监理企业石油工程论文

摘要：本文结合个人多年工作心得，对强化对现场监理组的管理，完善企业内部管理制度，阐述了监理企业的价值观、企业的经营理念、企业精神、质量方针和质量目标。以供同行参考。以下是小编精心整理的《监理企业石油工程论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

监理企业石油工程论文 篇1：

中石油项目管理专业化服务水平提升的对策探讨

[摘要]近年来随着国际能源产业项目日益大型化、复杂化，专业化的工程公司发展十分迅速。在借鉴国内外先进的项目管理服务公司发展模式的基础上，结合中国石油集团公司项目管理服务发展现状，分析其存在的问题，提出要在转变观念，勇于实践，探索先进适用的项目管理模式，大力培育项目管理专业化队伍，理清项目管理各方主体关系，规范项目管理等方面提升中石油项目管理服务水平。

[关键词]中石油；项目管理；专业化服务

[作者简介]李丽君，河北石油职业技术学院讲师，研究方向为经济管理；康华，河北石油职业技术学院讲师，研究方向为经济管理。(河北廊坊065000)

一、国内外建设工程项目管理服务公司发展现状

建设工程项目管理是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论与方法，对建设项目寿命周期内的所有工作，进行计划、组织、协调与控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的一种管理活动。近年来随着国际能源产业项目日益大型化、复杂化，专业化的工程公司发展十分迅速。通过合并、购并等方式出现了一批全功能型的大型国际工程公司，其业务范围包括工程前期、咨询、项目管理、工程总承包和运营管理等。主要有以下JL种常见的项目管理模式。

1　业主委托建设承包商总承包模式(EPc)。它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目从设计、采购、施工到运行服务等全过程工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。当然，根据工程需要，亦有设计一施工总承包(DB)、设计一采购总承包(EP)、采购一施32,总承包(Pc)等形式；根据总承包企业的融资能力及业主的要求，亦有建设一转让(BT)、建设一经营一转让(BOT)、建设一拥有一经营一转让(BOOT)等实施方式。实践证明，工程总承包模式克服了设计、采购、施工、运营等相互脱节甚至制约的矛盾，使一个工程项目各阶段的工作有机地组织在一起，有效地对质量、成本和进度进行控制，从而提高管理水平与工程效益。

2　业主聘请项目管理公司承包模式，即PMC方式。特别是在中东、非洲等地，业主管理资源缺乏，业务能力薄弱，因此把项目管理全部委托给有能力的工程公司去做，相关责任也由其负责，工程管理承包服务(PMC)应运而生。其工作一般分成两个阶段：第一阶段为定义工作，PMC的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括优化建设方案、协助项目融资、优化风险管理、组织技术与专业设计、制定正负10％工程估算、编制各类标书、确定项目总承包商等。第二阶段为执行工作，PMC代表业主负责全部项目的管理、协调与监督，直到项目完成。当然，根据业主对工程和项目管理的要求，亦有单一的项目管理服务(PM)形式，为项目业主提供前期决策与后期实施某阶段的代理管理工作，并承担相应的管理责任。就大型复杂项目而言，国外已完成从EPC为主要形式向PMC形式的转化。

3　项目管理纽模式，即PMT方式。它是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行组合式组织管理。

4　Partnering模式。即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更、争议和索赔、安全、信息沟通和、公共关系等问题做出相应的规定。

当前，欧美日等国的大型工程公司在技术专利、融资能力、管理水平等方面占有明显优势，在技术和资本密集型的项目上形成垄断。例如布朗鲁特一凯洛格、霍斯费勒、福禄丹尼尔、日挥、东洋、斯南普吉提等公司。如意大利斯南普吉提公司，它是埃尼集团的工程子公司，其员工数量与中国石油集团工程公司和中油寰球工程公司相近，其业务范围包括油气田开发、炼油化工工程、化肥工程、管道工程、发电厂工程等。经营功能包括为业主提供工程设计咨询、项目管理及承包、工程总承包等，该公司在2007年完成营业收入37.19亿美元，其中国际业务收入为29.52亿美元，均是上述国内同规模公司的几十倍以上。

20多年来，我国一些大型勘察设计和施工企业正在从单一功能的设计、施工企业逐步向工程公司发展，并根据业主的不同需要，以多种方式开展总承包和项目管理服务。如中国石化工程建设公司、中国成达工程公司、中国寰球工程公司等一批智力密集型企业通过开展工程总承包，已将单一功能的设计院改造成为具备设计、采购、施工、试运行等多功能的国际型工程公司。中国冶金科工集团公司、中国机械工程总公司、上海建工集团、北京城建集团等大型建筑业企业(集团)通过改革和发展，调整组织结构，完善服务功能，工程总承包业务量大大增加。

为提高企业工程总承包能力，促進企业做强做大，近年来，在政府的引导下，一部分企业在优势互补的原则下展开了兼并重组活动，如中国铁道建筑总公司兼并中国土术工程集团公司，中国石化兰州设计院与中国石化第三建设公司重组为中国石化宁波工程公司等等。这些兼并重组活动，加快了建筑业产业结构的调整和创建国际工程公司的步伐。

二、中石油发展项目管理服务过程中存在的问题

从工程建设企业为业主进行项目管理服务的现状来看，当前存在着两个制约因素。

1　项目管理和工程总承包方式还未被多数业主完全认同。传统的建设项目管理以工程的建设过程为对象，业主大都采用平行发包的模式，即勘察、设计、施工、监理、采购等均由业主进行专项发包，业主统一协调管理所有工程环节，即便委托监理，监理企业也大多是承担施工质量监理。如果招投标时采用工程总承包或PMC+EPC、PMT(业主项目管理)+PMC+EPC等先进项目管理模式，大多业主认为自己失去了对项目的控制权，所以不能接受项目管理服务这种管理模式。但是随着中国石油集团重组和近10年的发展，大型长输管道和炼油化工工程项目越来越多，规模越来越大。工艺越来越复杂，传统建设模式已不能完全适应中石油集团公司发展的要求，迫切需要推进工程建设组织实施方式的改革，引进多元化的项目管理模式。业主可以借助咨询公司的管理经验以及总承包商带资承包和成熟的工程管理团队、施工组织等转嫁一些风险，实现工程项目的成功运作。

2　缺乏为业主进行全过程项目管理、总承包服务的专业化公司。目前中石油集团公司能为业主提供全过程项目管理服务工作的项目管理公司和工程公司还很少，绝大部分还不具备进行全过程项目管理工程总承包的能力。与发达国家相比，中石油集团公司的差距是多方面的，但主要存在以下三个差距：

一是功能差距。目前，大多数勘察设计、施工、监理企业功能资源不完整，没有建立与工程项目管理和工程总承包相对应的组织机构和管理体系。设计企业缺乏采购、施工管理试运行等组织机构和管理功能；施工企业和监理企业缺设计、采购等功能，其服务功能都不能满足全过程、全方位的工程项目管理服务和工程总承包的要求。

二是人才差距。人才缺乏是中石油与国际工程公司之间存在较大差距的重要因素。从当前建设企业的人才结构看，主要缺乏六种人才：具有丰富经验的总承包项目经理；熟悉市场竞争规则的高素质营销人员；熟悉相关法律的人员；合同与风险管理人员；项目融资、工程财务人员i工程造价估算和报价人员。

三是竞争力差距。中石油的企业融资能力差，不具备商业运作能力。缺乏自主知识产权的特色技术，对国际规则和通行的标准不熟悉，大多数建设企业工程项目管理体系不健全，方法和手段比较落后。总之，核心竞争力相对较弱。

三、推进中石油项目专业化服务的对策

1　转变观念，勇于实践，探索先进适用的项目管理模式。要转变传统的管理理念，学习国内外同行的经验，结合国情和企情，根据不同项目的特点和规模，大胆探索，勇于实践，选择先进适用的工程组织实施方式，推进项目管理创新。如在大型复杂的炼化工程、长输管道工程的建设中，要树立“小业主、大服务”的管理理念，采取PMC或IPMT+EPC(工程总承包)等管理模式，其余中、小工程项目则可以采用其他方式，如PMT+监理+EPC、PMT+PMC+EPC等，在当前过渡时期，大型项目也可采取此类模式。中国石油天然气管道局在近lO年的发展过程中，通过苏丹、俄罗斯等国际成品油管道工程和国内的西部管道、西气东输二线等管道工程尝试采用EPC的总承包方式，积累了大量的经验和教训，锻炼了一批具有项目管理能力的管理团队。2009年7月，在中石油集团公司的总体战略调整的框架内进行战略重组，其目标即为打造一支具有较强国际竞争力的管道工程总承包商。对于老油田滚动开发的地面工程建设项目则可继续采取业主自行管理为主，并辅以监理的管理模式，设计、施工仍可一对一服务。总之，项目管理的模式是多种多样的，要选择管理成本最低、合理利用人力资源、提高项目投资效益的项目管理方式。在工程监理方面也在大力进行改革创新经营模式，目前在中石油集团公司的统一战略部署下，中油朗威监理有限公司与中国石油天然气管道工程有限公司北京石油管道工程咨询中心合并成立中油朗威咨询有限公司，后者是专门从事中国油气管道和储运设施工程咨询的，近年曾经成功的以业主+PMC+EPC的模式承接了中化扬州和上海码头储罐设施等建设的PMC业务，它为中油朗威注入了高端的、成熟的项目管理团队，大大提升了其项目管理服务的水平，为中石油行业监理企业开创了一条新的发展之路。

2　大力培育项目管理专化队伍。按照工程项目建设的客观规律和进军国际市场的要求，建设企业要从单一功能的设计、施工、监理企业向以工程项目管理和工程总承包为主导功能的公司转变，培育专业化的项目管理队伍，逐步建立专业化、科学化、市场化的工程总承包和工程项目管理服务体系。

为实现上述目标要采取以下具体措施。一是将少数具有较强综合实力的大型勘察设计企业，通过改造或重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构，项目管理体系，充实项目管理、采购、施工管理和试运行等专业人员，提高融资能力，发展成为具有全功能型国际的工程公司。二是将少数具有较强综合实力的施工总承包企业与劳务层分离后，通过与勘察设计企业重组，建立与工程总承包和工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，改造成工程公司或工程项目管理公司。三是对部分独立的、具有较强实力的监理企业，通过与勘察设计企业重组或充实设计、采购等专业人员等方式，改造成具备相应服务功能的工程项目管理公司。四是要大力培养项目管理人才。人才是做好工程总承包和工程项目管理工作的关键。要采取多种培训方式，扎扎实实抓好人才培养工作，为工程总承包和工程项目管理创造良好的人力资源条件。在人才培养上要走一专多能的路子，使单纯技术型或语言型人才成为集多能于一身的复合型人才。

3　理清项目管理各方主体的关系。规范项目管理。在推行现代化工程项目组织实施方式中，要摒弃传统管理的习惯和方式，理清项目管理各方主体之间的关系，规范项目管理行为。例如在PMT+PMd+EPC的模式中，PMT是业主组建的承担工程建设职责的组织，全权负责工程项目建设全过程管理，组织项目前期工作，协调和监管参与项目建设各方主体履行各自职责。PMT与PMC项目管理承包公司之间是合同关系，PMC承包商依据PMC合同定义的工作范围，接受PMT授权履行其职责；PMT与EPC总承包商是合同关系，PMC承包商和EPC总承包商是管理關系，PMC作为PMT的职能延伸，负责对EPC承包商的管理工作，EPC承包商根据合同实施项目的设计、采购、施工试运行等工作，接受PMT和PMC承包商的监督和管理。

EPC总承包商可通过招标方式选择分包商和供应商，EPC总承包商与各分包商和供应商之间是合同关系，各分包商和供应商按照分包合同规定完成施工图设计、施工和供应任务。

PMC可承担初步设计，也可选择设计单位编制初步设计，选择供应商负责“甲供物资”的采购。PMC与设计、甲供供应商是合同关系。

在理顺上述各方关系，明确各方的职责以后，关键要看管理执行力和合同执行力。只有这样，才能见到项目管理的实效。

4　加强主管部门政策指导，为项目管理创造良好的政策环境与和谐氛围。为推动项目管理，项目建设主管部门一是要研究推动工程组织实施方式改革和项目管理专业化服务的政策和措施，通过试点总结经验，探索适合各类项目建设的具体模式，对具备条件的建设项目要积极采用工程项目管理服务和工程总承包的方式建设，要制定相应的管理规范和手册指导项目的过程管理；二是要按照建设部有关文件，针对目前工程建设企业现状，做好有关规划，实施重组整合，将部分具备条件的企业改造成全功能的工程公司和项目管理型的工程咨询公司等。三是指导企业建立健全项目管理体系，编制有关手册和管理文件，配备相关手段和管理软件等。

作者：李丽君 康 华

监理企业石油工程论文 篇2：

针对监理企业管理中常见问题的浅析

摘要：本文结合个人多年工作心得，对强化对现场监理组的管理，完善企业内部管理制度，阐述了监理企业的价值观、企业的经营理念、企业精神、质量方针和质量目标。以供同行参考。

关键词：监理企业 制度 管理

随着进入新世纪，监理行业的快速发展和监理单位一系列的体制改革，监理企业数量不断增加，从事监理的人员日益增多，监理市场的竞争更加激烈，监理人员的流动现象也日趋频繁，在一定程度上给监理单位的人事管理带来麻烦，监理的正常工作也受到不同程度的影响。但由于市场的不规范、监理企业管理的差异、监理从业人员素质参差不齐等原因，牵涉监理企业责任的工程质量及安全事故问题日趋突显。因此，分析和防范监理企业的风险是监理企业管理中的重中之重。

1完善企业内部管理制度制定

合理的人事管理制度。目前，许多监理企业的监理人员以短期聘用为主，流动现象较为突出，管理上比较困难，甚至存在一些“有了业务临时聘用监理员”的不良现象，这种情况，既不利于监理公司的自身建设，也不利于监理人员思想素质和监理业务水平的提高，这种短暂的不稳定的聘用关系，一方面使优秀的监理人才缺乏稳定感而流失，另一方面也造成部分外聘人员敬业精神不够，工作缺乏责任心，容易产生‘ 脚踩两只船 或 临时抱佛脚”的想法，更让那些思想品德不高的人钻空子。要从根本上改变这种局面，监理公司在引进人员时就需要择优录取，将思想品德、业务素质高的人充实到企业中，一经试用合格，签订聘用合同，按劳取酬，给予一定的待遇，妥善地解决好监理人员的后顾之忧，使他们放下包袱，尽心尽职地为监理事业而辛勤努力地工作。完善的人事管理制度是企业每个监理人员的护身符，它促使监理人员自觉规范自身行为，加强自身修养，树立良好的职业道德，加强工作责任心和敬业精神，使企业整体业务水平不断提高。

制订合理的分配与激励机制制度。赏罚不明，功过不清，会严重地制约监理人员的工作积极性和工作责任感。建立明确的竞争机制和激励机制，鼓励先进，带动后进，淘汰不合格者，将个人收入与工作表现紧密挂钩，充分调动监理人员的敬业精神、工作责任心，使每位监理人员更加热爱自己的工作，对工作充满信心和希望。

2 风险的处理方法及防范措施

2．1 风险规避

对于来自市场竞争对手及业主行为不规范的风险，可以采取主动放弃和终止某个项目的竞争或承接，从而避免承担风险。如在某个工程监理项目投标过程中，通过分析招标文件，了解竞争对手及业主的态度后，发现同行有可能恶意压价或者业主要求签订“阴阳合同”，这时便可以放弃对该项目的竞争或承接。

对于承包方在工程施工质量及安全方面存在的隐患，及时下达停工整改令。承包方拒绝停工整改时，应及时向有关建设及安全行政管理部门报告，这样不但能利用行政力量约束承包方的违法违规行为，保证国家、业主利益及社会公众利益不受到侵害，而且还可以规避监理企业的风险。

2．2 风险缓解

来自市场承包商方面不规范行为的风险可通过采取措施加以减轻，即控制风险的发生概率或将后果降低至某一可以接受程度。通过认真履行监理合同，对承包商的施工过程严格监理，确保所监理的工程项目不出现严重质量隐患和重大安全事故。

2．3 风险自留

监理企业技术管理方面的风险是由管理主体内部造成的，无法回避和转移，只能通过采取有效措施来化解风险的聚集和扩散。监理企业应为本企业监理工程师提供强大的技术资源支持，不断加强组织监理工程师进行学习培训，提高监理工程师的整体技术水平；逐步增加配备先进的检查、检测仪器及设备，完善检查、检测手段，尽量避免主观失误。

2．4 风险转移

针对监理单位或监理工程师自身的行为责任向保险公司投保，将监理单位或监理工程师需要承担的部分责任风险转移给保险公司，由保险公司对监理企业和监理工程师在提供监理服务时由于疏忽或过失而造成业主或第三方的损失进行赔偿。

3加大人才培养力度，提高整体业务水平

学而知不足。目前，监理企业大都存在这样的现象：整体水平不高，专业配置不全，有经验、高学历、高技术的复合型人才少，临时聘用人员多，年龄结构不合理，与监理人员应具备的四个方面素质相比，还有相当差距，而监理工作是一项专业性、组织性很强的工作，没有扎实的基本功，光有干劲和热情是远远不够的。针对实际现状，监理企业可以因地制宜地采取以下措施，把对人才的继续教育和培养，当作一项长期的工作来做。

3.1送出去请進来

为使年轻的监理人才尽快成长，一方面组织他们参加外面的各种监理业务培训和专业技术知识的学习，另一方面邀请专家学者来公司举办讲座，交流监理工作经验，讲述工程监理实例。还可以定期以公司或小组形式组织项目总监或监理人员交流学习，加强沟通，及时传达国家有关法律、法规、行业主管部门的文件精神，使经验得以传播，教训引以为戒，在学习中不断发现自己的不足，不断充实完善自己。

3.2老少相帮，共同提高

根据监理企业人员年龄层次，在组建项目监理组时考虑年龄结构搭配分组，在实际工作中，让年轻人挑重担，使他们学到的理论知识在施工第一线充分消化吸收利用，而老同志坐阵指挥，让他们的经验能随时地通过工程实践或言传身教或潜移默化地传给年轻人，这样，老中青相结合，互教互学，共同提高。监理公司要量才使用，注意引导和帮助，使每个人心情舒畅，工作中充满信心和热情，监理组内部团结一致，充分沟通，协商合作。

3.3送知识到现场

根据工程项目和监理工作的特殊性，监理公司不可能经常性地组织全体监理人员回公司参加学习或讨论，而监理人员在施工现场的办公条件一般都比较艰苦，工地上往往很少订阅专业报刊杂志。监理公司可以以公司的名义，订购各类专业技术杂志资料，组织专门人员收集有价值的信息资料，定期深入工地，以项目监理组的形式，灵活地组织学习讨论，或印成小册子，发至各工地，使监理人员不断补充新知识、新经验，学习新技术、新工艺、新材料及标准等，加强思想修养，提高整体业务水平。

3.4项目监理组之间相互交流，相互促进

每个监理公司同一时期都会有各种类型、结构形式、规模性质的工程监理业务，而对每一个监理小组或监理人员来说，一段时期内只能是一个特定的工程。根据旖工现场的实际情况，监理公司可以在适当时机组织各工地项目监理组之间相互参观，通过相互学习交流，了解不同性质、特征建设工程的监理模式、监理业务开展情况，使监理人员获得大量的实际监理工作资料，对提高监理业务水平，避免低水平循环，起到事半功倍的效果。同时，通过各项目监理组之间的相互学习与交流，也便于监理公司检查督促监理组的工作，及时发现问题，帮助、促进各监理组吸取经验教训，改进工作方式，提高工作成绩，在相互比学中共同提高监理水平。

4 结语

随着我国工程建设方面的法律、法规及管理体制日趋完善，政府行政监管力度不断加强，行业监管体系、行业自律体系、信誉评价体系将逐步完善，承包商的行为也将进一步得到约束和规范，监理企业在建设工程监理活动中所面临的风险源将逐步减弱。同时，随着监理企业的管理水平、监理工程师的素质及风险意识的不断提高，监理企业在建设工程活动中的风险因素将会得到有效控制。

参考文献

[1]中国建设监理协会．注册监理工程师继续教育培训教材——必修课[M]北京：知识产权出版社，2008．

[2]林琦．监理工程师的责任风险分析及防范[J]厦门科技，2005(4)：40—42．

[3]李廉水，施卫东．管理策划与沟通[M]石油工业出版社／民主与建设出版社，2003．

作者：操礼红

监理企业石油工程论文 篇3：

工程建设监理制度的缺陷及对策研究

摘要：基于当前国内建设工程监理的发展状况，深入分析国内建设工程监理所存在的几方面问题，继而提出工程建设监理制度建设的有效对策，为提高工程监理效能献计献策。

关键词：工程建设监理制度 缺陷 对策

随着我国居民的生活水平不断提高，我国的工程项目开展的也是如火如荼，在此期间，我国的建设工程监理行业也在迅速发展和壮大，但在发展的同时我们也应该看到它们存在的一些问题。我们只有不断的完善国家的法律法规体系、健全监督机制、优化管理企业结构、提高监理人员素质等才能将建设监理行业引入良性发展的轨道上来。

1 当前国内建设工程监理的发展状况

我国的建设工程监理推行了大约有十多年，从最初的试点到平稳发展再到目前的全面推行，历经三个阶段后已小有成就，并且已建立了一整套相对完善的法制体系，为工程监理工作提供了法律依据，使得监理不是工程建设的边缘化产物，它是工程建设发展过程中的一个必要阶段，具有一定的法定地位。通过法律层面将工程监理定性为强制监理，成为了法定的五个参建主体之一。通过这些年的发展，监理的项目范围也在不断的扩大，就我国目前所监理的范围就已包括工民建、市政、路桥，水利、电力、冶金、石油、化工、铁道、机械设备、煤炭、飞机跑道、通讯网络、环境保护以及信息化工程等多方面，呈多极化发展。

2 目前国内建设工程监理所存在的几方面问题

2.1 法律法规不完善，部分条款有待进一步细化。我国虽然工程建设监理工作起步较晚，但也基本上从法律层面上形成一系列的文件规范，对工程监理在工程建设中的法律地位给予了充分认可。但工程建设监理无论是从市场运行、发展等各个角度看，其法制建设基础还是相对较弱的，我们只有通过不断的摸索才能进一步完善和相应的法律法规和相关条款。在对监理责任的认定方面做到合情、合理、合法，逐步减轻监理企业的负责，加强监理责任认定的办法。

2.2 监理人员素质与专业技术水平参差不齐。目前我国工程建设领域的监理人员有一部分是从施工岗位上面转型过来的，其专业的技术理论、现场工作经验、协调沟通能力都与一名真正的监理人员有一定的差距，这使得在项目现场工作时工作能力有所不及。另一方面就是因监理人员不够。出现有部分项目上注册监理工程师挂证挂牌却不在岗的问题，而且监理工程师身兼数职的现象也是存在的，这种现象在经济越发达地区越为明显，这使得监理人员完全失去了工程监理职能。此外就是监理人员的素质和专业知识水平相对较低，入行门槛也就相对下降，在岗的继续教育跟不上，导致监理人员的行业水平短期内提高不明显。还有就是监理市场不规范的无序竞争、监理费用低、过度压价等原因也造成了监理人员工程水平普遍偏低，使得企业无法留住具有高素质的综合型监理人才。

2.3 工程建设监理范围狭窄，业务量明显不足。目前由于我国的工程建设监理领域较为混乱，使得不正当竞争的情况尤为突出，这就使许多工程业务无法正常开展，特别是有些地方还存在着地方保护主义，只重眼前利益，外排现象较为严重。

2.4 监理单位缺乏自主权，发展不平衡。由于现有体制的制约使得监理单位存在着不同程度的产权关系不明确，管理体制和制度不完善，经营体制和运行模式较为滞后。此外还存在着员工分配制度不合理、缺乏市场竞争意识等，这就使得员工积极性不高，无法真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展。

3 对于工程建设监理制度不完善的对策

3.1 健全监督管理体系，规范法律法规体系。当前，国内已有一套规范的建设监理法律体系，各地也制定了相应的规章制度与地方性条款，但我们也应该清醒的看到，在真正的市场体制动作下关于工程监理还是相对薄弱的，我们应该在不断总结历史经验的基础上与国际通行方法相靠近，不断建立起相应的制度体系，唯有如此才能真正在工程监理方面走向常态化、规范化。我们的监理企业也应该从实际工作中不断总结，对所发现的问题及时制定出相应的对策与措施。

3.2 加强对工程监理企业的优化，适应市场要求。随着社会化变革的加快，我们的工程监理企业也需要由市场机制对行业不规范行为进行抵制，并对其进行规范化引导，坚持在业内构建一套由综合性监理企业与专业性监理企业相结合的，由大、中、小型监理企业共同参与的规范化监理体系。同时可以按工程内容建设起能承担全过程、全方位监理任务的综合性监理企业和能承担某一专业监理任务的监理企业相结合的企业结构。这样，既能为监理企业的发展向多产性扩散，也能满足市场需求，为监理企业提供广阔的生存和发展的空间。

3.3 加强培训工作，不断提高从业人员素质。工程监理的问题主要表现在监理工程师的知识结构和监理队伍的组成上。为进一步提升监理人员的从业素质和职业道德素质，打造优质的监理质量，需要对监理人员进行业务培训。政府在对工程领域实行宏观调控时，应加快推行监理制，提高建设工程监理地位。同时要完善监理制的各项配套措施，要以法制加强对监理的考核约束，实行质量追偿制度。质量监理人员签字的项目，如出了质量问题，应对造成的损失进行赔偿，并记入监理工程师的个人工作档案，作为对本人工作考评的依据。同时要加强监理人员资质的审查，对徇私舞弊、乱用职权受贿、严重失职的监理人员，要及时取消其监理资格，追究责任。

参考文献：

[1]苏晓波.对建筑工程监理工作有关问题的分析和探讨[J].煤矿现代化，2007（03）.

[2]周休平.关于完善建设工程监理制度若干问题的研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（08）.

[3]龙敬庭.工程项目监理机构安全监理制度建设的探讨[J].价值工程，2010（26）.

作者：朱敏