制造企业财务分析报告

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第一篇：制造企业财务分析报告

一个制造企业财务总监的财务工作规划

初步财务工作规划的构思

公司整体业务发展迅猛，内部管理特别是会计核算和财务综合系统管理在围绕财务核算体系、流程体系假设、内控制度的构造等方面进行了一定的探索，但都局限于非常传统思维模式。从公司本身发展趋势来看，公司财务管理体系还很薄弱，制度建设的任务还十分艰巨，企业发展规模愈大，速度愈快，企业面临的风险愈大，经营环境愈复杂，如果没有规范健全的管理制度体系来保障，企业资产安全、市场开拓和业绩巩固和提升将会收到内部和外来的冲击。

要制订完善公司的会计核算和管理体系，有赖于公司管理观念的改变和公司经营管理系统的改革和文化逐步认可，还需能学习借鉴目前成功公司的管理思想和方法，并将公司的会计核算和财务综合管理体系建设作为一项重要的制度系统建设，有计划、有步骤地向前推进。 结合上次我参加公司成本会议观察和与领导的谈话，参照我自己的职业判断，我认为目前公司管理特别是财务管理在制度流程和体系健全性、制度可操作性，以及在具体执行上可能存在如下几方面缺陷。

第一，财务管理定位模糊，对财务和会计工作认识不足。由于受传统思维的影响，财务工作停留在核算和记帐方面，所谓的分析也只是事后算帐，由于传统核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的纠正改进措施，给人一种老是算不对的印象，实际上真正的利润不是财务算出来，而是生产经营出来的，财务职责是首先发现正常的利润被吃掉的问题，然后和其他部门一起找到吃掉利润的黑手。

第二，内部会计核算和管理控制制度缺乏系统和可操作性，基本流于形式，没有结合公司业务实际形成自己的可行的制度体系，功能不全，难以有效发挥作用。

第三，在制度执行中存在诸多障碍。主要表现在：

(1)制度在执行过程中赋予过多人为的弹性。通常是违规问题逐渐积累，例如废品后面很难落实到责任人，随时间推移，对废品追踪和监控记录没有一套流程，管理人员和工人都习以为常。成本日益膨胀，财务缺乏规范成本控制流程，很难发现成本增加后面的黑手。 (2)制度的落实缺乏刚性。在执行中过多强调客观原因，互相推卸责任。对违反制度的人和事只要没有造成恶果就难受处惩，而且对违规违纪操作的处罚缺乏统一的尺度。

第四、公司会计核算和组织管理体系的框架比较紊乱，没有站在公司综合管理角度去设计，工作重复重叠，做大量无用功。人员虽然不少，人员素质参差不齐，这种情况给人员调配和内部科学分工管理带来难度，出现分工不合理，职责不明，缺乏激励，没有形成系统的内部组织体系。

第五 部门之间及部门内部缺乏协调配合机制

财务系统缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，和业务部门业务脱节，坐等数据，就数据谈数据，别人说什么就信什么，缺乏专业判断和推理，没有主动沟通的意识

为此，作为集团财务总裁，应对公司基本情况进行摸底了解，初步确认公司管理特别是财务管理存在的薄弱环节，站在公司全局角度去思考，针对存在的问题，分轻重缓急，进行规划。 一规划原则

首先，考虑眼前和将来财务工作的开展，我认为财务规划应遵循以下几个原则

1 财务整体工作的改观应稳妥求进。考虑到目前财务实际，不能盲目求快。整体改进分步分阶段进行。

1 观念先进务实。从开始就给他们灌输新的思维和理念，传统国营企业和小型企业原始的财务观念要屏弃，引进规范和系统的大型国营企业、民营企业和合资企业以及西方企业的财务思维，结合公司实际，逐步渗透入公司日常财务管理中去。公司已经走上集团化经营的道路，就需要求财务管理理念起点高，先进务实。

1 任何工作都要本着兵马未动粮草先行原则。制度建设是规范之本，对于眼前的基础工作，应逐步用新的规范的做法来替代旧的，不能因循守旧。任何没有制度来规范的管理，或者过去凭人治，靠自觉发扬雷锋精神来维持的管理在市场经济社会只会引起到表里不一的效果，会使以后制度管理实施执行力度大打折扣。

1 财务工作要统筹兼顾，责权利和考核奖惩激励措施配套。从系统角度从长远角度来规划，要保持制度相对稳定性，不能朝令夕改，经常自我否定。

1 逐步强化财务协调服务监督职能。以前财务工作忙乱低效率运转，与财务管理基础薄弱有关。更重要的是，财务以前没有可能被赋予真正监督协调控制的角色。企业发挥到一定阶段和规模，对企业是门槛，对财务也是门槛。

现在财务管理要系统化规范化，管理外延应该不仅超出财务内部，而且要涉及其他部门人员部门利益和个人利益，要涉及到业务流程的衔接和观念的碰撞和摩擦，财务制度不是仅对财务部门，任何人和部门必须遵守。所以这一点没有决策层的支持，财务管理要有大的改观，只可能是一句空话。

其次，谈谈具体开展工作的打算：

一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。

1了解企业基本情况及其制度和运行情况

了解企业财务和业务流程，具体包括：财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质;财务基本审批程序和流程;成本计算控制流程，生产货物流转与仓储物资管理，工资管理等等。

二 协助建立公司集团层面整体管理架构

基于以上分析，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构： 第一完善管理层的构成与职能的行使：

协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制;

根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。

同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。

如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让人治去监督人。用人不疑，疑人不用。第二 根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。

结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。同时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部，成本部，资金部

会计核算部负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划8-12人

财务成本部负责财务预算、成本核算、成本分析控制，仓库控制，内部审计、车间核算，，分厂核算和车间统计以及仓库保管员，初步规划20-25人

资金部：出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市具体工作准备 基本上 初步规划4-6人。

同时工作组织体系建设要做到如下几点：

1树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。

1 强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。

1 通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思

想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。

1不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。

1要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源

1 调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。

1突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，办理过程原则不予干涉，但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。

第三，健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主

制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理。

会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。

会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。

会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。

其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。

其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。

具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。

这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。

随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。

第四加强与软件公司合作，逐步开展ERP系统的实施。借助ERP平台使管理得到提升。 首先必须提醒，ERP 是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。

其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很巨大的过程。上马ERP过程中任何一个环节的细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。 企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施ERP。如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。实施ERP项目可能会加重企业困难。

所以实施ERP是相当长时期任务(半年-1年)，必须系统规划，进行综合分析。也可以逐步

实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程.

根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。软件ERP也是公司基础建设和投入，应适当有前瞻性。

第五 建立物资编码系统

系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制.

同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施.

如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用. 第

六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作

随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。

销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策);

生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策;

费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算;管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算;财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。

融资预算制定：财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。

现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

企业管理层要充分认识到.财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.

目前预算存在的问题集中表现在以下几个方面：

公司上下没有真正重视：目前预算管理大都走形式，搞文字游戏，领导布置任务开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。

没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措施，缺乏组织保障。 部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务自己编制一些表格。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据，业务部门很少知道预算是怎样编出来的。 没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。

人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。

全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念,具体工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制实施办法,预算信息反馈和考核措施等.预计正常情况下3-5个月能基本

成型.

第七 组织企业成本管理，制订人本特色的成本管理实施

针对机械行业特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念和信心;建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性;加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能;重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与;不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。

具体来讲，首先(1)改善基础管理工作。对目前粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。(2)完善成本控制体系。按照"成本费用关键环节设立控制点"的原则，设立等级成本控制点。在生产主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。这个体系要根据实际情况定期调整，成本指标不断细化。成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。

成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，成本管理形成制度化，也需要数月的时间。

第八， 协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。

财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。

在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。假如采购部门业务流程紊乱，购买的主材质量不稳定，导致车间报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。造成产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。 谈到流程，必须涉及到作业标准问题。

在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

如果生产出现很多多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费，那就该反思企业流程是否存在诸多问题。

流程优化是通过实施一套科学系统的单据系统来支持。单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。单据是企业管理信息的载体。单据流动传递就是企业管理信息传递。其重要可见一斑。

业务流程和制度是相互对应的，是对制度的细化和补充。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。

当然流程优化过程应结合ERP实施进度，来实现流程重组和再造。

第九 组织开展企业经济活动分析

企业各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用

系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业生产运营提供支持和监控信息。

这里涉及到分析模型和框架问题，分析的内容哪些，分析依据什么，哪些部门参与，好的方面有哪些，问题包括哪些，问题能否落实到责任人，公司是否有配套的奖惩措施，发现的问题是否能得到初步解决方案，下一步如何改进，谁来跟踪改进的落实等等。

这些工作由财务牵头，所有业务部门都参与，因为财务可能发现数据差异的原因，都最后追查到业务部门。财务不是技术专家，也不可能在时刻在生产第一现场。

第十、进行企业纳税筹划

任何企业可能都想尽可能少交税。税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，企业如果企业欲长期生存发展，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理，必须结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择。

如厂址选择在国家经济技术开发区，可以享受国家经济技术开发区税收优惠政策。 如被认定为高新技术企业，则可以享受高新技术企业税收优惠政策。

其他方面很多，这里不再列举，其实国家有许多税收优惠政策，只要企业用心，把政策用足用好，就达到纳税筹划的目的。

另外，税收筹划是钻研国家税收政策基础上，不能自己想当然乱用和滥用，否则一旦公司被税务机关查出，可能被认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该公司遭受严重的损失。

其次与税务部门建立良好的关系，因为税法有很多条款规定有很多弹性，例如处罚条款，这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系，巧妙融通来降低税务风险。

以上只是当前财务工作规划的主要方面，还有很多其他内容和具体细节需要开展。财务是企业信息最集中的部门，应该跳出传统思维去思考财务工作，财务只有在企业定位角色清晰基础上，其他方面管理都非常成熟协调一致前提下，才能圆满地履行职责。如果其他方面管理不配套，可能让财务孤掌难鸣，高处不胜寒，出现期望越高，捧得越高，摔得越重的被动局面。

第二篇：机械制造企业财务管理基础工作规定

1 原始凭证的管理及填报要求

1.1 公司在生产经营活动中的产量、质量、工时、设备利用，存货的消耗、收、发、领、退、转移以及各项物资的毁损等各环节的原始记录凭证，必须根据企业的生产经营状况设计，以满足企业生产经营的要求。

1.2 公司的各项原始凭证，在新增或变动时应由各归口部门负责设计或变更，并报公司综合管理部门批准后印制。

1.3 公司的空白原始凭证，由各归口部门负责保管、发放，用过的有效原始凭证应按档案管理规定进行保管。

1.4 公司的各项原始凭证，在使用时必须按规定时间、联次、填制方法等真实、正确、清晰、及时地填制。

1.5 公司各原始凭证在使用时，均应按各联次的用途在各部门间进行正确、及时、完整地传递。

1.6 凡应由部门领导签署的原始凭证，一律需经部门领导签字后方能生效。

1.7 公司的财务凭证由财务人员填制，具体填制方法传递线路如下：

1.7.1 费用报销收、付款凭证，由财务部门报销岗位按财务规定填制或审核，由出纳岗位收付。

1.7.2 财务转帐凭证、付款凭证及其它销售凭证，由财务部门各岗位填制和装订。

1.7.3 各银行往来结算凭证，由财务部门负责及时取回，并转有关部门，经各有关部门审核无误并办理有关手续后，财务部门填制会计凭证入帐(销售收入凭证由销售部门填制)，凡需拒付的银行托收凭证，由有关部门提出拒付理由，并及时转财务部门，由财务负责向银行办理拒付手续。

1.7.4 产品销售凭证，由销售部门负责填制，交财务部门装订、保管。

1.7.5 “其它工资结算付款单”由各有关部门填制，交劳动人事部门、财务部门审核后付款。

1.7.6 模拟法人分厂的所有会计凭证，由分厂根据公司有关规定自行填制审核、结算。所有凭证、帐册经财务部门稽核后，于年终交财务部门保管。

1.7.7 分厂的外加工、外购件付款凭证，由分厂财务人员按公司财务规定填制转帐凭证，财务部门审核后入帐。

1.7.8 各分厂职工报销的托费、交通费，由分厂财务人员根据公司有关规定填制、审核，并用备用金直接报支，定期汇总后向财务部门报销。

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l.7.9 医药费收付款凭证，由后勤部门财务人员根据有关规定填制、审核，其收付款额度每笔在壹佰元以内的，由职工医院用其备用金直接收支，定期汇总后向财务部门报销;单笔业务超过壹佰元的，由财务部门直接审核付款。

2 定额管理

2.1 原辅材料消耗定额

2.1.1 原、辅材料消耗定额，由工艺部门负责制订、修订和日常管理。

2.1.2 原、辅材料消耗定额需一式三份，制订或修订后，发至财务部门、有关生产部门及物资管理部门。

2.1.3 原、辅材料消耗定额需保持先进合理、完整无缺，一般每一年修订一次，遇有重大工艺等改革，严重影响消耗定额的先进合理性时，也可适时作个别的变动、修订。

2.2 工具消耗定额

2.2.1 工具消耗定额由工具制造部门和采购部门负责制订、修订(工艺部门审核会签)和日常管理。

2.2.2 工具消耗定额需一式三份，制订或修订后发至财务部门、有关生产部门及工具制造部门。

2.2.3 工具消耗定额需保持先进合理、完整无缺，一般每一年修订一次，遇有重大工艺等改革，严重影响消耗定额的先进合理性时，也可适时作个别的变动、修订。

2.3 工时定额

2.3.1 工时定额由工艺部门(产品)和劳资部门(辅助生产)负责制订、修订和日常管理。

2.3.2 工时定额需一式三份，制订或修订发至财务部门、有关生产部门及劳动人事部门。

2.3.3 工时定额需保持先进合理、完整无缺，一般每一年修订一次，遇有重大工艺等改革，严重影响工时定额的先进合理性时，也可适时作个别的变动、修订。

2.3.4 遇因外协扩散，需变更工艺或工时定额时，定额人员应正确及时地进行测定、制订。

2.4 其它定额

2.4.2 设备利用定额由设备管理部门负责制订、修订和日常管理。

2.4.3 差旅费开支标准由财务部门根据国家有关规定，结合企业实际情况制订或修订，经总经理批准后执行。

2.5 所有定额一经颁布，各部门需严格执行，未经归口部门批准，任何部门不得擅自变动、修订。遇有超支，均需办理有关手续，经批准后使用。

3 计量验收的管理

3.1 公司物资的购进、领用、运输、转移、产品入库、销售等各环节，均要按照计量正确、手续齐全、传递及时、资料完整、情况明晰的要求进行交接。

3.2 所有进出本公司的物资，其计量单据必须附有同样数量物资的质量检验合格单方为有效。

3.3 公司计量手段的配备，应由各部门提出购置申请，经公司计量部门技术审定，并编制采购计划后提交有关部门组织采购。

3.4 公司计量验收器具由公司计量部门负责。具体为：

a 组织计量器具的入库验收工作。

b 搞好计量器具的发放、审签、登记工作。

c 计量器具的首次使用验证工作。

d 计量器具的封存、停用、启封和降级、报废、消号工作。

e 监督全公司计量器具的正确使用，使计量检测的数据准确无误。

f 负责计量检测数量的监督和能源经营计量、检测数据的正确应用。

4 存货及固定资产盘点管理

4.1 为了保护公司财产的安全与完整，公司所有财产、物资均需定期盘点，做到帐卡物三相符。

4.2 公司财产、物资无论其是否存放在公司，只要产权属于公司，均属盘点范围。

4.3 公司财产、物资盘点时间、归口组织部门，具体规定如下：

a 公司的储备物资，由采供部门负责每半年组织盘点。

b 公司的工具、工位器具、夹具、辅具等，由工具管理部门负责每年年末组织盘点。

c 公司的在制品，由生产管理部门负责每季度季末组织盘点。

d 公司的产成品，由销售部门负责每季度季末组织盘点。

e 公司的家器具、办公用品，由采供部门负责每年年末组织盘点。

f 公司的计算机由计算机管理部门负责每年年未组织盘点。

g 固定资产中的机器、设备，由设备管理部门每年年末组织盘点。

h 固定资产中的仪器、仪表、计量器具由计量部门负责每年年末组织盘点。 i 固定资产中的房屋、建筑物，由房产部门负责每年年末组织盘点。

4.4 为了保证财产、物资盘点质量，特别是在制品的盘点，必须在停止生产，即财产、物资不流动的状态下进行盘点。

4.5 固定资产的盘点步骤

a 编制盘点清册，将帐面数登记其中。

b 深入现场进行实地盘点，将盘点结果登入盘点清册，经盘点人员和使用部门负责人签字认可。

c 对出现的盘盈(亏)固定资产，由设备管理部门负责查明原因，并填写盈(亏)清单。

d 经设备管理部门、财务部门会签，报公司分管财务总经理批准后，盘盈的净值计入营业外收入，盘亏的净损失计入营业外支出。

4.6 在制品的盘点步骤

a 对在制品进行清理盘点，将盘点数记入盘点小票并存放在制品上。

b 生产部门等职能部门，对盘点结果依据小票进行抽查。

c 生产分厂(部门)依据抽查合格后的盘点小票编制盘点清册。

d 对出现的盘盈(亏)在制品，分别由生产分厂(部门)负责查明原因，并填写盈(亏)报表。

e 经生产、财务部门会签，将盈(亏)结果报公司分管财务总经理审批，在管理费用中列支。

4.7 对部门盘点结果抽查合格率达不到98%，要求部门重新盘点。

4.8 经过批准盘盈(亏)表是存货调整的依据。

4.9 各职能部门分管存货、固定资产的盘点结果纳入各部门的业绩考核。

5 财务预算的编制

5.1 财务计划的编制依据为：

a 产品销售计划

b 产品销售价格及有关产品销售价浮动幅度的文件

c 计划期期初库存商品实际平均单位成本

d 成本计划

e 管理费用计划

f 财务费用计划

g 营业外收支计划

h 销售费用计划

i 国家有关税收政策和纳税标准

j 投资收益计划

5.2 财务计划应包括的内容

a 财务计划编制说明

b 利润及利润分配计划表

c 营业外收支计划表

d 财务计划汇总表

e 产品财务计划明细表

f 其它业务利润计划表

5.3 财务计划分年度计划和季度计划二种，在编制中年度计划应分季编制，季度计划应分月编制。

5.4 财务计划除应包括销售收入利润等指标外，还应包括计划期资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率、成本费用利润率等指标。财务计划还应包括计划期资金回笼及资金分配等有关计划。

5.5 财务计划编制结束前应经综合平衡，其平衡方法为：与年、季度各项专业计划平衡，与公司近期目标平衡，与公司规划平衡，与国内同行业先进指标平衡，与国际同行业先进指标平衡。

5.6 财务计划经计划人员、部门负责人签字，并经总经理批准后实施，重大预算、投资项目须经董事会批准后实施。

6 财务分析

6.1 为了有效组织和实施公司的财务管理，必须规范财务分析及报告制度，加强财务预算管理，提高公司财务管理的整体水平和效率。

6.2 财务分析采用的主要方法为比较分析法和典型事例分析法二种。

6.2.1 比较分析法主要运用会计报表和管理报表进行分析，具体为：

a 分析期实际数与计划数相比较，以找出实际与计划的差异，为典型事例分析查找方向。

b 分析期与前期或连续数期项目金额的对比，以从差异变化中发现问题、查找原因，必要时可绘出统计图表，经以形象地显示变化趋势。

c 与行业平均指标或先进企业指标对比，以确定公司在行业中所处的位置;和行业中先进企业的指标对比，或和行业中某企业的先进指标对比，以找出同先进水平的差距。

6.2.2 典型事例分析法主要是根据比较分析中所指示的方向趋势、差距、对影响计划完成的重大、典型事例的详细剖析，以揭示重大管理不善等现象。

6.3 财务分析需召开有关的专业分析会议，并按月拟写出分析报告，分析报告应包括比较分析、典型事例分析内容及建议和设想等。财务分析会为三个层次：

6.3.1 由分厂第一责任人召开各班组长以上骨干参加的成本分析会(次月10日前召开)

6.3.2 由财务部门成本主管召开的各部门核算员参加的财务成本分析会(次月10日前召开)。

6.3.3由财务分管领导召开的各分厂、部门第一责任人参加的财务成本分析会(次月20日前召开)。

6.4 财务分析会的内容：

6.4.1 分厂级财务分析会要通报上月本部门的预算完成情况,经济责任制得分、对个人的奖罚情况;分析本部门上月在财务成本控制上的不足之处，探讨本部门下月在财务成本控制上的努力方向。

6.4.2 专业人员财务分析会要通过公司上月的经济运行状况及对主要经济指标完成情况进行分析;交流分析各自部门在成本核算、成本控制中的经验教训，提出公司及各部门在成本核算、控制中的措施。

6.4.3 公司级财务会要通报整个公司上月、累计的经济运行状况，对主要经济指标完成情况进行分析与评价，报告预算执行情况，点评各部门完成指标情况，分析公司下一阶段财务成本管理中的重点和难点，提出公司财务成本控制措施，组织学习国家财务税收规定。

7 内部稽核

7.1 公司内所有会计凭证、帐册、报表(包括模拟法人分厂等)均属内部稽核范围。

7.2 内部稽核工作由财务部门负责进行。

7.3 内部稽核应从经济业务的合法性、合理性、会计核算资料的正确性，以及财务会计资料的正确性、内部手续的完整性、会计资料的规范性、及时性等方面全面进行。

7.4 对在稽核中发现的不合法、不正确、不规范、不完整等内容，稽核人员应负责督促有关岗位人员及时进行纠正。

7.5 内部稽核应按月出具稽核工作报告。

7.6 对在稽核过程中未发现、未纠正的差错，稽核人员与负有差错的直接责任者具有同样的责任。

7.7 内部稽核后的会计凭证，应按有关规定进行妥善保管，对已到规定时间可销毁的凭证，应办理有关手续经批准后实施。

第三篇：制造企业财务系统的一般职责范围—屠斌

答:

1) 规范经营：组织执行国家有关财经法律，法规、方针、政策，监督公司遵守国

家财经法令、纪律以及董事会决议，保障公司合法经营，维护股东权益。

2) .财务管理：公司财务管理，成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计、

存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

3) 财务核算：建立健全公司内部核算的组织、数据管理体系、核算和财务管理的

规章制度，组织公司有关部门开展经济活动分析，努力降低成本、增收节支、提高效益。

4) 税收筹划：掌握国家税收政策，研究公司税收对应法律，加强系统性的研究税

收筹划方案。

5) 投资决策：参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作,

参与重大经济合同或协议的研究、审查,参与重要经济问题的分析和决策。

6) 全面预算：参与制定公司年度总预算和季度预算调整、汇总,审核下级部门上报

的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

7) 财务计划：制定财务系统年度、月度工作目标和工作计划，负责审核签署公司

预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

8) 运营支持：负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预

算或成本标准。负责主管业务的检查改进与研究发展，掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，并及时向领导汇报。

9) 资产保管：督促和配合有关部门定期和不定期地对公司资产进行清查和盘点，

防止资产的流失。负责固定资产的核算，按照国家和公司有关规定办理固定资产增减，调拨、报废等转账手续，按月提取折旧。

10) 团队建设：领导财务系统的培训和考核工作，提高财务系统人员的业务素质。

第四篇：中国轴承制造行业百强企业发展分析报告

序言

在竞争激烈市场，供应商、同行企业、渠道经销商以及终端用户的经营状况是企业经营决策者最为关心的首要问题，企业信息相对滞后以及信息源过于繁散等特征，将严重阻碍企业了解和判断市场的准确程度，其信息的准确性、及时性、全面性以及系统性的不足，还会导致重复投资和决策失误，并影响企业的生存与发展。

全面掌握并了解竞争对手的运营状况、财务状况、管理信息及产品和售后服务市场的区域分布情况、以及投资合作等信息。全面立体化的商用数据及分析不但方便了竞争对手的生产经营状况和寻求合作信息，还能够综合分析行业前景、市场走向等对本企业发展有着极为重要的意义。

此系列报告主要分为五大部分：

一、行业概况(宏观经济环境、行业运行现状、行业分布情况、主要区域市场……)

二、重点企业经营状况分析(基本概况、企业主要经济指标、企业盈利能力、企业偿债能力分析、企业营运能力分析……)

三、行业发展及投资建议(问题、建议……)

四、行业发展趋势与市场预测(行业趋势、市场预测……)

五、附件(企业信息库，企业经营库……)

以下为本系列报告部分指标依据：

1、产品市场占有率=本企业销售收入÷本行业全部企业销售收入总和×100%

2、企业竞争力综合指数K=∑Px÷Py÷n，

其中Px=权数1×指标1+权数2×指标2×……n、

Py=权数1+权数2+……n、

n=指标个数

3、销售利润率 = 税前利润÷销售收入×100%

4、总资产贡献率=利税总额÷资产总额×100%

5、总资产周转率=销售收入÷总资产×100%

6、资产收益率=税前利润÷总资产×100%

7、权益收益率=税前利润÷所有者权益×100%

其中所有者权益=企业全部资产-企业全部负债

8、资产负债率=总负债÷总资产×100%

略……

第一部分：轴承制造行业概况

第一节 宏观经济运行情况分析

一、宏观经济环境

二、行业政策环境

第二节 轴承制造行业基本运行情况

一、现阶段行业总体发展状况

二、行业运行主要经济数据统计

1、行业经济状况

2、行业成本分析

3、行业资本运营状况

4、行业经营效益分析

第三节 轴承制造行业企业分布以及主要市场分析

一、行业企业主要分布地区

二、行业主要市场分布情况

第二部分：轴承制造行业重点企业经营状况分析重点企业名称

1. 瓦房店轴承集团有限责任公司

2. 人本集团有限公司

3. 上海美蓓亚精密机电有限公司

4. 洛阳LYC轴承有限公司

5. 哈尔滨轴承集团公司

6. 浙江健力实业集团有限公司

7. 昆山恩斯克有限公司

8. 大连冶金轴承集团公司

9. 新昌县五洲实业有限公司

10. 天马控股集团有限公司

11. 广西轴承有限责任公司

12. 南亚铜箔(昆山)有限公司

13. 山东哈鲁轴承股份有限公司

14. 烟台铁姆肯有限公司

15. 西北轴承股份有限公司

16. 铁姆肯(无锡)轴承有限公司

17. 天水海林轴承有限责任公司

18. 北京南口斯凯孚铁路轴承有限公司

19. 江苏鑫源轴承股份有限公司

20. 舍弗勒(中国)有限公司

21. 洛阳轴承集团有限公司

22. 杭州人本轴配有限公司

23. 重庆长江轴承有限公司

24. 常州市牛塘特种轴承有限公司

25. 浙江申科滑动轴承有限公司

26. 上海通用轴承有限公司

27. 莱阳市曲轴厂

28. 浙江福达轴承有限公司(慈溪市福达轴承有限公司)

29. 浙江申发轴瓦有限公司

30. 临清市兴潘特钢厂

31. 福建省南安市福山五金机电有限公司

32. 襄阳汽车轴承股份有限公司

33. 张家港市AAA轴承有限公司

34. 信一精密工业(烟台)有限公司

36. 成都天马铁路轴承有限公司

37. 福建龙溪轴承股份有限公司

38. 宁波特克轴承有限公司

39. 上海肯益思机电有限公司

40. 上海恩梯恩精密机电有限公司

41. 蓬莱蓬仙特钢钢丝厂

42. 公主岭轴承厂

43. 瓦房店光阳轴承集团有限公司

44. 青岛吉明美机械制造有限公司

45. 杭州轴承集团有限公司

46. 浙江新春轴承有限公司

47. 宁波慈兴轴承有限公司

48. 上海联合滚动轴承有限公司

49. 常州市武进南方轴承有限公司

50. 宁波金鹏轴承有限公司

51. 浙江新昌皮尔轴承有限公司

52. 东莞市TR轴承有限公司

53. 宁波通用轴承有限公司

54. 镇江精诚轴承有限责任公司

55. 洛阳轴研科技股份有限公司

56. 阜阳轴承股份有限公司

57. 上海东培企业有限公司

58. 无锡市光洋轴承有限公司

59. 浙江四通轴承集团有限公司

60. 长沙轴承厂

61. 镇江中茂轴承厂

62. 瓦房店冶金轴承集团有限公司

63. 浙江正盛轴瓦有限公司

64. 浙江明星轴承有限公司

65. 无锡市堰微精密轴承厂

66. 福建省南安轴承有限责任公司

67. 烟台西蒙西轴承有限公司

68. 科楠电子(昆山)有限公司

69. 上海天安轴承有限公司

70. 浙江常山精密集团有限公司

71. 常熟市长城轴承有限公司

72. 北京人民轴承厂

73. 宁波市申江实业有限公司

74. 哈尔滨哈轴通用轴承制造有限公司

75. 浙江八环轴承有限公司

76. 镇江亨利达轴承有限公司

77. 江苏小天鹅集团无锡华洋滚动轴承有限公司

78. 江苏金鹏铀承有限公司

80. 洛阳市洛凌汽车轴承有限公司

81. 福建省永安轴承有限责任公司

82. 宁波山阳特殊钢制品有限公司

83. 浙江双飞无油轴承有限公司

84. 常州市光洋轴承有限公司

85. 铁姆肯恩斯克轴承(苏州)有限公司

86. 上海振华轴承总厂

87. 山东渤海活塞集团惠民渤海活塞公司

88. 兴城市兴烽轴承有限公司

89. 慈溪市五环轴承有限公司

90. 秦皇岛恩彼碧轴承有限公司

91. 合肥金工轴承有限公司

92. 光洋轴承大连有限公司

93. 淄博华天轴承集团有限公司

94. 湖南崇德工业科技有限公司

95. 江苏省社渚轴承厂

96. 杭州精峰轴承有限公司

97. 河南省钢球厂

98. 菏泽湖西轴承有限公司

99. 大连大轴承有限公司

100. 江苏希西维轴承有限公司

说明：以上所有企业均包括以下内容

一、企业概况

二、企业主要经济指标

1、企业固定资产

2、企业从业人员

3、企业产品销售收入

4、企业人均产值

三、企业盈利能力分析

1、产品市场占有率

2、企业竞争力综合指数

3、销售利润率

4、资产收益率

5、总资产贡献率

6、权益收益率

四、企业偿债能力分析

1、资产负债率

2、流动比率

3、速动比率

五、企业营运能力分析

1、存货周转天数

2、全员劳动生产率

3、应收账款周转天数

第三部分：轴承制造行业发展及投资建议

第一节 行业问题及应对策略

第二节 发展建议(CMRN-中经纵横)

第三节 行业投资环境

第四节 投资建议(CMRN-中经纵横)

第四部分：轴承制造行业发展趋势及市场预测

第一节 行业发展趋势

一、市场发展趋势

二、技术开发方向

第二节 2007-2010年轴承制造市场预测

一、2007-2010年工业总产值预测

二、2007-2010年销售收入预测

三、2007-2010年利润总额预测

四、2007-2010年总资产预测

第五篇：制造型企业ERP项目需求分析

企业为什么要上ERP，陈启申说：应用ERP的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了上ERP而上ERP，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP系统，而不是盲目地根据厂商提供的“ERP一二三”的方法来构建企业的信息化管理系统。

所谓的“ERP一二三”，是用友在2006年针对制造企业的信息化建设提出的概念，“ERP一”是指财务和进销存模块，“ERP二”是在“ERP一”的基础上增加物料清单、生产计划等模块，“ERP三”是在“ERP二”的基础上增加车间管理、成本管理、管理会计等模块，从而全面实施ERP系统。

陈启申指出，上ERP主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企业管理问题。这并不是说“ERP一二三”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。让所有企业都沿袭

一、

二、三的步骤来实施ERP是不现实且不合理的。

所以，在实施ERP前，对企业进行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要从企业的管理诊断开始。

我所在的公司是一个按订单生产的离散制造型企业，属于电力机械制造行业，我把我在实施ERP中，对企业的需求分析做一个总结，与大家共享。

1.管理瓶颈

1.1 外部压力

1、同行竞争对手在不断的增加。产品的技术门槛较低，很多的企业都可以参与进来，公司要想生存，必须提高市场竞争力。

2、原材料价格上涨，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一种有效的控制料的使用成本，减少料的损耗。

3、交货期紧张。

1.2 内部问题

1、成本核算不准确

交货价格无法及时准确的确定，订单利润无法得到有效的保证。因为产品的成本不知道，在招标报价时，通常的做法是根据过去的经验，人为地推断一下价格，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。这样的模式很难保障订单的利润，甚至可能造成某笔订单的亏损。将来可能出现这样的现象：

公司经营良好，企业每年都处于盈利状态甚至不断增长，可是对于一些单笔订单核算后却是亏损的。只是均摊后每笔订单才显示盈利。企业因为没有严格、有效的管理机制，可能还没有意识到这个问题，等到财务数据上有体现时，可能企业已经处于整体亏损的局面了。

2、采购

采购员成天忙于填写各种各样的单据，采购明细、采购申请单、付款申请单等等。

采购计划的制定无章可循，需要有经验的采购人员或采购经理去靠经验制定。对于像我们这样的绝大多数成本在物料的按订单生产型企业而言，控制采购成本是有效的降低生产成本的途径。如果采购过多，占用资金，导致资金压力过大，采购过少，又无法保证生产的需要，所以采购计划的制定显得很重要。

采购点无法准确的控制，可能生产已经开始缺料，而采购的材料还没有送到。

采购价格无法高效的控制，每次都需要高级管理人员进行审核批准，浪费了高级管理人员的时间，降低了工作效率。

采购计划的执行靠采购人员的记忆去控制，经常会有遗漏，比如什么材料应该到了，什么订单该结款了。

对供应商没有进行评审和管理，供应商的供货能力靠管理人员经验判定，一旦人员流动，新采购员无法确定优质的供应商。

3、库存管理

不能及时的知道物料的收、发、存状况。

账、卡、物不一致。

领料控制难(如铜材)。仓库无法确定领出去的物料到底用在什么地方，是否应该领这么多。

仓库与生产脱节，不能及时的知道生产在将来一天或多天需要什么物料。

4、决策层获取信息和传递信息困难

决策层无法及时准确的获取财务相关数据，如现金流、应收应付、成本分析等。

无法及时准确的获取生产相关数据。

无法及时准确的获取企业运营的相关数据。

5、业务层的信息沟通不畅，信息传递困难，甚至导致工作失误。

主生产需要经常性的更改，但传递到采购和生产部门需要相关人员通知，随意性强，稳定性差，可能造成漏传、错传等问题。

仓库库存信息无法及时准确的传递给采购部门，降低采购部门的采购效率。

采购部门无法将应付款信息及时的传递给财务部门。

仓库的库存信息无法及时准确的传递给财务部门。

各部门上下级之间的信息传递困难。

6、业务流程不规范，随意性大，造成管理上的混乱

公司很多的工作流程不固定，操作随意性大，经常按照个人操作习惯操作，这样的工作方式增加了工作协调的难度，也容易导致工作失误，如果公司规模持续扩大，这将极大的降低公司的工作效率，阻碍公司的发展。

2.诊断分析

宏观上，企业需要解决的问题主要有两个，一个是成本，即成本是否高，能不能计算出来，另外一个就是交货期的问题，即企业能否及时的按照客户的要求，在规定的时间内交货。

如果一个企业能够以不高于竞争对手的成本，在规定的时间内向客户交货，那这个企业基本就没有什么大的问题需要解决。比如，停工待料的问题在很多的企业都存在，然而，这个问题到底需不需要解决，取决于停工待料影响不影响最终的交货期，如果不影响，就没必要花人力物力去解决它。

成本问题主要反映在两个方面，一个是能不能计算出来，计算的准不准确的问题，这个是企业核算利润和产品定价的依据。另外一个是成本高的问题，这个主要是相对于竞争对手而言的，只要成本相对于竞争对手不高，在竞争中就不会处于劣势。

交货期的问题就是合同的执行问题，关系到企业的信誉，甚至是直接的经济利益(违约金)。

企业几乎所有的活动都是围绕成本和交货期这两个问题进行的，如采用新技术是保证成本低，增加工人和设备是保证交货期等等。所以，企业的管理诊断分析就从这两个问题开始，找到企业中影响成本和交货期的所有因素，然后看看，哪些问题是ERP系统能解决的，哪些问题是ERP不能解决的。如果实施ERP后，能够降低成本和提高交货能力，那实施ERP就是值得的。

2.1 关于交货期的诊断分析

从上面的图1中可以看出，要解决不能按时交货的问题有两个办法，让销售协调，延长交货周期和提高产能;而提高产能，有两个途径：增加设备、厂房和人员和提高生产效率，换句话说，在保证同等的生产能力的前提下，提高生产效率可以减少对设备、厂房、人员的投入，根据我公司的实际情况，我公司的产能缺口过大，不可能只依靠提高效率而达到需要的产能，所以我公司不但需要提高生产效率，还要增加设备、厂房和人员。

从图1可以看出，提高生产效率，主要的瓶颈在于信息沟通不畅，导致各个业务部门之间的协同工作经常发生衔接不上的问题。比如采供部门在采购时无法及时获得仓库和生产的信息，导致采购计划与实际的生产需求相偏离，最终造成停工待料的现象。

ERP系统管理对象主要是以物流为主线，以及随物流而产生的资金流和信息流。ERP系统建立了一个类似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，谁需要信息，都到“信息中心”去查看，保证所有的使用者都得到最及时和准确的数据。决策层可以及时的了解销售、财务、采供等公司所有的数据;采供部门可以及时的了解库存和生产情况;等等。 从以上说明可以得出结论，实施ERP后可以解决公司在交货期上的大部分问题，可以认为，实施ERP是值得的。