项目信息化管理论文

小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《项目信息化管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。【摘要】项目管理即是运用专业知识、技能与特定方法，确保项目能在一定资源条件下，实现既定需求与目标的过程。在新时期背景下，组织需要通过信息化项目管理，提高项目管理水平，为此，本文以信息化项目管理对项目成功的影响为研究内容，对信息化项目管理对项目的影响进行分析，以望借鉴。

第一篇：项目信息化管理论文

项目信息化管理在轨道车辆制造项目上的应用

[摘要]近年来，有关项目信息化管理的应用越来越受到轨道车辆制造项目管理者的重视。为了能尽快实现轨道车辆制造项目管理的标准化、信息化、国际化，项目管理信息化平台建设在轨道车辆制造项目上发挥了重要的作用。构建轨道车辆制造项目管理信息化平台，能够程序化业务管理、规范化操作执行、清晰化过程管控、标准化成果交付、实时化信息推送、自动化统计分析、透明化知识管理。

[关键词]轨道车辆制造;信息化;项目管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.18.032

0引言

当今是知识的时代，也是轨道车辆制造迅速发展的时代。德国正在提出并实践工业4.0的概念，我国提出了2025年工业发展规划，移动信息化互联网经济在全球的兴盛日益显著，这意味着，一切旧的秩序和规则正在被颠覆和重构，打乱布局意味着风险，也孕育着机遇。而项目管理信息化对轨道车辆制造项目，打破企业原有的、习惯的、按部就班的模式具有关键性的作用，这个项目管理信息化模式比以往的模式决策更准，行动更快，效果更好，可形成对轨道车辆制造更有效的管理模式。通过信息化项目管理，可整合轨道车辆制造项目管理实施过程中产生的大量管理、技术文件及实践经验，重视显性和隐性项目知识的管理，呈现和发布轨道项目相关的信息知识、技术诀窍、智力资本、专业技能。

1轨道车辆制造企业中的项目信息化管理核心

构建轨道车辆制造项目信息化管理平台，围绕服务用户的宗旨，统一企业战略和企业项目之间的关系。项目信息化管理平台在轨道车辆制造项目中具有指挥和统领全局的作用，其具有指导性、发展性和计划性的特点，项目信息化管理平台与企业品牌战略相辅相成。项目管理者通过项目信息化管理，将利用有限的资源，运用项目管理的方法、工具和理论，以及企业战略规划的指导思想，对轨道车辆制造项目全部过程进行有效管理。项目信息化管理平台直接指向产品增值的制造环节，在项目信息化管理平台上实现管理流程持续优化，管理方法的标准化，实现轨道车辆制造项目流程的高效率、高效益。

2轨道车辆制造项目信息化管理整体框架

轨道车辆制造项目信息化管理整体框架，包括轨道车辆制造业务需求与系统IT需求。业务需求包括项目平台主门户管理、个人中心管理、项目主业务链管理、部门业务链管理、时间管理、范围管理、成本管理、文档管理、问题管理、风险管理以及变更管理等项目管理功能;市场投标期间市场信息管理、客户信息管理、合同信息管理、驻外机构信息管理以及部门日常任务管理。IT需求包括用户管理、权限管理、流程管理等基础平台功能。

3轨道车辆制造企业项目信息化管理平台的搭建

在轨道车辆制造企业中，搭建项目信息化管理平台主要分为3大部分。

3.1平台主门户管理

平台主门户管理包括行业动态、业主动态、通知通报、项目在世界地图上的分布、项目信息、公司简介、部门职责、组织机构图、大事记以及联系方式等。平台门户定期更新轨道车辆制造项目第一手资讯、政策、商机和技术，最专业的价值传递。关注高速铁路、普铁、城轨、城际、高速磁浮以及有轨电车，以轨道车辆制造项目执行状态展示(第一时间得到执行项目的进度、成本、质量、风险和交付物的状态)为核心，业主动态为导向，通知通报为项目管控工具，打造轨道车辆制造项目展示及管理平台。

3.2单项目管理

单项目管理中项目管理分为两类：投标项目和正在执行项目。每个项目中包括项目基本信息、计划管理、业务管理、风险管理、问题管理、变更管理、保密管理、文档管理、资源管理、成本管理、质量管理以及干系人管理。以PMI项目管理为指导思想，构建轨道车辆制造单项目信息化管理平台。

第一，项目基本信息包含项目概况(客户名称、出口地区、出口国家、运营路线、主要技术参数、编组数、代理公司名称、招标时间、中标时间、签约时间、立项时间、厂内是否立项和合同是否生效)、合同信息(合同编号、买方、卖方、业务类别、签约时间、合同交车时间、合同保质期结束时间和首列车上线运营时间)。单项目项目组织机构图，展示单项目进度、成本、风险、交付物以及质量等，方便项目管理者对单项目整体状况进行跟踪。

第二，根据项目整合管理原理，搭建项目信息化管理计划编辑器。计划编辑器是计划管理的核心功能，计划编辑器具体功能模块包括项目总体执行计划、项目主计划、各个项目专业子计划。相关人员通过计划编辑器，编辑各种计划任务。计划任务包含基线时间、计划时间、实际时间、工期、责任人、里程碑、交付物、重要节点、质量门、回款节点、合同移交物以及三人小组管理，通过红、黄、蓝、绿预警灯判断任务完成情况，留存计划版本，下发计划任务，实现项目重要信息资源共享。市场部前期主计划移交至项目部，实现项目部与市场部主计划无缝对接，整体控制项目进展。

计划编辑器可实现轨道车辆制造项目业务链标准化，轨道车辆制造项目业务链包括市场培育阶段S1、市场筛选阶段S2、市场销售阶段S3、本地化建厂阶段L1、项目准备阶段P1、研发设计阶段P2、采购执行阶段P3、工艺准备阶段P4、生产制造阶段P5、现场验收阶段P6、售后服务阶段P7以及项目收尾阶段P8，明确各个阶段里程碑、交付物、重要节点和回款节点，编制各个阶段流程、规范及各个阶段文件交付物标准化，将上述各阶段整合在轨道车辆制造信息化项目管理平台中进行管控。基于国际化的项目管理理论，进行项目全生命周期的全知识领域的过程动态管控，提升项目的执行效率。

在计划编辑器中重点实现在轨道项目生命周期业务链实现工作分解结构：轨道项目管理中范围管理的核心工具为工作分解结构(WBS)，对于轨道车辆制造项目同样适用，且意义重大。轨道车辆制造项目往往具有周期长、投资大、业务跨领域、系统集成性強等特点，是一项综合性的大型项目。在轨道车辆制造项目生命周期中，可将其划分为各个阶段，通过轨道车辆制造项目生命周期各个阶段的工作任务进行分解，将每项工作任务分解到最底层工作包，所有的工作分解任务涵盖轨道车辆制造项目各项业务，使各个阶段工作任务一目了然，清晰可见。当所有工作任务分解完成后，为每项工作任务进行编码，编码完成后，实行滚动式规划各个工作任务的逻辑关系，并依据历史经验将各个工作任务分配假设的平均工期(无法假设的工期，暂定使用项目管理中的80小时工作原则)，实现轨道车辆制造项目管理标准化、规范化、透明化。在项目生命周期各个阶段中设置关键点，这些关键点主要分为质量门、里程碑、重要节点，其中，质量门为项目生命周期阶段的硬性指标，过质量门需要交付一定的成果，如果质量门没有通过，则意味着无法进行下一阶段的任务工作;里程碑和重要节点，可方便轨道车辆制造项目管理者对重要事件的管控，以及整体进度上的宏观管控。对每项工作任务分解指定唯一的责任团队，此责任团队负责在执行工作任务的同时，进行问题、风险的累积，最终形成问题库、风险库，使在轨道车辆制造其他项目执行时，可以借鉴原来发生过的问题、风险及相应的应对措施。计划编辑器工作分解结构能够体现轨道车辆制造项目的特性及计划的特点，分工明确，工作标准清晰，工作接口清晰，可搭建系统内部及系统之间高效、协同的项目管理信息化工作平台。

计划编辑器的作用是，实现轨道项目各个管理工作的互相协调，并在相互矛盾、相互竞争的项目资源中寻找最佳平衡点，如，部门与部门之间的结合点;研发、设计、工艺、采购和质量等专业之间的结合点;负责人与负责人的结合点;工序与工序的结合点。轨道车辆制造项目管理最薄弱之处就是这些结合点。搭建项目信息化管理计划编辑器，可实现在互相竞争的轨道项目各个子计划之间的整合，即时间、范围、质量、成本等计划的整合;实现轨道车辆制造项目中各个项目专业经理、业主、承包商、高层领导等主要干系人业务上的整合，通过计划编辑器实时与项目主要干系人进行主动、全面、及时的沟通，了解他们对轨道车辆制造项目的需求，通过标准、细致的协调管理，达到干系人需求之间的平衡;实现轨道项目所需要各个专业之间的整合，如设计、工艺、采购的整合;实现轨道车辆制造项目项目管理工作与技术工作之间的整合。计划编辑器以整合管理为主，强调各部门、专业分工负责，完成各自范围内的工作，并实时监控计划的关键路径，自动统计整体项目拖延时间，为项目按时按期完成提供重要保障。计划编辑器作为正式的项目管理计划工作授权系统，指导和管理轨道车辆制造项目各类计划的执行。

第三，搭建轨道车辆制造项目各个业务管理模块，整合各个专业平台进展状况，包括项目周例会、月进度报告总结、专题会议纪要;设计特殊工程及试验模块，是设计部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、重量控制报告和试验进度报告;工艺、生产、发运模块，是工艺部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、模型车发运方案和正式车发运方案;采购管理模块，是采购部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、三人小组管理、开口项管理和采购合同管理。通过轨道车辆制造项目信息化管理平台业务管理，收集各个系统项目工作的总结和评价，建立收集渠道。

第四，根据轨道车辆制造项目管理的特点，结合计划编辑器功能，搭建轨道车辆制造变更控制系统及配置控制系统。变更控制系统通过计划编辑器，编制变更控制计划，收集各个专业干系人变更请求。在轨道车辆制造项目管理过程中，任何干系人都可以提出变更请求，通过信息化变更控制系统，第一时间记录变更请求，并记录变更的是什么，为什么要进行变更，变更可能会产生哪些后果，这些变更请求会在第一时间送达项目经理在项目信息化管理平台中的个人工作中心，项目经理审查所有的变更请求后，根据变更请求的紧急程度和重要性，通过项目管理信息化平台，征求主要干系人对变更的意见，根据这些意见召开变更控制会议，评审变更对整个项目的影响，对于有严重影响的变更，在变更控制系统中由变更控制委员会、项目发起人、公司高层领导进行审批。变革请求在变更控制系统获得批准后，变更控制系统会通过计划编辑器第一时间将变更影响通知到各个专业干系人，各个专业干系人收到变更批准后，及时执行变更，项目经理通过变更控制系统，跟踪、监控变更的执行情况。轨道车辆制造项目变更控制系统包括所需文档，审批层次、监控程序，是正式书面控制程序的集合。配置控制系统记录轨道车辆制造产品功能重要技术参数的变更，在系统中主要有4个方面的功能：识别和记录轨道车辆制造项目重要功能技术参数;跟踪、监控这些参数，控制重要参数的变更，记录变更影响;按照已变更的参数执行轨道车辆制造项目，报告参数实际情况;审计所有的参数变更，轨道车辆制造产品发挥特定的功能。变更控制系统和配置控制系统是轨道车辆制造项目信息化管理的重要组成部分，也是轨道车辆制造项目管理能否成功的决定因素之一。

第五，搭建风险管理模块。在计划编辑器实现轨道车辆制造项目业务链标准化后，将风险管理模块与轨道车辆制造项目标准业务链相结合，对轨道车辆制造项目管理全生命周期或阶段进行整体规划，根据项目范围说明书、WBS、WBS词典规划风险管理范围，确认全生命周期每个阶段工作包可能产生的风险是什么。通过与计划编辑器结合，重点管理轨道车辆制造项目的范围风险、进度风险、成本风险、质量风险、结构风险、重量风险、协调风险以及业主变更风险。在计划编辑器中的轨道车辆制造项目标准业务链各个阶段中，将上述风险与各个阶段工作任务分解、一一对应关联，并单独建立风险分析模块，主要采用改进的CRM(持续风险管理)模型，内容包括风险识别、风险分析、风险计划、风险应对、风险有效性跟踪、风险控制以及风险再评估。同时，在模块中建立轨道车辆制造项目管理风险库，规定风险评价基准、风险的角色与职责、风险模版、风险描述格式、风险术语和决策者所需级别，总结已发生轨道车辆制造的车辆制造项目风险，总结风险发生的规律，建立信息化风险管理模型，汇总风险触发条件及风险应对措施。利用计划编辑器自动发任务的特性，第一时间将风险清单发至风险相关干系人，使干系人全面了解项目风险。

建立轨道车辆制造项目风险管理应对、跟踪、控制模块，通过此模块，降低轨道车辆制造项目风险发生的概率及后果产生的影响，认清风险发生的主体，对轨道车辆制造项目风险进行跟踪，评估项目风险发生时应对措施的有效性。实现风险管控专人负责，对风险监控信息进行反馈，风险管理者要有能力判断风险是否已经解除并重新识别新风险。最终获得轨道车辆制造项目干系人对风险管理的持续支持和参与。

第六，建立质量管理模块。在模块中定义质量要求和标准，通过计划编辑器编写质量管理计划、过程改进计划。将质量管理计划、过程改进计划任务下发到各个干系人的个人中心，各个干系人在系统上完成检查具体轨道车辆制造项目管理工作、项目可交付物是否符合相关质量标准，并在模块中记录检查结果及质量持续改进的方法。在质量管理模块中设置质量审计模块，规定质量审计的程序、方法、内容，定期对轨道车辆制造项目进行独立、结构化的审核，从而实现轨道车辆制造项目质量的持续改进。

第七，搭建成本管理模块，根据计划编辑器中的主轨道项目管理计划、子轨道项目管理计划的进度活动，估算进度活动的成本，按主轨道项目管理计划中的重要节点，汇总各个进度活动的成本，各个重要节点成本再逐层向上汇总，形成成本基准。在成本管理模块中，由公司各个部门定义科目，并将科目名称统一，由专家或高层定义应急储备，当所有成本归集后，由公司高层定义管理储备，最终形成项目预算。在轨道车辆制造项目执行过程中，成本管理模块将定期比较预算与实际发生的成本，形成挣值分析线，项目管理人员通过挣值分析线，分析成本偏差，再通过计划编辑器中主轨道项目管理计划，找到造成成本偏差的节点，如果成本偏差较小，直接在成本管理模块中记录成本偏差信息;如果成本偏差较大，通过变更控制系统，正式提出變更请求。

第八，搭建知识管理模块，以计划编辑器中轨道车辆制造项目业务链为核心，以质量门、里程碑、重要节点为节点，对轨道车辆制造项目业务链中的输出物分阶段进行统计，统计每个阶段相应节点交付物是否提交、验收、批复，统计相应阶段交付物提交的交付率、验收率、批复率，在知识管理模块中形成阶段性的报表。在知识管理模块统计单项目下所有的文档、经验教训、总结、会议纪要、进度报告和项目启动，或收尾相关资料、工作绩效报告等重要文档信息，并将这些文档与轨道车辆制造项目业务链中12个阶段相关联。将单项目下各种资源整合为动态的知识管理体系，并在轨道车辆制造项目管理内部形成影响力，以促进项目管理知识的创新。

3.3搭建个人中心及子部门管理模块

个人中心模块包括项目任务接收、日常工作任务接收、文档任务接收、审批任务接收、要到期各项任务通知提醒和任务负责人通知提醒，方便项目管理人员及时、有效地完成任务。通过日常任务模块，按照计划管理模式，有计划发放部门日常任务，通过红、黄、蓝、绿灯判断任务状态，从源头改善部门日常计划管理，实现各项任务的及时下发，监控任务执行情况。

4结语

轨道车辆制造项目信息化管理平台，在轨道车辆制造项目管理方面的作用显著，将项目管理中的工具和方法应用在信息化中，可提高轨道车辆制造项目管理团队的工作效率，最终提高整个轨道车辆制造项目的核心竞争力，对轨道车辆制造项目发展提供一条崭新的发展路径。

作者：刘畅

第二篇：关于信息化项目管理对项目成功的影响分析

【摘要】 项目管理即是运用专业知识、技能与特定方法，确保项目能在一定资源条件下，实现既定需求与目标的过程。在新时期背景下，组织需要通过信息化项目管理，提高项目管理水平，为此，本文以信息化项目管理对项目成功的影响为研究内容，对信息化项目管理对项目的影响进行分析，以望借鉴。

【关键词】 信息化 项目管理 项目成功 人力资源

引言：

信息化应用既是时代发展的必然趋势，也是提升项目管理水平的重要手段，以往项目管理在信息采集方面相对滞后，经常出现产出与投资出入较大的情况，不仅阻碍了信息化项目管理的长远发展，还会使资源的利用效率大大降低，因此推动信息化建设已成为各单位的首要任务，为了进一步提升信息化项目管理质量，帮助管理人员更好的运用管理措施，需要对信息化项目管理应用特点与管理内容进行深入分析。

一、企业信息化项目管理分析

1.1应用特点

信息化项目管理的主要特点主要体现在以下几方面：

第一，对目标的量化能力较弱。在进行项目开发时通常需要制定目标，明确具体的应用指标，但信息化项目管理只有指导性指标，但指导性指标与实际目标存在一定的理解误差，容易导致项目边界被进一步模糊，造成验收标准不够合理、科学，影响验收工作的开展。

第二，管理与项目实施的结合度较高。在推动信息化项目管理时，需要充分了解传统管理方式，并实现全方位的评价与评估，进而取其精华去其糟粕，使管理模式的变更方向更加明确。

第三，资源约束性强。信息化项目管理受人员、时间、成本等多方面因素的影响，项目质量往往取决于人员能力、责任心等要素。

第四，需求转变较快。虽然当前信息化项目管理中运用了可行性研究以及相关切实可行的系统规划，并进一步对项目需求提出了规范性要求，但由于各单位对项目目标的理解程度不一，使项目费用、程序、操作界面会根据需求变更不断修改。

1.2管理内容

信息化项目管理的基本内容包括人力资源，由于信息化项目涉及到的知识类型相对繁多，因此与人力资源的联系较为紧密，故要求项目成员具有良好的专业能力、稳定性以及责任心，以此为开发项目提供质量保障，并尽可能提高其成功性。

同时项目主管要合理分配与使用人力资源，落实工作职责与工作任务，保证各阶段人员不会大幅度变化;站在成本管理的角度而言，相关人员需完成项目系统与生命周期的分解工作，进而对各子系统不同阶段的成本进行准确估算，之后汇总成本信息，计算项目整体的成本费用，从而更好地控制经济支出，避免项目成本超支;站在质量管理的角度而言，质量管理包括信息系统全过程质量控制以及项目完成后的相关检查，通过质量管理确保各阶段的工作成果都能得到相应的质量把控。

此外相关人员要在开发过程中要及时对工作成果完成测试与评估，切实提高信息系统应用质量;知识资产，在开展信息化项目时，需要将工作成果制作成电子文档，提高信息的安全性，并将涉及的知识资产交由专业人员保管，并设立一系列借阅体系，避免重要工作成果流出，影响单位的正常发展;风险管理，信息化项目可能产生的风险包括经济风险、变革风险等，需要管理人员对相关问题产生深刻认知，能够保证突发状况发生时，及时有效进行应对与处理;沟通管理，在开发项目时需要与不同公司进行合作、交流，比如在信息化项目建设中如果将部分开发任务委托给其他软件公司，需明确各自的工作范围与职责，并进行书面化呈现，还要在信息交换过程中，反复确认阶段性成果;进度管理，是指项目推进时难免会出现一定程度的变动，无法保证与预期计划完全一致，在进行相关调整时，需要优先将重点放在近期将要发生的活动上。

二、信息化项目管理对项目成功的影响探究

2.1管理理念方面

当前大部分单位在进行信息化项目管理时，都以传统职能管理模式作为主要工作方式，虽然该方法的应用水平较高，管理职能较为全面，但随着时代发展变迁，已逐渐无法满足项目管理的相关要求，缺少合理性，难以保障管理水平与效率，使项目质量、开展进度、经济预算无法被合理控制。为了解决此类问题，在运用信息化项目管理时，需要优先建立正確的管理理念，明确管理技术的实际意义与重要作用，运用科学的论证方法加强成本预算的分析与项目开展进度的研究，从根本上降低风险的发生概率，保证信息化管理目标成功达成。

2.2管理人员方面

对于任何单位来说，人才管理始终是项目成功的决定性因素，如果项目管理没有专业人才作为支撑，势必会在开展项目管理时处于被动局面，影响工作效率，不利于管理水平的稳步提升，因此各单位需要重视信息化管理人才的培养，有针对性的提升人员的业务能力与专业水平，强调高质量人才的引入，为项目成功打下坚实基础。

首先要进一步提高人才招聘的标准，完善审核要求，提升管理团队的整体素质。其次要优化培训制度，加强培养力度，通过定期开展教育课程，帮助人员掌握先进的信息技术与管理手段。最后要制定考核奖惩机制，促使人员在考核过程中认识到自身的不足之处，并在此基础上进行针对性的提升与优化，对于在考核中表现优异的人员，则给予一定奖励，用以激发人员的工作热情，营造良好的工作氛围。而对于在考核过程中表现不佳的人员，则要给予一定警戒与警示，要求其端正思想态度，保证项目成功实施。

2.3管理方案方面

在进行资源分配与控制时，要保证与项目实施单位处于对等位置，在实际项目建设过程中，往往项目实施单位的专业人才数量多，人员技术水平与知识储备也相对突出，所掌握的数据资料也较为全面，若想要在管理过程中掌握主动权，防止自身在谈判时处于劣势，必须要全面了解专业知识和信息技术，加强业务需求的实际分析，提高管理方案与工作计划的科学性，这样才能使商务谈判、合同签订时更加顺利[1]。

2.4项目实施方面

项目实施的重点在于对各阶段工作进行全面控制，切实了解项目进度与实际状况，并采取调整与干预措施，使工作方向更明确、更合理。相关人员要加强信息化手段的运用，将收集到的相关内容进行整理与分析，按照各阶段的发展重要性进行有序排列，筛选出最重要的项目环节，并施以严格管理，保证项目可以顺利实施、按期完成。同时管理人员也要利用项目管理工具，实现项目实施的全过程监督，进一步规范人员的操作方法与业务流程，加强廉政风气的建立，避免不法人员通过违法手段损害公司利益。此外，以往在签订合同协议时，经常会忽视对项目实施单位的管理，无法把控项目方案的实施，造成项目计划完成度较低，可行性与可靠性不高。因此在进行信息化项目管理时要强化现场组织与管理，要求对方设立项目经理岗位，保证相关工作的顺利实施，还要将软件开发人员、系统架构人员驻留在现场，确保突发状况发生时，能够第一时间进行应对与解决，避免因问题累加，导致项目失败[2]。

2.5运维团队方面

虽然信息系统的运行效率较高，数据分析能力较强，能够完成精确计算与准确统计，但在实际运用过程中可能因软硬件设备影响或人为操作失误干扰，产生一定安全故障，影响系统的稳定运行，使信息化项目管理难以有序实施。因此为了降低系统故障发生的可能性、确保管理工作稳定开展，需要建立长期稳定的运维团队，要求团队成员具有高水平的技术能力，能够对系统运行状况进行及时处理，提升系统的安全性与稳定性，并根据人员使用要求作出适当修改，使其更符合实际应用需求，推动信息化管理水平大幅度提升，促进各单位的可持续发展[3]。

2.6目标控制方面

良好的项目目标控制是保证项目成功的重要前提，能决定项目开展方向，因此需要加强对目标控制的重视度与应用质量，其具體工作内容主要分为目标制定，即是确定管理方向，使资源分配与控制更加合理、科学;项目审查，需要在准备好管理工作后，运用信息化技术对既定目标进行全方位检查，及时找出设计方案存在的不足与问题，并加以修正与调整，保证项目成功，并排除潜在的风险隐患。

三、结束语

综上所述，通过对信息化项目管理的应用特点与实际内容进行分析讨论，提出其对项目成功在管理理念、人员管理、管理方案、项目实施、运维团队、目标控制、市场需求等方面产生的影响，以此帮助相关单位保持高水平的核心竞争力，占据有利位置，使信息化项目管理质量与效率得到进一步提升，确保相关项目成功实施，使自身优势始终得到保持。

参 考 文 献

[1]于斌，颜贤斌.“大学生创新创业训练计划”项目管理探索与实践[J].实验技术与管理，2019，32(09)：30-33.

[2]王垚，尹贻林.工程项目信任、风险分担及项目管理绩效影响关系实证研究[J].软科学，2020，28(05)：101-104+110.

[3]丁荣贵，邹祖烨，王强.领导干部需要具备现代项目管理的理念和知识[J].中国软科学，2020(04)：83-91.

柳翔(1982.10-)，男，汉族，湖北监利，大学本科，高级工程师，研究方向：大坝安全信息化。

作者：柳翔

第三篇：项目成本信息化管理初探

摘要：控制项目成本、提高成本管理水平成为项目管理者的头等大事。文章针对项目成本管理的信息化进行了分析与探讨。

关键词：项目成本;信息化管理;软件应用

一、项目成本管理的重要性

随着建筑施工行业的激烈竞争，施工企业的利润率不断降低，杭州地区投标报价的综合取费(含税)基本上在5.5%左右才具有竞争力，除去税率后，利润只有2个点左右了。因此加强施工过程的成本控制，显得越来越重要。

成本控制内容主要包含项目日常管理费用、材料费用、人工费用、技术及组织措施费用。但公司项目的成本数据统计以月、季财务及工程产值报表的型式上报公司财务部和工程部。由于项目上报的成本数据以月为周期，各部门的成本数据缺乏有效的交流，报表中各子目的分类比较粗糙，因此数据难以进行有效的实时统计、查询、

分析。尤其外地项目更加难以进行控制管理。

二、项目成本管理的软件应用

那么项目成本管理信息需要动态核实时，以天、周为周期进行数据统计和上报，而且信息要各部门、各主管领导信息共享，随时查询。但数据量势必增大，工作繁琐，采用成本管理软件可轻而易举地解决这些问题，软件的应用给成本管理带来数据、流程、决策的变化，能够达到准确、实时的项目成本核算;权责明确的过程控制;动态的“盈亏分析”;改变人的工作状态。目前国际通用的软件是P3软件(PRIMAVERA PROJECT PLANNER)，国内绝大部分大型工程也都使用过P3，譬如三峡、小浪底、二滩等大型水利水电工程;大亚湾、岭澳、秦山三期等大型核电工程;外高桥电厂二期、国华准格尔电厂、等大型火电工程;京沪高速公路、润扬长江大桥等路桥工程;上海英特尔工厂、摩托罗拉天津工厂等大型工厂;南海石化、上海化学工业区等石化项目;广州地铁等市政工程。

三、利用现有网络技术进行信息化管理

软件的应用推广难，信息化管理就依旧要停止在数据统计不及时、报表粗糙、信息交流不畅、缺乏有效分析的现状上么?我认为可以利用现有的网络技术，实行成本数据报表的实时动态管理。将各种与成本相关的数据如消耗材料的进库、出库、退库、报损;周转材料的进场、出场、报损等每天都以一定的数据格式(EXCEL电子表格)录入到计算机里，以数字的形式保存起来，并通过公司的网站，建立各项目部的电子信箱，数据由项目部上传到各自的信箱，各主管领导和主管部门可以随时登陆项目部信箱进行成本的归集、查询、分析。此外，各相关

部门的成本数据通过集团公司内部的局域网络传输，实现成本数据的共享，从而实现了数据的信息化。

四、信息化管理的应用

(一)规范数据统计

将项目的成本费用分类、分细。比如：日常办公管理费用、材料费用、人工费用、机械租赁费用、技术措施费用、组织措施费用。

以材料费用为例，可将材料按其专业属性和占总材料费用比例的不同划分为A、B、C类材料，每类材料再细分到各种名目，划分完毕后，制作统一的材料费用报表，将材料的进场数量、规格、进场价格、信息价格、供应商、经办人、使用部位、材料总价、已付材料价款、未付材料价款、实际用量与预算用量的比较、实际价格与投标价格的对比等等信息通过统一的表式进行归纳。

(二)规范管理流程

通过规范化的数据报表，达到实时动态查询、整理、分析，辅助企业的管理制度，将企业已经规范的一些科学的项目成本管理流程固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，加强了成本管理中的约束(如限额领料)，减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时堵塞了管理上的漏洞。

(三)科学化的决策

以往由于落后的成本管理手段，在决策时缺乏对成本对象的“定量”分析(往往只能作“定性”分析)，使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策(控制)的方法已很难达到成本控制的要求。为了能够达到成本控制决策的科学化，积累项目成本支出数据信息，就要做到事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量”分析，以达到对成本过程控制中的“薄弱环节”做到心中有数，及早应对。如人工或材料价格异常、实际工程量与清单工程量不符、办公管理费用异常等，均可使决策人及时调整和控制。实际工程量与清单工程量不符，可及时向开发商进行费用补偿，确认工程量的变更，使决算更加清晰方便;办公管理费用的异常，可详细查阅各种发票凭证，查明原因，控制成本支出。同时由于数据的实时，公司领导及各主管部门的信息共享，成本控制更加透明清晰。

五、信息化管理的优势

(一)准确、实时的项目成本核算

信息的共享，从根本上消除了各业务部门的“隔离”，财务部门不但能了解项目成本产生的全部过程，而且伴随着各相关业务部门的每一个作业，财务都有相应的反应。如材料部门在记录一笔材料出库、退库的同时，财务也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本;经营部门对分包商每完成一笔结算，财务就产生相应的应付款，等等。可以看出正是这种成本数据信息的通畅、透明，才保障了项目成本的准确、实时成本核算才成为可能。

(二)权责明确的过程控制

通过制定详细的制度和成本费用报表，可以很方便地帮助项目部进行目标成本分解，可依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分，对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人。实时利用通用软件(EXCEL)对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的过程控制“有章可循、有据可查”。配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。

(三)动态的“盈亏分析”

项目管理者关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了——盈了多少，亏了——亏了多少，这在过去往往谁也说不清，其中一个重要的原因是——项目施工环境的“动态性”。项目的实施过程中多种不确定因素存在，比如：台风导致工期延误，增加窝工费;设计变更导致工程量变化;班组操作失误导致返工，增加材料投入、延误工期;安全事故的发生，导致工伤赔偿等。

因此工程的盈亏无法从投标时就做到完整的分析，需要动态分析。成本数据的信息化，数据报表的完整和细化，及统计分析的及时，可以保证项目盈亏的动态分析，使项目管理者做到心中有数、及时调控。

六、前瞻

成本控制的信息化管理已越来越被施工企业所重视，但仅靠利用现有的网络技术进行实时数据报表和部门信息共享并处理分析，相比利用专业软件进行管控(P3)，劣势明显，数据处理的速度、整理的繁琐性、分析的科学性都将落后。但一次性投入的费用确很少，可利用现有的公司局域网络和互联网络进行一般性的信息化管控，而且相比传统的成本管理模式其优势明显。

因此在与分公司领导讨论后，在接下来的项目管理过程中(比如天都城天禧苑A区项目)进行成本信息化管理的尝试，结合原有的成本管控制度，制定符合信息化管理的完整的责任制度;制作詳细的费用数据报表;开设项目(分公司)信箱;配合公司职能部门进行数据处理、分析;工程结束、决算完成后，进行项目全过程的数据分析，总结其成本控制的成果，定量分析项目盈亏的具体原因并反馈决策层。

作者简介：邢军(1973-)，男，宁夏银川人，杭州建工集团有限责任公司工程师，集团副总经理，国家注册一级建造师，工商管理硕士。

作者：邢　军