pdca循环应用案例

第一篇：pdca循环应用案例

PDCA循环案例分析

案例题目：运用PDCA循环法确保医院有良好的环境卫生 案例背景：

2013年国家卫生计生委对全国51家三级医院的3523名患者进行住院体验和满意度调查发现：患者对环境清洁，尤其是卫生间异味的满意度排在所有13项指标的倒数第二。可见卫生间的清洁是各医院普遍存在的问题。而卫生间等公共区域人口密度大，流动快，是病菌滋生和传播的易发场所，如何保证卫生间的整洁是医院急需解决的问题。

要求：以PDCA循环理念为指导，选用适宜的质量管理工具，改进医院卫生间的异味，为患者提供舒适安全的就医环境。

第二篇：PDCA循环在营销策划中的应用

PDCA循环在营销策划中的应用

摘要:PDCA循环是质量管理的基本工作程序和方法，是企业进行各方面工作改进的有效工具。PDCA是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(处理)四个英文单词的缩写，它说明质量管理工作应按照这四个阶段不断循环执行。然而，PDCA循环理论却不仅限于单纯的质量改进工作，这种循环提升的思路同样可以指导我们进行科学的营销决策。

关键词: PDCA循环;营销策划

一、PDCA循环的概念及其步骤和方法

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明于20世纪50年代初提出来的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，改进与解决质量问题的各项工作都要运用PDCA循环的科学程序。

PDCA是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动) 四个英文单词的缩写，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环的应用以QC七种工具和工业工程中工作研究的方法作为进行发现和解决问题的工具。

?P(Plan)――计划：确定方针和目标，制定活动计划。这一阶段的目的是回答“5W1H”为什么制定该措施(Why)?要达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?什么时间完成(When)?以及如何完成(How)?所采用的步骤有，(1)分析现状，找出原因;(2)分析各种影响因素或原因;(3)找出主要影响因素;(4)针对主要原因，制定措施计划。可采用的方法主要有排列图、直方图、因果图、控制图、关联图。

?D(Do)――执行：实施计划中的内容。

?C(Check)――检查：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。方法主要有排列图、直方图、控制图等。

?A(Action)――行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验要加以肯定并适当推广;失败的教训要进行总结，以免重现;未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以称其为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，则需要进行下一次循环。然而每一个PDCA循环都不是在原地运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容。这意味着质量管理每经过一次循环，都能够解决一批问题，质量水平也会有新的提高。

二、将PDCA循环应用于营销策划

PDCA循环不仅在提升质量水平方面非常有效，而且这种管理理念同样可用于解决企业运营过程中的其他问题。下文将举例说明PDCA循环在营销策划中的应用。

所谓策划，是指人们为了达到某种预期的目标，借助科学思维方法和系统分析方法，对策划对象的环境因素进行分析，对资源进行重新组合和优化配置以及围绕这些活动所进行的调查分析、创意设计并制定行动方案的行为。其实营销策划活动也包含“质量”的概念。笔者认为这里的“质量”可以理解为营销活动效果的好坏程度。高质量的营销活动自然可以达到大量销售产品和提升企业知名度的理想效果，这也是每个企业所追求的目标。但营销策划绝不是盲目的，不能人云亦云，要根据企业的实际情况来为自己的产品制定最恰当的销售方案。让我们以曾经风靡一时的“野马”轿车为例，看怎样套用PDCA循环理论来制作一个成功的营销策划方案。

1964年，福特汽车公司生产了一种名为“野马”的轿车。产品一经推出，购买人数就创出美国记录。各地纷纷成立“野马”车协会，甚至很多商店出售的墨镜、帽子、玩具等都贴上了“野马”的商标。是谁成功地驾驭了这匹“野马”?是谁塑造了野马轿车的成功营销?

著名的营销专家亚柯卡担任福特汽车公司副总裁兼福特部总经理后，便计划生产一种受顾客欢迎的新型汽车，这一想法是对消费市场进行了充分调查分析后产生的。

首先，亚柯卡在欧洲了解福特汽车公司生产的“红雀”牌汽车销售情况时，发现 “红雀”汽车太小了，又没有行李箱，尽管省油，但外形不漂亮，不实用。如不尽快推出一种新型畅销车，公司将有被竞争对手击败的危险。

其次，20世纪60年代，20岁左右的年轻人增长了50%，根据这一统计，公司预计今后10年，整个汽车销售量将大幅度增加。目标市场主要是年轻人。

再次，随着时代的变化，年纪较大的买主，已从满足于经济实惠的车，转向追求样式新颖的豪华车。

我们看亚柯卡是否在不知不觉中应用了PDCA循环的步骤来解决问题了呢?

1.分析现状，找出原因

现状是“红雀”牌汽车销售状况不佳，如不尽快推出一种新型畅销车，公司将有被竞争对手击败的危险。

2.分析各种影响因素或原因

除去上文所述，造成“红雀”牌汽车销售业绩不佳的原因可能还有很多。案例中没有详细列举，需要调查人员在具体的环境下具体分析。

3.找出主要影响因素

依据本案例，主要影响因素有三条。(1)“红雀”汽车太小，又没有行李箱，既不漂亮也不实用。(2)20岁的年轻人大幅度增长，他们追求新型时髦轿车。(3)人们已从满足于经济实惠的车，转向追求样式新颖的豪华车。

4.针对主要原因，制定措施计划

综合以上信息，公司初步形成了一个新产品轮廓，福特公司要推出一部适合“饥饿市场”的新产品，其特点是式样新，性能好，可载4人，不太重，价格便宜(不超过2500美元)。

5.执行、实施计划

(1)产品。车型独树一帜，车身容易辨认，更容易操作。具备行李箱，外形像跑车。它比一般经济型车多了圆背座椅、装饰、车轮罩及地毡。外表也非常有特色：车身白色，车轮红色，后保险杠向后弯曲形成一个活泼的尾部，简直就是一匹野马。

(2)品牌。取什么名字来吸引顾客?广告策划人认为美国人对二战中 “野马战斗机”的名字如雷贯耳，用“野马”做新型车的名字，将极有吸引力，不仅能显示车的性能和速度，而且适合美国人尤其是年轻人那种放荡不羁的个性。随后，策划人又为新车设计了一个标志，一个奔驰中的野马模型。

(3)定价。为了确保车的价值和认可程度，在新车推出之前，公司邀请了52对夫妇，将他们分成若干小组，分别带进样品陈列室参观，并听取他们的意见和感想。一部分收入较高的人对新车的样式感兴趣，另一部分则认为车过于豪华而不敢问津。亚柯卡请他们估计一下车价，几乎所有人都认为要1万美金，并表示不会购买。当亚柯卡宣布车价在2500美元上下时，大家惊呆了，纷纷欢呼道，“我们要买这部车。”摸透消费者心理后，亚柯卡把车价定位于2368美元，同时拟定了一系列促销方案。

6.检查计划执行结果

经过一系列铺天盖地的营销活动，“野马”风靡全美。新车上市的第一天，就有4万人涌到福特代理店购买，一年之内销出118118辆，创下福特最高销售记录。

7.总结成功经验，制定相应标准

野马汽车成功的经验显而易见，那就是敏锐的市场洞察力，准确的市场定位，极具诱惑力的产品和价格，以及卓有成效的促销方案。这些经验将为今后福特汽车公司推出新款汽车起到积极的借鉴和引导作用。

8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环

随着时代的进步，人们对汽车还会产生不断变化的期望，福特公司将再接再厉满足这些新需求;也许今后福特公司还可能着手生产汽车系列的各种产品;甚至将进入与汽车市场完全不同的市场……总之，问题会层出不穷，PDCA循环也会滚动不息，企业的质量正是在这一次次的循环中不断进步，逐渐提升。

需要强调的一点是，我们在运用PDCA循环解决问题的过程中不能只凭借主管臆测，而需要用上文提供的一些质量管理工具进行科学细致的分析，使我们对问题有更加清楚的认识和把握，对症下药才能快速有效地解决问题。

三、总结

PDCA循环是为质量管理而生，但它的发展和应用却能够延伸到社会生活的各个层面。上文仅就一个案例讲解了PDCA循环的实际应用，管理者可以灵活地应用这一思路解决企业日常管理的许多问题。希望我们的企业能够在一次次的PDCA循环中不断提升自己，最终造福整个社会。

参考文献:

[1]黄 怡:质量―生存与价值的起点[M].甘肃人民出版社，2003年6月第1版.

[2]李本辉 邓德生:营销策划学[M].中国经济出版社，2008年4月第1版年.

第三篇：PDCA循环在医疗核心制度落实中的应用

医疗核心制度是确保医疗护理质量，规范医务人员诊疗行为，防范医疗风险，避免或杜绝医疗差错与事故的重要制度，也是医务人员必须遵守的行为准则。国家卫计委“医疗质量万里行”活动明确要求落实医疗质量和医疗安全核心制度。《三级综合医院评审标准实施细则(2011版)》对落实核心制度也提出了要求。医疗核心制度包括首诊负责、三级医师查房、疑难病例讨论、危重患者抢救、会诊、术前讨论、死亡病例讨论、交接班、病历书写基本规范、手术安全核对等。

随着公立医院医改的深入，如何进一步健全并落实医疗核心制度，是医院工作的重点。核心制度贯穿于医疗护理全过程，核心制度落实是医院质量管理的关键。

1、加强医务人员培训

该阶段是Plan(计划)的阶段。医疗核心制度是医师进行诊疗活动的最基本的制度，是保证医疗质量和安全的基石。如果说标准是告诉“该做什么”，那制度就是告诉“该怎么做”。

医院根据医疗核心制度，针对不同类型人员制定培训计划与方案，使每位医务人员做到“个个知晓、人人做到”。通过OA网络在线考试、现场提问、科室访谈等，对医务人员医疗核心制度掌握情况进行考核。此外，医院综合医院评审等为抓手，“以评促改、以评促建”，加深医务人员对医疗核心制度内涵的理解。通过反复培训和教育，树立了医务人员医疗核心制度落实意识，促使医务人员进一步规范诊疗行为，从而确保医疗质量和医疗安全。

2完善质量管理组织体系 该阶段是Do(执行)的阶段。制度管理是建立长效机制的关键。医院建立健全质量管理组织体系，形成医院、职能部门、科室三级医疗质量管理体系。在医院层面成立全院质量改进与安全委员会，负责医院质量改进和医疗安全工作;定期对医疗质量与安全工作进行分析评价，总结经验，提出整改意见;针对发现问题，对薄弱环节、流程缺陷提出整改意见。下设医疗管理委员会、药事管理委员会、院感管理委员会等14个下属委员会，由相关职能部门负责。在经过全院质量改进和安全委员会讨论和确定后，20个领域的质量改进项目在全院范围展开。

医疗管理委员会主要由医务处、质控办、护理部、临床科室等组成，对核心制度落实设定监测指标、定义、频率，如三级医师查房率、疑难病例讨论完成率、会诊完成率和及时性、术前讨论完成率等，并对完成率、正确性、及时性及完成质量进行全方位监控。

质量持续改进理念不要仅停留在医院层面，还应有每个部门的积极参与，形成质量持续改进文化。医院临床科室成立科室质量控制小组，由科主任担任组长。质控小组每月对核心制度落实情况进行自查，分析总结，提出整改意见，列入科室质量与安全工作计划。核心制度未落实的，要求完成PDCA质量改进项目。

3建立督查机制

质量改进和病人安全以数据为基础，但多数医院资源有限，对所有活动进行监控和改进超出人力和资源承受范围。因此，监管医务人员对核心制度“执行得怎么样”非常重要，必须建立一套科学、合理、长效的监管机制，以确保核心制度严格执行。如果无法正确评价，则无法正确管理，而评价依据来自日常督查数据。医院针对重点环节、重点人员、重点部门对医疗核心制度贯彻落实情况、存在隐患进行梳理，督查结果为进一步整改提供了科学依据。由医务处牵头，综合人事处、教育处，从以下方面进行督查。

3.1医疗文书检查

医疗核心制度是否落实在病史、科室台账中能够体现。医务处、质控办协同临床科室质控员组成督查小组，根据医疗核心制度执行关键环节设计督查表单，定期对病史、科室台账进行督查，以及时发现医疗核心制度落实存在问题并及时改进。如疑难、死亡病例是否进行讨论，讨论是否及时，人员资质是否符合要求;三级查房中主治、主任医师查房是否及时，内容是否齐全;会诊是否及时，人员资质是否符合要求等。

3.2医务人员抽查

医务处、质控办定期走访科室，对重点人员，如研究生、进修生、实习生、新进员工等，进行抽查，了解其对医疗核心制度的掌握情况，发现问题及时整改。如首诊负责制、病历管理制度、新技术准入制度、查对制度等。

3.3现场督查

医务处、质控办、护理部定期深入临床一线，对交接班制度、手术安全核查制度等医疗核心制度落实情况进行督查。如医务处定期参加临床科室早交班，避免交接班只重形式、不重内容;定期到手术室旁观手术安全核查过程，避免核查“走过场”;定期到急诊部督查首诊负责制落实情况，查看是否存在急诊医生推诿患者现象;定期抽查科室医务人员在接到急会诊呼叫后是否及时到场等。每逢节假日，医务处进行突击“飞行检查”，以避免因医务人员思想懈怠发生医疗差错或事故。

4加强反馈与干预 对于核心制度落实，不仅要有定期督查、监测，还要有及时的反馈和干预。医务处从以下方面展开工作：(1)在院周会、医疗质量简报中对核心制度督查情况进行通报、反馈;(2)针对核心制度落实较差的科室进行深入访谈，由医疗院长、医务处负责人到科室进行“点对点”教育、宣讲;(3)督查结果纳入科室当月绩效考核;(4)针对核心制度落实不到位的个别医师，由医务处进行诫勉谈话，并将督查结果纳入个人考核，落实奖惩。

面对医院日益增长的业务量和繁重的医疗工作，临床一线医务人员往往思想上容易产生懈怠，从而忽略医疗核心制度的落实。每一次监管与督查都不是最终结果，医疗核心制度落实是一个持续的过程。即使核心制度执行率做到了100%，也不应“刀枪入库、马放南山”。每次的整改结果都是下一阶段质量持续改进的基础，医院必须认真查找原因，制定针对性整改措施，在下次督查中追踪改进效果。

5结语

医疗核心制度落实是医院文化的重要组成部分。严格落实医疗核心制度不是一朝一夕的工作，而应该常抓不懈。核心制度落实不仅是职能部门的责任，更需要医务人员提高认识、自觉遵守，才能形成一种意识、一种氛围。

总之，医疗核心制度贯穿于医疗护理全过程，是保障医疗质量和安全的重要措施，是医院管理的重中之重。医院应充分运用质量持续改进理念和方法，做好计划、培训和教育，强调落实，做好督查、数据监测，做好反馈、干预和整改。通过PDCA循环使医疗核心制度落实持续改进、螺旋式提高，使医疗质量与安全管理工作进入良性循环，最终提高医院整体质量管理水平，确保病人安全。

第四篇：PDCA循环在临床路径管理模式中的应用

临床路径是指针对某一疾病建立一套标准化治疗模式与治疗程序，是一个有关临床治疗的综合模式，以循证医学证据和指南为指导来促进治疗组织和疾病管理的方法。它能降低由于不同医生医疗差异而导致的治疗疗效差异，能有效的保证医疗质量，它强调的是医疗护理的规范化和标准化。流程上更加具体细化，更突出实践性和标准性，做到病种医疗环节质量标准化，实施全程监控和评价。 PDCA循环又称戴明环，共分为4个阶段，即Plan(计划)、Do(实施)、Check(监管)、Action(结果处理阶段)四个阶段，每个阶段有其具体的处理内容：计划阶段制定方针、目标、计划书和管理项目;实施阶段主要按计划实地去做，去落实具体对策，监管阶段的工作内容是检查对执行后的效果;结果处理阶段的重点在于总结成功的经验，实施标准化，并依据标准执行;对于没有解决的问题，转入下一个PDCA循环解决，为制定下一轮计划提供资料。

我科2015年临床路径实施过程中存在的主要问题为：1.入组率部分不达标，入组完成率极低，通过应用PDCA循环优化管理后，临床路径完成率有着明显的提高。但在上一个PDCA循环中，在解决一些问题的同时，发现了新的需要解决的问题，将其进入下一个PDCA循环，在2016年，我科继续运用PDCA管理模式，解决了上一阶段出现的问题，同时不断地发现新的问题，将其进入下一个PDCA循环，不断促进临床路径完成率提高。 1.P阶段：合理设定计划 1.1步骤一：界定问题，确定改进目标，规划人、事、物、对策实施步骤及评估基准。

我科2015年1月-12月临床路径开展过程中出现入组率高，完成率低。其中结核性胸膜炎41例，入组率100%，入组完成率48.78%，原发性自发性气胸25例，入组率100%，入组完成率8%。未达到三级医院入组完成率50%的要求，为达到三级医院的要求，提高患者满意度，降低医疗费用，我科针对这种情况立即成立工作小组，收集相关资料，应用流程图还原事件经过并试图找出问题。

上图为我科2015年针对临床路径完成率低的原因分析，经讨论后得出的一系列原因，就上述主要原因制定了一系列措施，经持续改进后，我科2016年第一季度临床路径完成率较前有所上升，但在具体操作过程中，仍存在一些问题，为进一步提高完成率，不断提高患者满意度，降低医疗费用，我科临床路径工作小组多次召开会议，并收集相关资料，积极与相关部门沟通，应用流程图还原事件经过并试图找出问题。

1.2步骤二：分析问题产生的原因。

通过追踪临床路径全过程，工作小组对可能原因再次进行分析和讨论，采用“鱼骨图”方法将此循环的可能原因进行分析，在讨论过程中，我们发现，上一个阶段存在的问题有一部分得到了很好的解决，有一部分问题仍然存在，同时发现了新的问题，上述一些原因导致了我科临床路径完成率较低的原因，具体原因分析见图2

1.3步骤三：找出主要原因

通过工作小组讨论，认为我科临床路径完成率仍较低的主要原因是：1模板维护不及时：经过1年多的时间，科室的管床医生对于临床路径已经比较熟悉，但临床路径模板没有及时维护，导致变异率较高，在出院时医生对变异录入不完全，产生变异退出的问题;2与信息科及医务科沟通不到位：我科现在大部分医生都能熟练操作临床路径，但仍有一大部分变异退出，其中有些问题需要及时向信息科及医务科反应;

1.4步骤四：制定措施 针对上述各种原因，我科采取以下措施： 1.临床路径个案管理员与信息科及时沟通; 2.科主任及时与医务科沟通;

3.个案管理员及时维护临床路径模版。 二：D阶段：严格执行措施 2.1步骤五：实施措施

对P阶段制定的措施严格执行，对每一个入组病例实行每日评估，实行个案管理员及工作小组分级监管，退出前由工作小组审核把关。 三：C阶段：检查实际执行结果 3.1步骤六：评估效果

2016年

2、3月份我院医务处分别通报了2016年

1、2月临床路径开展情况，我科原发性自发性气胸2例;结核性胸膜炎5例，入组率100%，入组完成率50%，入组完成率明显提高，且达到三级医院要求。 四：A阶段：反馈整改 4.1步骤七：标准化

根据上阶段的成功经验，制定基本改革措施，具体措施应该包含1.4步骤四内容。在实施基本改革措施的过程中不断的总结，不断的完善，制定出最符合本地医疗水平、本医院、本科室以及科室医生的方案，作为解决问题的标准，并严格的执行下去。

4.2步骤八：问题总结

在上一阶段，经过整改，本科临床路径完成率明显上升，已达到三级医院要求。但是发现在具体的医疗环境下，本科室的管床医生工作杂，事情多，导致在执行临床路径时不能仔细评估，对于变异没有仔细分析原因，这与临床路径最初的设计理念相违背，我们将这个问题进入下一个PDCA循环，旨在提高医生的工作效率，提高患者满意度，降低费用成本，提高周转率，不断提高临床路径的完成率。

第五篇：探索病区药品管理持续改进中应用PDCA循环的效果

【摘要】众所周知，医院病区具有医患人员流动性大、药品工作难度较大、涉及面较广及病区药品管理人员编制不足等特点，这就给病区药品管理工作带来巨大的挑战。因此，为保证患者的及时用药和病区的用药安全，必须对病区药品管理进行持续改进。笔者认为在诸多方法中，以PDCA循环的应用效果最佳，其可对病区药品管理的持续改进起到事半功倍的效果。本文就病区药品管理持续改进中应用PDCA循环的效果进行探索。 【关键词】病区药品管理;持续改进;PDCA循环 前言

近年来，随着现代医学的飞速发展，病区药品管理问题也日益突显，并已成为影响医疗水平、管理质量及医院竞争力的一个重要因素。因此，如何持续改进病区药品管理应成为各医院关注并致力于解决的一个问题，这是现实需要，也是落实新医改政策的需要。笔者认为， 通过PDCA循环强化病区药品管理十分有必要，其能有效持续改进病区药品管理质量，确保病区用药安全。

1.PDCA循环在病区药品管理持续改进中的应用方法 1.1计划阶段 1.1.1现状

通过对各科室的急救药品、高危药品、自备药品、冷藏药品及麻精药品的调查可知，在达标药品中，急救药品所占的比例最高，占68%，其次为冷藏药品，占55%、麻精药品，占43%、高危药品，占32%、自备药品，占30%。经深入调查发现以上药品存在诸多问题，包括：急救药品在品种、基数、标识及摆放顺序上不仅无统一模式，且在使用和补充流程方面同样无统一标准;高危药品甚至存在过期失效现象;自备药品存在使用和余弃无记录现象;冷藏药品存在混放现象，且多个科室的冰箱温度未达到标准;麻精药品存在品种基数与备案目录不一致现象。 1.1.2原因分析

⑴制度未健全：就我国医院病区药品管理制度建立工作现状来看，其工作进展较快，且均已制定基本的药品摆放制度、库存清查制度等，但在部分环节的病区药品管理制度仍较为迟滞且较为薄弱，如检查监督制度、管理人员考核制度等，⑵工作流程不科学：部分医院的药品管理工作流程较为简单，即仅由护理部监管各病区的药品，而药学部较少甚至不参与，且病区备用药品没有统一的补充流程，具有时间利用率较低、难控制及受特定个人工作表现

[1]影响较大等不足;⑶个人安排上：部分医院病区药品管理人员配置不合理，不仅没有设置专业的药品管理人员，且在岗的管理人员存在管理意识淡薄、缺乏专业药品管理知识等问题。 1.2执行阶段

1.2.1完善病区药品管理制度

结合医院实际，根据《药品安全与质量管理制度》来确定药品质量检查标准，再参照《病区药品管理制度》来补充医院目前缺乏的病区药品管理制度。同时，完善检查监督制度和病区药品管理人员考核制度。前者包括药品质量检查、处方制度的执行情况检查、病区内各环节的药品交接及使用情况检查、特殊药品的使用和管理检查等制度，后者包括考核目标、考核周期、考核结果反馈等。 1.2.2规范工作流程

首先，应明确规定病区药品的领用、使用及管理等环节必须依照医院的标准流程进行，这就要求以上每个环节都必须有严格的既定程序，使病区的每个岗位和人员同时进入管理体系，自觉依照程序运行。其次，应加强病区药品管理的自检及药学部检查力度，坚持把病区药品管理质量当成核心，注重各项环节，并参照科学的质量体系和质量检查制度予以完善，特别是针对病区药品管理中的关键点，则应进行重点改进。此外，在进行药品管理质量检查的过程中，一旦发现问题，应第一时间抓紧收集相关资料，逐级质量隐患排查治理信息报送制度，按时按要求上报信息和资料。 1.2.3加强人员设置与培训

加强病区药品管理人员设置，但要注意对病区药品管理人员的选拔和任用严格把关，明令禁止非专业人员进入医院参加病区药品管工作。同时，在医院自身需要和保证医院的经济效益的前提下，尽量挖掘病区药品管理部门中有潜力的人员进行定期培训，以提高药品管理工作效果。此外，应鼓励病区药品管理部门的优秀干部和骨干人员以身作则，用自身良好的教育形象，通过模仿和暗示在队伍中产生积极影响，真正实现“人尽其才，才尽其用”。 1.3检查阶段

[3][2]经过护理部和药学部对病区各药品管理实施PDCA循环持续改进后的质量检查可知，病区各药品管理达标率均得到显著提高，具体如：急救药品达标率由原来的68%提升为100%，冷藏药品达标率由原来的55%提升为93%，、麻精药品达标率由原来的43%提升为91%、高危药品达标率由原来的32%提升为98%、自备药品达标率由原来的30%提升为66%。然而，值得注意的是，仍在有部分科室存在小部分问题，包括药品混放、药品过期及冰箱温度不达标等。 1.4处理阶段 首先，建议后期保障科对病区各科室的冰箱运行状况进行检查，做到第一时间发现问题， 第一时间解决。其次，适当简化自备药品的审批程序。再次，加强病区药品管理软件建设，通过电子化手段，对各类药品的供应链、使用连和监管链实施动态的监督管理。然后，建立病区药品回收制度，目的是减少病区备用药品。最后，应对科室上报的药品管理不良事件进行谈论分析，总结经验教训，提出改进意见和防范措施。 2.小结

总之，PDCA循环是一种全面质量管理应遵循的科学程序，其能最大程度减少病区药品管理中的不良现象，确保患者用药安全，减少医患纠纷，值得在各个医院进行推广应用。 【参考文献】

[1]沈冬梅,杨文华.应用PDCA循环促进病区备用药品管理[J].江西医药,2015(07)：703-705. [2]王郁会.持续质量改进在病区药品管理中的应用[J].吉林医学,2013(04):798-799. [3]翟凤仪,刘冬兰,刘美玲,江美霞.细节管理在病房药品管理中的应用[J].现代临床护理,2013(11):57-59. [4]刘莉,高杰.5 S管理法联合PDCA循环在病区药品管理中的应用[J].中华现代护理杂志,2015(02)：213-215.

[4]