中小茶饮料企业营销策略论文

对于漯河这个城市而言，有两家企业令这个城市引以为豪，也只有这两家在中央电视台打过广告，成为轰动一时的明星企业和知名品牌——双汇和澳的利。如今，双汇已成为中国肉类制品难以撼动的龙头老大，年销售额突破200亿，其发展势头成为亚洲最大的肉类加工基地后，股势一路看好。下面是小编整理的《中小茶饮料企业营销策略论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

中小茶饮料企业营销策略论文 篇1：

中国饮料业面临大洗牌

“进入2004年，中国的饮料行业将发生一场深刻的革命。”记者在近日调查采访时，一位业内人士向记者介绍了中国饮料业近10年来的发展变化情况。同时他告诉记者，近日国家工商行政管理总局的一份抽样调查结果显示，在长沙、成都、西安、咸阳、昆明、南京、苏州和天津等8座城市销售抽检的95种果汁饮料中，合格的有59种，仅占总体合格率的62.1％，这意味着饮料市场将更加看重品牌产品，消费者喝什么饮料将会心中更加有数，企业之间的竞争将会更加激烈，一场新的洗牌运动将会在饮料行业迅速展开。

中国饮料行业的五大特点

据介绍，中国饮料行业是改革开放以来发展起来的新兴行业，是我国消费品中的发展热点和新增长点。20多年来，饮料行业不断地发展和成熟，逐渐改变了以往规模小、产品结构单一、竞争无序的局面，饮料企业的规模和集约化程度不断提高，产品结构日趋合理，逐渐形成了以下五大特点：

一是行业发展迅速，且潜力巨大。2000年全国饮料总产量达1491万吨，是1980年28.8万吨的50多倍，平均年递增21.8％。然而从目前的市场状况来看，我国人年均饮料消费量仅占世界平均水平的1/5，产量发展的潜力很大，还有很多产品有待开发，预计“十五”期间，将以年均10％的速度增长，2005年将达到2260万吨，2005年－2015年将以年均5％的速度增长，在2015年将达到3700万吨。

二是产品种类趋向多样化。饮料品种从改革开放前单一的汽水，发展到现在的十大类饮料（不含酒精饮料）产品：碳酸饮料、果汁和果汁饮料（含浓缩果汁）、蔬菜汁及蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水（含天然矿泉水）、茶饮料、固体饮料、特殊用途饮料、其他饮料。

三是企业规模化。以“两乐”为代表的国外知名品牌市场份额不断上升，民族品牌也迅速成长发展起来，形成自己的特色。2002年，乐百氏、健力宝、正广和、汇源、旭日升、露露、娃哈哈、椰树、益力、怡宝“十强”和“两乐”企业共生产饮料976万吨，占全国饮料总产量的65.4％。

四是消费者需求不断变化，行业竞争加剧。根据2000年国家统计局资料首次显示，瓶装饮用水以554万吨位居各品种之首，占全国总产量的37％；碳酸饮料为462万吨，占全国总产量的31％。茶饮料是近年发展的重点，茶饮料的总产量约达185万吨，成为饮料中的第三大品种。果汁及果汁饮料的产量为97万吨。有关业内人士认为，碳酸饮料市场竞争加剧，可口可乐、百事可乐依然是市场的领导者。纯水饮料势头强劲，市场领导品牌娃哈哈、乐百事、农夫山泉依然垄断着纯水市场，占据了近1／3的巨大饮料市场份额。纯茶饮料市场异军突起，统一和康师傅是领导品牌。纯奶饮料市场日趋成熟，其领导品牌包括伊利、光明等。而娃哈哈在巩固其果奶市场的基础上，也全力进攻纯奶市场。果汁饮料市场转型明朗，传统的罐包装果汁饮料市场不断萎缩，以汇源、荣氏为代表的纸包装大包饮料市场份额迅速扩大，并将逐渐发展成果汁饮料市场的主体。

行业之间竞争更加激烈

在中国饮料市场，企业之间的竞争十分激烈。在竞争中，以健力宝集团为主的企业，充当了主要角色。健力宝产品为健力宝系列饮料，目前有含碱电解质饮品健力宝（橙蜜、柠蜜）运动饮料、健力宝天然果汁、健力宝天浪食用纯水、超得能（SUPER ENERGY）、乐臣果味水（维C水）和健力宝茶饮料等7大系列50多个品种、规格的产品。因此，健力宝主要竞争对手既有碳酸饮料市场上的可口可乐、百事可乐，也有茶饮料市场的统一、康师傅，还有瓶装水市场的娃哈哈与乐百氏等国内品牌。

在饮料行业，健力宝始终把“两乐”作为自己的竞争对手。1978年，可口可乐是以免费赠送灌装生产线的形式打进中国市场的。而后，可口可乐在中国各地以各种形式设立灌装厂，形成了一个网状的产销结构，并把与麦当劳等大型集团联手的营销模式带入中国。可口可乐推出散装售货机，为中国人提供了一条投资少、见效快的发财之路，使可口可乐的销售终端迅速扩大。百事可乐采取市场跟进战略，紧跟可口可乐在中国的发展脚步。

“两乐”在促销方面的一个共同特点是，重视广告和市场推广。1997年，百事可乐推出以郭富城为形象代言人的广告，明确地宣布把目标市场定位为城市青年。在中国各大城市中，可口可乐和百事可乐的大规模临街商铺免费制作招牌行动，使得中国各城市满街的商铺不是可口可乐就是百事可乐的商标，红蓝相映的广告吸引了众多消费者的注意力。相比之下，健力宝同期的产量却一直在下降，占健力宝饮料销售的85％左右核心产品健力宝橙蜜型电解质饮料销售上不去，其他的饮料品类，特别是消费市场发展迅速的纯净水、茶饮料的产品都未成气候，直接影响了总体产量的上升。更有甚者，早在20世纪90年代初，健力宝即在美国市场开发并推出“中国冰茶”，但在中国国内却被旭日升注册了“冰茶”商标，致使健力宝无法在国内推广其冰茶系列。对健力宝来说，无疑是巨大损失。

就在健力宝与“两乐”展开竞争的时候，其他国内品牌后发制人，杭州娃哈哈集团前身是一间校办企业经销部。1980年，娃哈哈创始人宗庆后和两名退休教师靠14万贷款起家，通过娃哈哈儿童营养液、果奶系列产品、瓶装饮用水以及非常系列碳酸饮料的不断开发，采取农村包围城市的营销策略，企业得到迅速发展。1998年，娃哈哈集团产量达93万吨，第一次超过健力宝；2000年，娃哈哈继续了其近乎100％的增长率，而且形成了纯净水、含乳饮料、碳酸饮料三大强支撑点的结构，总产量达到224万吨，稳坐10强第一把交椅。从成立以来，娃哈哈主要靠自有资金滚动发展，但从未放弃过引进外资的努力。1996年，娃哈哈以部分固定资产做投入与法国达能等外方合资成立了5家公司，引进外资4500万美元购进生产线，企业得到了长足的发展。娃哈哈非常重视通道建设和终端服务，在这些方面均胜健力宝一筹。

广东今日集团有限公司在1999年与达能合资，有了重组的资金支持，2000年生产的乐百氏饮品产量达到72万吨，同比增长85％，在10强中排名已经超过健力宝。河北旭日集团公司生产的旭日升牌饮料市场份额从1997年到1999年持续上升，1998年产量30.5万吨，在10强中排名第4位，销售收入16.8亿元，在10强中排名第3。2000年，旭日升单靠饮料在第一季度产量就达到28万吨，同比增长74.63％，在10强中排名第2。

进入2004年，健力宝集团又推出了自己的市场竞争规划，一方面他们继续与“两乐”展开市场竞争，另一方面他们同国内知名品牌展开市场争夺战，新任董事长张海在2004年成都糖酒会上向媒体放言，他们要在新的一年里继续做到品牌创新，以第5季饮料作为主打产品，同时通过兼并重组在全国建立自己新的生产车间和基地，不断占领各大城市的市场，力争使健力宝成为中国饮料市场的老大。而作为后起之秀的汇源果汁也不甘落后，他们将通过广告宣传力争把汇源果汁推销到全国每一个市场。娃哈哈、康师傅、统一等企业也在2004年推出了自己的新的产品，由此可见2004年企业之间的竞争更加激烈，一场市场大洗牌运动正在展开。

消费者选择品牌产品

记者在采访时了解到，目前随着人们生活水平的不断提高，人们在选择饮料的时候更着重品牌产品，在西部的农村市场，广大农民消费者也开始选择品牌产品，不过农村消费者更多的是选择二线品牌和袋装饮料。目前在西部各大城市，广大消费者对品牌的认知完全是靠广告和媒体宣传，同时还要看各大卖场的销售渠道有什么货源。因此在饮料行业的竞争中，谁的广告宣传做得好，谁的销售网络抓得好，谁的产品就能够成为广大消费者喜爱的产品。

权威统计数据表明，目前我国饮料行业已经进入到一个高速发展的时期，最近几年果汁饮料平均增长速度在30％以上。而目前我国人均果汁和果汁饮料年消费量仅为1公斤，而欧美地区的人均年消费量是70公斤，世界平均水平是10公斤。巨大的市场前景，促使近年来海内外各大饮料巨头加紧了果汁和果汁饮料的竞争布局。由于果汁饮料市场还未出现类似碳酸饮料行业可口可乐、百事可乐两大国际巨头霸天下的格局，近两年国内果汁饮料市场涌现出一批集约化生产的大型骨干企业，以规模化生产产生规模效益。消费市场推崇优质名牌产品，名牌产品在软饮料中集中程度较高，出现了不少抢人眼球的名牌饮品。在业内，有人将果汁饮料划分为3大类，第一类是以统一“鲜橙多”和可口可乐“酷儿”为代表、果汁含量仅为5％至10％的低浓度果汁饮料；第二类是以汇源果汁为代表的100％纯果汁；第三类是屈臣氏的“果汁先生”和养生堂去年推出的“农夫果园”复合果汁。有关调查表明，在这3大类中，上述代表企业的产品占据了绝大多数市场份额。

据了解，在国家工商行政管理总局组织的抽查中，知名品牌产品质量过硬、表现良好，绝大部分既没有添加合成甜味剂，又没有添加防腐剂，主要营养指标之一的可溶性固形物含量大多数都在10％以上。这一结论表明，大企业对于产品的质量要求是全方位的，无论是微生物指标还是食品专用标准以及相关方面的标准，执行情况都非常好。所以，一般来讲，大企业的知名品牌是没有什么问题的，像大家常常喝的统一鲜橙多、康师傅鲜的每日C、汇源果汁、农夫果园、酷儿这些消费者耳熟能详的知名企业生产的果汁名品，完全可以放心大胆地饮用。

据了解，2001年7月，汇源在国内最先引进3条PET瓶无菌无灌装生产线，总投资额高达5亿元。此后，该生产线被统一、康师傅、光明等大企业先后使用。小企业不具备这种几千万元、上亿元的投资能力，只能使用一些很简陋的设备，其工艺和原材料都不过关，全凭添加剂解决问题。所以，果汁饮料行业看起来门槛不高，但如果不在乎产品质量，要进入这个行业还是比较困难的。面对这样一高速增长、机会较多的行业，不少根本没有生产能力的厂家竞相杀进来，试图淘得第一桶金。于是，相继有很多与名牌产品包装、名称非常相近的商品在市场上滥竽充数、招摇撞骗。为此，有些大企业不得不成立专门的打假部门。

记者近日采访了湖南省质量监督所负责同志，请他就果汁合格率仅62.1％的问题做了回答，他认为，如果从一个行业来讲，市场上的产品只有62.1％的合格率，应该说是一个很糟糕的记录。但他认为，有必要对62.1％的合格率进行一些说明。他介绍说，抽查商品中像统一、康师傅、光明、农夫果园等知名品牌商品各项指标均完全合格。相对而言，问题主要集中在小品牌商品上。这个62.1％是从企业的成品中抽检出的比例，并不代表市场上仅有62.1％的产品合格。要知道大企业产品在市场上的占有率是非常高的，一些没有名气的小品牌商品数量则很有限。去年全国的饮料产量是2400万吨，其中果汁饮料占到其中13％的份额，大约有311万吨。这一部分很大程度上都集中在汇源、统一、康师傅、光明等这样的大品牌上。如果从市场整体来讲，买大品牌产品是没有多大问题的。

关注甜味剂超标问题

据介绍，国家工商管理总局此次抽查中小企业商品反映出来的问题集中表现在商品标签标识不合格率高的甜味剂超限量使用上。究竟是什么原因造成了商品标签标识不合格和甜味剂超标？带着这一问题记者采访了有关专家和生产企业。

一位生产企业的销售代表介绍说，商品的标签标识不合格，最大的可能是在配料表上出了问题。比如使用了甜味剂、防腐剂、着色剂，但标签上却没有标识。商品的标签标识是国家强制性标准（GB7718－1994）要求的。按照有关规定，添加量最大的排列在配料表的最前面。随着消费者相关知识的不断提高，添加甜味剂或防腐剂的食品越来越乏人问津，所以有些小厂家就故意不将甜味剂等添加剂在标签上标明。

据一家生产企业的技术人员称：“我不知道工商部门抽检的结果是甜味剂超标多少，如果只是超了很小的一部分，我想可能是属于配料的时候控制出现了一些问题。有些配料是人工添加的，有时很难准确把握。如果超标很严重，那就属于是有意识的了。有些小企业为了眼前的利益，追求低成本，往往大量使用甜味剂。甜味剂在国家标准范围内使用是安全的，但无论如何不应该超限量使用。”他向记者介绍说，此次抽查的项目涵盖了标签标识、感官要求中的色泽、外观、气味、杂质，涉及人身健康、安全的理化指标和微生物指标有可溶性固形物，总酸、铅、铜、山梨酸钾、甜蜜素、菌落总数、大肠菌群和致病菌，总共有16个项目。值得注意的是，抽查商品涉及人身安全的微生物指标（菌落总数、大肠菌群、致病菌）和防腐剂中的山梨酸钾全部符合标准要求。

据有关业内人士称，通过市场质量检查，中国的饮料行业将会重新大洗牌，一些品牌企业将会不断发展壮大起来，而一些小企业因为生产工艺有问题，将会逐步退出市场。

作者：耳　东

中小茶饮料企业营销策略论文 篇2：

澳的利：那场风花雪月的往事

对于漯河这个城市而言，有两家企业令这个城市引以为豪，也只有这两家在中央电视台打过广告，成为轰动一时的明星企业和知名品牌——双汇和澳的利。如今，双汇已成为中国肉类制品难以撼动的龙头老大，年销售额突破200亿，其发展势头成为亚洲最大的肉类加工基地后，股势一路看好。同城而居的澳的利，一度被人们理解为以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告挑战雪碧“晶晶亮透心亮”的民族品牌，如今却折戟沉沙、惨淡经营，落得被人控股的下场。综观澳的利，我们会惊然发现企业的成功和失败，百分之九个九似曾相似。

借势突围，差异化胜出

澳的利正如它的名字一样，最初让人感觉是“奥地利”这个国家的名字误写成“澳的利”了。这种从名字开始就借势的做法，不失是中小企业一种明智的选择。1992年至1995年在碳酸饮料盛行的年代，两乐进入中国以兼并、重组等方式使国内的天府可乐、正广和、北冰洋、八王寺等品牌逐步销声匿迹。此时，虽然果蔬饮料一哄而上，但因技术、口味、质量的不到位．导致速生速灭；水饮料诞生之时，蒸馏水、太空水、富氧水等也曾概念百出，但仍难以撼动可乐主导市场的局面。做塑料瓶出身的陈松富就在饮料市场城头变幻大王旗时生意十分红火，河南、山东甚至广东的很多饮料企业都来进货。好景不长，1994年下半年塑料瓶的主要原料价格猛涨，成品价格也跟着往上翻。很多饮料厂家承受不起，都转用玻璃瓶了，塑料瓶开始大量积压，无奈之下的陈松富决定顺势而上，生产饮料。

美国学者迈克尔·波特在其著作是提出三种竞争战略：差异化、成本领先，集中化战略。做饮料必须要有概念，没有概念就抓不住消费者。澳的利着手生产饮料时就采用完全差异化战略．推出一种全新的饮品——葡萄糖果味饮料。

澳的利的葡萄糖果味饮料，打破了饮料类型的单一性，把营养型、能量型、碳酸型、果味型融为一体。对手强调在运动后补水，澳的利强调人体在各种状态(运动只是一个方面)都需要补水；对手强调某一种元素的补充，澳的利强调“全面补充”；对手强调水就是水，那么澳的利强调水既是水又是人们日常生活所必需补充的营养物质，既包括维生素、矿物质、电解质，又包括人体所需的其他营养元素。同时，为了提升产品力的真实效果，澳的利特意与中国营养学会合作，有针对性的开发新一代澳的利功能饮料。这不仅增强了产品的利益保证和承诺，也成为中国饮料行业第一个与中国营养学会成功合作的品牌。

由于数十年来人们对葡萄糖的认识是增加营养，补充身体水分，澳的利的葡萄糖果味饮料一经诞生，立即受到消费者的青睐和引起业界的震荡，并且由于其采有细分市场定位法，理所当然地成为葡萄糖饮料行业的龙头老大。澳的利也是第一个用黄色包装、黄色饮料的品牌，从产品力角度更突出了品牌的差异化。1997年半年销售额达500万元；1998年，销售额突破1000万元；

1997年到1998年，是水饮料大行其道的年代，上千家水厂年产1 70多万吨。娃哈哈的感性传播路线与乐百氏“27层净化”的理性线路相映成趣；农夫山泉“有点甜”，凭借概念差异化定位挤入三甲。法国达能窥视娃哈哈．开始资本领域的接触。同时是茶饮料异军突起的年代。1998年茶饮料产销50万吨，旭日升销售20多万吨；1999年，市场90多万吨，旭日升销售50多万吨。巨大的市场惹人眼红，康师傅、统一强势进入，娃哈哈也请周星驰演绎“天堂水、龙井茶”．茶饮料在群星捧月下，成为又一热点。然而．这并没有影响到澳的利销量的节节攀升1 999年，销售额是5000万元；2000年，销售额增至2亿元。

每一个品牌的增长多不是其营销能力的强势，而是源于行业增涨。2002到2003年是果汁饮料备受欢迎的年代，消费喜好向天然、绿色、果味转变。新疆德隆进入果汁饮料行业，牵手诞生神内胡萝卜汁的车身广告四处可见，鲜橙多引领果汁饮料市场。娃哈哈、农夫山泉、康师傅、酷儿等品牌积极备战。这一年，”澳的利”销售额突破7亿元。

挑战露碧：广告“炸”开全国市场

中国市场容量之大就在于，尝试性购买就能达到一个亿。没有什么前卫的营销理念，更没有什么先进管理经验的陈富松就认准一个道理，要想有销量，做广告。1998年年初，澳的利向银行贷款480万元在中央电视台黄金时间做了为期6个月的广告宣传，市场的强烈回应把陈松富吓了一大跳：各地纷纷要求大批量进货，而且都是现款提货。

拥有市场比拥有工作重要，而拥有市场的唯一途径是拥有占领统治地位的品牌。1999年．澳的利启动了品牌计划，以“健康、青春、活力”为主旋律的新一轮形象提升工程。2000年，在中央电视台砸下2000万元广告费，力邀著名歌星解晓东助阵，在中央电视台一、二、五、八频道大做广告宣传，2亿元回款轻松进账！2001年，澳的利用3000万元广告费再次强力拉动全国市场，到年底，销售额一举突破6个亿元12002年1月，陈松富又斥资150万元，签约韩国偶像巨星——原H．O．T主唱安七炫，用他的青春、动感和人气倾力演绎澳的利故事。2002年投资近6000万元广告费用，销售额达到7亿元人民币。

在商业上，借势营销已经非常普遍。惯于借势的澳的利不会放过任何借势的机会。2003年2月．世界跳水冠军田亮、郭晶晶同澳的利签署了一份两年协议，出任其产品形象代言人。其极富煽情性的广告语——“亮晶晶的澳的利，想要就给你”风靡一时。这对体坛“金童玉女”同时签约澳的利，在中国饮料界史无前例，高达1000万元的费用也创下当时中国体育明星代言之最。同时，由于雪碧的“晶晶亮，透心凉”曾经影响一代人，而澳的利的“亮晶晶的澳的利，想要就给你”成为挑战外国品牌的民族企业。尤其是澳的利的广告片在央视一套，三套，五套，八套播出之后，品牌知名度一路飚升。北至内蒙古、南达广西、西极青藏、东临湖广，并形成以河南、陕西、山西中原主导的基础市场。它的销售分布像一把箭在弦上的弯弓，仰视中西部。不经意间，内蒙古包头街头，喝澳的利葡萄糖饮料已成为一种新的流行时尚。在云南，通过昆明世博会一炮打响的澳的利饮料，在一年间也已占据云南饮料市场的半壁江山。

缺乏战略，成功之时却成强弩之末

市场培育成熟之际，也是“澳的利”强弩之末之时。2004年，澳的利遭遇寒流，销量一路下滑。澳的利的前总裁祁翠娟总结原因说：“主要是受到了能源紧张、银根紧缩、同业竞争白热化的影响，像原材料，原来一吨在8000多元，现在涨到了13000多元。由于汽油涨价，在全国范围内治理超限运输，运费也贵了很多。” 但河南省营销协会秘书长晋育峰分析说，陈松富开拓了中国葡萄糖饮料市场，上海、广东、安徽、福建、湖北等地200余家生产厂商紧随其后，竞相上马葡萄糖饮料，虽然现在大多企业已经死亡，但广东、湖北等地也有一些

企业已经羽翼丰满。从“非典”之后，特别是2004年，功能饮料突然成了饮料市场的最亮点，乐百氏的“脉动”首先推出了“水分+维生素”双补充概念，养生堂的“尖口旷至今仍回响在耳边，康师傅推出的“劲跑”，娃哈哈的“激活”等也都高举功能大旗，迅速跟进。澳的利不但没有抬高门槛，制定出葡萄糖饮料的行业标准．产品一直没有升级，还生产葡萄糖饮料和纯净水，同时，澳的利的营销策略存在问题：销售出现下滑后，澳的利进行战略转型，从大中城市撤柜进军中小城市和农村，但不在电视上做广告，让大家失去了产品的信息，大家会认为这个产品不行了，或者出现了问题。

这都是外部原因，打铁还需自身硬。真正的原因是澳的利内部，只是企业在高速发展时，许多问题掩盖了，一旦遭遇挫折，一起曝露出来。

1．家族式管理，企业成长的樊篱

企业老板水平有多高，企业的水平就有多高。澳的利公司成立后，只有初中文化的陈松富一直担任着集团的董事长和总经理职务。直到2001年，在接受媒体采访时他还坦言“经常心有余而力不足”。当时他就表示：澳的利公司愿意出高薪请外援。第一个外脑就是曾被评为“河南省十大职业经理人”张青峰，2001年走马上任后担任澳的利公司销售副总经理。在他采取了一系列的改革措施，公司销售额大幅上升。但2003年1月，他却黯然离开了。离职后，张青峰面对业界的评说只有一句最无奈的感叹：“过去的事我不愿再提了，谁对谁错都不重要，反正事情已经过去了。”

2002年，澳的利最为红火的一年。陈松富以年薪150万元聘请黄允炜任总经理，在当地轰动一时。黄允炜曾是百事美国总部特派重庆百事天府饮料公司总经理，任内将百事在重庆的市场占有率从30％飙升到日0％以上，把可口可乐打得撤出了重庆。2002年8月15日，黄允炜正式加盟澳的利集团。在黄的策划下，澳的利与田亮和郭晶晶签约后，以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告诉求，叫板雪碧的广告“晶晶亮，透心亮”，成为民族品牌的代言人。同时，耗资巨大展开宣传攻势，使澳的利迅速打开全国市场，成为知名品牌。然而仅仅一年多时间，因为家族化管理和职业经理人的矛盾无法调和，2003年12月，黄允炜含泪而走。2004年1月陈松富的妻子祁翠娟担任公司总经理。

澳的利一名已经辞职的高级管理人士介绍，尽管陈松富是家里的独子，但叔伯兄弟、亲戚非常多，他们都进了公司。这些人时时以老板的亲信自居，到处指手画脚。外来的高层管理人员受不了这种任意干涉，大多选择离职。有一阵子．陈松富也认识到了这个问题，准备硬起心肠把这些人清理掉，但不知道是什么原因，后来没有行动。其中的问题，不言自明。

2．盲目多元化，经营沦为“四不像”

新世纪初．双汇的董事长万隆就双汇是否实行多元化战略接受记者采访时说，作为一个杀猪的，我能把猪杀出国际一流水平就行了。可是，羽翼未满的澳的利却建起了与饮料产业毫不相干生态观光游乐园。总投资1．6亿元，占地2000亩。整体项目分三期建设，一期工程投资6000万元，占地600亩．主要建设大型停车场、酒店等基础设施；二期工程投资6000万元，占地1600亩，主要建设沙河橡皮坝、漂流、激流勇进等水上项目；三期工程投资4000万元，占地600亩，主要建设桃、李、杏等生态观光果园和其他配套项目。

陈松富的老家在漯河龙城镇香陈湾村，这里地势低洼，容易遭水淹，庄稼长势不好，村民吃饭都成了问题。“陈松富是个很重感情的人，他看到这种情况，就投资4000多万元，租用了村里的土地，办了这个游乐园。公司负责村里老百姓的吃、穿．并安排他们到游乐园、公司上班。大家很支持，这是陈松富回报乡亲的项目。至于效益好不好，是另外一回事。”陈松富的妻子祁翠娟如是说。然而，漯河市区是个只有三十余万人口的内陆城市，人均收入不足700元，一家人去一次最少花一二百元，游乐园地处偏僻，又没有公交车，生意惨淡自然不难理解了。雪上加霜的是，由于没有合法的占地审批手续，2004年游乐园曾被漯河市土地主管部门罚款几百万元。陈富松这种非企业家的经营思路，让澳的利深陷一个虚幻的多元化困局。

3．二三级市场：失败的战略转型

饮料市场的品牌和集中度非常高。每一个时代主导品类市场的就三个强势品牌：碳酸饮料是可口、百事、非常可乐；水饮料是娃哈哈。乐百氏。农夫山泉；茶饮料是康师傅、统一、旭日升；果汁行业统一、康师傅、汇源；那么．功能饮料市场，要决胜未来必须进入前三甲。澳的利从葡萄糖饮料开始就在做功能饮料，同时涉猎其他品类。要在功能饮料大品类里塑造竞争优势，澳的利面临从多元化战略向专业化战略调整的选择。同时，饮料市场的消费者喜好变化非常快，十年迎接了五次消费高潮的转变。而中国企业在模仿、跟进方面又非常强，在技术壁垒不高的行业，一旦生机乍现，就会一哄而上．所以，澳的利又面临如何在最短时间内，拉开与竞争对手在市场和品牌位序上的差异，从规模、网络、品牌上与对手形成区隔。

企业的战略是合适的时间做合适的事。令人遗憾的是．不该澳的利多元化时，它建起了生态乐园这种产品毫不相关的项目。市场的变化又是瞬息万变，饮料行业区位的优势逐步被娃哈哈、乐百氏等分销能力很强的品牌逐步蚕食．葡萄糖概念需要进一步的提炼和超越，就在企业发展最关键，必须多元化时，澳的利资金缺乏，新产品开发停了下来，同时和田亮、郭晶晶签订的合约到期后，由于资金流的短缺，澳的利已经没有实力像以前一掷千金的做广告了，不得不被迫进行战略调整。

澳的利可能是受娃哈哈的影响，从营销重心由一级市场进入中国二三级市场，渠道经营也由原来依靠代理变为自己建设渠道，从二级批发到零售网点都是澳的利自己做；2004年10月，在全国设了13个分公司、办事处，提出了“做市场，做到终端”的口号。

从高端到二、三级市场，从农村包围城市的策略，从理论上应当是挽救澳的利最好的一招棋。然而澳的利作为靠在央视打广告吹出来而非消费者消费了出来“名牌”，消费者的忠诚度比较低，远远达不到像娃哈哈那个指名购买的程度，由于资金链的短缺，新品推广不力，形成不量，有市场覆盖率的产品线比较单一，又不像娃哈哈能够引起品牌联想。同时，其营销团队在三番五次的人事震荡之后，已丧失了战斗力。从大中城市撤柜，进军中小城市和农村，不在电视上做广告，失去了产品的信息，大家会认为这个产品不行了，或者出现了问题。 澳的利成了多米诺骨牌，广告一停，轰然倒塌。

商场如战场，成败论英雄

作为直接面向消费者的饮料行业，激烈的商战一直此起彼伏：从碳酸饮料大战、纯净水大战，到茶饮料大战、果汁饮料大战……饮料行业巨头可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈纷纷卷入战争，新产品、新品牌层出不穷。“白发渚江上，转头即成空。”在中国饮料界的品牌老大健力宝在经过张海的一阵子资本运作后，没有走出巨额亏损的泥淖。一代冰茶骄子——旭日升成了明日黄花。葡萄糖饮料的行业开拓者澳的利，也成了别人吸取经验教训的企业模本。

穷途思变，2005年7月16日，澳的利的营销中心已搬到广州，试图东山再起。可是，饮料行业的格局早已发生了天翻地覆的变化，胜出者已成巨头，失败者残喘苟活，同时，像10年前市场机会已经不存在了，澳的利一筹莫展。2005年11月7日 韩国乐天集团收购中国澳的利集团51％的股份，从而进入中国市场。作为中国葡萄糖功能饮料的首创者澳的利，被别人控股后．命运已经不在自己手中了。

作者：晓　惠

中小茶饮料企业营销策略论文 篇3：

游戏营销　小企业的竞争法宝

为什么上海“荣华鸡”能在几年内风靡四海，名扬九州？为什么飞亚达表能打入欧美市场，并在有“钟表王国”之称的瑞士拥有一席之地？为什么上世纪70年代默默无闻的SONY公司，能一举打开美国市场？为什么一家小小的锁厂，居然公开声明，其所售之锁被撬开一把赔偿一万元？这些众多的奇迹和事件背后，实际上都有着精妙的游击营销策略的应用。

独特传播，游击营销日渐风靡

游击营销的理念是由美国资深营销专家杰伊·莱文森首创的，是教导中小企业如何用微薄的营销预算以小博大，吸引消费者目光的方法。经过近20年的理论发展和实践，已经成为非传统和反传统营销的代名词，并且衍生出一系列的反传统营销策略，与传统营销方法分庭抗礼。传统营销主要以电视、报纸、大型户外广告等大的媒体来建立品牌知名度，而游击营销则重视品牌与消费者之间的互动，善于创造独特的传播模式。

英国知名的游击营销公司康宁广告，在2003年底想出一个全新的广告媒体额头广告。康宁公司租下一群大学生的额头，把广告画在学生的额头上。这些学生在一个星期内，每天至少要花3 小时出现在学生经常出没的公共场所。这种广告方式一出现，吸引了从《泰晤士报》到《每日镜报》等几乎所有英国媒体的关注，甚至吸引了《华尔街日报》以头条加以报道，而这种广告的价格，一星期只要90英镑。

索尼爱立信曾是擅长利用这一策略的行家。在亚洲第一音乐频道Channel V 主办的2005风夏音乐季上，索尼爱立信热力加盟，在活动现场，以隐性方式大力推荐W800c手机。早在2002年8 月，当索爱推出摄影手机T68i时，就雇用了一些男女演员，让他们扮作游客、酒鬼，分布在美国的大城市当中。这些人在各种场合、各个地方与其他人看似不经意地聊天，有意识地展示自己携带的T68i 手机，用尽各种办法让消费者试试这些手机。这些演员身上没有索爱的标记，也不介绍说自己为索爱工作。这样，演员接触的消费者很容易认为自己面对的就是另外一个消费者，不仅容易获得这款手机的有用信息，而且很容易建立信任。

以弱胜强，小企业打赢“运动战”

竞技比赛中，以弱胜强，以小搏大的例子虽然屡见不鲜，但在企业营销活动中，如何让小企业面对拥有资金、品牌、人员素质优势的大公司？笔者认为，小企业“应以集中兵力打运动战为主”。由于对手强大，小企业没有实力与之进行正面交锋。小企业的“运动战”，强调的是运动，要让企业不断地运动起来，让竞争对手摸不着自己的方向，看不见也打不着。其营销策略主要包括：

一、连续出招

让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。小企业出招，不一定都出高明的招，但要坚决出招。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招都杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。连续的出招，就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时也不断地寻找对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。连续出招最好的方式就是：产品的不断创新。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就新的品牌。如娃哈哈饮料就实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在“两乐”（可口可乐、百事可乐）的夹缝中推出“非常可乐”，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实的基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱对手实力。

二、攻其不备

小企业经常碰到这样的情况，在原本自己开发的市场上，突然有强劲对手闯入，而且攻势凶猛。不接招，可能市场就没了；接招，又打不过人家。怎么办？不要和对手做正面的冲突，也不能在终端或经销商处与对手对着干。我们的策略应该是：诱敌深入，攻其弱点，或攻其所必救。如名人掌上电脑是上世纪90年代初切入PDA市场的，但PDA市场的爆发性增长是随着原来的名人代理商“商务通”的出现而形成的。商务通的横空出世，迅速改变了市场格局，名人一下子成了深闺里的名人，品牌知名度一路下滑。名人开始反攻，在“技术领跑、营销助跑”的策略下，不与商务通比知名度，而是名人开始用自己的技术优势攻击商务通的技术弱点，推出了王牌产品“智能王”，取得了成功。

三、速度赶超

在当今市场竞争环境中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。现在的游戏规则清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会被大鱼打垮。小企业通过加快速度，使大企业无法跟得上自己的节奏，这就为自己的生存获得生存时间。速度的关键在于压缩过程所需要的时间制造、批发、营销决策、新产品上市、销售等等。研究表明，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际时间的5%，其余95%的时间都没有增值。因此，小企业有充裕的空间去压缩过程，为自己赢得速度优势奠定基础。另外，小企业在营销过程中，必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，而不能奉行“想好了再跑”。

四、善于发现

营销专家指出，小企业千万不要做大池塘里的小鱼，一定要做小池塘里的大鱼。因为一些大企业看不上这些小池塘，不愿意跟你竞争；如果说这个市场前景非常大，将来肯定不得了，那你干脆不要做了。如有家生产奶制品的企业，由于遭遇娃哈哈、乐百氏等大品牌的冲击，销售艰难，处境非常危险，已经亏损差不多一千多万了。后来请来营销专家分析，娃哈哈、乐百氏在当地影响很大，企业必须有特别鲜明的独特卖点，否则将很难生存。通过大量阅读资料，他们发现，河北沧州是我国最严重的高氟区之一，当地的饮用水含有过量的氟，对人体非常不好，很多沧州人得的地方病就跟当地的水质有关系。这个资料搞清楚以后，企业马上提出一个大胆的想法：能不能生产一个降氟牛奶？只要消费者知道他们的病和“高氟水”有关，企业的“降氟牛奶”就有戏！事实证明，他们是正确的。之后，他们和北京食品研究所合作，开发具有降氟功效的新产品。现在降氟系列牛奶在沧州已经全面上市，并且在当地引起了较大的反响。公司也已经扭亏为盈。

由此可见，大企业有大企业的玩法，小企业有小企业的活法。不因小而自卑，只要找准大企业之弱，攻其不备；只要拥有自身所长，就要集中优势兵力，把它发挥得淋漓尽致，敢打歼灭战。今天的小，有可能成就明天的大。

编辑：高宁

作者：刘劲强