如何发现市场机会分析论文

摘要：以事业领域中的市场机会和核心能力两个因素为标准，可以将老字号企业分为四类：市场机会和核心能力仍然存在的明星类企业；市场机会逐步消失，但是核心能力仍然存在的种手类企业；市场机会仍然存在，但是核心能力基本消失的品牌类企业；市场机会基本消失，同时核心能力也基本消失的转型类企业。以下是小编精心整理的《如何发现市场机会分析论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

如何发现市场机会分析论文 篇1：

创业机会的识别与评估探析

摘要：创业就是寻找市场机会，发现市场需求，需要通过投资经营企业来满足这种市场需求的活动。在创业过程中，真正的创业过程开始于创业机会的识别和发现。文章通过信息的收集和研究、创业机会识别的内容、创业机会的开发过程，来探索创业机会的识别评估的内容，以帮助创业者把握机会成功。

关键词：创业机会；识别评估；开发过程

创业就是寻找市场机会，发现市场需求，需要通过投资经营企业来满足这种市场需求的活动。个人投资创业想要成功，就要把握住好机会，抓住每个稍纵即逝的投资创业机会。对创业过程来说，真正的创业过程开始于创业机会的识别和发现。

1 创业机会的识别

创业开始于创业者对创业机会的识别和把握。收集信息和信息研究、创业机会识别的内容、创业机会的开发过程是创业机会识别的主要内容。

1.1 收集信息和研究信息

在初期创业中，信息对创业者至关重要。要充分把握和了解市场需求，创业者就需要仔细收集和认真研究相关的市场信息。通过收集和研究信息来了解潜在市场规模、谁是顾客、以及竞争对手的实际情况、分销商和供应商的基本情况、进入和退出壁垒、行业特征、行业结构、定价策略、分销策略等情况的信息，便于做出科学的决策。

1.2 创业机会识别的内容

（1）创业机会的原始市场规模：创业机会的原始市场规模是指创业机会形成初期的市场规模。创业企业在创业初期可能销售的规模取决于原始市场规模，原始市场规模决定了利润的多少。因此，了解、分析、收集创业机会的原始市场规模的信息尤为重要。一般而言，创业企业只要占有极少的市场份额就会拥有较大的销售规模，所以原始市场的规模越大越好，这样就足以使创业企业生存下去了。

（2）创业机会存在的时间跨度：任何的创业机会都是有时间限制的，如果超过这个时限，创业机会也将不存在。不同行业的创业机会和同一行业而不同时期的创业机会存在的时间跨度都是不一样的。对于创业企业来说，时间跨度越长，抓住好机会、调整企业自身发展的时间就会越长；反之，时间跨度越短，创业企业抓住机会的可能性久会越小。

（3）创业机会的市场规模随时间增长的速度而变化：创业企业的成长速度是靠创业机会的市场规模增长的速度来决定的。一般情况下，创业企业的成长速度和创业机会的市场规模增长的速度是成正比，所以，市场规模增长速度越快，规模越大，创业企业的销售量和销售量增长的速度也会越快。创业机会的市场规模总是随时间变化而变化的，而随之而来的风险和利润也会随时间的变化而变化。

（4）创业机会具有可实现性：创业者想要成功必须具备一些条件：拥有并利用好该创业机会所需要的关键信息和资源；在遇到强大的竞争对手时，能够与之相抗；能够有实力创新市场并占领大部分的新市场；有能力承担创业机会所带来的风险、压力等。具备以上条件，创业机会对创业者而言是可以实现的，否则对该创业者来说，只是可望而不可及的事。

2 评估创业机会

不是每个创业机会都会给创业者带来益处的，每个创业机会都是存在一定风险的。所以，创业者在利用创业机会之前，不要盲目做出选择，需要慎重考虑，要对创业机会进行科学的分析与评估。因为创业机会既有益处也存在风险。

对于创业机会的评价主要基于如下标准：

2.1 盈利时间

有价值的创业机会可能是项目在两年内盈亏平衡或者取得正现金流。如果取得盈亏平衡和正现金流的时间超过3年，那对于创业者的要求就高了，因为大多数创业者支撑不了这么长的时间，其他的投资者和合作伙伴也没有这么长时间的耐心，这种创业机会的吸引就大大降低了。除非有其他方面的重大利好，一般要求创业机会具有较短的获得盈利时间。

2.2 市场规模和结构

如果市场规模和价值小，往往是不足以支撑企业长期发展的。而创业者若进入一个市场规模巨大而且还在不断发展的市场，即使只占有很小的一个份额，也能够生存下来度过发展期。并且存在竞争对手也不担心，因为市场足够大，构不成威胁。一般来说，市场规模和价值越大，创业机会越有价值。

2.3 资金需要量

大多数有较大潜力的创业机会需要相当大数量资金来启动，只需少量或者不需要资金的创业机会是极其罕见的。如果需要过多的资金，这样的创业机会就缺乏吸引力。有着较少或者中等程度的资金需要量的创业机会是比较有价值的，创业者需要根据自身的资金实力和可以动用的资源来评价创业机会，超出能力范围的不应

考虑。

2.4 投资收益

创业的目标就是要获得收益，这要求创业机会能够有合理的盈利，包括较高的毛利率和市场增长率。毛利率高说明创业项目的获利能力强，市场增长率表明了市场的发展潜力，使得投资的回报增加。如果每年的投资收益率能够维持在25%以上，这样的创业机会是很有价值的；而每年的投资收益低于15%，是不能够对创业者和投资者产生很大的吸引力的。

2.5 成本结构

竞争优势的来源之一就是成本，较低的成本会给创业企业带来较大的竞争优势，使得该创业机会的价值较高。创业企业靠规模达到低成本上升是比较可行的，低成本的优势大多来自于技术和工艺的改进以及管理的优化，创业机会如果有这方面的特质，对于创业者来说是非常有利的。

2.6 进入障碍

如果创业机会面临着进入市场的障碍，那么就不是一个好的创业机会。比如存在资源的限制、政策的限制、市场的准入控制等，都可能成为市场进入的障碍，削弱了创业机会。

2.7 退出机制

有吸引力的创业机会应该有比较理想的获利和退出机制，便于创业者和投资者获取资金及实现收益。没有任何退出机制的创业企业和创业机会是没有太大吸引力的。

2.8 控制程度

如果能够对渠道、成本或者价格有较强的控制，这样的创业机会比较有价值。如果市场上不存在强有力的竞争对手，控制的程度就比较大。如果竞争对手已有较强的控制能力，例如把握了原材料厂来源、独占了销售渠道、取得了较大的市场份额、对于价格有较大的决定权，在这种情况下，新创企业的发展空间就很小。除非这个市场的容量足够大，而且主要竞争者在创新方面行动迟缓，时常损害客户的利益，才有可能进入。

2.9 致命缺陷

创业机会不应该有致命的缺陷，如果有一个或者多个致命的缺陷，将使得创业机会变得没有价值。

参考文献

[1] 刘万利.胡培.创业机会识别研究评述[J].中国

科技论坛，2010，（9）.

[2] 杨波.冯悦旋.基于不确定环境的创业机会识别研

究[J].中国科技论坛，2009，（7）.

[3] 朱文彬.创业投资机构如何评估投资项目[J].中

国创业投资与高科技，2004，（12）.

作者简介：滕远杰（1968—），女，吉林工商学院副教授，研究方向：职业指导。

作者：滕远杰

如何发现市场机会分析论文 篇2：

老字号二维分析模式探讨

摘要：以事业领域中的市场机会和核心能力两个因素为标准，可以将老字号企业分为四类：市场机会和核心能力仍然存在的明星类企业；市场机会逐步消失，但是核心能力仍然存在的种手类企业；市场机会仍然存在，但是核心能力基本消失的品牌类企业；市场机会基本消失，同时核心能力也基本消失的转型类企业。这一分析模式不仅能更科学地体现出老字号之间的差别，也揭示出寻求自身禀赋和发展环境的协调是老字号未来发展的必由之路。

关键词：老字号：核心能力：市场机会

文献标识码：A

管理学中“维度”的概念，是指一种视角，用以判断、说明、评价和界定那些拥有多方位、多角度、多层次性质的事物。本文的“二维分析模式”是指通过核心能力和市场机会两个不同的视角，综合地描述老字号这一内涵丰富的经济群体，把握影响其发展的关键因素，从而更好地区分老字号，并为其发展道路的选择提供更科学的依据。

一、文献回顾

老字号是指有多年成功的经营经历、在一定区域内有优质商品和服务以及良好声誉的商号。

现有的对老字号的研究主要集中在老字号陷入困境的原因和如何复兴方面。营销和品牌理论的应用在相关文献中最集中。这类文献普遍认为观念落后、产品单一、现代营销手段和品牌建设的缺失等因素，是导致其衰落的主要原因，因此需要深度挖掘老字号的文化、品牌和资源，运用现代经营理念对老字号进行创新。还有研究将原因归于外部因素，认为老字号在体制上的束缚，以及政府城市改造、经济管理体制等宏观方面的不当措施。以及法律环境上老字号商号权的缺失等是老字号衰落的主要原因。

从方法上看，现有关于老字号的研究可分为整体性研究和分类研究两类。前者基于老字号的共性，利用现代营销和管理理论探讨老字号的发展问题，提出了将老字号传统与现代管理理念相结合的一系列措施；后者则是基于老字号的分布特性，针对老字号集中地区和餐饮行业老字号进行研究，并取得了很多有意义的研究成果。本文在现有研究基础上，从分类划分标准人手，针对影响老字号发展的内在和外在因素，寻求能够对老字号进行更有效划分的研究角度，为老字号问题的深入研究提供基础。

二、基于核心能力和市场机会的老字号二维分析模式

(一)老字号类型划分维度的选择

划分老字号类型的目的是确定不同类型老字号的战略发展方向，因此类型划分的依据也可以视为企业战略选择依据的确定问题，因此本文在战略理论的基础上，结合我国老字号产生和发展的特点，进行划分维度的选择。

1、基于理论的考虑——“企业核心能力”是划分维度的首要选择

关于企业战略流派的划分，明茨伯格的十大学派划分最具代表性，其将企业战略管理理论分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派十大学派；也有研究将这十大学派归为古典战略理论，将行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派归为竞争战略理论，将顾客价值中心理论、商业生态系统理论、组织生态学应用理论等新理论阶段归为竞合战略理论；还有以产业组织经济学方法、企业文化学方法、博弈论方法、企业经济学方法、系统论方法和经验主义方法为标准进行划分。此外，还有观点认为，从本质上讲，企业战略理论是基于这样一种假设：有正确企业战略的公司才能够赢得竞争优势，因此，研究采取怎样的战略有利于竞争优势的获得、保持、转移和演化，就成为企业战略理论研究的重点，对于企业获得竞争优势来源的解释可以区分企业战略理论的两大类别：关注企业外部环境分析的企业外在成长论和关注企业内部资源、能力的内部成长论。

虽然有着不同的类别划分，但从战略理论发展的时间序列可以发现，战略理论经历了由强调制定过程和外部因素，转向企业内部资源和能力角度。再转向关注企业间的组织和生态环境，这样一个“外—内—外”螺旋式上升的变化。企业战略呈现了逐步由静态转为动态，由单一转向综合的趋势。以企业内部资源和核心能力为基础，强调组织间网络关系和生态关系的战略分析方法受到越来越多的认同。

战略理论发展为本文的研究提供了两种选择——传统的静态分析和现代的动态分析。就老字号研究而言，由于其是一个分散在不同行业和区域，但有类似资源特点的群体，对其进行研究一般不涉及微观企业组织间的相互关系，因此本文选择静态的分析方法，借鉴企业核心能力这一视角作为分类标准之一。这样既可以在整体上把握企业战略制定的关键点，又可以为更微观的战略行动提供基础。

2、基于实践的分析——“市场机会”是划分标准的另一维度

虽然外部环境因素已经不被作为战略的决定因素，但在实践中其作为一个影响因素还是有着相当重要的地位。尤其是老字号企业普遍具有百年以上的历史，其产生的社会环境与现代有着极大的区别，特别是由于很多老字号是基于服务于社会生活而产生的食品及其加工、餐饮、住宿、零售、医药、服务业、工艺美术、纺织、印刷等行业，其受生活方式影响很大。老字号企业的产品属于慢节奏的社会环境下的产物，很多产品还属于半成品，需要进一步加工，在快速化的社会环境下，其产品和服务特性已经无法满足消费者快捷性的要求，逐步退出了主流消费领域。这便形成了企业核心能力和外部市场的匹配性问题。分析外部市场和企业内部资源的匹配性，是战略设计的常用思路。其中的代表便是SWOT分析。在现有研究中，我国老字号企业事业领域缺乏延展，也被认为是导致我国老字号企业发展滞后的重要原因。

由于资金和制度条件的制约，老字号企业在历史上形成的能力积累很难在短期内改变和有所突破，寻求适当的战略定位，是其在战略实践中面临的重要问题。因此沿着传统市场领域前进的老字号企业是否还拥有市场机会和发展潜力，应该成为分析的另一个维度。

(二)依据市场机会和核心能力可将老字号企业划分为四类

关于核心能力的界定，现有研究有不同的观点。Prahalad和Hamel原始概念是指组织中的积累性学习，还有学者从不同角度将其定义为特定技术或能力、资源配置方式、技术网络、知识组合或者能力组合等。这导致了对核心能力来源和层次的争论。本文在综合这些观点中发现，其都是力图找出企业相对竞争对手的更具优势的内部因素所在，而我国的老字号企业主要集中在餐饮、食品加工、商业等服务社会生活的领域，这些领域知识性和技术性程度不高，但是很强调经验和技艺，并以绝活、绝艺、绝技的形式传承，因此本文的核心能力是指积累于老字号企业中的特有的服务于传统事业领域的技艺和知识，而非单一的特色产品。

市场机会的定义虽然也有不同的表述，但是

Philip，Kotler的定义最具代表性，即市场机会指企业能够获利的需求领域，这一定义指出了需求和获利是市场机会的关键点，按照这一定义的内涵，本文所指的传统领域市场机会是指，如果老字号企业按照传统的消费定位，提供以传统产品为基础的产品和服务组合，即遵循传统经营路径，还能够满足市场需求并获得利润。

按照前文的分析，以事业领域中的市场机会和核心能力两个因素为标准，可以将老字号企业分为四类：市场机会和核心能力仍然存在的企业(明星类企业)；市场机会逐步消失，但是核心能力仍然存在的企业(种子类企业)；市场机会仍然存在，但是核心能力基本消失的企业(品牌类企业)；市场机会基本消失，同时核心能力也基本消失的企业(转型类企业)。

转型：这类企业在老字号企业中最为被动，由于传统核心能力在现代市场竞争中已经缺乏意义，事业领域也随着生活方式的变化逐步消失，企业面临生存危机。

品牌：这类企业的事业领域在生活方式的变化中依然存在，并有增长趋势，老字号的声誉使其对消费者仍然有一定的品牌号召力，但是企业赖以发展至今的核心技艺由于历史原因已经失传，实际上并不具有比竞争对手更强的竞争力。

明星：这类企业属于老字号企业中的佼佼者和幸运儿，不仅其事业领域没有消失，而且在企业传承的过程中，其核心的技艺和竞争力还得以保存，因此在新的竞争环境下拥有很强的竞争优势。

种子：这类企业在传承过程中核心技艺没有丧失，但是其所在的事业领域由于生活方式的变化已经退出社会消费的主流舞台，生存面临危机，但是其资源仍有待开发。

三、二维分析模式的适用性实证分析

(一)分析方法

根据本文的分析，不同类型的老字号企业由于行业环境和核心能力不同，其生存状态应该有明显的差异，利润率作为衡量企业生存状态和未来发展潜力的指标，适合作为衡量指标。因此本文要验证的假设为：

1、基于二维分析模式划分的老字号企业利润率具有差异性

2、二维分析模式分类标准相对其他标准能够更有效地反映企业间的差异性

3、二维分析模式能够体现不同类型老字号的利润率差异性

(二)样本选择

验证所用的数据源于北京市商务局在2006和2007年申报中老字号过程中收集的老字号企业财务数据，通过对不完全和重复数据的筛选。获得了2004、2005、2006三年的利润率数据。(由于申报材料的企业是按照商务部的标准进行的，因此按照老字号研究的通行定义，分析中剔除了建国后带有明显计划经济性质的行业垄断企业。

老字号类型是由老字号研究人员对老字号的市场机会和核心能力两个维度按照“1”(存在)和“-1”(不存在)分别打分，经过讨论和调整后取得一致结果后给予确定。

(三)分析结果

1、基于二维分析模式的不同类别老字号企业的利润率均值具有差异性

利用spss13.0软件进行One-Way ANOVA检验后的结果如下表，2004、2005和2006三年的利润率组间方差显著性水平都小于0.05，说明在0.05的显著水平上，利润率具有显著差异，拒绝零假设，本文关于不同类别企业具有差异性的假设成立。(2006年：明星类22家、品牌类25家、种子类20家、转型类10家，样本总数75；2005年：明星类29家、品牌类37家、种子类24家、转型类16家，样本总数106；2004年：明星类28家、品牌类36家、种子类23家、转型类13家，样本总数100。)

2、基于二维分析模式分类标准的相对有效性

为验证基于核心能力和机会划分的类别因素对于现阶段老字号企业区分的有效性，根据现有文献提及率较高的影响老字号发展的因素以及分类研究的习惯，选取体制、资本和行业三个分类标准进行对比分析。(资本结构：国有独资27家、国有绝对控股22家、国有相对控股10家和自然人控股14家；规模：100万以下14家，100-1000万21家、1 000万以上14家；行业：商业20家、餐饮34家、工业19家。)

从汇总表可以看出,体制、规模、行业因素在0.05的显著水平上都不显著，逊于本文提出的基于核心能力和传统领域市场机会的分析模式。

3、基于二维分析模式的相互差异性得到部分验证

通过对Multiple comparisons的进一步分析可以看出，不同类型老字号企业的差别可以部分地得到验证。

根据本文分析，无法完全区分老字号企业的原因主要是现阶段老字号企业情况复杂，制度、管理等因素虽然不是合适的分类标准，但是对老字号企业的经营绩效有着重要的影响。以本文提出的二维分析模式为基础，再进一步考虑其他因素，应该是一个可取的方法。

四、二维分析模式的现实意义

老字号企业的发展，要有明确且能够提供生存空间的战略方向，要根据企业自身资源特点寻求合理的路径，在与新兴企业的竞争中获得优势，因此依据本文提出的二维分析模式，提出不同类型老字号的合理发展路径。

(一)集聚战略——明星类、品牌类

利用品牌地位和传统技艺，集中资源服务高端市场。适合于仍然具有核心能力和一定消费人群的明星类老字号企业，以及部分不拥有核心技术但是仍具有行业代表性企业形象的品牌类老字号企业。

(二)相关多元化战略一种子类、明星类

利用传统产品和高端品牌形象，辐射新的但与原有产品有一定相关性的产业和消费市场，以利于老字号企业突破现有市场的束缚，通过扩大相关市场，获得规模和范围经济。适用于仍具有核心能力的种子类老字号企业，以及市场号召力较强的明星类老字号企业。

(三)维持与退出相结合战略——转型类

出于合理利用资源和保护品牌的目的，对于转型类的老字号。一方面对于仍有需求的市场维持一定的供给，另一方面则应该利用老字号历史积累和品牌联想进入新的事业领域，挖掘老字号品牌的潜在价值。

五、结论

老字号的历史积淀既是财富也是包袱，面对的市场环境既是机会，也是压力。这与一个国家在战略选择时面临的处境颇具相似之处：历史形成的资源禀赋如果能够有效的利用，则会成为发展的动力，反之则将成为累赘，但同时，其发展还需要注意与所处的竞争和市场环境相和谐——“顺之者昌，逆之则亡”。

本文提出的以核心能力和传统事业领域市场机会两个维度构建的老字号分析模式，就是通过对老字号的资源禀赋和所处环境进行甄别，确定其在市场中的相对地位，为不同类别老字号发展路径的设计提供基础。依照这一分析模式的思路，老字号企业的发展既不能“妄自菲薄”，应积极挖掘自身的核心能力，寻求竞争优势所在，另一方面也切勿“夜郎自大”。要分析所处事业领域的未来前景，科学选择适合自己的发展道路。相信凭借其百年传承的顽强生命力和科学的战略设计。老字号企业定能再现往日的辉煌。

本文责编　沈　乐

作者：李　诚

如何发现市场机会分析论文 篇3：

微型企业创业成长的单案例研究

[摘要]通过对重庆莱得快美食文化公司的案例分析，展现了一个微型企业持续成长的演变过程。由此得知，知识与经验、创业能力、创业战略为影响微型企业成长的要素；市场机会、市场进入和市场竞争为三个关键环节。微型企业要通过创业获得成长，则要靠拼凑方法以充分利用自身有限的资源，克服资源不足的劣势；要靠不断创业学习积累经验与知识，提升能力，促进产品和管理方式创新；要靠有效的创业战略理念在市场竞争中战胜对手，实现持续发展。

[关键词]微型企业；创业能力；创业战略；创业学习；企业成长

[基金项目]重庆市教委人文社科项目“微型企业创业成长的理论与实践研究”（批准号：13SKT16）

[作者简介]杨波，重庆大学经济与工商管理学院博士生，重庆广播电视大学副教授，研究方向为创新创业管理、战略管理（重庆400030）

冯悦旋，重庆邮电大学经济管理学院讲师，研究方向为创新创业管理。（重庆400065）

一、引言

微型企业是最贴近寻常百姓的市场“细胞”，规模微小，数量众多，作用重大，是民营经济的基石，改善民生的重要途径，社会活力的重要标志。然而长期以来，无论是政府还是学术界，都将微型企业看作是中小企业的一部分，没有把微型企业从中小企业中细分出来，没有对微型企业给予足够的重视。直至2011年7月，工业和信息化部等四部才颁布了新的中小企业划分标准，将中小企业细分为中型、小型和微型企业三类，并将雇员（含投资者）20人及以下，创业者注册资金10万元及以下的企业界定为微型企业。2011年10月，国务院常务会议出台了9条针对小微型企业的扶持措施，加大对微型企业的扶持力度，因而对微型企业的发展研究成为热点。目前，国内对于微型企业发展和成长的研究成果还比较少，研究内容也大多集中在微型企业的内涵界定、政策支持、发展对策等方面，对于微型企业的内涵分析还远不够深入，缺少针对微型企业创业成长的案例研究。本文拟通过一个微型企业的创业成长案例，展现微型企业创业成长的演变过程，分析影响微型企业创业成长的关键因素，总结微型企业成长的路径，以期从理论上和实践上对微型企业创业成长有所启示和借鉴。

二、研究设计

（一）研究方法

本文选择单案例研究方法，主要原因在于：（1）案例研究注重回答“如何”和“为什么”的问题，强调现象所处的现实情境，并能够对其进行丰富的描述，因此特别适合凸显本土文化特色的管理学研究。（2）单案例研究是多案例研究的基础，能够保证案例研究的深度，并能更好地了解案例的背景。微型企业不同于大型企业，知名度低，需要大量的篇幅介绍其详细背景情况，以便大家了解。（3）案例研究主要通过讲述好的故事来验证或者构建好的理论。一项研究如果能够像讲故事那样阐述其理论，将给人留下深刻的印象。基于以上三点原因，我们选择单案例研究方法，通过讲述本土微型企业发展成长的故事，深入剖析其成长的路径，构建其成长的模式。

（二）案例选择

本文选择的重庆“莱得快”美食文化有限公司是一家休闲美食连锁企业，成立于2006年初，主要经营时尚风味休闲小吃。公司在创业之初只有1个15M2的门店和5个员工，是一个标准的微型企业。“莱得快”经过6年的艰苦奋斗，迅速成长为一个拥有30个门店，一个生产加工厂，一个研发中心，220名员工，6000万元销售额的中型企业，成为微型企业发展的典范。我们选择“莱得快”作为研究对象，首先是因为“莱得快”是微型企业，符合本文的研究范围。基于本土企业的案例研究大多集中在一些大型成熟企业，很难对微型企业提供良好的借鉴作用。其次，“莱得快”作为传统行业中的新创微型企业其本身的产品及经营模式是普通的，其市场业绩是突出的，其成长过程是持续健康的，具有一定的典型性。第三，我们与“莱得快”的创始人非常熟悉，“莱得快”创业伊始我们就非常关注其成长；“莱得快”的连锁店就在我们身边，方便随时去观察、访谈。因此，能确保研究过程获取丰富、详细和深入的第一手资料，对于深入案例研究相当重要。

三、案例背景及企业成长历程

根据关键事件和转折点，我们将“莱得快”的发展成长分成3个阶段。其中，鉴别出来的关键事件如下：2006年“莱得快”开始了休闲小吃的创业；2008年“莱得快”五大措施变革创新；2010年品牌打造。我们将2006-2007年视为“进入阶段”；2008-2009年为“成长阶段”；2010-2012年为“持续成长阶段”。

（一）第一阶段：发现市场机会，成功进入市场

“莱得快”的创业者是浙江人，70后，在重庆完成大学及MBA学业，本科学的是电子专业，具有一定的电子行业知识和经验。和大多数浙江人一样，该创业者有较强的创业精神和一定的实践经验，读书期间靠经营网吧赚的第一桶金约30万元。2004年MBA毕业后，他卖掉网吧，开始寻找新的创业机会。本着不熟不做的原则，在开始创业的1年多时间里，尝试了2个自己熟悉的电子产品经营项目，但都不尽如人意。遭遇失败的阵痛，他并没有灰心，而是不断寻找新的项目，把目光转向了传统的餐饮行业。重庆餐饮市场非常成熟，传统的中餐、火锅竞争都十分激烈，对于资金少，又没有餐饮经营经验的公司创业者来说，选择餐饮是一个巨大的挑战。重庆人非常喜欢吃串烧小吃，如：烤鱿鱼、烤肉肠、烤肉串等。串烧小吃虽然很不起眼，但进入门槛低、投资少、见效快、风险小、产品制作简单、技术含量不高，而且竞争对手实力都很弱，都是个体经营。在创业者资金实力有限的情况下，开个串烧小吃店还是一个不错的机会。这样，虽然没有休闲小吃店的经营经验，但善于学习与思考，以及对市场的警觉性让创业者看到了这个市场机会。

发现市场机会，确定创业项目以后，公司马上投入到忙碌的行动中。公司负责人亲自张罗注册、选址、装修、招聘等诸多事情；虽然只是开个小吃店，仍然细致地考虑方方面面的问题，确保开业大吉。就市场进入策略，即解决何时进入、从哪里进入、如何进入等问题，公司认为，这种小吃店最关键的就是位置要好，门店一定要选在最繁华的商圈。重庆各大中心商圈寸土寸金，要找到一个合适的门面非常难。沙坪坝区是重庆的文化区，小小的三峡广场周围云集了4所大学、3所中学、3所小学，近10万学生，串烧小吃是学生的最爱，市场潜力巨大。公司花了5万元转让费拿下沙坪坝区三峡广场的一个15平米的门面。关于开业的时机，公司也作了周密的考虑。考虑到串烧产品一般在天气冷的时候特别好卖，于是决定在冬天开业。

考虑好进入市场的时间和地点，还要考虑做出特色。“莱得快”的定位是时尚休闲小吃，档次比一般小吃店要高一些。公司请装饰公司精心设计装修门店，采用高质量的设备设施，使得门店看上去漂亮时尚、干净卫生，整个店面装修花了5万元。公司共招聘了5名员工，都是20几岁的年轻人，并且对他们进行相关产品知识的培训、操作技能培训、服务销售培训。员工统一着装，服务热情、快捷、周到。公司特别注重选定进货渠道，确保原材料的质量和新鲜。“莱得快”的产品除了串烧小吃，还有重庆特色的凉粉、酸辣粉。经过周密策划安排，“莱得快”在店面位置、店面形象、员工服务、产品质量等方面均达到了预期，优于其他的小吃店。虽然价格略高一点，但消费者能够接受。开业大吉，一炮打响。红火的生意让公司领导心里踏实了很多，证明了“莱得快”的市场进入策略是正确的。小店前三个月每月纯利在1.5万元左右，给了公司足够的信心和经验。实践证明，这一经营模式是可行的，是可以复制的。

有了好的开端，公司并没有被初步的胜利冲昏头脑。公司认为，这种小吃店并不具备核心能力，很容易被竞争对手模仿，只有好的门店位置是稀缺资源，是不可替代的。因此，2006-2007年，“莱得快”大力进行市场开拓，把每月店面回流的资金和融到的资金全部投入到新店的开设当中，迅速在重庆主城五大商圈开设了10家分店，抢得了先机。到2007年，“莱得快”发展为10个店，80多个员工，年销售额1500万元左右，成长态势良好。

（二）第二阶段：变革创新，在市场竞争中成长

“莱得快”的成功引来竞争对手的模仿竞争。面对市场竞争，公司认为，除了抢先一步占领市场以外，还必须进行产品和管理创新。公司非常重视学习，努力打造学习型组织，推进员工一起学习和创新。于是“莱得快”建立了正常的学习机制，学习新产品、新技能。虽然“莱得快”大部分员工的知识水平及学历都不高，但公司良好的培训机制及学习氛围使这些年轻人能够得到快速的提升。公司大力变革，从产品研发、管理机制、激励机制、发展模式、销售渠道等方面采取了五条有力措施，以解决“莱得快”发展中遇到的产品、管理、融资、渠道等问题。首先，成立自己的研发中心，学习各地特色名小吃，在原来麻辣口味的串烧产品的基础上，引进并吸收了港、台、沪等地的特色名小吃及饮品，把产品从四个大类20多个品种一下提高到十个大类50多个品种。因此不论哪个季节，“莱得快”总能提供给顾客满意的不同口味的产品。其次，建设管理信息系统，优化管理流程。“莱得快”加大了信息管理的力度，专门花费50万元建设了管理信息系统，把收银管理、实时监控、存货、进货、调货计划等统一到一个集成控制系统，实现了各个门店电子财务、电子供应链、实时监控一体化管理，大大优化了管理流程。第三，建立了灵活的店长入股机制和员工奖励机制。一个店长通过分红，每月底薪+奖金十分红可拿到8000-10000元；一个员工通过底薪+奖金则可拿到2000-3000元，这超过重庆本地中餐、火锅、快餐等企业的员工一般每月1000-2000元的收入水平。第四，开展连锁加盟，吸收外来资金加盟。“莱得快”制定了规范的连锁加盟运行机制，发布了自己的连锁加盟运行手册，鼓励有兴趣并且符合条件的投资者加盟“莱得快”。这样吸引了外来资金，加速了市场开发的力度。第五，与大型超市战略联盟，拓宽销售渠道。繁华地段门面难寻，价格高昂，“莱得快”另辟蹊径，与家乐福、人人乐、新世纪等大型超市建立了战略合作伙伴关系，把“莱得快”开进了这些大型超市，解决了门店难寻的难题，畅通了销售渠道。

随着公司领导五大举措的实施，以及全体员工的共同努力，“莱得快”竞争优势更加凸显，把竞争对手远远甩在了身后。到2009年底，“莱得快”已拥有22家门店，一个生产加工中心，200多名员工，年产值3600多万元。

（三）第三阶段：打造品牌，持续成长

经过4年的发展，“莱得快”从无到有，步入快速发展轨道，但公司感觉“莱得快”还是一个小吃店，不像一个企业，需要对“莱得快”进行企业文化建设、企业形象包装和企业品牌打造，使“莱得快”更像一个企业而不仅是一个小吃店。

首先，大力建设企业文化，塑造企业活力。公司领导亲自领衔管理团队，针对“莱得快”的特点精心打造“莱得快”的企业文化，花大力气贯彻落实。其次，创新开店模式，树立企业形象。为配合企业形象包装、品牌打造的部署，“莱得快”在具体开店模式上又进行了大胆创新。“莱得快”不再开10-20平米的小店，改开100M2左右，有快餐式桌椅，可以容纳顾客堂吃的大型旗舰店。小店容量有限，没法让顾客坐着吃，只能在店外站着吃，不仅影响顾客个人形象，而且污染环境。而旗舰店可以容纳顾客堂吃，使顾客更加休闲、舒适，即解决了环境污染问题，也树立了良好的企业形象。旗舰店装修设计更加时尚漂亮，能同时容纳20-40人就餐。也有服务员专门打扫卫生，时刻保持清洁。所有一次性纸杯、纸碗、餐巾纸、包装袋都统一打上“莱得快”的标志。开这样一个旗舰店大概需要100万元左右，虽然投入较大，但收益回报也大。我们对“莱得快”的小店和旗舰店的消费情况进行了对比，小店由于站着吃，很拥挤，每位顾客大概人均消费5-10元左右；旗舰店有较大的空间及充足的时间留给顾客坐下来慢慢品尝更多的小吃，人均消费提高到10-20元。为配合实体店的改版，“莱得快”网站重新设计改版，使其更加时尚漂亮，功能更多。第三，放弃加盟，只做直营。为更好的配合企业形象包装、品牌打造的策略，“莱得快”从2010年起放弃加盟，只做直营。因为直营店更好管理，盈利能力更强，更有品质保障，更容易树立企业的良好形象。随着品牌战略的深入实施，“莱得快”的竞争优势也越发明显，与竞争对手明显不在一个层次。“莱得快”成为休闲美食文化企业的形象得到确认后，消费者的认知度越来越高。

四、案例启示

（一）启示一：微型企业创业成长的影响因素

影响微型企业创业成长的因素有很多，分析“莱得快”创业成长的过程，结合现有的研究成果，我们认为以下几个因素是影响微型企业创业成长的重要因素。

知识与经验。根据资源基础观，企业创业时所拥有的初始资源很大程度影响着企业的成长。微型企业在创业资金上区别不会很大，注册资金都是10万元以下。创业者的知识与经验是一种宝贵的初始资源禀赋，对于初创期的微型企业而言影响很大，将会影响创业者对机会的识别和选择，进而影响微型企业生存与成长。知识与经验主要包括行业知识与经验，即曾经在同一行业工作过的知识与经验；创业知识与经验，即创建并管理新企业的知识与经验；管理知识与经验，即从事领导及管理岗位的知识与经验。公司领导虽然没有休闲小吃行业的经历，但有创业的经历，所以创业知识与经验及一般管理知识与经验，使他具有敏锐的环境洞察能力，善于思考，善于捕捉市场机会。对于休闲小吃这种传统行业，没有行业知识与经验问题不大，但如果是高科技行业，行业知识与经验就显得非常重要了。

创业能力。能力观认为企业能力是竞争优势的源泉和基础。企业能力一般包括营销能力、技术能力、生产能力、财务能力等。创业能力区别于一般的企业能力，在学术界还是一个比较模糊的概念。多数学者认为创业能力是与企业家精神紧密相关的概念，表明了企业家精神指引下管理企业的方法、实践以及决策风格。梅德强、龙勇（2010）认为，创业能力应该是资源和能力的集成体，主要体现在市场机会识别和运营管理两方面。“莱得快”非常重视创业能力的提升，通过培训、学习努力提升企业的运营管理能力和员工的服务水平和技能，解决了产品研发、管理机制、激励机制、发展模式、销售渠道等5个方面的问题，使得企业在竞争中获得了竞争优势。

创业战略。从“莱得快”的案例可以看出，在激烈的市场竞争中，制定和实施正确的战略是必须的，尤其是传统成熟行业。这里创业战略分为市场进入战略与市场竞争战略。在微型企业的初创期，创业者面临的首要问题是如何将产品与服务推向市场，被顾客所接纳从而换回投入以维持生存和成长。具体就是要决定采用什么产品、进入哪个市场、何时进入以及如何进入等战略问题。因此，市场进入战略的选择是微型企业初始战略中最主要且最先面临选择的一个关键问题。“莱得快”之所以能够一炮打响，开业大吉，其精心制定的市场进入策略起到了关键作用，在正确的时间以正确的方式进入了正确的市场。市场进入以后，接下来面临市场竞争的问题，既如何在所进入的市场与现有企业竞争，这就需要制定相应的市场竞争战略。一般微型企业常用的市场竞争战略有低成本战略和差异化战略。“莱得快”主要采取的差异化竞争战略，是符合其市场定位的。休闲小吃价格都非常低，消费者能够承受，低价对年轻大方的消费者影响不大。所以莱得快走高档、时尚路线，不在价格上与对手竞争，而充分体现其在产品、服务上的差异性，来迎合年轻时尚的目标客户。

（二）启示二：微型企业创业成长的路径

通过微型企业创业成长的影响因素分析，结合莱得快的案例，可以总结出微型企业创业成长的路径如图1。市场机会一市场进入一市场竞争是微型企业成长的三个关键环节。这三个环节环环紧扣，任何一个环节没有处理好，都会影响到微型企业的成长。经验与知识、创业能力、创业战略等三个关键影响因素作用于市场机会、市场进入和市场竞争这三个环节，对这三个环节产生积极影响。经验、知识和能力是微型企业创业成长的基础，能够洞察外部环境，发现市场机会，为制定和实施创业战略做准备。市场进入战略和市场竞争战略是创业成长的保证。微型企业大都集中在传统行业，进入门槛低，竞争十分激烈。面对激烈的市场竞争，微型企业首先要有正确的市场进入战略，确定市场进入的时机、地点及方式，确保市场进入能有一个良好的开端，以增强信心，避免快速倒闭。同时，还要不断以灵活的市场竞争策略，在激烈的市场竞争中保持竞争优势，促使企业持续成长。可见，微型企业的持续成长是靠丰富经验与知识，提升创业能力，实施正确的创业战略来获得的，其间创业学习和创业拼凑起着积极的促进作用。

（三）启示三：创业拼凑对创业成长的作用

贫乏的资源禀赋对微型企业成长提出了巨大挑战。因此，创业者不得不依靠自有资源，通过对手头有限资源的创造性整合和利用，自力更生进行创业，这种模式即为创业拼凑。创业拼凑强调手边资源的重要性，认为资源的重新整合会产生新的价值。同时，创业拼凑认为任何资源都是有价值的，强调对现有资源的动态管理和创造性利用开发，而不是努力去寻求新的外部资源。“莱得快”在持续成长的过程中没有过多的外部资源可以利用，而是通过对自身现有资源的动态管理和整合配置，进行创造性拼凑，从而获得持续竞争优势。“莱得快”主要通过资金的快速投入、市场开发、管理创新三种方式进行选择性拼凑，其创业拼凑的作用机理见图2。

首先，为了尽快占领市场，“莱得快”把每个店每月赚取的利润都马上用来再投资、开新店，没有用来分配。并且，公司老总自己每月只拿3000元的工资。这样，保证了有限的资金最快地被循环利用。

其次，大力开发市场，除了开新店以外，“莱得快”还创造性地开设了面积更大、能够堂吃的旗舰店，使得每位客人的消费量增加，每个店的销售量大增，同时还树立了企业的良好形象。

再次，产品及管理创新，通过五大措施进行产品及管理创新，提升了管理水平和运营效率，促进了店面销售额的增加。

在进行创业拼凑时，需要创业能力和创业学习的配合，共同对创业战略产生作用，并最终作用于企业成长。可见，通过切合实际的创造性创业拼凑，可以有效地突破资源约束并开发新的机会，积极作用于经验与知识、创业能力、创业战略等关键影响因素和市场机会、市场进入、市场竞争等关键环节，进而促进微型企业的成长。

（四）启示四：创业学习对创业成长的作用

创业学习可以被认为是与创业活动相关的学习，尤指新创企业在建立和成长阶段经验知识的创造与积累。创业学习既是新创企业培育核心能力的重要因素，也是获取竞争优势、提升成长绩效的基础。具体表现为能根据实践需要，针对自己的不足积极主动的学习；能及时总结吸取自己及别人的经验教训；能够将所学知识应用于实践。由案例可以看出，在微型企业创业成长的过程中，创业学习积极作用于经验与知识、创业能力、创业战略等关键影响因素和市场机会、市场进入、市场竞争等关键环节，对微型企业的成长起到重要的推动作用。创业学习对创业成长的作用机理见图3。创业学习可分为经验学习、模仿学习和失败学习三种学习方式。首先，创业学习有很多来自于既往的实践经验。其次，创业学习还要对他人的行动和结果进行观察，即模仿学习。第三，创业过程实际上是不断发生错误与不断学习的结合。因此，对创业错误的不断修正，也是创业学习的重要方式。创业学习通过这三种学习方式达到获取知识、提升能力、解决问题的目的。通过创业学习，制定有效的行动策略，不断创新产品及管理方式，有效避免不确定性风险，推动企业持续成长。“莱得快”在成长过程中应对市场竞争的五大变革措施，都是不断创业学习的成果。“莱得快”非常重视学习，不仅公司领导自身要学习，还应组织大家一起学习。虽然创业者没有行业经验，但是通过不断学习，便能掌握行业知识。通过在“干中学”并总结积累经验，如学习吸收港、台、沪等地的特色小吃，进行产品创新；学习其他成功企业的管理经验，创新管理方式和激励机制，在产品、服务和管理方式等方面便可以比对手做得更出色。

五、研究结论

“莱得快”在短短6年时间里从小到大，从弱到强，快速成长壮大，对于微型企业成长具有典型的借鉴意义。“莱得快”的成长证明，虽然微型企业非常弱小，成长起来困难重重，但并非不可能实现持续成长。研究认为，微型企业的成长要扬长避短，要充分认识经验与知识、创业能力、创业战略等关键因素对微型企业持续成长的影响，把握好市场机会、市场进入和市场竞争三个关键环节。要靠创业拼凑有效配置和利用自身有限的资源，克服资源不足的劣势；靠不断地创业学习积累经验与知识，提升能力，促进产品和管理方式创新；靠制定有效的创业战略，在激烈的市场竞争中战胜对手，实现持续成长。

每个企业的成长都有其独特的历程和方式，没有一个模式能充分解释微型企业的创业成长。单案例研究的优势在于追踪企业的发展过程来构建理论，有助于复杂现象的深入，但其研究结论的可推广性仍不免有所折扣。因此，还需要通过进一步的跨案例研究来深入分析不同产业和区域中的微型企业成长是否相似。

作者：杨波　冯悦旋