际，现就推进安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设(以下简称“两个体系建设”)工作，制订本实施方案。

一、任务目标

全面开展安全生产隐患大排查快整治严执法集中行动，深入研究重、特大事故的规律特点，认真分析安全风险大的生产区域和关键装置，加快推行风险分级管控与隐患排查治理双重预防机制，建立完善安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系和安全生产信息化系统，实现关口前移、精准监管、源头治理、科学预防。到2017年年初，实现标准化、信息化的风险管控和隐患排查治理双重预防，从根本上防范事故发生，构建公司安全生产长效机制。

二、组织机构

为加强“两个体系建设”工作的组织领导，确保活动取得实效，公司成立“两个体系建设”领导小组、推进小组及工作小组，对工作进行全面组织、指导、检查、推进和实施工作。(小组另文发布)

领导小组下设“两个体系建设”工作办公室，办公室设在安环部，李松涛任办公室主任。具体负责“两个体系建设”工作的组织、开展、协调、监督、考核、总结工作。

三、标准和依据

1.山东省人民政府办公厅关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知(鲁政办字〔2016〕36号)

2.关于印发全市安全生产风险分级管控与隐患排查治理二个体系建设工作方案的通知(潍安办字(2016)16号)

3.《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》安监总管三〔2012〕103号

4.《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》安监总局第16号令

5.《关于印发全市安全生产风险分级管控与隐患排查治理体系二个体系建设工作方案的通知》寿安办字(2016)22号

6.关于印发安全生产风险分级管控与隐患排查治理二个体系建设工作方案的通知侯政(2016)51号

四、工作计划

1.宣传发动，排查风险点(6月15日-7月30日)。为切实做好“两个体系建设”活动。要求各车间。部门认真做好此次活动的宣传发动工作，利用黑板报、宣传栏、条幅、LED电子屏积极进行宣传。利用学习时间和班前班后会时间，组织员工认真学习公司《安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设实施方案》，围绕如何发现风险点，确定风险等级进行学习和讨论，各单位员工要人人参与“两个体系建设”活动。根据各自岗位特点，全员、全过程、全方位、全天候排查本单位可能导致事故发生的风险点，包括安全基础管理、区域位置和总图布置、工艺管理、设备管理、电气系统、仪表系统、危险化学品管理、危化品储运系统、公用工程系统、消防系统等方面存在的风险。

2.确定风险等级(7月1日-8月15日)。对排查出来的风险点进行分类分级管理，先确定风险类别(泄漏、火灾、爆炸、中毒、坍塌、坠落等危险因素和高温、粉尘、有毒物质等有害因素)，然后按照危险程度及可能造成后果的严重性，将风险分为

1、

2、

3、

4、5级(1级最危险，依次降低)。

3.明确管控措施(8月16日-9月30日)。针对风险类别和等级，将风险点逐一明确管控层级(公司、车间、班组)，落实具体的责任单位、责任人和具体的管控措施(包括制度管理措施、物理工程措施、在线监测措施、视频监控措施、自动化控制措施、应急管理措施等)，形成“管控手册”。

4.风险公告警示(10月1日-10月31日)。公布本单位的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每名员工都了解风险点的基本情况及防范、应急措施。对存在安全生产风险的岗位设置告知卡，标明本岗位主要危险危害因素、后果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。对可能导致事故的岗位，设置报警装置，配置现场应急器材和撤离通道等。同时，将风险点的有关信息及应急处置措施告知周边企业。

5.排查消除隐患(11月1日-12月31日)。针对各个风险点制订隐患排查治理制度、标准和清单，明确各部门、各岗位、各设备设施排查范围和要求，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现隐患自查自改自报常态化。 6.深化体系建设(2017年-2018年)

2017年-2018年，公司全面推进、深化两个体系建设工作，形成较为完善的法规制度和标准体系，风险分级管控与隐患排查治理的机制、措施更加精准、有效，公司本质安全水平显著提高，事故防范和安全管理能力明显提升，两个体系建设任务完成。

五、职责分工

1.安环设备部负责“两个体系建设”方案的制定，负责安全生产风险分级管控体系建设工作，并对体系建设情况进行全程监督管理;负责组织安全基础管理、危险化学品管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;分析存在的问题，监督治理方案以及相应的实施工作;监督隐患的整改、防范措施、资金、期限的落实和组织应急预案的制定;负责职业危害的防控和风险公告警示工作;负责“两个体系建设”管控手册的审核和上报;负责“两个体系建设”的组织、开展、协调、监督、考核、总结工作。

负责隐患排查治理体系建设工作。具体包括安全隐患管理制度的制定，建立起全员参与、全岗位覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现公司隐患自查自改自报常态化;安全生产风险分级管控体系建设工作中负责组织工艺管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

负责组织设备设施管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

负责消防系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

负责应急管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作。

2.技术研发部负责区域位置和总图布置方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

3.维修车间组织电气、仪表系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作。 负责组织公用工程系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作。

4.仓库保管组织储运系统方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况;分析存在的隐患，负责隐患治理方案的实施工作。

5财务部负责统计事故隐患治理、风险管控专项预算资金;划拨公司事故隐患治理、风险管控专项费用，监督落实费用的闭环管理。 6.各车间是安全基础管理、区域位置和总图布置、工艺管理、设备管理、电气系统、仪表系统、危险化学品管理、储运系统、公用工程系统、消防系统等方面隐患排查、风险管控的责任主体，车间主任负责本车间风险点的确定、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制;负责对隐患的排查、登记、报告，实施整改，并根据职责分工，按要求向相关单位报送“双体系建设”工作信息;车间员工负责进行风险点划分、危险源辨识、风险分析、管控措施统计、隐患排查工作。

六、工作要求

1.做好宣传引导。各车间、部门要坚持宣传先行。利用宣传栏、条幅、LED电子屏等方式积极进行宣传，加大安全生产风险分级管控和隐患排查治理两个体系建设工作的宣传力度，营造浓厚的氛围。 2.强化工作推动。各车间、部门要针对各自负责的工作范围，推动各单位尽快开展隐患排查和统计工作，并定期向安环部汇报，确保各项工作任务按时限和标准要求全部完成。

3.注重联动配合。各车间、部门两个体系建设要做到“四个结合”，要与落实主体责任相结合，与安全生产标准化建设相结合，与隐患排查治理相结合，与分级分类管理相结合，形成相互促进，密切配合。

4.发挥专家作用。两个体系建设是一项创新性强、技术复杂的系统工程，可邀请高层次、高水平和专业技术服务机构，参与两个体系的设计、方案制定、标准研究、评估论证，开展重大课题研究，提出一系列指导意见或工作指南，确保相关工作的科学性、时效性。

5.严格考核问责。加强两个体系建设工作的督导考核，各车间要成立以车间主任为组长的“两个体系建设”工作小组，制定详细的活动方案，明确专人负责两个体系建设工作。各车间、部门要认真总结两个体系建设过程中好的经验和做法及时上报“两个体系建设”工作办公室，公司对推广价值高的经验和做法公司予以重奖;对工作开展不力、流于形式的，给予通报批评并予以重罚。