企业如何做大做强

第一篇：企业如何做大做强

论文：关于餐饮企业如何做大做强

以连锁经营餐饮企业规模发展来看，目前，餐饮企业基本上采用传统的经营模式，即单店作坊式经营、手工随意性生产、人为经验型治理。这种传统的经营模式不仅制约了餐饮企业规模的扩张，也使其与国内著名餐饮企业之间存在着较大的差距。 餐饮企业连锁经营有两种模式：一是直营连锁；二是特许加盟。结合餐饮市场，选择一种促使餐饮企业规模扩张、品牌在短期内迅速推广的经营方式是很重要的。这种方式下，餐饮企业必须做到连锁经营的标准化、简单化、差异化和信息化。

一.以经营方式提升餐饮企业的服务体系

1.标准化经营。

肯德基、麦当劳之所以能发展到几千家店的规模，关键就在于标准化。餐饮特许经营的标准化是复制单店的全部贸易式，包括菜品、服务、环境、治理、文化等等。标准化可以尽最大能力减低对技能职员的信赖。比如菜品标准化后，任何一位根本没有专业厨师经验或经历的普通人， 经过短期培训后，都可以借助餐饮企业自身独特的调料和烧制方法，快速烧制出一份色、香、味、形几乎完全一致的正宗菜品，保证无论多少顾客、无论需要多大的量，都能随时供给得上口味一致的菜品。餐饮企业可以通过标准化培育标准门店加以推广、打造品牌。这对餐饮企业占领市场，防止因菜品等仿冒速度过快而导致的恶性竞争具有重要的作用。

2.简单化经营。

简单化是餐饮企业特许经营的命门。简单化是指菜品制作、服务、治理等经营要素简单化。通过简单化实现标准化，这不仅有利于餐饮企业推广和复制，更有利于所有加盟者经营和操纵，使特许经营体系获得同一，并取得成功。

3.差异化经营。

连锁经营差异化体现了“以顾客为中心”的经营理念。消费者对餐饮产品需求的差异性，远远大于同一性。特别是在近几年，海南消费者更关注健康饮食、环保饮食，对养生有很高的追求，所以对餐饮企业就提出更高的要求。具有得天独厚的餐饮境，餐饮企业可以实施产品差别化和经营差别化获得竞争上风。如内蒙古小肥羊餐饮连锁公司，首先独创性地开发出不蘸料火锅，得了产品差别化上风，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2009 年“小肥羊”成为仅次于“肯德基”、“麦当劳”的第三大餐饮连锁企业。

4.信息化经营。

餐饮企业连锁化经营之后，要求顺畅的信息沟通、较强的执行力和现场督导能力，传统经营模式下的手工处理信息的方法无法对每个店面做到“现场了解经营细节，发现潜伏题目”的效果。信息化经营可以为餐饮连锁企业提供一个科学的治理台做到“同一客户治理、同一财务治理、同一物资治理” ，依据这些正确、及时、具体的信息，做出正确的经营策略，为连锁餐饮企业做大，做强提供保障。需要指出的是， 在餐饮企业连锁经营发展过程中，应避免急于扩张而导致的基础不牢，经营链条断裂，从而出现一环出错，满盘皆输的后果。

二、以品牌培育提升餐饮企业市场竞争力

在餐饮市场竞争激烈的环境下，餐饮企业进入了品牌竞争阶段。经过10 多年的发展，餐饮企业中出现了许多著名品牌餐饮企业。但从总体上而言，餐饮企业的品牌建设还很落后。为此，餐饮企业必须坚持以品牌建设提升在全国餐饮市场上的地位。

①创建独具特色的餐饮企业品牌。

在目前餐饮企业市场格式中，餐饮产品在量上占据主导地位；非特色的餐饮品牌在质上占据主导地位。缺乏特色化餐饮品牌，意味着餐饮业的不成熟。随着国际间的来往日益紧密，大批国内外游客的进进，餐饮业面临着满足各类人群需要的挑战。餐饮企业应充分利用菜品原料丰富，农副产品、海产品等营养价值高的特点，发挥中式菜的特殊加工技法，注重菜品的原汁原味。对国外的风土人情予以研究，留意不同地域游客的餐饮习俗，以特色、健康的餐饮品牌来吸引游客。

②加强餐饮企业的品牌文化内涵建设。

由于餐饮企业的治理多源自于经验的积累，“大厨文化”潜伏影响着餐饮企业的生命周期。在餐饮市场越来越细分化，突出个性化、多样化的新形势下，餐饮企业品牌文化内涵的缺失，成为餐饮企业发展的软肋。 因此，饮企业品牌建设中，一定要结合本土文化，利用资源，进行加工提炼，坚持菜品有特色，体现风味。当然，在创建餐饮企业品牌时，切忌追求华丽的外表，以菜名作为餐饮品牌的全部内涵，并试图借助一些低俗的文字组合哗众取宠，这种做法不仅让消费者反感，也破坏了餐饮企业原有的良好形象。 ③注重餐饮企业的多品牌发展。

一家餐饮企业同时运作多个餐饮品牌（即使用多个餐饮品牌实施连锁经营）的现象比较普遍，如美国百胜团体有肯德基、必胜客、塔克钟、爱德熊、LJS 等五大餐饮连锁品牌； 顶新团体有德克士西餐、有乐和食拉面、牛乐亭烤肉、圣姆克咖啡等四个餐饮品牌，这说明餐饮企业多品牌发展战略的重要性。餐饮企业可以通过自我培育、品牌收购、品牌引进和政府划拔等方式进行多品牌的建设。

三、以创新谋求餐饮企业长远发展。

餐饮企业的创新意识普遍不强，往往停留在经验积累、相互仿造的较低层次上，传统操纵模式仍在广泛采用，对消费者的需求关注不够，在菜品、服务、环境等层面无法满足消费需求的变化，从而导致市场竞争力不强，品牌无法获得持续良性发展。因此，餐饮企业应从绿色生态的健康饮食理念出发，实现菜品创新、服务创新、治理创新的有机结合。

①菜品创新。

对于餐饮企业而言，菜品是核心产品。但菜品不能一成不变，在主打核心菜品保持稳定的条件下，餐饮菜品也需要不断创新，从而让消费者感觉到新鲜感。如味千把产品质量、口味视为其生命力，时刻保证菜品质量和口味，加强品控能力，其每年菜单更换或增加率达40%。因此，餐饮企业应加强创新研究，开发与众不同的菜品，注重菜品的营养配比研究与分析，从而持续不断地吸引消费者。

②服务创新。

对餐饮企业而言，服务创新是餐饮企业发展的关键因素，服务创新不仅给广大消费者带来实惠、美食，即物质与精神的双重享受，而且还能给餐饮企业带来丰厚的利润和可持续发展的机遇。

③治理创新。

餐饮企业规模扩大、品牌提升的关键，必须有先进的治理理念。打破“为饮食而饮食”的传统观念，把“传统+时尚=创新”作为餐饮企业发展的公式，以服务为核心，重新调整企业的经营治理规范，制订相应的作业流程，强化内部的监视控制体系，努力进步员工的整体素质，实现企业由经营型向治理型的转变。

相信，在不久的将来，中国的餐饮企业会随着经济社会和文化的发展变得越来越强大。

第二篇：如何做大做强家政服务企业

文章来源于清洁家政资讯网家政，清洁公司培训资料库，学习资料库

如何做大做强家政服务企业

作为一个新兴产业，家政服务业顺应社会潮流而产生。但是正是由于新兴，所以我国的家政服务业还存在在诸多问题。对于家政公司而言，如何在鱼龙混杂的家政服务行业中脱颖而出，使用有效的手段将自己的企业做大做强就成为每个家政公司都面临的问题。

从产业结构看，服务行业，尤其是家庭服务需求，发达国家服务人员占全部从业人员的比例是60%，发展中国家占40%，而我们国家只占26%，家政服务业有着广阔的就业空间。但是，由于受传统观念的影响，不少人仍把家政服务视为“三低”职业(从业人员素质低，工资收入低，社会地位低)，再加上制度、规范的不健全，家政服务业发展举步维艰。“太仓家政”创办的八年中，在面临诸多难题，遭遇各种挫折的同时，取得了不菲的业绩。当前，社会的发展对家政服务业提出了全新的要求，如何适应新的形势，在现有基础上谋求更大的发展，就成为家政企业迫切要解决的问题。

一、强化培训，提高素质。为提高家政服务员的素质，保证服务质量，家政公司必须重点抓好岗前培训，在每位服务员求职登记时就进行基本的职业道德等培训，每年还对家政服务员进行系统的家政技能专业培训。学员最好为初中以上文化水平，大专毕业生则更好，培训内容涉及英语日常口语、中西餐烹饪、家庭保健、家庭理财、心理学、营养学、婴幼儿哺育与智力开发等十多个方面。培训注重针对性、实用性、可操作性。

二、典型引路，鼓励就业。虽然家政行业已成为一项不可或缺的产业，并越来越受到社会、家庭的欢迎，但仍有相当多的农村妇女特别是下岗女职工不愿去做家政服务工作。针对这种情况，家政公司可以通过宣传，通过培训、会议、座谈等方式积极引导鼓励无业妇女解放思想，转变观念，树立起“四自”精神。

三、规范管理，跟踪服务。作为优秀的家政公司，必须不断规范各项服务制度，提高办事质量。服务流程、收费标准、工作人员职责上墙公示，做到有规可依，有章可循。操作规范上，求职登记时要求证件齐全，中介前进行岗前培训，中介时进行免费健康体检，中介成功后开出试工单、签订劳动协议、进行跟踪管理，形成一条龙服务，确保服务员和用户双方的合法权益。为了提高服务效率，中心在网上提供供求信息，开展网上服务，通过网上登记、网上预约，极大方便了用户，增进了彼此间的信任和理解。对于家政服务员，我们给予更多的关心，不定期电话询问有关情况，及时帮助她们解决思想问题和有关矛盾，教育她们安心做好家政工作。

四、争取政策，完善保障。目前家政服务业的社会保障还不健全，家政服务员在养老、失业、工伤、医疗等各方面还缺乏保护。许多用户对家政服务员的安全问题十分担忧，希望尽快建立健全家政服务员保险制度。为了弥补这个缺口，家政公司最好帮助家政服务员代办意外伤害保险，使她们在上、下班途中，工作时的安全有一点保障。在签订的劳务协议中，对服务员的工作安全、工资报酬、休息时间等都进行了明确。另外还可以实行倾斜政策，对失业职工优先介绍，对双失业的免费介绍。

第三篇：会议营销企业如何才能做强、做大？

自从2002年底至今，会议营销在全国各地开展的如火如荼，达到了无以复加的地步，但凡，只要是企业就可以卖保健品，甚至有七八杆枪也敢创入保健品行业，这可便宜了原来只具备生产能力不具备营销实力企业保健品生产企业。公司招来几个做会议营销还不是很成熟的新手，就开展保健品的销售工作，只要在局部市场开花就行。只要今天能赚点钱就行的思想左右着企业的领导人。更别提所谓的营销计划与市场推广方案了，哪里能开哪离开。只要经销商有钱就可以进货，个人有钱进货也可以，哪怕是几箱产品也行，不挣白不挣。 这是典型农民、小市民的心态。

也正是由于上述的状况，再加上市场人员、生产企业、经销商、代理商、营销人员的不成熟，这就必然使得这个行业陷入信任危机。就象当年三株的小报漫天飞一样，后面跟进的企业也采取了扫街式的宣传，可是到目前为止没有一家能够有三株当年那样的销售额80多个亿，甚至连百分之一都还不到。更别谈什么规模化销售了。

大多数会议营销医药保健品企业只能在局部的市场营销，不能进入全国市场的主要原因有以下几点：

第一，操盘手学的是会议营销的“形”。而没有学到会议营销的“神”。

同样会议营销的今天，也必然会有一些企业盲目的跟从，可有几家能够做到象珍奥、天年、夕阳美、绿谷等企业这样的规模与销售额。他们也是在局部市场上的销售，或者是在中国的这快版图上撒下几粒芝麻，并不能形成真正的气候。他们只不过是学到了会议营销的“形”而没有学到会议营销的“神”，这也是这些企业没有做强做大的一个因素。第二，操盘手不具备全国操盘的实力。

很多企业聘请的市场操盘手，你让他带领一支队伍或几支队伍在某一个市场上拼杀完全能够胜任。但是，如果你要他将市场做大，就会感到力不从心。因为，他们还没有过管理企业的经验，充其量只能称为经理，而不能成为管理者或领导人。因为他们根本不具备这样的素质，只不过硬是被企业将其拔高了，有点拔苗助长的味道。

第三，企业的领导者只懂生产，根本不了解会议营销的实精髓就盲目上马。

笔者了解到很多企业的老总对生产非常了解，说起来一套一套。产品的相关知识了解的非常全面，因为产品就是本人亲自研制出来的。他们由于道听途说会议营销是如何如何的好

做与赚钱。不信请到会场观摩一下，老总到现场一看，哦，这样也能把产品卖出去。行!不就是租个场地，找几个人，太简单了，我也会。于是第二天就上马了。

会议营销是一项较为复杂系统营销工程，况且企业的管理也同样是一项更为复杂的系统工程。会议营销他也需要整合企业内部与外部的资源，说起来会议营销比传统的营销更为复杂。因为，会议营销更多要靠人去传播企业的文化理念、产品知识等相关的企业信息等内容。而传统可能请一个策划公司或广告公司什么的，就可以把产品相关的信息传递给消费。第

四、保健品都有夸大宣传的毛病，会议营销也同样如此。

由于营销人员过分夸大宣传公司的产品，而实际产品的效果并不象他们说的那样。因为是face to face(面对面)的宣传，营销人员尽可能的多说产品的作用功效，以便提升自己的销售业绩，可以获得更多的奖金。而企业也可以通过营销员多卖货获取更多的利润，又何乐而不为呢。而这恰恰是导致企业永远也做不大的一个重要原因。你想：消费者通过购买企业的产品，并没有带来营销员口头上说的效果，你下次还想让别人购买你的产品吗?这是不可能的。正是由于消费者没有重复购买企业的产品，会议营销企业就会陷入无休止的市场开发状态。而这又是企业投入营销成本(人员成本、场地费用等)最大的一块，你又哪来的利润可谈?又怎么谈你的可持续发展?更别谈做大了。

那么，会议营销企业如何才能将将产品做到全国市场?根据夕阳美、珍奥、天年等会议营销成功的企业背后分析得出，企业要想进行规模化必须做好以下几方面工作：

第一、企业文化建设问题

很多企业不是特别注重企业的文化建设，尤其是保健品企业，会议营销的企业更不必说了。不管白猫黑猫抓到耗子是好猫是众多会议营销企业文化，更本不用谈学习性的企业文化了。现在做会议营销的人员，一旦会议营销被限制或监管，将会造成一大批失业人员。因为他们只会做会，根本不了解其他运作模式。这对企业和营销人员来说也是很危险的，营销人员应该通过不同的方式学习和积累营销经验。

而作为企业要从员工思想上不断的灌输企业文化，企业文化不是花瓶。企业文化一定是自上而下的，企业的领导人一定要作好带头作用，只有不断的持续的加强才能够形成有自己特色的企业文化。企业文化不是喊出来的，是做出来的。

“以人为本”是近两年来上到国家，下至企业都在喊的一句口号。可是又有多少企业懂的其中的含义?又有多少企业真正能够执行的呢?

能够到全国的企业无一不是将企业文化经营的有声有色的企业，如广东的太阳神、青岛的海尔、大连的珍奥、北京的夕阳镁、上海的绿谷等知名企业。

另外，很重要的一点：企业要通过“品牌”工程强化企业文化。无论是企业理念识别、行为识别，还是企业视觉识别，一定要注重品牌的系统化建设。只有进行品牌系统建设和管理的企业才能有条件将企业的规模做上去。

二、模式问题

会议营销模式要具有：一个中心两个基本点才能算是真正的会议营销。一个中心就是企业要以销售产品为中心，因为企业只有销售产品企业才能生存，企业生存了它才能源源不断的为顾客创造出更多的优质产品。两个基本点就是顾客满意(只有顾客满意才能够达成销售)和员工满意(只有员工满意了，企业才能稳定，否则大量员工的流失，会导致企业的发展后继无力)。

产品销售模式是一直困扰着保健品企业的最为头痛的问题。一般的保健品企业在开一场联谊会之前，首先要考虑是会议营销的主题是什么?是科普宣传、是产品销售、是答谢老顾客、是科普+产品，还是其他什么的?也就是营销的灵魂是什么?——营销的灵魂是以销售产品为最终目的，其他都是为了完成这一目的而采取的手段。

会议营销的模式大致可以分为这么几种：

1. 科普营销

2. 旅游营销

3. 餐饮营销

4. 老顾客联谊会

5. 顾客答谢会

还有就是以上几种营销模式组合，是以上营销模式的有力补充，是企业用来强化产品销售、强化品牌、强化顾客忠诚度的最为有效的方式。

三、人才问题

许多企业只是知道员工给我创造利润，每天给卖产品就好。却不是我给员工提供培训机会，给予更多的休息时间，员工哪有时间来“充电”。企业或员工销售状况不好了，企业只好对员工说：对不起请您走人。可是企业就没有好好的想一想，每走一个员工就会带走一批客户，无形的损失有多大?

由于众多保健品企业的得了对销售人员的“营销近视症”，才使得营销人员流失的问题更为突出，当然也有营销人员本身的问题。企业只有处理好企业经营策略问题，处理好对员工职业生涯的规划问题，也许就解决好企业的人才问题了。

四、管理(执行力)

会议营销的保健品企业都知道企业的销售额来自于一线的员工的不断的推介，将产品销售给顾客。因此，营销模式确立后，企业首要的任务是对员工进行培训。其次，是不断的强化整个作业流程的每一个环节，每一环节都要认真的细化，并落实到人。只有这样，会议营销才能够产生销量，没有执行力的企业就没有生命力。

五、产品定位问题

主要是指产品将要面对的目标消费人群问题。纵观会议营销成功的企业，产品几乎无一例外的全都是中老年用户。为什么呢?因为也只有他们才会有时间和精力来听企业的宣传。无论是企业的科普知识讲座、企业的产品知识还是联谊会都会有老年人来参加，真正的年轻人来参加的没几个。所以产品的定位点就是中老年人，进一步定位产品功能问题：心脑血管、睡眠、肿瘤等只要是老年人的症状的都可以。

六、产品功效问题

不但是做传统营销的保健品企业要注重产品的功效，而且会议营销更要将产品的功效放在第一位。特别是营销人员不能过分夸大产品的实际效果，否则，会起到反面效果。必须正确的、准确的传播企业、产品信息。你想消费者几乎都是老年人，而心脑血管疾病也不是一天两天得的，你要通过一两个月就能给治愈了，可能吗?特别是高血压、高血脂、动脉硬化、肿瘤、糖尿病等病人。哪一个你能这么说，后果你承担的起吗?所以说要正视产品的作用效果，实事求是的宣传产品，切忌夸大宣传，也惟有这样才可能长久，消费者对保健品也不会到不信任的程度，对整个保健品行业来说都是一件非常有益的事。

七、企业的经营战略

企业经营策略对一个企业能否做强做大起着决定性的作用。这也是企业领导者感到非常头疼的问题，企业的领导者最容易忽视企业经营策略的问题。往往是脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里，这就是为什么企业做不大的首要原因。一个企业就是一个产品，您的生命周期也处于变数。如果企业缺乏远景规划(或战略规划)，那么它就象航道中的船只没有了灯塔一样，没有航线也没有目标的行使，它随时都可能翻船。

所以说会议营销企业在进入市场前，就应该确定自己的航道和目标，确定目标才有可能成长为一个大企业。

希望有更多的企业能够成功，也希望更多的企业能够超越天年、夕阳美、中脉等这样的老牌企业，为后会议营销时代带来一丝曙光。

我们将拭目以待。

第四篇：暖气片行业企业如何做强做大

当前暖气片市场需求及采购行为制约着暖气片生产企业做强做大。尽管我们作为企业的职能是满足市场客户需求，但我们还有一个重要职责是引导和创造市场客户需求。暖气片市场需求的限制主要表现为两个方面：一是暖通设计师设计的散热器片数结构品种过多，形成了市场上无论是工程采购还是零星购买都成了个性化订制需求，从2-30片不等，这种习惯是由过去的单片组装式铸铁散热器扩展到现在所有钢制暖气片、铜铝复合散热器、铸铁暖气片和对流型散热器上；二是采购单位如开发或施工单位的进度管理和公司运营管理局限，造成采购计划前瞻性不足且经常变化。

而作为暖气片生产厂家，要形成竞争优势和获得最大回报，目标只能是做强做大，形成规模集成效应，采暖散热器委员会提出要培育一些年产值超过5亿的散热器十大品牌企业。但非标准化的产品设计需求和采购方前瞻性计划性不足等造成采暖散热器生产厂家不敢也无法提前进行生产备货或存货，这就造成了很明显的经营管理问题：包括在材料采购、生产设备模具与工艺技术、人员劳动组织、产品包装、物流、仓储、营销、推广等各价值链环节无法实现标准化、规模化生产和管理，企业不敢也无法上规模；管理组织协调的复杂性很高，生产成本和管理成本增加；生产安排非常不均衡，我们的资金安排不能均衡，销售旺季订单很忙，加班加点，淡季时设备和工人空闲，生成一线管理人员都非常累。围绕这个我做过很多调研，我专门就这个写了一个三万字的专业论文。

这几年，一些暖气片生产厂家因为认定在散热器行业，企业很难做大规模，于是选择了多元化经营，进入了太阳能、壁纸等行业。也因为无法做大做强，风险资金进不来，行业集中度提高十分缓慢，就给一些假冒或低质产品和小作坊企业提供了较大生存空间，也让地板采暖等替代品有了可乘之机。

非标化产品和生产尤其表现在我们钢制散热器、铜铝复合散热器、铜管对流散热器这类型的（非可拆分）采暖散热器的生产上来，中心距和长度方向规格都非常之多；对压铸铝暖气片、铸铁暖气片等可拆分式暖气片产品相对来说还好一些，通常只有3个中心距，它的铸造前半段还可以标准化生产，在最终供给用户的时候也存在一个非标化生产的问题。

采暖散热器行业这种局限的需求和采购行为能否改变，取决于我们散热器生产企业能否向购买需求施加一些影响。我认为这个问题非常重要，大家可以在行业上努力探讨这样的问题。我觉得解决的办法首先要产品供应的标准化，经济学有一种理论，供给创造需求。我们作为北京暖气片生产厂家，我们怎么样给市场提供一种我们自己能够达到标准化生产的这种产品，或者我们的工艺怎么能达到标准化生产。以铸铁散热器这一子行业为例，虽然销售不是很好，但是我们铸铁散热器的生产从年初开始，除了中间有偶然的星期天休息以外，我们可以一直连续生产不停，那么这种企业可以做大，做得规模很大；钢制、铜铝行业就做不到，因为产品横向无限柱，中心距高度上变化多端，怎么解决？我觉得厂家一开始就得给消费者、销售者、设计者一个标准化的结构。类似于空调上有1匹、2匹、3匹，其实这个房间热核载量或者冷空气的核载量实际上都是不很准确的，那么反过来说，我们的各种材质暖气片如果四柱或者是八柱，我们寻找到几个固定的结构，那么这几个结构的散热量就是我们提供给消费者，或者设计者的散热量，那这样的话我们的产品结构就会变为有限的几种，就可以做库存，我们的生产、包装、物流、仓储就可以连续化集成化生产。在国内，铸铁散热器工程购买上还是各种柱数非常之多，有的甚至做到35片一组；相反在铸铁散热器和压铸铝出口这个市场上，规格就很少，比如说铸铁暖气片，就只有2-3个规格，我原来老想消费者拿回去肯定会组对，这次我专门跑到设计院和用户那里，我看了好多，包括在我实际到老百姓家里买了是不是拆了重组，没有，较大的房间可能安装两组、三组，这样的话对生产企业生产效率非常高；同时，我们在生产淡季可以生产库存，备旺季之需，这样的话实现生产均衡化和连续化，如果市场足够大，这个企业就是扩大规模的问题。

采暖散热器行业和企业提供的产品怎么能标准化，需要我们行业协会组织骨干企业联合干预和联合影响市场需求方，首先是设计院所的设计习惯和规范，使得首先从设计角度能够有一个规范，能够有一个产品相对标准的东西，如果这样的话真正可以促进我们行业更快更好地的发展。派捷暖通目前将严格做好铸铁暖气片、钢制暖气片等产品的设计和制作，选择派捷，温暖一生。

第五篇：如何把小企业做强

林伟雄：一头羊该如何率领一群老虎

在《伟雄集团创业20周年纪念专刊》上，一位老员工写文章“忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐，没有电视电影，有人形容这里是文化的沙漠，但在厂里，乐事趣事却经常发生。很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木材烧烤，大家围坐在一起吃鱼聊天;逢年过节，他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒，在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和，甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好，饭已经做好，就知道老板来过了„„”

林伟雄告诉记者：其实大多数顺德人经营企业上都有一个“配方”：敛才才能聚财。同时他也认识到，依靠亲情化的管理，最终只能让员工们喜欢留在这里，认真做事踏实干活，却难以让所有人都思考、行动创造起来。企业的活力只能让老总一人去点火，而随着时间的推移，老总从学识和精力上都将越来越力不从心。

上个世纪90年代初，随着企业规模膨胀，林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”——放手让别人去干，自己任董事长，妻子秋丽娟任总经理，抓大的决策。公司的日常工作由副总经理签字决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人。

“放手让别人去干”，说起来容易，做起来心理障碍并不小。实在管不住自己，两人就干脆结伴出国旅游。一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。

责任到位了，利益却悬空了。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在操心太多，而收益太少?”

这次谈话让林伟雄思考：“夫妻店”不能“二人赚”，现代企业必须尊重员工对物质利益的合理要求。利益调整问题因此被推向前台。在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断，他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造，实行“精英人才持股制度”;对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素。

上个世纪90年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司，每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人，逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。

而对于后来大名鼎鼎的松本电工有限公司的筹办上，林伟雄甚至让初期几乎没有资本投入人才们共持有了50%的股份。

一个好的机制正如一个诱人的金丝笼。正是“孔雀东南飞”的大好时光，林伟雄振臂一呼，人才云集。伟雄集团形成了顺德企业界的一道奇观：一个小学文化的老板，背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家，一头羊率领了一群老虎。

伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。

刘永好：新希望野鸡变家鸡之道

1993年，当时的大邱庄庄主禹作敏和刘永好聊天，禹作敏说：我在大邱庄的每一个企业都是红红火火，管理到位，产品畅销;但一到外地办企业，总是办不好，为什么你能办好远在外地的分厂而我却做不到?

饲料业是一个产品附加值很低、运输半径很短的企业，企业高速发展的唯一途径就是：在每一个地方，用“资金的蛋”去孵出一只只“会下金蛋的鸡”，像可口可乐一样。 然而鸡有家鸡和野鸡之分：前者是既能下蛋也会归巢;后者是虽会下蛋但一不留神就会飞得无影无踪。在家鸡和野鸡的转化过程中，国内不知多少民营企业为此吃大亏，上大当，有的倾家荡产，有的元气大伤。

新希望在这方面从没有过大的失误。因为早在1998年，刘永好就开始着手解决企业“高速扩张发展与粗放型经营管理的矛盾”，首要的目标就是总部与分支机构的授权与监督、激励与约束问题。

授权是理所当然的：只有分公司总经理的责权利充分到位，人员、物资、资金能够合理支配，这个企业才会有应变能力和竞争实力，所以新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构。新希望同时实行分公司总经理的收益和绩效挂钩政策;1998年当刘永好提出自己的“百万富翁”计划时，集团内最早的一批“百万富翁”就是诞生在这一层面。

与此同时，刘永好还另外宣布了两政策：总部对分公司的财务直管和技术直管。 所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于国内不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，新希望此举称得上基本保证了集团的资产安全。

技术直管即配方直管和质量直管，其目的是避免分公司的行为短期化。实行业绩与收益挂钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西„„这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后三年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这三年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。在刘永好看来，所谓管理是既要“管”，也要“理”。在防止企业短期化方面，他的思路是两条腿走路：一方面通过技术直管、审计监察体现“管”的一面;另一方面还必须理顺机制，从根本上消除短期化行为的动机。

譬如多品牌战略。新希望迄今为止共注册了十几个品牌：希望、国雄、佳好等等，这样做最主要的目的就是避免各分公司在主观利益驱动下相互冲击市场。

又譬如对总经理从一年一聘改为三年一聘，任期一长，其经营行为就不会太短期化。 再譬如对总经理考核从单纯的销量考核改为四三三考核制，四成代表质量，三成代表销量，三成代表企业管理综合系数，同时实行提成预留制度：10万元提成当年提4万，余下6万和下一年的经营绩效挂钩„„

尹明善：力帆摩托创新无敌

“创业之初有人说：尹明善连摩托车轮子怎么转都搞不清，居然也来赶浑水。但我铁了心，我知道自己的优势——创新的优势。”

走创新之路是企业一开始就确立的目标。企业要靠什么生存，靠什么发展，在这一点上我们坚定不移。1992年我们只有几个人，就开始想要造全中国没有的发动机，最后因资金短缺，无疾而终。1994年，我们有了500多万资金，狠狠心拿出50万来搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了我们的专利。

消息刚一传出，浙江省钱江集团找上门来，要求包销：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。

1994年我们总共生产发动机两万台，一听8万这个数字，差点昏了过去。1995年我们实实在在地卖了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1600万。 尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个“全国没有”，一下子就用500万搏回了3100万——常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。

创新的动力从此一发不可收拾，我开始大张旗鼓组建技术中心，每年拿出销售收入的4%投入新品开发。这样的手笔在摩托车行业绝无仅有。如果开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。

另外我还发现，创新里面也有制度设计问题，比如某些国营企业，开发部门十个人设计了一个新品种。却有100个人跑来领奖金，开发者积极性必然受挫;所以他们常常是认识不晚，开发很慢。于是我规定谁开发谁得奖，谁出大力谁获重奖。

从那以来，我们几乎每半年推一个新机器，现在是每个月就能推一个全国没有甚至全世界没有的新机器。比如110毫升立式发动机，过去全世界没有，我们把它开发出来，去年一年就卖了四十万台。最火爆的时候，厂商几个月前就打来预付款，货却发不出去，以致于每个星期我们都得到机场去包几架飞机发货。

创新带来的惊喜告诉我一个道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家没有的新产品。所以有时候我和手下开玩笑：你哪怕是做馒头，也总得在形状上、花色上想点办法，最好是市面上没有卖过的什馒头，可能一下子引起轰动。98年以后我提出了“摩托车时装化”，认识到创新不一定局限在高科技，有时候摩托车或发动机仅仅改一下外观，就如同时装改一下领或袖，就会好卖。比如我们一款发动机边盖改了改形状，成本只增加了两元，却在市场上多卖了五十元。

创新无止境。每一次新品开发成功，我都要告诫员工，不能有“李自成进北京——江山铁打”的感觉。“革命尚未成功，同志仍需努力”，中国摩托车发展势头是如此的快和不可阻挡，以至于一切落后者都难免被辗于轮下，抛于尘土。近几年来，国内同行大家都开始创新了，每一家企业都在搞技术中心、开发中心甚至研究院，我们怎么办?我们只能“认识更新，投人更大，方法更好”。

投资的力度等于创新的速度。拿破仑为什么打胜仗?是因为他的军队行军速度是130步/分钟，其他欧洲军队是70步/分钟。最近年我们在技术开发上每年都投入近一个亿资金，因此我们推出的一个个崭新技术，将是别人很企业的领导风格是放任式的，让人们充分发挥主观能动性，“无为而无不为”。企业的发展在于技术进步，研发和创新，是企业的根本.