企业战略竞争论文

[摘要]简述价值链理论，从企业间价值链的连结分析入手，揭示现代企业战略联盟形成的基础，系统论述基于企业间价值链连结而形成的企业战略联盟的竞争优势。今天小编给大家找来了《企业战略竞争论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业战略竞争论文 篇1：

生产企业战略竞争环境下营运资金效率管理探析

摘 要：目前中国企业的市场竞争，已从单一的业务单元竞争，如营销、广告等的竞争，进入战略竞争，企业须有战略管理决策以支持企业可持续发展。企业营运资金管理作为全面预算管理的一部分，它主要涉及应收账款、应付账款、存货、应付工资、应付税金、应收商业票据以及其他与经营相关的其他资产与负债的管理，本文主要探析生产企业应收账款、应付账款、存货相关营运资金的效率管理，特别是在战略竞争环境下与提升可持续市场竞争力相平衡匹配的方法。

关键词：战略竞争；可持续市场竞争力；质量成本；生产企业；营运资金效率管理

不同企业，由于市场地位和竞争力不同，其发展战略和资金需求也差异很大，对于绝大多数企业而言，在所在行业内只专注于细分市场，因此必须以精准的产品和服务匹配特定的客户，企业经营范围和规模相对稳定，资金需求主要是经营性资金，即营运资金。

一、营运资金定义与营运资金效率管理指标

通常而言，会计学上界定的营运资金，是指“流动资产”减去“流动负债”；营运资金管理，即指对流动资产和流动负债的管理。从财务管理实务的实际意义上讲，营运资金管理负责管理企业经营性现金流。

简单、直接的经营性现金流指标主要有“销售回款流入”、“采购与费用支出”、“经营性净现金流”。

营运资金效率管理指标主要有“应收账款周转次数、应付账款周转次数、存货周转次数”。当年的应收账款（应付账款或存货）在当年销售过程周转的次数越高，说明资产的利用效率越高，资金占用越少，管理效率越高。这类比例指标更有动态形象感和可操作性（应收账款周转次数=企业当年销售收入/当年平均应收账款余额；应付账款周转次数=企业当年销售成本/当年平均应付账款余额；存货周转次数=企业当年销售成本/当年平均存货余额）。

与营运资金周转次数指标相似，营运资金周转天数指标能够较好反映企业真实的营运资金效率，同时它们还有明显的经济含义。比如“应收账款周转天数”是企业销售完成后至收到货款的时间长度，这个长度与销售合同中给予客户的“销售账期”一致；“应付账款周转天数”指从收到货到付货款的时间长度，它与采购合同中的“采购付款账期”一致。而存货周转天数是企业生产经营过程中从原材料到货至产品销售完成的时间长度；存货周转天数还可进一步分解为原材料周转天数、半成品周转天数和产成品周转天数，分别代表产品生产过程中，原材料形态存在的平均天数、生产过程所需的生产天数和产成品销售过程需要天数，这样的分解有利于分清组织的责任，以及分析生产销售过程的效率，降低产品成本。

营运资金周转天数指标有：应收账款应付账款存货周转天数=360/相应指标的周转次数、经营周期=应收账款周转天数+存货周转天数、现金周期=经营周期-应付账款周转天数。

营运资金周转天数越短，说明资产的利用效率越高，资金占用越少，管理效率越高。

二、营运资金效率分析

营运资金效率分析方法一般有：横向比较分析、纵向比较分析、分解分析，借用主要指标的计算结果并选用此处的分析方法进行相关的横向、纵向和分解分析，发现营运资金效率管理的“损耗盲点”。

下图所示“营运资金效率分析”表中，电信设备的“DSO应收账款周转天数”上升13天、手机的“DIO存货周转天数”上升22天，说明电信设备的应收账款周转率、手机的存货周转效率在下降，需警觉并进一步分解分析找出原因并为以后营运资金效率管理提升打下基础。

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三、企业战略竞争环境下营运资金管理目标制定

在当今战略竞争市场经济环境下，企业运营资金管理并非纯粹的财务管理。企业营运资金目标的设定，是企业业务策略和财务要求的体现与平衡。设定目标时，不可只从财务管理的要求出发简单要求现金流越高越好，而需要考虑所定的目标是否符合企业市场现实情况与企业未来发展策略等。比如某服装生产企业设定较短的“应收账款周转天数”指标，这有利于改善公司经营性现金流，但在竞争激烈的市场中，客户因此而流失，影响销售拓展。又比如，对优质货源供应商，其公司出现资金周转紧张问题，在制定对供应商标准付款条款时，可以进行例外审批、提前付款。

四、竞争环境下的质量成本管理

在当今的竞争市场环境下，企业要生存、要在竞争中立于不败之地，必须苦练内功提升产品质量、并进行成本控制，积极施行质量成本，赢得消费者青睐，实现战略竞争环境下质量成本管理目标。

然而，传统的质量观认为，产品质量与成本目标之间存在着不可调和的矛盾，提高产品质量就要增加成本。企业进行质量成本管理的目的是在质量与成本之间达成某种程度的平衡。在科技发展不断创新、企业管理能力不断提升、员工素质不断提高的今天，在减低产品成本的同时是有提高产品质量的充分可行空间的，企业应积极开发对顾客有价值、与竞争对手相比有优势、很难被模仿或复制的核心竞争力。

五、结束语

在战略竞争市场环境下，营运资金效率管理应分为“对内”和“对外”两部分。对内，就是内部管理能力提升，技术水平提升、效率提升、成本降低，从管理流程、工作方法上入手，改变生产工艺流程、缩短生产周期，设定合理的目标，挤出水分；对外，就是要适应企业的业务发展策略，设定合理可行的管理目标，以引导业務人员在工作中去争取对公司更为有利的商务结果。

参考文献：

[1]2017年东奥会计在线《高级会计实务应试指导及案例演练》中“企业战略与财务战略”，北京大学出版社.

[2]蒋家东，王立彦.竞争环境下的质量成本管理.中国质协学术年会暨中美质量管理交流研讨会，2001.

作者：孔一杰

企业战略竞争论文 篇2：

价值链连结的企业战略联盟竞争优势分析

[摘 要]简述价值链理论，从企业间价值链的连结分析入手，揭示现代企业战略联盟形成的基础，系统论述基于企业间价值链连结而形成的企业战略联盟的竞争优势。

[关键词]价值链；战略联盟；竞争优势

[文献标识码]A

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作者：刘　鑫　尹丽莉

企业战略竞争论文 篇3：

企业战略外包竞争优势分析

[摘要]文章基于价值链理论分析企业采用战略外包所能为其带来的竞争优势，从企业内部和外部价值链的战略外包策略着手，分析非核心业务与核心业务的战略外包模式，得出企业采用战略外包这种方式可以为其带来一定的竞争优势。研究结果表明，采用价值链管理的企业倾向于使用战略外包模式进行经营，同时，企业采用战略外包可以为企业带来差异化和低成本的竞争优势。

[关键词]战略外包；竞争优势；价值链

[文献标识码]A

价值链理论最早是由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的，作为分析企业的一种工具，主要用来识别创造顾客价值的各个环节。价值链分析是对顾客需求进行深入分析的一种方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在。一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。Jefferey F.Raypoa和John J.Sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，价值的创造不仅通过创造物理产品的物理价值链来实现，而且信息同样创造价值；Kanlinsky（2000）在迈克尔·波特的价值链理论基础上进行了扩展，他把公司间的联系也考虑进去；Saloner G A和Podolny J（2001）认为，一个企业不仅仅是创造价值，更重要的是能够获得其所创造的价值，中间产品的价格决定了价值链环节上各企业的价值利润的分配。

在分析企业利用价值链管理的文献中，并没有说明企业采用战略外包模式进行经营到底得到了哪方面的竞争优势。因而，本文转换思路，通过分析价值链上战略外包模式的方式来得出相应的结论。

一、价值链的相关理论

迈克尔·波特对价值链的定义为“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”。价值链的目的在于找到能为企业贡献最多增加值的活动并且规划相应的战略进行改善。价值链分析区分五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动，内容有进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持，内容有企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。

总体来说，价值链有三层含义。首先是企业运行的各项作业之间有着密切联系，如原材料供应是否及时、可靠都会在很大程度上影响生产制造环节；其次是每项作业都能为企业带来有形或无形的价值，在各个环节上进行价值的创造；最后是不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，包括与供应商和顾客之间的联系。

二、内部和外部价值链上的战略外包模式

价值链分析可以从企业内部和外部价值链分析两个方面着手。对内部价值链分析可以使企业了解哪些作业可以产生竞争优势，哪些作业可以进行相应的外包以至于找出管理的重点；对外部价值链分析可以使企业做好相应链条的协调，评价其在行业中的地位及相对优势。

（一）外部和内部价值链的相关理论

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。竞争对手价值链表明企业可以通过对竞争对手的价值链分析，识别竞争对手的价值链的构成，了解竞争对手的情况，即他们是如何开展价值活动的，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，改进本企业的不足。这样就可以了解企业的相对成本地位，即知道本企业与竞争对手相比是处于优势还是劣势，从而为其战略的制定提供决策依据。供应商、经销商价值链分析主要包括以下方面。首先是识别价值链，即在分析任何价值链时，首要的就是识别价值链，认定其价值链的构成，弄清楚每个价值链中价值活动的组成。其次是评估供应商价值链、经销商价值链及二者与企业内部价值链之间的联系及其合理性。只有了解企业外部价值链与企业内部价值链的关系，评定其关系是否合理，才能够找到相应的方法以便改善企业的成本。最后是采取改进行动。这是分析之后最终的活动，通过前面分析所得的结果，采取相应的对策，从而最终达到成本控制的目的。对企业外部价值链进行分析，即对上下游企业的价值链及其与企业内部价值链的联系的分析，能够帮助企业克服传统价值增值分析的弊端，将企业置于整个价值系统进行分析，关注企业与供应商、经销商以及客户之间的纵向联系，寻求纵向一体化的可能性，或者通过建立战略联盟，消除不增值作业，实现多方共赢。

内部价值链分析指的是企业的内部价值运动，始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售，即顾客价值的实现。企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么；横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产。企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低，从而价值增值最大的目标。现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。

（二）战略外包模式分析

战略外包指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理方式。企业在资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。

很多企业采用将核心业务进行外包来充分整合企业自身资源，专注于企业保留业务，使企业快速在变化环境中发展。

采用核心业务战略外包的主要原因首先为了是抢占新市场。某些产品市场出现时，技术和顾客都有着很强的不确定性，公司为了快速抓住新技术和新市场的机会，通常会对业务以复杂联盟的形式进行外包。其次是赶超竞争对手。在企业的生产经营大大落后于竞争对手，落后于行业的平均水平并且核心能力几乎没有什么价值时，建立新的核心能力就成为企业恢复活力进而超赶竞争对手的关键。对企业的业务实行外包不仅可以降低企业的成本，还可以使企业拥有缓冲的机会，在此期间重构其关键能力。再次是顺应价值链的改变。由于顾客需求正在发生剧烈的改变，把过去的核心业务进行外包专注于新的核心业务，充分挖掘新的利润源泉。最后是应对新技术的挑战。企业在环境更替时需要对业务重新定位，不断获得新诀窍和新技术，为了促进外包项目，企业不惜向外包伙伴转让专利知识，给与技术资助，使外包伙伴快速研发出市场需要的产品。

非核心业务外包是指企业将可用资源集中到企业最具有优势、最有发展前途的核心业务上，而把其他的非核心的业务交由第三方专业企业运作，以实现降低成本、精益求精和灵活多变为目标的一种经营方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企业“价值链”中的某一环节不是最具有比较优势的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应该把它外包给具有比较优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势，企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而对非核心业务采用外包模式，一方面，企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势；另一方面，外包企业可以突破企业内部源约束，减少因为建设核心竞争力而浪费的时间成本和一旦损失造成的沉没成本。企业将非核心业务进行外包主要是为了降低企业运营成本，提升企业的核心业务，缩短产品和资金的循环周期，减少进入市场的时间、分散风险等。

三、战略外包产生竞争优势分析

采用战略外包的模式不仅降低了企业的交易成本，而且客户满意度、资源配置效率、开发新产品时间等相应提高，这些都是低成本和差异化竞争优势的来源。

采用成本领先战略可以有效地抵御竞争对手的进攻，提高对供应商的议价能力，形成行业的进入壁垒。企业通过实施战略外包，将非核心业务转移出去，或者是企业的核心业务进行转移，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把企业的精力放在企业内部的保留业务上。通过这种方式可以有效地降低企业的成本，在既定的产品价格上，使企业获得更高的超额利润，获得低成本的竞争优势。

成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的客户，从而获得超过行业平均水平的收益。企业通过战略外包可以提高企业的研发速度以及对环境的反应速度。这种差异可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。实施战略外包，企业将资源集中到核心业务上，而具有比较优势的外包公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。战略外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。

四、结束语

企业面临着日益激烈复杂的竞争环境，应从企业的顾客需求开始分析开发企业独特的价值链，充分利用企业的资源，形成具有一定比较优势的增值环节。外包链上的合作各方为了共同的目标而努力，节省了协调的成本。未来行业内部的竞争将由企业与企业之间的竞争转向基于价值链的企业群体之间的竞争，加强对价值链的管理成为了获取竞争地位的关键因素。充分发挥价值链的竞争优势，不仅取决于单个企业经营管理的能力，还取决于整个链条中所有企业之间的协调。识别企业的内部价值链和外部价值链后从企业自身情况出发，对可以进行战略外包的部分进行转移，提升企业竞争力。价值管理链条将供应商、制造商、分销商和零售商，直至最终用户连成一个增值链系统，企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的联合关系获得竞争优势。企业应注重加强企业纵向上下游之间及横向竞争对手之间的合作，进行资源的重新整合与延伸，使企业共享价值链的某些环节，降低企业交易成本，增强彼此的竞争优势。

注释：

①表-1框架借鉴于：王淑云.论企业核心业务的战略外包[J].商业研究，2004，（10）：37—39.

作者：于云波