试论企业文化冲突

第一篇：试论企业文化冲突

试论跨国企业的文化冲突和管理

[摘要] 经济全球化使得跨国经营活动迅速发展，加快了企业管理的国际化进程。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理办法。

[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理

一、跨国企业文化冲突产生的原因

1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。

此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。

二、跨国企业文化冲突的管理

1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。

3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的;学习对方先进的管理方法及经营理念;开展文化的敏感性、适应性训练;进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

4.营造学习型组织氛围。除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。

5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006,(02)

[2]孟宁:企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006,(04)

[3]张菁:跨国企业经营中的文化差异[J].财经界(中旬刊), 2007,(01)

第二篇：跨国企业的跨文化冲突分析

内容摘要：全球经济一体化及跨国企业的多元化经营使国际企业跨文化冲突现象频繁发生。跨文化冲突已成为跨国企业经营过程中不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有着重要的意

义。

关键词：国际企业跨文化管理跨文化冲突好范文版权所有

从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。

跨文化冲突研究的演进

跨文化冲突研究渊源

跨文化冲突的研究最早始于对文化冲突的分析，美国学者亨廷顿在其著作《文明的冲突》中阐明，未来社会的主要冲突，是不同文化所孕育的不同文明的冲突。当今社会存在三大文化核心，也即三大文明，分别是基督教世界、伊斯兰世界和儒教世界。作者认为，在基督教世界里，形成了以美国为核心国家的圈层，第一层次是次于核心层的国家，第二层次是分布于外围的那些认同于基督教的个人，这样构成了一个基督教的世界。在作者看来，中国作为核心国家再加上周边国家，还有散布在世界各地的华裔，构成了儒教世界。由阿拉伯国家为主形成的伊斯兰世界，作者认为未来的冲突就是这样的三大板块之间的冲突。企业的跨国经营也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，产生矛盾和冲突。因此，以此研究为基础，演绎出大量的研究分支，随着全球经济一体化发展以及大量企业的跨国经营，从而形成跨国企业、跨文化冲突研究的逐渐兴起。

跨文化冲突研究发展历程

对于跨文化冲突的研究，国内外许多学者从不同角度进行了大量理论以及实证方面的研究。

对于跨文化冲突产生的原因，一些学者提出了文化分析的模式，并提出了一些解释与说明不同文化的共同基本变量或因素，并以此为基础进行比较分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理领域占支配地位的主要的文化分析模式有以下几种：价值观取向模型、霍夫斯特德国家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅尔与特纳的文化分析模型。

在跨文化冲突对策研究中，加拿大著名的跨文化组织管理学家南希爱德勒认为解决组织跨文化冲突有三种方案选择：一是凌越。其特点是组织由一种文化凌驾于其他文化之上，组织决策及行为均受这种文化支配，其它文化则被压制。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。三是融合。融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。

另外，我国一些学者提出解决跨文化冲突的几种策略，归纳起来有五种：

当地化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯，市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员有利于跨国企业在当地发展市场，站稳脚跟。跨国公司在华企业的当地化突出表现在管理人员当地化、品牌当地化、销售渠道当地化等三个方面。

文化移植策略。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中的当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化。并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。

文化嫁植策略。是以母国文化作为子公司主体文化的基础上

，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中，具体地说即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。

文化相容策略。就是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时

运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。

文化规避策略。当母国文化和子公司所在地文化存在巨大的差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意避开双方文化中重大的冲突也可以借助第三方的文化作为沟通的桥梁。这种策略适用于母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同，而短时间内东道国又无法接受这种巨大的“文化差异”，这时候母公司可采用文化规避策略，借助比较中性的、与东道国文化已达成一定共识的第三方文化，对设在东道国的子公司进行控制和管理。

跨文化冲突研究发展趋势

近年来，国内外许多学者在前人研究的基础上，结合具体环境并应用新的理论，提出了许多跨文化管理模式以及解决跨文化冲突的对策。

罗俊华认为，在跨国经营的跨文化沟通与管理中有5种模式：本我模式——以我为主、唯我独尊;客国模式——本土化管理;区域模式——确立基本准则，分区而治;全球模式——全球标准化管理;中国特色模式——中华文化+现代管理科学。

蒋兆毅指出，跨国企业的跨文化冲突解决之道在于八个方面：第一，正确识别文化差异，加强跨文化认同感。第二，在人力资源规划中考虑跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔。第四，加强沟通交流。第五，进行跨文化培训。第六，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统。第七，注意公共关系。第八，建设具有协作精神的企业文化。

俞文钊、严文华把整合同化理论应用于跨国公司的跨文化管理，他们认为跨国公司的文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。文化冲突的高潮可能发生在碰撞期，也可能发生在整合期。此基础上他们提出整合同化理论模型，该模型可以分为“iat的结构组合模型”和“iat系统展开模式”两个方面，并指出iat模型建立过程中所必须遵循的基本规则。该模型对于研究跨文化冲突开拓了新的思路。

总体上说，跨文化冲突是当前跨国企业面临的一个重要问题，因此，对于跨文化冲突的研究也成为当前的热点，越来越多的学者开始关注这一领域的研究，并提出新的主张和见解。

跨文化冲突的表现与特征

跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。

在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。

在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。

在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。在合资企业经营管理中尤其如此。

跨文化冲突的特征

近年来，随着国际经济一体化发展，跨国公司在各国合作的模式与范围不断表现出新的形式。目前，跨国公司跨文化冲突主要表现出四方面特征，一是复杂性，不同质的文化在不同类型的企业中形成不同的企业文化模式、文化背景，常常表现出错综复杂的状态，因而表现出复杂性特征;二是渐进性，这类文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来，所以体现冲突的发生与演变是渐进型的;三是内在性，文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上，因而这种冲突对于企业讲是内在的、本质的;四是交融性，文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

跨文化冲突释因

文化维度理论

著名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德将文化定义为在一个环境中的人的“共同的心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。

对于文化差异和距离，霍夫斯特德的理论给我们提供了认识途径，对于我们分析国际企业组织中的文化冲突问题提供了理论依据。上世纪80年代初，他在对ibm这家大跨国公司的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度。此后，他接受了有的学者用中国人的价值观(儒家文化的价值观)进行跨文化研究后对其理论的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个方面：长期观——短期观。按照霍夫斯蒂德的研究，文化差异可用这五个维度来描述和比较。

文化倾向尺度

王方华等在《文化营销》一书中，主要从文化倾向的角度论述了文化差异。文化倾向是一个社会的文化表现，反映其成员的价值观，态度和行为之间的相互作用，相互影响的状态。一个国家一个民族的文化倾向可以通过六个尺度表现出来。这六个尺度分别是人的本质、人与世界的关系、人们之间的关系、人们的行为方式、时间和空间，从中也可发现跨文化冲突的深层次原因。

跨文化冲突产生的原因

当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样陌生的行为和方式，并会产生文化冲突。产生这些文化冲突的深层原因主要是：种族优越感。指认定某一种族优越于其他种族，持有这种观点管理者无法被东道国的员工所接受，因而，他就无法正常管理该公司;以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败;沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变为文化冲突;不同的感性认识。一个人独特的感性认识存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断;文化态度。当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。

跨文化冲突产生的重要影响因素好范文版权所有

根据东华大学的顾庆良、陈亚荣、吴永毅等人以母国是西欧或北美等发达国家的在沪跨国公司内工作的中高层中方管理人员为样本所做的分析，“跨国公司在华经营年数”和“个人工作年数”是跨文化冲突产生的重要影响因素。

他们发现随着“跨国公司在华经营年数”的增加，尊重因子呈凹形曲线，在中国经营年数超过10年的跨国公司在尊重因子上冲突最大。这说明跨文化冲突的解决是一个长期的过程，不能有丝毫的松懈。

在管理体制因子上，发现随着“个人在公司工作年数”的增加，管理体制因子呈波浪曲线，呈现由高到低，由低到高，再由高到低的态势。他们通过研究发现，在管理体制的适应上，有一个非常明显的时间拐点，即适应的关键时期，就是在公司工作了5-6年的时候，在这段时期，员工对在管理体制上的冲突感觉非常强烈。一旦度过了这个时期，不适应程度就会有较大幅度的降低。

在发展因子上，发现随着“个人在公司工作年数”的增加，发展因子呈凹形曲线，呈现由高到低，再由低到高的态势。他们发现了跨国公司在员工的个人发展规划上存在两个问题：一是跨国公司招聘员工往往忽视了对新员工进行必要的培训，然而新员工面对全新的工作环境、不同的工作流程、较高的工作负荷，却常常产生力不从心的感觉，因此在最初的l-2年在发展因子上不适应程度最高;二是当员工度过了这段适应期，掌握了高效工作所必需的一些技能后，面临着再发展、再学习的要求，跨国公司的再培训没有跟上他们的步伐。

跨文化冲突研究评价

中国改革开放的政策效应和经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资，外资企业不断增加。截止2000年7月底，中国累计批准外商投资企业3537万家，实际使用外资金额为327746亿美元。跨国公司给我国带来了资金、技术和管理经验，成为中国经济的重要组成部分，促进了中国经济改革进程，对中国经济发展做出了积极贡献。但跨国公司需要克服许多困难才能获得成功，其中文化和管理的碰撞与冲突是最常见也是最持久的一种。研究解决文化冲突问题对于促进改革开放和有效利用外资具有重要的实践意义。

跨国经营己经成为拓展海外市场的必不可少的战略手段，而面对复杂的国际环境，要想取得经营的成功，很重要的一条是能在跨文化环境下灵活地面对异域文化因素的影响，无论是适应对方的文化还是对它进行变革都需要深刻了解跨文化冲突产生的原因以及影响跨文化冲突的因素，这样才能有针对性地制定出相应的解决方案。对于跨文化冲突的把握，基于对其产生原因的理解。

文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消除跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。

《跨国企业的跨文化冲突分析》

第三篇：海外企业文化冲突的深层次分析

中国的海外企业，特别是国有企业，受到中国政治、经济多重因素影响，往往与国际企业和战略伙伴的经营目标不一致，我个人把这一点称为“同床异梦”。 * 企业经济目标和经营目标的不一致

中国的海外企业，特别是国有企业，受到中国政治、经济多重因素影响，往往与国际企业和战略伙伴的经营目标不一致，我个人把这一点称为“同床异梦”。即便在形式上通过合并走向国际化，也在组织目标的内涵上难以实现国际化。由于国企在国内有沉重的社会和政策负担，企业不大可能像市场化程度很高的企业那样专心致志地从事商业活动，经济学理论假定的企业利润最大化目标在中国国有企业身上出现失效现象。也就是说，跨国文化管理冲突在形式上表现为人文的、文化的冲突，但在实质上体现为企业经济目标和经营目标的不一致性。

* 管理制度的差异

管理制度和体系的差异通常影响到跨国企业经营的效率。以德国企业为例子。德国企业受到多方利益群体制约的管理制度闻名于世，这些凝聚了丰富管理经验的制度往往能够在特殊的本土环境下完成其使命。然而，随着国际化进程，这些远渡重洋来到中国的德国企业，比如西门子和大众，却发现，德国强调产品质量和生产程序的管理制度在中国土壤中受到了挑战。日本企业1980年代在美国发展时碰到同样的问题：日本企业的长期就业人事管理体系无法与在华尔街工作具有高智商的、自我为中心的、独立性很强的雇员相融，日本人不得不进行人事管理制度的变革，以求生存。管理制度本身存在着短期、中期、长期的目标，不同的管理目标导致企业在国际化面临不同层次的挑战。中国企业特殊的管理体制、经营体系、治理制度、激励机制大大增加了国际合作中的文化冲突。

* 企业内部文化不一致

何谓国际化?何谓国际化的企业文化?以何种方式建立一个国际化企业的文化?建立国际化企业文化的基础是什么?企业文化在多大程度上应该反映投资国的文化和当地文化?这些都是一个国际化的管理层面临且必须解决的问题。日本企业强调长期目标，美国企业重视短期绩效。美国企业一度很难把美国式的以绩效为本的管理制度，不加修改地移植到日本本土。在美国经营的日本企业也弄不懂如何运用短期绩效，来衡量当地雇员的长期潜力。对中国企业来讲，这样自相矛盾的结局也同样是巨大的挑战。大多数中国企业尚未有一套独特的、能够经得住国际化考验的企业文化体系，无法在很短的时间内在文化层次实现国际化。许多中国企业根本没有内部绩效考核的标准体系。这样的企业走向国际市场，必然会引发复杂的管理文化冲突。日本索尼公司、南韩三星公司和中国台湾宏基公司相对较为成功地把本国文化和国际文化融合一起，它们的经验和教训很值得准备走出国门的中国企业借鉴。

* 领导风格不一致

当代中国企业家的领导风格，可以概括为“势如破竹”或“仁慈的独裁”。许多著名的中国企业家生于上个世纪四五十年代，经历了中国的贫穷和**，往往具有不同寻常的胆识、智慧和毅力。却也因此显露出决策过于武断、专横的劣势，缺乏团队意识和集体决策行为。同时，缺乏情商中的“同理心”(Empathy),不善于激励他人的热情，挖掘下属的潜力，更不愿意倾听他人的意见。这样的领导风格，无论在哪里都要碰壁。一些著名的中国企业的领导者在欧洲和北美，有时还显出一副“国家干部”的架势。与外国人接触还按照等级划分，不能同等对待。这种领导者是不可能在异国他乡顺利拓展业务的。

* 不同标准的职业经理人素质

国际化的职业经理人素质应该是什么?这不仅仅是企业的问题，更是社会和教育问题。来华经营的跨国公司人力总监经常抱怨，在中国难以招聘到合格的职业经理人。而在供求的另一端，则是北大、清华、中科院等中国顶级学府培养的毕业生一职难求。巨大的不对称，根源就在于对职业经理人素质标准的判断上。中国的教育体制历来把个人学习成绩的比重提得很高，而忽视综合素质的发展。一些中国毕业生通常被认为缺乏与人交往、独立作战、积极主动、眼中有活的能力，尽管具有一定的专业技能，

也不能成为跨国公司青睐的职业经理人。在跨国企业，诚信的道德准则被视为最为重要的职业素质。中国企业在这方面重视程度显然不足。

*语言文化导致的交流障碍

中文的用语习惯、表达方式、用词标准，和英文存在着巨大的差异，在语言思维模式上也存在不同。英文现在已成为国际商务活动中最重要的语言。这就要求中国的外派经理在语言文化交流上能够把英文作为主要的交流语言。有些中国大企业的代表出于“派头”的考虑，自己懂英文也要故意带上翻译，自己讲中文。中国学生在国外念书，往往会形成所谓“中国角”，无视环境，大声用中文喧哗，造成不好的国际负面影响。在合资企业，企业经营管理者通常看不懂外国同事的电子邮件，阅读还需要翻译。这些不在同一语言平台上交流的现象，除去时间成本的考虑，更会带来信息的缺失、误解、激发人际关系矛盾并爆发文化冲突。

* 行为举止导致的交流障碍

非语言的交流，即行为举止，也会导致跨国交流中的障碍。中国的商业文化是“要做事，先做人;要做商人，先交朋友”。在不了解这一背景的情况下，一些外国人来到中国，按照本国的行为规范，很难交到知心朋友，获得商业机会。同样，中国人在国外，通常在孤立的小圈子或小楼区内活动，不愿参加当地的社交活动或酒会，驻外商务机构的工作人员有些人三年没交一个当地的朋友，在纽约工作了几年还是出门坐小车，不愿乘坐地铁。这些行为与当地行为势必发生冲突，不会产生良好的商业后果。以索尼、松下、三菱为代表的日本企业在这方面的做法，很值得我们深思。他们的领导者不但自己以讲英文为荣，在日本同事中公开炫耀自己的英文口语能力，还把妻子孩子送往国外高等学府深造，尽快入乡随俗，了解国外的经营理念和风土人情，从而降低管理文化冲突。

* 国际市场中的客户需求差异

不同国度的消费者，需求和心理也有明显的差异。一些外国企业在中国缺乏对中国本土消费环境的敏感性。很多企业采用的全球化经营模式在中国遇到了挫折。如戴尔电脑在美国本土开创性的直销模式，在中国就出现了水土不服的状况。中国消费者

的消费理念和需求心理更加传统，讲究“眼见为实”、“货比三家”。在适应中国市场方面，戴尔花费了很大成本。为了适应中国市场，美国雅芳化妆品公司在广东招聘

5000-10000名雅芳小姐作为营销人员，就是因为中国消费者更偏好人与人、面对面的交流，依靠“个人关系”进行消费选择。中国企业走向国外，也会产生对国外顾客不熟悉的问题。照搬中国的营销模式和中国特有的“渠道”模式，在成熟市场中的作用会大打折扣。因此，企业必须建立有积极性的代理体系，熟悉客户的需求，培养客户的忠诚度。

* 结论：

解决以上八个角度的文化冲突，要求中国的企业家在走出国门之前，必须善于学习研究外国的政治、法律、经济、社会和文化历史和现状。在英文水平、情感商数方面自我提升，特别是提高“同理心”的能力(Empathy)，以降低国际间的文化冲突，提高企业间的融合度。在向西方学习的过程中，应该是中体西用还是西体中用，我不加以评价。但我坚持认为，在学习国外经验的同时，我们必须认真研究、反思、继承中国优良的人文传统，最终把中国博大精深的哲学理念，和近百年在西方市场商业竞争中比较成功的公司治理体系、企业文化、目标管理和绩效制度有机地结合起来，创造出既适应国情，又符合国际趋势的管理文化和制度。

第四篇：企业跨国并购文化冲突与整合研究

德州律师

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化

解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购;文化维度;文化冲突;文化整合

1 文化维度理论：企业文化差异何在

(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的

境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性

回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相

反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进

企业的健康稳定发展。

2 霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合

作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人

际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地 本文来自论文资源库 http://lunwen.5151doc.com，转载请保留此标记。 区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法

国则较大。

3 跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式;针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式;针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合

第五篇：正视建筑企业改制中的文化冲突

对于意图通过改制实现迅速发展壮大的建筑施工企业而言，企业改制中的文化冲突，必将成为他们不容回避的挑战。近几年来，改制的建筑施工企业深受企业文化冲突之苦。对此，我们可以通过循序渐进的、非常实用的文化测评的方法，对欲改制的建筑施工企业做出迅速、低成本的文化测评，帮助企业从企业文化的角度评估改制的多种可能性，以及改制以后如何更有效地整合并进行自己的企业文化建设，避免建筑施工企业改制中的文化冲突，使未来的企业营运机构可以运用系统的办法，减少企业文化冲突阻碍有前途的建筑施工企业前进步伐的可能性。

首先我们要分析欲改制建筑施工企业改制前后的差异。企业文化的变革涉及硬性和软性的问题，这种文化测评要求对企业文化做出定性和定量的分析，这不仅包括看得见的外在表现，如办公室和施工现场的布置，还包括较为隐蔽的企业文化和企业经营方式的假设。这些分析结果随后经过编码，用以测评改制前后的文化差异，确定这种差异带来的风险和成本，以及制定应对的计划。最后，如果企业改制能按现有模式继续的话，企业文化测评的结果将用于企业改制后的企业整合阶段，以便企业改制顺利。虽然理论界和企业高层都承认，企业文化关系到企业改制的成败，在企业改制中需要做企业文化的分析，但当一些建筑施工企业改制时，正规的企业文化分析的作用被忽视了。

文化测评提供了一个实用的途径，使建筑施工企业的领导层把企业文化这一关键要素用于企业改制中，并以缜密的研究代替他们直觉上的判断。企业文化就像人的个性一样，是许多有形资产和无形资产的总和，比如企业或员工的行为、市场声誉、薪资结构以及业绩衡量标准等等，几乎都包含着一些有关企业价值观的信息。这些企业价值观以多种方式反映着企业如何营运，员工如何做事的假定。虽然这种假定一般是无形的，不像价值观和实物那样明显地表现着企业文化，但他们却对建筑施工企业的行为发挥着更强有力的影响。例如，在没有明说的情况下，我们可以这样理解，如果某企业的员工个个“争夺第一”，那么该企业肯定不是非常倡导团队精神。开始阶段，文化测评的工作发现并剖析建筑施工企业改制中所涉及的对象的物质、价值观和假定等各种企业文化要素，并在所发现事实的基础上，将改制企业放在方格图上，以便测评企业改制前后的文化差异。有意改制的企业应该认真考虑做一个企业文化测评，在方格图上找到自己的位置，然后再寻找最佳的改制方案。事先“了解自我”，会使自己在必须做出迅速的决断行为时，避免不必要的失误。

文化测评通常包含5个方面的工作：改制前的方案筛选;宣布改制后的综合性企业文化测评;诊断冲突、风险、机会和成本;设计改制后的企业营运计划;改制后对所发现事实的监控和证实。改制前的方案筛选阶段，欲改制的建筑施工企业有了几个改制方案，财务小组在做分析，律师在整理文件，企业做完了自我测评。但是企业应该明白，你还没有准备好改制后的目标企业的营运。因此，针对每个方案，建筑施工企业应有专人对它进行文化测评，其明确任务就是确定企业文化的冲突、风险、机会和成本。他们将进行细致的数据收集任务，包括收集将改制的现实企业和目标企业的文化信息的公开文件，收集目标企业的文化物件、价值观和假定方面的信息。然后，他们将寻找诸如此类问题的答案：事情是怎么做成的?决定是如何做出的?什么样的人员和行为可以融合进目标企业?每一个潜在的信息来源都要加以进一步挖掘，这其中包括企业报告、员工状况。最后，建筑施工企业的改制领导层把文化测评收集的综合信息和律师及财务分析家的结论放在一起，进行整体的权衡，决定目标改制企业的方案是否合理、可行。如果文化测评结果显示，目标企业和现实企业的差距巨大，甚至全然相异，这意味着必须仔细调整企业改制前后的各种企业文化关系，让它们形成完全独立的子关系，或通过整合使两种冲突的企业文化更好地融合。

综合性文化测评在宣布进行企业改制的计划后，测评的内容应是核查改制前的企业行为、状况以及目标改制企业的各种预期。前面收集的信息将提供一套工作假设，在下一步工作中加以检验实施。在进行文化测评时，应密切注意到，现实的建筑施工企业改制过程中，各种利益势力很少有势均力敌的情况，因此劣势方的员工可能对未来目标改制企业产生怀疑和恐惧，他们提供的信息也可能会反映这种现实。还应注意到，鉴于建筑施工的特点，一个建筑施工企业往往有多种文化，在这种情况下，应该关注受改制直接影响最大的建筑施工企业中的主导文化。

建筑施工企业的改制应接受文化测评的基本概念、数据收集和阐释以及有效访谈、技术等各方面的培训。改制前期所做的简略的企业文化调查应加以扩展，确定冲突、风险、机会和成本，再根据随后所收集的综合信息，企业文化测评要努力发现它们所代表的潜在冲突和风险，特别是那些最有可能削弱企业改制和企业整合价值的冲突。有一些冲突很可能带来即刻的威胁，而另一些则会在以后慢慢地显现出来。例如，如果薪资和奖励计划造成的巨大差异不能够得到迅速有效的协调，改制及整合后的企业将很有可能面临着有价值员工的辞职离去，这个问题尤其妨碍了企业整合的努力。改制和整合决策的最终问题是：实现期望价值需要的时间和资金成本有多大。因此，企业改制前后的企业文化差距最终会归结到时间和资金上：如果文化差距越大，建筑施工企业改制后实施整合所需的时间越长，最终实现的价值就会越小。

在这些假设的基础上就可能估计文化差异给建筑施工企业改制带来的成本。实际上，这是文化测评发挥作用的时刻：企业文化前后差异的风险和成本是否太高，以致于改制的方案不可能完成?建筑施工企业就必须调整改制方案，重新设计并实施企业改制的行动计划以及改制后企业的整合计划。

文化测评的结果可以用来构建改制企业的企业文化关系。改制后的建筑施工企业领导层会在以下几种可能性中做出选择：完全整合改制前后的两种文化以创造新文化;让现在的企业或目标改制企业的文化作为下属文化存在;消灭目标改制企业或现在的企业的文化;让两者保留完全独立的文化。此时的目标是确定缩小企业改制前后差异所花的时间、资金以及企业管理层注意力的成本是否合理，或者其他方案是否更有意义。

在建筑施工企业改制后企业营运的监控中，文化测评要继续排解企业文化问题，监控整个过程的有效进行，这将有助于建立一定范围之内的建筑施工企业的企业文化信息库，进一步优化文化测评方法，以便于今后在其他建筑施工企业的运营中加以运用。对建筑施工企业的领导层来说，确保改制成功是至关重要的，而运用文化测评的系统方法的好处和紧迫性将是显而易见的。