高绩效团队建设老师（精选8篇）
篇1：高绩效团队建设老师
听颜廷录老师“如何建设高绩效的团队”有感
此次培训让我受益匪浅，现在与大家一起分享一下。
首先很感谢公司对我的栽培，让我有这样好的学习机会。颜老师太厉害了,出口成章,瞬间成诗。品三国,论时事,笑谈间,无形中给学员启迪。只可惜,我的记忆力不够好,领悟力不够深,无法将颜老师的精彩语句一一复制出来。
此次课程中让我学到了真正的团队精神，让我学会了如何倾听、激励以及尊重，最重要的就是创新精神（突破自己就是创新）。课堂上，令我感受最深的是颜老师将课程内容与故事相结合。颜老师用古代老爷爷送烟袋与猴子之间的故事，将创新精神形容的恰到好处。颜老师还以“福字倒贴”的典故来点醒大家：要站在不同角度思考同样的问题。
颜老师说：“一个人不能失去自我，遇事要不耻下问，遇到问题首先要检查自己而不去指责别人。作为员工要尊重上司，作为领导要与下属及时沟通，运用恰当的方法激励员工„„” 今后，我会吸取颜老师所讲的知识运用到工作中，相信这对我个人及团队会有很大程度的帮助。
每个团队都有一个共同的目标，这是企业发展的方向和指南。作为一名管理者，不仅要将企业的目标放在绩效上，更应该将目标建立在客户对我们的需求上。我们的目标应该是与客户的要求相统一的，这才是我们长期在市场竞争中生存、发展的立足点。因此，应该多与客户沟通，我们可以通过日常的交流、拜访、问卷调查等多种形式，了解客户的需求并完善我们的服务内容，实现与客户之间的良性互动，这样才能提升我们的服务质量。
共同的目标是员工共同奋斗、拼搏的发展方向。作为企业，在实现这一目标时，还应采取分工合作的方式。这一分工包括上下级以及各部门职能之间的分工。我们首先必须明确自身的职责，在明确公司对我们指标要求的基础上，将责任和分工加以细化分解、落实到人。通过基层员工的服务实现企业规范准则与客户的要求相统一。
我作为基层管理者，会将各员工的任务明确，将责任“纵向到底、横向到边”，涉及工作的各项事务我会做到有规划、有条理并站在企业发展的目标下，积极将了解到的各项情况及时与上级反应沟通，使企业在总体规划上更有针对性。
工作中，在做好自身示范的同时，还要善于发现人才，注重观察各个员工的责任心、条理性、应变性，对表现优秀的员工加以培养和引导，让他们有更大的发展空间。我会将员工的培养与激励淘汰机制相结合，尽可能采取关心、爱护的交流方式与他们沟通，对于做出贡献的员工加以表扬与奖励，淘汰不能胜任的员工，让每个员工找准自己的位置，提升优秀员工对企业的认同感和归属感，让基层队伍始终体现一种活力。
综上所述，要想建立一支高绩效的团队，要着眼于企业的共同目标，做到层次分明、核心统一，协调好各方面的关系，激发员工的工作积极性，发扬团队精神、树立团队形象。
邱敏
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篇2：高绩效团队建设老师
建设》专题讲座
（图为颜廷录老师现场授课图片）
4月19-20号，聚成集团上海分公司特邀国内知名企业管理咨询专家颜廷录老师于上海财经大学举行《高绩效的团队建设》专题讲座。
授课过程中，颜老师通过对儒家、道家„„的思想解读让学员们深刻领悟到高效团队的意义与真谛！
不能与上级、员工、同事进行有效的沟通一直是企业存在的问题，若团队的成员沟而不通势必会影响到团队的效率与凝聚力。
颜老师作为多家企业的常年顾问也深知沟通的重要性，为了让大家能够更好的了解沟通、学会沟通，课堂上，颜老师通过对三国时期祢衡之死的深度解析，向大家讲解了沟通的障碍、类型、步骤„„
课堂上，颜老师还向大家讲解了“团队的陷阱”、“团队的执行”以及“如何激励团队”等打造高绩效团队的必要因素。
颜老师风趣、幽默的授课风格博得了学员的一致认可，大家在轻松、愉悦的学习氛围中更清楚的认识如何建立一支高绩效的团队！
（颜廷录老师与现场学员合影留念）
【精彩分享】
袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
袋鼠说：“很难讲，如果他们再继续忘记关门的话！” 管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
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篇3：高绩效团队建设初探
一
美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队就是由两个或者两个以上的, 相互作用, 相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。但是, 拥有了团队的形式并不意味着就必然会有效地提升工作的绩效。一个高绩效的团队, 必须是由具有共同的奋斗目标、强大的内聚力和高昂团队合作精神、相互信任、乐于奉献、结构优化、能力互补、善于沟通、工作业绩好、经济效益高的成员及优秀的团队领导者所组成的团队。一支高绩效的企业经营管理团队, 一般来说, 应当具有七大特征:一是具有清晰的团队目标, 即团队成员对所要达到的目标有清楚的了解, 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值, 而且这一目标还可以很好地使团队成员能够将个人目标升华到群体目标中去, 使团队成员愿意为团队目标作出承诺, 清楚地知道自己应该做什么工作以及怎样共同工作, 并最后完成目标任务。二是必要的能力与素质, 即团队成员应当具备实现目标任务所必需的技术和能力, 而且相互之间有能够良好合作的个性品质, 从而出色完成任务。三是相互的信任, 即团队的每一个成员都应当对其他人的品行和能力确信不疑。四是高度的忠诚和承诺, 即为了能使团队达成预期的任务目标, 团队的每一个成员都应具有奉献精神, 愿意为实现团队目标而调动和发挥自己最大的潜能。五是良好的沟通。这种沟通既包括团队一般成员之间的沟通, 也包括团队一般成员与管理者之间的沟通。这种沟通, 既有助于管理者指导团队成员的行动, 又可以使团队成员消除误解, 迅速而准确地了解彼此的想法和情感。六是内部结构的合理与必要的工作条件。合理的或者优化的内部结构, 强调的是作为一个团队, 应当具有适当的团队成员培训系统, 还应该有一套易于理解的用以评估团队成员总体绩效的测评系统, 以及一个起支持作用的人力资源系统。必要的工作条件, 是指团队管理者应给团队成员提供完成工作所必需的各种资源与条件。七是有优秀的团队管理者。优秀的团队管理者能够为团队指明前进的方向, 展现目标愿景, 能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期, 鼓舞团队成员的自信心, 并帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的团队管理者, 对团队成员提供的是指导与支持, 而不是试图去控制他们。
二
建设一支高绩效团队, 其影响因素是多方面的, 主要包括:第一, 团队目标是否清晰、合理。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为, 共同的团队目标是充分发挥群体协同合作效应的重要要素之一, 是一个群体乐于合作的基本前提条件。共同的团队目标, 可以展现团队成员共同奋斗的愿景, 增强团队的凝聚力, 极大地起激发团队成员的工作积极性和创造性, 从而提升团队的协作效率。因此, 对于高绩效团队的形成具有重大的影响作用。一般说来, 团队目标越清晰、合理, 与团队成员个人的目标越一致, 就越能提升团队成员之间的协作水平, 从而提升团队的工作绩效。第二, 团队文化与团队精神是否具有号召力。团队文化与团队精神, 是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式与行为准则, 是高绩效团队的“魂”。一个高绩效的团队, 必然是一个拥有优秀的团队文化和卓越团队精神的团队。这种优秀的团队文化和团队精神所具有的较强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的团队成员凝聚在一起为共同目标的实现而努力, 从而对团队绩效产生良好影响。第三, 团队成员的素质与能力是否适应。一支高绩效的团队, 团队成员的素质与能力的高低极为关键。其中, 不仅要求团队管理者要“德高望重”, 具有较强的凝聚力, 而且还必须是业务上的行家里手, 具有能够统领团队的才干智慧和决策水平, 不仅要求团队一般成员具备最基本的道德素质和合作的意愿, 还要求其具备相应的业务素质, 并且最好能够具有某方面的专长, 能够做到同其他团队成员的取长补短。第四, 团队的结构是否优化。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 一个团队要想有效地运作, 需要有由不同技能类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理学系的特里、亨特的研究发现, 一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员, 应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献, 以及该成员在团队中扮演什么角色。这就是说, 团队结构是否优化, 团队成员之间是否能够互补, 团队成员数量是否合适, 年龄结构是否合理、各个成员在其中扮演什么角色等都对团队的高效运作产生着不可忽视的影响。第五, 评价与激励机制是否科学、合理。激励是团队高效运作的有效手段, 而科学合理的的绩效评价又是搞好团队激励的前提和基础。科学、合理的绩效评价机制, 不仅需要关注团队个体成员的绩效, 也要关注作为一个整体的团队的绩效。如果在绩效评价中, 只关注个体成员的绩效, 而不关注团队的整体绩效, 必然会导致团队成员之间激烈竞争的产生, 协作的减少, 乃至个体成员以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价现象的出现。相反, 如果只关注团队的整体绩效, 而不关注团队成员的个体绩效, 则又会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此, 一种科学合理的评价与激励机制对于高效团队的建立来说也是必不可少的重要内容之一。第六, 沟通渠道是否畅通。要保持团队精神与凝聚力, 沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流, 不仅使团队的每个成员间不会有压抑的感觉, 而且从中能迅速掌握各种信息和技术, 从而使工作效率得以提升, 目标得以顺利实现。第七, 团队氛围是否公平、公正、和谐。一个高效的团队, 不仅需要有良好的沟通机制, 同时也需要营造一个置身其中的每一个人都能够感受到的公平公正的和谐的团队氛围。公平公正和谐的团队氛围对于一个团队来说是非常重要的。一些团队人性涣散, 凝聚力不强的根本原因就在于没有建立起保证公平公正和谐的机制, 没有形成公平公正和谐的氛围。
三
在长期的管理实践中, 笔者在如何打造一支高绩效的团队方面有一些思考, 并进行了初步的探索实践, 有如下几点具体体会:
1. 在确立清晰、合理的团队目标方面, 需要做到以下几
点:首先, 要团队成员收集对团队目标的意见, 广泛地获取成员对团队目标的相关信息, 并在此基础上, 组建一个至少由团队管理者与成员代表组成的团队目标“专家”小组, 对相关信息进行整理与技术分析, 并进一步结合实际工作初步确立团队目标。其次, 要将经团队目标专家小组初步确立的团队目标进一步交由团队全体成员讨论, 以进一步了解团队成员的需求, 进一步沟通和完善, 并最后将团队目标确定下来。最后, 对比较长远、宏观的目标进行具体分解。使每一阶段的目标对于团队每一名成员来说, 都是具体生动的。而每一个具体目标的实现也可以给团队及其成员带来惊喜, 从而增强团队成员的成就感, 为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
2. 在打造团队精神方面, 需要做到以下几点:一是要营造
相互信任的组织氛围。情感上的相互信任, 是一个组织团队最坚实的合作基础。它能给团队成员带来一种安全感。在相互信任中, 团队成员才可能真正认同团队, 把团队当成自己的家, 并以之作为个人发展的舞台。二是在团队内要多激励、慎惩罚。因为励则是对行为的肯定, 可以增进成员的工作热情, 增进对团队的亲和力。而惩罚是对一个成员行为的否定, 在心理学看来, 这会导致个体成员由“被否定”转化为“自我否定”, 并进而会导致对团队的否定。三是要畅通沟通渠道。有沟通, 有交流, 才会发现问题, 才会换位思考, 团队成员才不会有压抑感, 心情才会舒畅, 工作才会有有成效。四是团队成员要行事有“规制”, 这既是对团队成员危害团队目标实现的外在约束, 也有助于良好团队风气和氛围的形成。五是团队人性化的管理。这要求团队的管理者在管理中能够对团队成员有爱心、耐心, 有信任、尊重, 这是加强团队建设, 打造团队精神的重要前提。
3. 在提升团队成员的能力和素质方面, 首先, 要求团队的
管理者要有较高的素质, 要德性修养好, 具有亲和力, 善于发扬民主, 为人谦卑, 能够把握方向与大局, 善于决策, 懂得如何管人、育人与用人, 勤于学习, 善于学习。其次, 除了要精心选聘素质较高的团队成员外, 还要注重对团队成员的日常培训, 帮助成员形成共同的价值观, 提升他们的业务素质水平, 鼓励团队成员不断学习、创新, 建立有利于员工自我提升的学习、创新机制。
4. 在优化团队结构方面, 要从团队规模、分工结构、年龄
结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等方面考虑。比如, 在团队规模而言, 人数一般应控制在7~10名为宜, 最多不超过15名。因为团队的人数越多, 人际关系也就越复杂, 意见分歧也越大, 团队效率也就越低。再如, 在团队年龄结构上, 应该有老中青的搭配, 这样既可以保持团队的活力和朝气, 也可以增强团队解决问题的经验和能力, 还可以避免团队由于年龄老化而失去应有的活力和竞争力。
5. 在建立和完善科学合理的绩效考评体系与奖酬体系方
面, 一方面, 绩效考核指标的制定应遵循客观、明确、可操作与相对稳定的原则。作为绩效评估的核心内容———业绩评估的实施可以分为月度考核、季度考核和年度考核等。建立绩效考评体系的目的是为了奖勤罚懒, 实现团队运作的高效。另一方面, 在建立起科学合理的绩效考评体系之后, 还需要相应地建立和完善与之相适应的奖酬体系。一个完善的 (下转193页) (上接139页) 奖酬体系是激励和保证团队获得更高的业绩水平, 从而实现营销战略目标的重要保障。这种奖酬既包括对个体的, 也包括对群体的, 既包括物质形态的奖励或金钱的奖励, 也包括精神奖励, 这种奖励可以是团队内部的通报表扬, 也可以是职位的晋升, 或为员工提供深造的机会等。
6. 在建立起良性的内部沟通机制和形成良好的团队氛围
方面, 一是要建立团队内部定期沟通的制度 (比如团队的周会、月会、座谈会、总结会制度等) 、创建沟通的平台 (比如设立管理者信箱、短信平台、电子邮件、员工论坛、客户服务网络、周末旅游、小型聚会等) , 选择适当的沟通形式 (比如面谈、电话沟通、信件邮件沟通等) 。当然, 无论是哪种沟通形式, 都是要让员工说话, 并且是说自己愿意说的话, 说真话。良好的沟通有助于形成良好的团队气氛, 反过来, 良好的团队气氛又有助于形成良好的沟通。二是彼此要相互尊重。彼此尊重是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能, 尊重个体的差异与需求, 欣赏对方的才华与贡献, 团队才能得以和谐的运转。三是要加强管理团队的团结。许多团队绩效较差的原因就在于管理团队的不团结。只有这个问题解决好了, 才能谈到团队的团结。四是要营造一个团结协作的基层工作生活氛围。团队的力量来自于团结和协作。而要实现团队的团结和协作, 不仅需要有团结的管理团队, 有沟通和交流的正常机制, 而且还需要有个好的学习教育机制, 使每一个成员都能够在不断的学习中取得进步, 得到教育, 逐步形成一种团结协作的意识和理念。
摘要：一个成功的团队一定是一个具有高绩效的团队。一支高绩效团队的建设, 是多方因素“合力”的结果。这些因素主要包括团队目标的确立、团队的文化与团队精神的塑造、团队成员的素质与能力的提升、团队结构的优化、团队成员角色的互补、科学的评价与激励机制、良好的沟通机制以及公平公正的团队氛围等。
关键词：高绩效团队,建设,团队目标,团队文化
参考文献
[1][美]史蒂夫·布赫, 托马斯·罗夫.高绩效团队的第一本书[M].刘建其, 译.汕头:汕头大学出版社, 2004.
[2]章义伍.如何打造高绩效团队[M].北京:北京大学出版社, 2004.
[3][美]麦克尔·韦斯特.成功团队培养的秘诀[M].王新, 乔晓燕, 译.太原:书海出版社, 2003.
篇4：企业高绩效团队建设的十大方面
纠正团队认识的误区
才能进行正确的团队建设
团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。六七十年代，日本依靠员工“团队合力”创造了经济腾飞的奇迹，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美。进入21世纪，以团队为基础的组织取得了巨大的成果。
但中国企业在团队建设的过程中却陷入对团队认识的各种误区。
团队等同于集团或群体
《团队的智慧》的两位作者琼·R.卡扎巴赫、道格拉斯·K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团或群体：团队不是指任何在一起工作的集团或群体，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极地回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。
工作群体和团队的区别是：群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任；真正的团队是由具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标。团队中的每个成员共同对团队所要达到的目标负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。
团队精神就是集体主义
“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。“集体主义”常常埋没了个人最本质的东西——个性与特长。
真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感；它还表现为成员间的相互协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的。
严明的纪律有碍团队建设
不少企业在团队建设中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的团队纪律是有碍内部团结的。其实，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有积极的意义。
惧怕冲突
良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使前进。但遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。当团队成员不当面表达出不同的意见时，就会转而采用背后进行人身攻击。要使一个团队愿意进行积极有益的争论，第一步要承认争论是有益的，第二步可以通过挖掘争论话题、实时提醒来鼓励和促进积极的争论。
拥有共同的事业愿景及合理分工
团队建设才能具有坚实的根基
拥有共同的事业愿景是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标、增强团队凝聚力、最大限度地发挥个人效能的有效方式。一个组织能否走得更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念。共产党人为何能够在“白色恐怖”下抛头颅、洒热血，归根结底是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”、实现共产主义的信念。
比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁，等等。
为了达成企业的事业愿景，团队成员要有各自的组织分工，明确各自的职责。然后，大家齐心协力，沟通协作，才能更好地实现组织的长远规划。
拥有优秀的团队领导
团队建设才能具有英明的舵手
任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。这个组织领导一般应具有如下素养：
品德高尚
领导拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。比如，历史上的刘备。
能力很强
团队负责人，一定要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩。
领导魅力
作为领导，要不断提升个人的内在涵养，展现严于律己、率先垂范等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛的牛根生，依靠团队，打造出中国液态奶第一品牌，就是凭他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力。
拥有清晰的团队目标
团队建设才能不迷失方向
团队制订愿景后，就要进一步规划与落实团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。包括如下要素：
制订组织的经营目标
比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这些目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标。
组织成员个人的利益目标
制订团队成员个人的利益目标是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业生涯，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。
着眼并着手短期目标
因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。
不停地修正目标
因为客观环境在变化，又因为我们在不断获得新知识，便会产生新的认识。因此，应该不停地修正目标，保持目标的灵活性。
选配互补型的团队成员
团队建设才能和谐互容
要想保证组织团队的有效、有力，组织成员的组成非常关键。实践结论：互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下几点：
个性互补
一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补。
能力互补
战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个团队要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量，才能产生1+1>2的效果。
具备一定的调整技能
团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。比如，宝钢等企业实行的“一专多能”就有很好的实战效果。
不断培养和加强团队精神
才能具有一流的团队执行力
团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业的发展具有重要意义。团队精神的培养是长期的、持续不断的。企业应该做到如下几点：
营造互相信任的组织氛围
信任是培养团队精神的有效方法。如果有人失信于其他成员的话，将在团队中失去地位。在团队中，始终要讲真话，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认。只有在感情上互相信任，团队才能更好地合作。
在企业内建立有效的沟通机制
沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队目标就能顺利实现。
团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导要及时解释团队作出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。
平等待人，进行人性化管理
人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，管理者要善于运用领导艺术，让员工感觉到他们工作的价值。
团队领导对成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的。在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。
创造良好的环境
团队各成员之间是相互依存、相互扶持的，只有创造一个良好的工作环境，才能更好地提高团队的工作效率。
实施合理的激励机制
团队建设才能充满干劲
有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。正确的激励有不可估量的作用，它不但可以调动团队成员的积极性，还可以挖掘团队成员的潜力。团队要想保持持久的动力与活力，就必须要引入激励机制，包括如下方面：
建立合理、具有挑战性的考核付薪体系
首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。
其次，在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。
团队组织既要有奖励，又要有惩罚
奖励能激扬人性进取，不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围。处罚能惩治人性错误，避免歪风邪气的蔓延。
要重视精神激励的补充作用
对员工的激励不仅仅是物质上的激励，精神激励有着不可替代的作用。最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。
要把内在薪酬和外在薪酬结合起来
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等。还有如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。
加强授权和自主管理
团队建设才能机制灵活
授权体系是现代企业管理的重点之一。领导者如果各种权力一把抓，最后就会形成官僚文化。授权体系包括：
企业授予团队适当的资源和权力
团队工作方式灵活、快捷，才能适应市场的迅速变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。
团队领导对成员的授权
由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能，给团队营造出创新空间。
有句管理行话：“有责无权活地狱。”责和权的统一问题也是员工们普遍关注的热点和难点问题。常听领导对下属说“放手去干吧”，这既是一种鼓励，也是一种放权。把权力授予敢负责任的员工，才能使员工在履行工作职责的同时实现自我，使自己的潜能得到最大限度地发挥，创造最高的效率。
倡导学习型组织
团队建设才能充满后劲
一个团队需要团队成员具备一定的知识和技能，随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以一个组织要想保持基业长青，就必须不断地学习提升。包括：
创建学习型组织
知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，才能保障企业决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”。
这种学习型组织，一定是每一个人要有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”。
打造学习型个人
企业领导应起到带头作用，加强学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。另外，要建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。
比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等，从而营造一个人人学习的好风尚。
拥有不断创新的团队形式
大中型企业才能勇攀高峰
比如，近年来张瑞敏说，海尔公司可以通过采用数字技术把自己设计的产品与潜在消费者的愿望更加直接地联系在一起，从而缩小与市场领导者之间的差距。为此，张瑞敏一直忙于在海尔公司内部作出调整。张瑞敏说：“随着公司日渐壮大，其员工通常会受到更加严格的管控，他们掌控自己工作的空间也更少。对中国公司和全世界的公司而言，这都是一项挑战。”
因此，张瑞敏把海尔公司分解成多支他所谓的“自我管理团队”。它的运作方式如下：员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息针对新的产品特性形成自己的想法。一旦该想法得到管理层的批准，那么这名员工就能够组建并管理自己的团队，执行这一项目。该员工还要设法说服产品设计师、研发工程师和市场营销专家等其他成员加入其中。团队成员都会分享到最终获得的利润。
2009年，张瑞敏开始引入上述战略。接下来，他设法令这些团队能够蓬勃发展。现在该公司有2 000支这样的团队。张瑞敏说：“过去，员工们要听管理人员的，但现在他们直接对自己的客户负责。我们希望我们的员工发挥主动性，创造价值。”
篇5：高绩效的团队建设
开课时间:
2014年 4月19-20日 上海
2014年7月26-27日南昌
2014年8月16-17日 兰州
学习投资:2800元/人(包括培训、培训教材、场地费等)
授课对象
本课程专为各行业企事业机构的董事长、总经理、分公司总经理或特别项目负责人等及主持领导企业战略发展、日常经营和跨部门协作等各部门从事高层管理活动的中高层管理人员量身定做。
课程背景
没有团队可以有绩效，但要达成高绩效，就一定要有高绩效的团队，这已经是企业的共识。所以，企业经常的去听关于团队的课程，但结果如何？都不甚满意！原因在哪里？原来企业听的都是如何建设团队的方法、技巧。
事实上技巧学多了就是骗局。团队不是靠复制，而是靠创建！基于以上问题，管理专家颜廷录老师，通过对企业多年的咨询实战经验，推出这个课程，目的就是让企业知道团队是如何创建的，是什么因素影响了团队的创建？团队创建的目的是什么？如何才能实现团队的业绩提升？
课程特色
这是一门以注重指导企业中高层管理人员实际操作为原则的针对性很强的课程。本课程结合中西方团队、组织成功管理经验，特别注重中国企业的实际情况。借鉴众多知名企业成功案例，采取理论与实用相结合的方法，使学员可以得到即学即用的收获。
学习目标：
•明白团队的概念及本质特征并对自我团队进行分析反省与改进
•提升团队领导的自我认知能力，知道如何创建和领导团队
•通达相关管理智慧
•能够快速发现影响团队业绩实现的主要原因
•学员在享受专家古今中外文化诠释中素质与能力得到升华
课程大纲
一、认识团队
1、团队精神的 “三要素 ”
2、团队竞争力建设十个因素
3、团队建设的五种机能障碍
二、高绩效团队的原则
1、领导者素质是团队高效的关键
2、清晰的共同目标
3、科学的行动计划
4、相关的领导技能
5、有效的团队组织
6、培养相互的信任
7、注重一致的承诺
8、擅于绩效管理
9、营造团队氛围
10、取得外部的支持
11、理想的团队规模
三、团队的陷阱
1陷阱：领导放弃权力
2陷阱：计划不连贯
3陷阱：责任不明
4陷阱：缺少协同工作的习惯
四：团队冲突及其调适
1、何谓“团队冲突”
2、冲突的正面效应
3、冲突的负面效应
4、“团队冲突”的三种基本类型
5、“团队冲突”的调适原则
6、“团队冲突”的调适方式
7、矛盾与冲突处理5大步骤
8、处理冲突的策略
五、如何领导你的团队
1、实际形成的四种团队
2、与其他团队的联系
3、团队建设应注意的几方面问题
4、不健康团队表现
六、团队沟通
1、沟通的模型
2、高效率沟通的六項步骤
3、团队沟通的六項要領
4、提高沟通品质的三要素
5、团队沟通过程的障碍原因
七、团队激励
1、采取四种方式来激发员工的内驱力
2、探询激励之源
3、团队激励四原则
4、团队激励的五个策略
5、团队激励体系
八、团队领导的任务
1、团队成长的五个阶段
2、改造老化团队
3、管理团队的艺术
九、执行与执行力：完成任务的学问
1、中国企业执行力低下表现
2、赢在执行
3、为什么执行能力不强
4、如何挑选有执行力的人
5、团队执行力不佳的八个因素
6、执行者的五大误区
7、优秀执行的八大行动原则
8、执行力构成四要素
9、有效执行的七原则
10、执行的“三讲四化”方法论
讲师介绍
颜廷录
清华大学E-MBA客座教授、《赢家大讲堂》特聘专家、资深培训讲师、浙大网络等多家企业常年签约顾问。有近20年的企业管
理经验，一直从事于企业顾问、咨询及管理培训工作，能
有机的把管理理念、理论和企业实际相结合。
深入挖掘中华民族五千年文化的思想精髓，中西结合，融
会贯通,形成了自己的思想体系以及独特的训练方式，在企业培训中课程体系设计清晰合理，配合以大量案例；培
训生动流畅，幽默风趣。风格清新自然，善于引导调动学
员，真正的实战性与操作性。
引进过《高绩效团队建设》的企业：
长春一汽集团、杭州萧山机场空管局、山东滨州市委组织部、上海奥光工艺制品有限公司、常州市远洋机电有限公司、常州九洲投资集团、绍兴港峰医用品有限公司、江苏徐家木业有限公司、日本爱普生福州总公司、上海航天工业制造、四川巨星集团、天津金猫集团、厦门航空、四川华川公路集团、上海医科达（英资）公司、无锡一汽锡柴、浙江昱辉太阳能有限公司、济南光大水务、江西中烟草公司、临海伟星股份、金华工商、商业银行、梦芭蕾内衣有限公司、旦旦洗染有限公司、吉荣塑料编织有限公司、万达集团济南公司、江苏洋河酒业集团、北京华夏银行、山东城乡建设勘察院、中国船舶重工业集团、杭州绿盛集团、杭州交警干部培训班、丹阳电信局、浙江今飞集团、成都华西混凝土工程有限公司、杭州明星药业集团宁波雅戈尔集团义乌农业银行上海电器集团无锡透平叶片公司、金华监理公司、中国移动苏州分公司、常州商业银行、上海三一重工、苏州太平洋保险等千余家企事业单位。
学员课后感言：
1、很多的案例分享令培训更贴近企业实际。
2、老师的授课很风趣，并且非常实用。
3、老师知识渊博、引经据典，让我们听得非常入神，课程很精彩。
4、颜老师的课程很有实战性，回去后，我们要认真总结，争取尽快运用到工作中。
篇6：高绩效团队建设老师
(一)认清管人着力点
管理就是管人管事，既然要管人，我们首先来认清一个问题：管好人，我们的着力点在那里?这个要从人的行为模式进行一下分析。
我们首先看，管人着力点能否放在“业绩”方面?业绩已经形成了事件的结果，我们很难对结果的事物进行管理，已经定性的东西我们无法改变。行为因素也是受个人思想影响的，我们对其行为因素的发力点也有限。俗话说：江山易改，本性难移。品德/才干、天赋/性格都是人的本性，我们也很难去改变他，只有通过招聘的过程中，对应聘人员的刷选，选取品德、性格适合我们团队发展需要的人。
因此，我们在管理团队的发力点应该放在“知识、态度、技能”上，缺乏知识，我们可以培养他，让他的知识深度、广度达到我们的要求;缺乏态度，我们需要进行沟通、激励;缺乏技能，我们需要进行辅导。
(二)团队成员识别
我们经常听到销售主管抱怨：“我的团队里面新人有激情，但没有经验;老人有经验，但没有了激情，我的业绩做不好，主要是我的整个团队的执行力不行。”这句话一听感觉还说的过去，但是大家可否仔细想一下，假如新人有激情和经验，老人也有激情和经验，是否意味着销售主管要失业了?那还要销售主管做什么?销售管理者，就需要对团队成员进行一个识别，对缺乏激情的成员进行沟通、激励，对技能差的成员进行培训、辅导，
我们也经常听到销售主管说：“我的业绩不好，主要是我的整个团队没有一个人能够理解和执行我的思路，我的团队里面缺乏独挡一面的人才。”我们反过来思考这个问题，是否我们的团队全部由顶级人才构成，就一定能所向披靡呢?由全球最顶级的篮球明星组成的梦6队、梦7队都输了?为什么?配合出现问题!营销是一门相互配合的工作，所有工作需要相互的支持与配合。全部由顶级的高手构成的销售团队，不一定就能够很好的完成销售任务。
个要从人的行为模式进行一下分析。
为了很好的对团队成员进行识别，我们列出一个销售团队识别的坐标图进行讲解。
现在的表现好、潜质高的我们称之为“人财”，这部分人能够有效地为团队作出贡献，比率大约占销售团队的5%-10%。
潜质高、但现在的表现一般，或者产生的绩效一般，我们称之为“人才”，也叫做新兵，这些人一般占整个团队的10-20%。新兵的工作积极性高，勇于挑战，是未来发展成“人财”的好苗子，重视对新兵的培养，能为未来团队的绩效做出贡献。
现在的表现好、绩效高，但潜质一般，我们称之为“人竭”，也就是我们通常说的老兵，一般占团队的30-40%。这部分人工作经验丰富，对团队产生的绩效高，但缺乏激情。高绩效的销售团队能够很好的搭配新兵与老兵，新老结合搭配，往往会取得一定的效果。对待老兵，也不能一并看待，我们需要一分为二来看，老兵是缺乏能力问题，还是缺乏态度问题。缺乏能力我们需要对他进行培训、辅导;缺乏激情我们需要对他进行沟通、激励;
现在的表现一般、潜质一般，我们称之为“人在”，而这部分人在团队当中属于混日子类型，占到团队的40-50%之间。高绩效的的团队建设，需要不断的进行辅导与激励，使“人在”在团队中比率下降。
篇7：高绩效团队建设老师
一、掌握基本原理，扫清沟通障碍
我们首先来看看一个案例：作为一个管理者，公司颁布一条规定，禁止在公司办公区内吸烟。这项规定的出来，受到很多吸烟人事的反对。你的下属有许多抽烟的，同时，您也是一个老烟枪。对于这件事情，您将准备宣布此事，对此，您将采用哪种政策?
A、说明你了解他们的苦处，将设法建议公司改变。
B、说明您了解大家的反对感受，因为您也是一个老烟枪，但公司的规定是每个人都必须要遵守的。
C、以书面形式通知大家，不要违反规定。
D、表示您愿意接受，并表示您也苦于无法戒烟。
E、表示您愿意接受，并要求大家都一起接受。
我们首先看A答案，作为管理者首先是服从公司的规定，而不是带头去改变公司的决定；C答案，这类沟通方式是我们管理者经常用的，但管理者此时只作为信息的传递者，没有起到沟通的作用；D答案，太做秀了，公司未出台制度前不说，出了制度后才说；E答案，管理者把个人意愿强加在下属身上，管理者愿意接受，并不代表下属能够接受。因此我们认为选择B答案是最有效的沟通，这类沟通方法我们称为“Yes，But”沟通原理。首先说出能理解（支持）对方，后面再表达自己的观点，
我们在沟通的过程中，偶尔会让沟通对象产生“防御”及“否认”的沟通障碍。当我们与下属进行沟通时，下属的自我保护意识成为最重要的考虑因素，如果沟通的结果是使下属感觉到威胁或是攻击时，下属的精力将放在构筑“防御”而不是倾听上。如果沟通的结果使下属感觉到自己无能或没有价值时，下属会优先考虑尝试恢复自我价值，精力会被用于试图建立自尊而不是倾听。“Yes，But”沟通原理首先表示对对方的认可，后面再表示自己的不同意见，这样的沟通方式能很好的化解沟通中出现的“防御”及“否认”障碍，使沟通工作能有效进行。
二、利用基本法则，避免新的冲突
我们在沟通的过程，要十分的小心，否则将会陷入含糊其词的人生攻击中，这样不但事情没有做好，而且会产生新的冲出。在冲突产生前，由于我们缺乏时间进行讨论，从而产生隔阂。如果能把相关事实及感受摆到桌面上讨论，问题就好解决的多。XYZ沟通法则是比较好的避免新冲突的沟通方法。
X Y Z
原因 结果 感受
具体时间、地点、事情 结果重要 缓冲
例如：8月20日，某位代理商在谈一笔大单，而代理商的库存不够，业务员赶紧与商务沟通发货过去。正好此时商务部正在开会，商务推脱说先开完会在打单发货。结果开完会也下班了，导致当天的货没有发出去，业务的单子跑了。不久，业务回总部开会，见到该商务时该业务人可以这样沟通：“8月20日因为您在开会，导致我的货没有及时发出去，我的业务单子飞了（X），我十分的难受（Z），在这样下去，我真无法和你配合工作（Y）。”
篇8：浅析信任对高绩效团队建设的影响
关键词：高绩效团队,信任,团队建设
1 信任和高绩效团队概念分析
在高绩效团队中, 关注工作效果, 重视成员之间的合作, 最大限度降低内部的不确定性, 做好内部管理。
1.1 信任
“信任”在社会学中, 意思是人与人之间的依赖关系, 实现相互之间的互动。在进行企业团队建设过程中, 就要建立基本的信任。但是在具体的团队合作过程中, 各个成员对冲突的畏惧成为团队合力合作的最大障碍。因此, 团队成员之间要建立信任, 才能避免在行动过程中出现冲突。
1.2 高绩效团队
高绩效团队的建立, 要有明显清晰的目标, 对整个团队具有激励作用;团队中每一个成员都有较高的能力, 具有团队进行冲刺和努力的优良品质;成员要对团队表现高度的忠诚, 甘心情愿地为整个团队努力, 在相互合作过程中, 不断提升自身的综合实力;相互信任是高绩效团队的重要表现和特征, 这就要求团队中的每个成员要信任其他成员;高绩效团队要求成员之间要加强信息之间的沟通, 提高信息交流的效率, 做好信息的反馈, 这可以在很大程度上消除成员之间的误会和误解, 形成统一的认识;高绩效团队领导者要增强成员之间的凝聚力, 保持弹性, 保证在有限条件和资源下, 创造出最佳的绩效;为了保证团队获得更高的绩效, 团队成员进行相互肯定, 相互帮助, 提高高绩效团体的竞争力和凝聚力。作为成员个人, 要树立团队的自豪感, 培养自己强烈的团队精神, 建立自己的成就感和满足感。
2 信任对高绩效团队建设的影响
在高绩效工作团队中, 各个成员要共同努力, 充分积极协同的作用。因为在实际过程中, 通过团队成员努力的绩效水平在很大程度上, 高于个体成员绩效的总和。在高绩效团队中, 实现了成员的集体绩效、合作、分工中的补充和借鉴。但是, 高绩效的工作团队不是一蹴而就的, 需要在确定任务和目标下, 聚集能力强的成员。因此, 为了更好分析信任对高绩效团体的影响, 在具体的分析中, 可以将高绩效团队的发展过程分为:出现期、适应期、成熟期以及中止期等几个阶段, 然后再深入探讨信任在这个过程中的角色和对团队的建立产生的影响。
2.1 高绩效团队出现期
首先, 要确定团队的目的、结构以及领导, 形成合力的工作任务导向, 为形成正式的团队命令做好准备。在团队建立的这个阶段成员之间只是建立一个初步的信任, 在有的团队建设过程中, 受到各方面因素的影响, 有的成员与其他成员建立假设信任。如果成员之间没合作过, 出现架设信任概率就会大大增加, 但是这个问题在很大程度上取决于团体成员的价值观、态度以及世界观。在高绩效团队出现时期, 成员之间的信任还没有达到那么高的程度, 因此, 在这个时期, 就很可能使得团队成员之间很难在目标上、行动上以及组织上达到一致, 虽然在技能上实现一定程度的互补程度, 但是就整体而言, 各个成员之间还处在磨合时期。
2.2 高绩效团队适应期
经过一段时间的接触, 团队成员之间的合作不断开展和加深, 各个成员之间有一个简单充分的了解, 但是在这一时期, 信息的反馈还处于完全不对称。在建立相互信任过程中, 受到任务的难度等级、完成状况、信息交流、技能合作、优势互补以及相互评价等因素的影响, 团队成员之间开始慢慢适应, 增强了信任感。因此, 在以上重要的因素在成员配合出现默契后, 就会有效提高成员之间的信任程度, 否则, 就会增加不信任程度。
2.3 高绩效团队成熟期
成熟期成员之间的相互信任是建立在适应期取得信任基础上而产生的。当高绩效团队到达这个时期的时候, 团队成员之间的信息交流开始频繁, 相互之间的行动和思想也日趋一致, 每个成员开始朝着团队的目标而努力, 同时这个目标与个人目标一致。在团队成员之间, 建立共同的价值观念、思想意识、行动态度等, 这是建立高绩效团体的重要时期, 也是建立成员之间的深度信任的重要时期, 否则, 就意味着高绩效团体建立的失败。
2.4 高绩效团队中止期
在这个时期, 高绩效团体完成自己任务后, 使得整个团队在形式上开始结束。在通常情况下, 会出现两种不同的状态, 第一, 在团队的适应期磨合不顺利, 各个成员无法有效达成共识, 同时也无法取得必要的信任, 就会直接导致任务失败, 团队就得被迫中止。在很大程度上反映了团队的信任建立的重要性。第二, 就是高绩效团队在进入到成熟期这一阶段后, 信任程度高团队高效率和高标准地完成任务, 而出现团队中止, 在这个时期, 高绩效团队的工作绩效取得了巨大成就, 同时团队之间的信任评价达到一个很到的地位。另外, 在这种形式的信任建立后, 不会因为高效团队任务的完成而消失, 为以后合作奠定了良好的基础。
综上所述, 在进行高绩效团队建设过程中, 要加强相互之间的信任和了解, 提高自身的素质和能力, 培养各个成员之间的凝聚力和向心力, 从而发挥高绩效团体的最大作用。
参考文献
[1]陶建宏.企业高层管理团队行为特征对创新绩效的影响研究[D].西北大学, 2013.
[2]孙海婷.真实型领导对团队有效性的作用[D].第四军医大学, 2013.
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[4]李涛.A地产集团区域公司高效营销团队建设研究[D].长春理工大学, 2013.