科研人员绩效考核探究

科研人员绩效考核探究（通用8篇）

篇1：科研人员绩效考核探究

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科研人员绩效考核探究

科研人员绩效考核探究

全面提高企业核心技术竞争力,实现企业跨越式发展,积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战,加强科研人员的管理,特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核,已成为管理工作的重中之重,这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作,建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例,阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。

技术中心科研人员绩效考核现状

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标,结合马钢自身特点制定的,经过4~5年的实践应用,取得了一定效果,基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价,考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价(打分)和单位领导(或单位评价小组)评价,评价内容主要分为两大部分,即工作基本情况(基本得分)和工作业绩(加分),基本情况分为承担科研任务情况、撰写情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架,还是年终一次性

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“算帐”。科研人员绩效考核存在问题及原因

1)考核缺乏明确的目标性,考核目的性比较单一。现行的考核形式,多数是为了考核而进行考核,考核的结果也主要是为了评优,发奖金,考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为:管理与考核脱节,考核反映的多是科研人员工作的表面,很少能反映科研人员实际工作的内涵,科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,领导也很难据此给予有效的指导和帮助,有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2)考核工作只注重考核人员的结果,不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量,在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是:在考核内容中虽然也涉及到工作质量,但没有具体指标和依据,只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立,缺乏工作过程考核的记录和评价,或者考核记录不全面,导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价,造成不是评价过高,就是遗忘不评价,个人行为替代了组织行为,这样得出的考核结果是失真的,造成部分科研人员对考核结果不服气。

3)考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训(含出国)等挂钩,但实际没有实施,仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是:科研人员的绩效考核只注重考核结果,为考核而考核,精心收集

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忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进,改进不足。

科研人员绩效考核新办法探讨

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善,经过不断摸索、探讨,寻找新方法,通过建立科研人员绩效考核管理系统,实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构,考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统,分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型,应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价,注重过程考核和考核时间结点限制,通过预设的各个模块录入指标,系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总,实现了从定性考核转化为定量考核,从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核,实现考核者与被考核者及考核结果的互动,公开透明,相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上或再早时间项目产生的成果(包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等)、发表的论文和论着。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升,即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工

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作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法

1)绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核,对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定,对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论着等进行级别、类别、参与角色等分类设定,对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定;在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定,对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定,这些参数可随考核需求的变化进行更改设定,以满足新的考核需求。

2)科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种,一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核,由于科研项目的实施时间跨度一般都较长,在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估,参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估;科研人员在参与科研项目的过程考核中,不仅需项目评审组对科研项目考核评价,还要有课题长对课

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题组中的科研人员的考核评价,然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数,再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价,系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价;科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似,只是临时的实施时间跨度一般较短,只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行,通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数,再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果

通过信息管理系统,建立了科研人员整体工作及业绩档案,比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况,以及能力发挥、培训提高等情况,领导便于掌握每个人的情况,把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统,可以查询到每个技术人员承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作,督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核,减少了管理工作的盲目性。

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通过信息管理系统,使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作质量,有针对性地参与培训和学习相关知识,提高工作技能,避免单纯考核。过去,考核很难看到自身存在的不足,工作期间的不足更难看到,现在通过信息管理系统,每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况,以此不断修正和改进。

结语

综上所述,科研人员绩效考核系统在一定程度上改善了企业部门的绩效考核管理,进一步规范了部门岗位工作标准和考核办法,实现企业部门的管理目标。然而在实际操作上还存在待改进之处,绩效考核指标的合理设定及考核方法的优化等方面还需要在今后的实践中不断完善。因此持续寻找绩效考核的新方法,对优化企业部门的绩效考核是至关重要的。

关注科研人员的认同度和凝聚力,重视科研人员综合素质的提升,激发科研人员的创新积极性,不仅关系到企业科研工作的顺利发展和创新,还是企业能否可持续发展的基石,它能使企业在科研水平上保持一定的竞争实力,以促进公司整体战略的实施。

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篇2：科研人员绩效考核探究

专职科研人员绩效考核指导意见

为了充分发挥我校科研院（所）和专职科研人员在学科建设和科学研究中的作用，建立一支高水平的专职科研队伍，提升我校整体科研水平，促进科研成果有效转化，有效提高学校核心竞争力，根据《南京审计学院科研机构管理办法》、《南京审计学院绩效考核办法（试行）》，制定本指导意见。

一、考核对象

独立设置科研院（所）的专职科研人员、二级学院的科研岗教师、根据《南京审计学院流动科研岗管理办法》（另行制定）的申请流动科研岗教师。

二、考核原则

学校对于专职科研人员的工作业绩考核坚持公开、公平、公正的原则，坚持有利于科研水平的提高和科研成果的转化、定量和定性相结合的原则。

三、岗位职责

1.专职科研人员必须开展与所属学科相关的理论与实践问题的研究，不断提升自身科研能力，积极申报国家、省部级等高级别科研课题，争取多出科研成果，多出高水平、高质量科研成果。

2.加强与其他科研院所、高校、政府和企业的联系与合作，充分发挥科研机构在我校科学研究中的引领作用。深入社会第一线，积极开展调查研究，服务地方经济与社会发展，为地方经济建设与社会发展提供政策咨询和建议，提升我校的社会影 1

响力。

3.根据学校定位，紧密围绕学校的学科建设任务开展科学研究。整合学校科研力量，策划、组织学校科学研究活动，为全校教师开展科研活动搭建交流和展示的平台。

4.根据二级学院（部）人才培养的需要，承担适量的教学任务。

四、考核内容

1、承担教学任务的情况，专职科研人员应当按照学科专业归属选择相关的二级学院，每年承担至少一门本科课程，完成平均每周不低于3课时的基本教学工作任务；

2、承担国家或省部级以上科研课题的情况；

3、承担学校重大专项科研项目的情况；

4、承担政府、企业及其他社会组织委托课题的情况；

5、研究成果和成果转化、反哺教学的情况。

五、考核等次和标准

专职科研人员的考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格。

1、优秀：完成基本的教学任务，取得高水平的科研成果，获得省部级以上重要奖项，并在科学研究和科研团队建设方面做出重大贡献；或获得国家级科重点科研课题。

2、合格：完成基本的教学任务和基本的科研任务；或承担国家级科研课题；或省级重点研究课题；或承担的横向科研经费金额按照《南京审计学院横向课题管理办法》折算办法达到国家级课题；或在我校重点奖励以上期刊发表学术论文2篇。

3、基本合格：完成基本教学工作量，承担省部级一般科研课题，有一定科研成果工作绩效；或承担的横向科研经费金额按照《南京审计学院横向课题管理办法》折算办法达到省部级级课题；或在CSSCI奖励以上期刊发表学术论文3篇。

4、不合格：无正当理由未达到基本合格标准；或在考核期内发生有违学术道德的行为。

六、附则

1、对专职科研人员的绩效实行考核和周期考核，周期考核的期限与学校岗位聘用的聘期同步。

篇3：科研人员绩效考核探究

检测类事业单位人员绩效考核是依据考核指标和标准对参与考核者的综合业务素质、工作业绩和思想建设等方面进行综合的评价和权衡, 作为其职位晋升、奖金奖励和人事调整的重要参考依据, 对提高检测类事业单位的工作水平具有重要意义。

一、确立检测类事业单位人员绩效考核的价值观念

从理论上讲, 人员绩效考核的价值观确立是建立完善的绩效考核措施的基础。检测类事业单位是社会公共服务部门, 其工作的要求是对产品质量和产品安全进行一定的把关, 与人民的日常生活联系密切。所以检测类事业单位的绩效考核策略要首先建立为人民服务的核心考核理念, 在考核内容的设置上要充分体现检测类事业单位的公共服务性质, 坚持人民利益至上的原则, 增加检测类事业单位工作人员的工作内容、工作性质、工作质量、服务态度在考核标准中的比重。通过建立完善的人员绩效考核价值理念来提高检测类事业单位的工作水平和公共服务质量, 增强工作人员的使命感与责任意识。

二、明确检测类事业单位人员绩效考核的原则和体系

对于检测类事业单位而言, 确定合理的人员绩效考核原则是保证人员绩效考核公正客观的重要前提, 如果在人员的绩效考核中失去了客观性和公正性, 那么绩效评估的标准和公信度就会失去群众基础, 绩效考核的价值也就难以体现。要建立人员分类考核的原则, 对于不同性质的工作岗位就应该有不同的绩效参考指标, 避免考核比重分配不均衡的现象发生;同时, 要建立绩效考核的反馈原则, 将考核的结果及时地向员工反馈, 让被考核人员知道自己工作的优势和不足, 提高工作的积极性, 形成良好的工作态度;此外, 要建立定期考核的原则, 考核机制的建立必须在时间上有所持续, 并形成制度和标准;考核要有实际的可操作性, 人员绩效的考核程序要简洁, 考核的方法和具体评估指标要切合实际、容易操作, 避免内容空泛、形式虚无的考核模式, 切实发挥考核的实际作用和价值。

人员绩效评估考核最终的落脚点还是评估体系的建立, 一般而言, 任何考核的标准体系都是由考核内容、考核的主体、考核的指标构成。所以, 检测类事业单位也应结合单位的实际工作情况, 设置合理的考核内容, 提供科学的考核指标, 使考核的主体能够重视评估结果, 切实加强自身的能力建设和素质建设, 促进单位整体工作质量的提高。

三、培育检测类事业单位人员绩效考核的文化氛围

文化氛围是一种促进检测类事业单位人员绩效考核体系建设的思想力量, 良好的考核评估的文化氛围能够使工作理念深入到员工的内心当中, 从而使人员绩效评估工作顺利开展。从某种程度上讲, 积极健康的评估文化环境是推动事业单位人力资源改革的内在动力和根本要求。加强绩效考核文化建设首先要加大对绩效考核工作的宣传力度, 使员工了解到绩效考核的意义和价值所在, 形成对考核工作的重视心理, 产生一种积极参与、重视评估的气氛, 保证评价结果的客观公正。同时积极研究探索人员绩效评估的模式和渠道, 比如, 随着计算机网络的发展, 在评估工作中我们可以引入现代通信媒介的评估平台, 在这种技术的大力支持下, 可提高员工表达工作意愿、提出合理工作需求的积极性, 促进事业单位体制改革的良好发展。此外, 检测类事业单位可以与专家学者加强合作, 对事业单位考核体系的实效性进行科学合理的评估, 并提供相关信息的咨询服务, 不断创新绩效考核的理论和实践模式, 形成不断学习、加强制度建设的文化氛围。

四、结语

篇4：科研人员绩效考核探究

关键词：科研院所 绩效考核 对策

随着我国科技体制的不断深入，加速了开发类科研院所向科技型企业转制的进程。对那些即将转为科技型企业的科研院所来说，更新经营目标，发展理念，管理模式，提前为市场竞争做好准备非常重要。其中，有效的绩效管理有助于科研院所的持续健康发展。但目前多数科研单位在绩效考核方面还面临诸多问题，认真研究和分析这些问题，并找出解决对策，对于科研单位建立有效的绩效考核体系具有较大的参考意义和作用。

一、科研院所绩效考核存在的问题

目前，科研单位在绩效考核方面存在以下几个方面的问题：

(一)绩效目标下明确

组织目标是组织运转的导航仪，是绩效目标的方向盘。绩效目标应与组织目标保持高度一致。但很多科研院所本身的目标定位不明确，因此不能通过组织目标有效的分解，准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效，从而实现科研单位的整体目标。

(一)绩效考核流于形式

考核内容缺少指标，很多科研院所的考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，甚至有的单位每年的考核就是员工的一篇自我总结，这使得考核工作流于形式。

(二)绩效考核体系的设计没有针对科研人员的特点

科研技术人员是科研单位的主体。但科研院所在对科研人员的绩效考核上，往往缺乏针对性。科研技术人员攻克科研难关，创造高科技产品的工作特点使其业绩显示周期一般较长，有时甚至在相当长一段时间看不到结果。其次，科研技术人员的工作时间无法按常规作息时间估算。第三，由于科研项目和任务的创新性，前瞻性，使科研技术人员面临很大的工作压力。

但科研单位传统、死板、简单化的考核方式往往忽视了技术人员的这些特点，造成对技术人员的工作考核失真，严重影响了他们的工作主动性和积极性。

(三)绩效考核指标简单粗放

采用传统的德、能、勤、绩考评模式考核员工，这些指标与科研院所员工当前工作任务的关系结合得非常不紧密。有的单位考核指标构成不合理，只看重科研项目完成情况，而忽视了环境与客观因素对于工作成果的影响。所以导致很多科研人员只选择简单的科研项目来做，而难度较大，完成有困难的项目则出现无人问津的现象。考核权重设置不合理，如过分关注科研人员的道德水平和出勤率，这往往使他们的工作业绩得不到公正地评价。

(四)绩效考核信息数据来源单一

缺乏对考核指标数据信息收集，没有指定提供数据信息的单位和人员，造成在考核的时候，考核人只是凭印象给被考核者评分，容易造成考核不客观，甚至发生有的考核者通过考核做人情、泄私愤的现象。这样的考核没有说服力，也容易让被考核者对考核产生严重的抵触情绪。

(五)缺乏交流与沟通，评估反馈体系不健全

在进行考核后，科研院所的上下级之间没有加强交流与沟通，将考核结果反馈给被考核者，指出需要改进的地方，并指导他们如何改进，这造成了绩效考核不能促进职工的王作能力和业绩的提高。同时由于评估反馈体系不健全，使那些被错误评价的员工没有申诉的机会。

(六)绩效考核的结果缺乏有效利用

考核结果缺乏有效利用，由于考核结果不同被考核人的利益接轨，造成了考核者对考核不重视，被考核者对考核就更加不重视的结局。

(七)绩效考核制度缺乏相应配套措施的支持

绩效考核不是目的，只是过程。考核的目的是最终使员工的工作积极性得到提高，使他们的工作行为与目标和组织的目标不断靠近。但员工工作积极性得到增强，工作绩效不断提高，只是靠绩效考核本身是达不到这个目的的，必须要建立相应的考核配套措施和制度才行。

在传统的管理模式下，科研院所并没有建立相应的考核配套制度，比如相应的薪酬制度、奖励制度、晋升制度等，只是绩效考核独自孤军作战，就只能是为考核而考核了。

二、科研单位绩效考核问题产生的原因分析

科研院所在绩效考核方面存在着方方面面的问题，那么产生这些问题的原因是什么呢，下面简要对此进行分析。

(一)科研院所事业单位性质的管理方式使其绩效考核先天不足

目前有许多企业都有效地实施了绩效考核，虽然有许多科研单位都在高喊要加强绩效考核和管理，但是由于他们的事业单位性质，在管理上不同于企业单位的特点，使得他们在实行绩效考核方面先天不足。表1将事业单位性质科研院所的管理与企业的管理进行了较为详细的比较。

从上表中可以看出，事业单位性质的科研院所同企业单位在隶属关系、主要管理手段、领导体系、发展目标、管理特点以及对领导、对员工的方式上都有非常显著的不同，这就使的绩效考核在这些科研单位里看起来并不那么急迫，所以有的单位虽然提出了要绩效考核，但真正动起来的不多，真正取得效果的就更少。

(二)科研院所传统人事管理的方式与绩效考核制度格格不入

目前，还有许多研究所沿用传统的人事管理方式，他们主管人的职能部门基本上都还称作人事处或者人事科。而人事管理同人力资源管理有着显著的区别。表2对科研单位的人事管理方式和企业单位的人力资源管理方式进行了比较。

(三)观念陈旧，没有充分认识到绩效考核的重要性

观念问题是科研院所实施绩效考核道路上最大的障碍和绊脚石。很多科研单位因为经费不愁、项目不愁，因此没有把绩效考核工作当成是單位的一项战略性的工作，人力资源的管理本来应该由一个完整的、强有力的机构来进行管理，但事实上，科研院所的人事处或者人事科的工作重点只是一些事务性的管理，并没有把开发和挖掘人的潜能和激发人的工作积极性当成工作的核心。除了人事部门，包括单位的各级管理者也没有绩效考核的观念，也没有把绩效考核作为其日常工作的一部分。

(四)缺乏有效的激励配套机制

虽然目前事业单位比以前有了较大的自主分配权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全，执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。

(五)缺乏现代绩效考核理论知识和相关人才，使绩效考核工作无法有效开展

我国大多数科研单位从事人事工作的人员都并非人力资源管理专业出身，在现代人力资源管理和专业技术方面所受到的训练很少，他们的素质与绩效考核工作提出的要求相去甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，缺乏绩效考核工作所需要的技术和技巧。

(六)高层领导没有提供强有力的支持

科研院所的高层领导大都是专业技术人员出身，在从事行政工作后，依然没有放弃科研工作，他们的工作重心往往放在重大科研项

目的攻关和完成上，对于管理上的创新关注得比较少，对于绩效考核的理论和实践关注得也很少。缺少高层领导强有力的支持，也是科研单位绩效考核推行困难的原因之一。

三、解决科研单位绩效考核问题的对策

针对科研单位绩效考核存在的问题，本文提出相关应对措施如下：

(一)调整人事部门的工作职能

调整人事部门的工作内容和职能，使其从传统的人事管理向现代人力资源管理转化，加强对人事部门人员人力资源方面的专业化培训，把其工作的重心从以事为中心转移到以人为中心，加强考核方案的制定和完善，加强对绩效考核的宣传、解释，做好同员工的沟通工作，保证整个绩效考核的咨询和协调工作的顺利进行。

(二)建立评估维度，明确具体化的考核指标体系

在设计科研院所绩效考核体系时，考核的内容要根据科研人员不同的研究领域、研究层次、研究项目的类别等实际情况确定评估维度。对于关键指标，要尽可能细化、量化，对于定性指标要用精确的语言进行全面的描述。同时，要根据职位的特点，以岗位分析为依据，有区别地确定权重。

(三)实行分类评估，建立科学的评估方法体系

科研人员的职称等次多，学历层次不同，不同类别的科研人员的工作重点、工作内容、工作职责都有差异，所以不能用统一的评价标准来考核所有的人，要实行分类评估，对不同类别，不同层次的人员采用不同的评价指标体系，坚持以定量为主、定性为辅，科学考核，减少考核中的主观性。坚持多种考核主体并用，扩大考核信息来源，避免考核的片面性。

(四)拓宽评估结果的运用

绩效考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节关系密切，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等紧密挂钩，这样绩效考核才能真正发挥其作用。

(五)建立绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标。科研院所应建立以绩效为导向的，与绩效考核系统相融合的高绩效企业文化，最大限度地发挥组织潜力。高绩效的企业文化有以下特点：(1)奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围：(2)鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素質；(3)创造一种良性竞争的工作氛围；(4)使工作丰富化：(5)提倡多变，鼓励承担责任；(6)通过满足客户需求来保障组织和员工利益。

四、结论

篇5：科研技术人员的绩效管理

企业的各项工作都具有价值，企业需要对各项工作进行评价、业绩管理，科研技术工作也不例外。由于科研技术工作本身具备了《浅析科研技术人员的薪酬管理》中所描述的几项特点，这些工作特点导致应用传统的、定量化的业绩管理方法无法有效地衡量、评价和管理科研技术人员的业绩，我们需要针对科研技术人员的特点选择、使用业绩管理方法。

专家和学者推荐，综合运用目标管理理念和项目管理方法能使科研技术人员的业绩管理落到实处。

目标管理

目标管理是一项行之有效的业绩管理理念与方法，它由管理学大师彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》一书中首先提出，目前广泛应用于各个领域。目标管理是一种根据工作目标来控制每个员工行动的管理理念与方法。其目的是通过目标的激励，来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标；其核心是强调成果，重视成果评定，提倡个人能力的自我提高；其特点是以“目标”作为各项活动的指南，并以实现“目标”的成果来评价其贡献大小。

目标管理包括目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。同传统管理方法相比，它具有明显不同的特点：

首先是目标设置的方法不同——目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。

其次是目标间的关系不同——目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。第三是管理方式不同——目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。

最后是成果评价方法不同——目标管理采用自我评价、自我改进的方式。从以上特点就可以看出，目标管理特别强调员工的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，能充分发挥他们自身的积极性，对业绩管理非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

项目管理

企业科研技术工作可以分解为一个又一个项目，新产品的研发、工艺攻关等都具有明显的项目特性：每一个具体的工作都是唯一的，均具有自身的独特之处，没有两个完全相同的新产品研发、工艺攻关活动；它们都是一次性的，每一个新产品、每一个新的工艺攻关都是一项完整的任务，一旦完成，阶段工作即宣告结束，不会有完成相同的任务重复出现；它们都有起点和终点，每一项具体的科研技术工作都将经历启动、开发、实施、结束这样一个相对固定的过程；同样，每一个项目又与公司的其他工作或项目互相作用，并存在资源分配与调度的不均衡性、时间进度的安排和质量结果等方面存在冲突。这些都是一个项目所具有的基本属性。所以，科研技术工作比较适宜采用项目管理的方法进行管理。项目管理，顾名思义就是“对项目进行管理”，它采用系统化的管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行全过程的动态管理，综合协调

项目时间、费用、质量以及功能等约束性条件，在相对较短的时间内成功地达到一个特定的结果性目标。

项目管理将项目全过程分为立项、设计、实现及收尾四个阶段，对每个阶段进行里程碑目标管理，要求在约束条件下实现项目的里程碑目标，但对其实现的方法不做硬性要求，项目组可以灵活选择与使用。

项目实施过程中，配合以与项目管理相适应的激励方法，如通过目标设立与管理控制，满足科研技术人员的自我管理、自我实现需要；通过设计与实施报酬与项目完成相挂钩的薪酬管理办法，满足科研技术人员的社会需要；通过设置职业发展通路，满足个人成长需要等。

将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的业绩管理落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的职业荣誉感、工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。

篇6：科研人员绩效考核探究

【摘要】随着我国经济的快速发展，人才在社会中的地位越来越高，人力资源成为每个科研事业单位增强自己的市场竞争力的重要前提和基础，而如何吸引和激励并留住科研事业单位的人才资源成为当前极为重要的任务。而目前科研事业单位人才流失日渐频繁，为科研事业总体发展带来了一定的负影响。其在很大程度上归结于科研事业单位的不科学绩效考核现状与绩效工资激励机制的不完善，因此在不合理的绩效考核体系现状基础上完善建立科研事业单位科学考核体系与工作人员绩效工资激励机制对于吸引人才、留住人才且充分调动广大工作人员的工作积极性具有重要意义。【关键词】：绩效考核；绩效工资；机制

一、科研事业单位绩效考核体系与员工绩效工资机制的关系

科学合理的绩效考核体系是有效实行绩效工资制的基础和前提，只有建立科学有效的绩效考核体系，绩效工资才得以有合理依据执行，而执行绩效工资制度的目的则是通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度地调动工作人员的工作主动性与积极性和创造性，提高其工作绩效。科学可行的绩效考核体系即对工作人员的绩效进行全面以及定期的考核，了解工作人员完成工作的情况，发现存在的问题并提出改进措施，根据实际需要进行相应的培训，定期进行改进措施后的绩效表现反馈，使其达到提升和改善绩效的目的等，使得对工作人员的绩效考核成为确定绩效工资的依据，合理拉开工作人员因工作完成情况的质量的不同而产生的薪酬差距，从而对于不同层次的员工得以激励，形成打破内部平均主义的组织氛围。同时，绩效工资是绩效考核结果的最终运用和体现，绩效工资的水平反应了绩效考核的结果和因岗定薪的原则，也就反应了员工工作态度与工作业绩的表现。要真正做到合理的薪酬来源于工作态度、工作质量、工作业绩表现各方面因素的保证。运用绩效考核结果来调整和衡量工作人员的绩效工资水平是当前科研业单位工资制度改革的需要。处理好科研事业单位绩效考核和绩效工资的关系可以建立科学合理的绩效工资制和完善的绩效考核体系，从而增强科研事业单位绩效工资制度的竞争力。

二、我国科研事业单位绩效考核体系的现状

由于科研事业单位履行的职责不同，管理人员、科研工作人员和普通员工工作性质和特点也不相同，科研事业单位各个层次的差异化，绩效考核必须做到内容全面化，标准多样性等要求。而目前我国科研事业单位绩效考核也存在以下几方面问题

（一）绩效考核内容流于形式、绩效考核指标设置不科学

我国科研事业单位绩效考核的内容与缺少量化与细化，很大程度上考核内容过于简单，为了考核而考核，有的考核也就是一篇自我评价的文章，而考核最后的结果也往往无法跟职工的工资直接挂钩，仅仅是走过场。这样也使得下级人员多是应付了事，没有达到考核本身的目的。目前，科研型事业单位的考核指标构成也较不合理，考评指标主要从“德、能、勤、绩、廉”五个大方面进行的，抓不住关键性指标，没有针对不同层次的员工设置不同标准的绩效考核指标，绩效考核工作也是处于主观评价和印象评价比例较大的阶段，上级领导或者管理者的主观影响占据绩效考核的重要分值，从而导致绩效考核结果无法测量出员工的真实绩效，绩效结果也几乎都是合格的，达不到预期科研事业单位各个层次的合理的薪酬差距的效果。

（二）绩效考核缺乏有效及时的反馈沟通

绩效考核的目的不是在仅仅为了评优评先，而是通过考核来调动员工的积极性，并且使员工发现在自己在工作中的不足之处从而改进，绩效考核一个关键因素就是需要管理者与员工持续的沟通，在发现问题时要针对某项业绩表现进行反馈，找到业绩表现不好的内在原因。有的科研型事业单位在制定绩效计划时，管理者与员工就没有针对绩效目标进行沟通、达成共识，这时就很容易产生员工对绩效考核产生抵触和反抗心理，或者在绩效考核指标方面员工并不认可，并且有些科研事业单位执行强制性的分配任务，并把奖惩手段作为改善其绩效的工具，在这种环境下，员工就很容易产生对绩效考核的抵触和不配合情绪。其次是很多科研型事业单位在绩效评估后没有进行绩效反馈，认为绩效考核的结果没有必要告诉员工，认为绩效考核的意义仅在于发“年终奖”，使绩效评估流于形式，因此员工就不了解上级领导对工作绩效和能力的认可度，也找不到工作业绩不好出现的原因，从而造成恶心循环的影响，也就达不到激励员工的作用，最终失去了绩效考核的根本意义所在。

（三）绩效考核团队缺乏专业指导以及培训

很多科研型事业单位从事人力资源的工作人员并非都是专业出身，同时在工作的过程中也缺乏相应的理论和技术上培训。大部分从事人力资源管理的人员还是沿袭了传统的人事管理理念与方式，日常的工作不是以人为中心，而是以事为中心。工作重心不是放在提供哪种激励方式能最大限度地提高员工的满意度、充分调动员工的积极性与主动性等方面，而是忙碌于日常的各种琐事中，对于如何开展绩效考核工作就存在比较大的困难，无法准备制定绩效计划，管理不了绩效评估与考核的公平性与科学性，从而造成绩效考核的非专业性，也就无法更好地完成绩效评估整个过程。

三、建立合理的科研事业单位绩效工资考核评价体系

（一）保证考核方式多样化以及指标合理性

不同层次或是不同的岗位和不同类型的科研人员都有着各自的特点，实行考核时要具体问题具体分析，采用多样的考核方式来实现考核的公平公正，考核方式可以是考核和平常考核相结合也可以是个人绩效和团队绩效考核相结合。有一些比较重大的科技项目具有较大程度的跨学科性与复杂性，需要依靠专业的学术团队来共同完成，一个人是无法有效完成的，这种情况下团队的作用任何个人都是无法比拟的。因此，可以把个人绩效考核和团体绩效考核相结合，而将团队考核的结果作为团队绩效评估的依据，建立适应整个团队发展的绩效工资考核体系来激励员工在团队中的成长与贡献，这样不仅增加了个人绩效工资，还加强了员工团队合作意识，对于提高团队合作能力具有重大影响。而考核指标，需要针对科研人员的工作特点进行工作分析和职位分析，选择能真实反映绩效结果的绩效考核指标。可以运用关键绩效指标法来判断最能够影响该职位绩效的指标来实现对其绩效考核，也可以通过多维度的绩效考核指标比如360度考核来综合考虑各指标的重要因素从而得到绩效考核的结果，在绩效考核中必须严格划分所要参与考核的各项指标，从而建立一套标准化程度高又科学合理的绩效工资考核指标系统，如将每个工作岗位的工作量化为一系列指标，例如完成时间、质量和效率等等，由各部门的负责人对各岗位的工作人员进行考核，从而使单位内所有工作岗位的具体内容得到全方位的描述，也做到了不同岗位所需要的工作能力或者工作表现的要求，从而更好落实相关考核与薪酬设计方案。

（二）建立有效及时的绩效反馈、完善绩效工资与考评结果挂钩机制

绩效考核者在制定绩效计划、实施绩效评估整个过程中都应与员工保持紧密的联系，科研人员要知道自己到底做的如何，自己的形象是如何的，他们需要这面“镜子”来反应自己的工作表现。如果不能知道自己的表现、评价，久而久之，就会对工作失去热情，很难调动其工作积极性。在这个环节还包括绩效结果的运用，绩效考核者不应只是单一得将绩效结果告知于员工，而是应该将其绩效评估不好的具体方面与员工沟通从而使其改正来改善绩效表现，为下个周期和阶段的绩效考核提供帮助和参考，做到绩效考核的良性循环。科研事业单位也可以将考核结果直接与员工工资和职位升迁挂钩，力求将收入差距拉开，从而刺激鼓励员工高效优质地完成工作，提高职员工作的积极性与主动性，考核评定为称职以上的工作人员可发放当年标准的基础性绩效工资和一些激励绩效津贴来调整薪酬分配。

（三）提供绩效考核团队专业培训与指导

由于存在一些科研事业单位人力资源部门的人员不是专职人员且还身兼数职的现象，绩效考核者本身没有精力去接受新的理论。要想提高科研型事业单位的绩效水平，实现绩效考核的合理化，首先必须要转变思想观念，将人力资源工作提高到战略性的高度从而来组建一个强有力的部门和构建一个战略性的计划来管理组织，将绩效考核纳入人力资源管理战略中。其次是要提高人力资源管理者的理论与知识素质，不断学习新的理论知识，走在理论的前沿。同时对于提供绩效考核的管理者提供支持与理论指导，使其更加了解组织架构、每个职位的工作职责、每位下属员工的工作绩效符合程度，熟悉针对不同阶层不同特征的员工采用不同绩效考核方法，并赋予人力资源部门正确的职责来推进这项工作。

篇7：有限公司科研人员绩效奖励制度

根据公司科技项目管理办法的规定，为更好地促进公司科技进步和技术创新，加强科技项目的管理，更好地调动广大科技人员的积极性、主动性和创造性，鼓励和组织公司员工不断创新，在科技攻关项目中勇挑重担，为公司发展服务。同时，给科技人员予适当的鼓励和奖励，特制定本办法。

适用范围；本办法适用于公司各部门员工所承担的公司内技术开发、技术改造、技术咨询、技术引进、技术合作、技术服务和优化管理等课题项目。

1、立项要求

2.1立项内容必须体现技术的先进性、合理性、可行性和经济性。

2.2凡立项范围内的各课题项目，应填写《公司科技计划项目申请表》，并上交公司科技项目部，本公司员工均有申请立项的权力，科技项目部应予受理，并及时组织对立项项目的论证、评审，通过后，经科技项目部及相关部门批准，即可正式立项。

2.3要求立项申请的项目需阐明项目的概况、创新点、费用预测、项目的可靠性、进度安排、基本实施方案、人员组成，要求奖励额度及在实施中对科技项目部的要求等内容。

2.4所有经立项的项目，均由项目负责人（主持人）全权负责，并和科技项目部签订《项目实施责任书》（以下简称《责任书》）。

3项目管理

3.1经批准实施的项目，项目负责人（主持人）有权按《责任书》中所规定的责、权、利及实施方案进行调度和分配。并分阶段，按《责任书》 要求，及时向科技项目部提交详细计划进度的完成小结和下一阶段 的工作安排。对公司重点项目每季考核检查，一般项目每半年考核检查，项目组必须提前做好准备，接受考核检查。

3.2项目所需的额定经费，应本着节约的原则，并有合法的经费使用凭证，符合财务管理的要求.3.3对外承接的项目，应以公司科技项目部的名义，出面洽谈项目，并签具对外合作的项目合同书，所有承接项目所得经费，必须进入公司账户，进行统一结算，以规范财务管理。

3.4项目完成后，由科技项目部组织评审，并给予鉴定结论。

3.5项目实施过程中必须遵守政府和公司的有关法律法规。

4奖励原则：经评审验收通过的课题项目，科技项目部将根据《责任书》规定的内容来确定奖励形式和奖励金额，实施奖励。

4.1横向项目的奖励：

4.1.1对项目申报、实施的人员，按项目合同总额，除去项目部项目管理实施中的成本，提取5%进行奖励。

4.2.2奖励额度：新产品开发奖金额度：1～10万元；技术改造奖金额度：0.5～5万元；技术革新奖金额度：0.1～1万元；具有特殊贡献的项目，可酌情，另行确定奖励额度。

4.3形成公司自主知识产权的奖励。

对已取得专利权证书、产品行政保护证书、发明证书以及获得市级以上科技成果奖证书，形成公司自主知识产权，并得到实际推广应用的课题项目，在上级奖励的同时，公司将另行给予奖励。

4.3.1获得科技进步奖（含同级其他奖）的奖励

一等奖二等奖三等奖省部级15000 8000 5000 地市级

500030001500若获得国家级科技进步奖（自然科学奖、技术发明奖），奖励额度另行确定。

4.3.2获得专利奖励：视专利实用性和所产生的经济效益挂钩。发明专利：5000－50000元

实用新型专利：1000－30000元。外观专利：100－1000元。4对具有实用性很强，并能产生显著的经济效益的专利，可酌情另行确定奖励额度。

4.3.3同一成果获得不同等级奖励，按最高等级给予奖励。

4.4奖金由项目负责人签领分配，并报研发中心备案。

4.5下列情况不予奖励：

4.5.1无正式文本资料。

4.5.2鉴定（验收）完成时间超过一定期限（原则上按超过时间的2倍进行减扣奖金，即超过时间10%，扣奖金20%，直至0奖金）。

4.5.3鉴定（验收）不符合要求，情况不实的。

4.6奖励兑现周期

4.6.1对完成横向型的课题项目，经评审合格，通过验收后，且合作方经费已汇入研发中心账户后的30天内兑现奖金。

4.6.2对完成纵向型课题项目，经评审合格通过验收后，经总经理批准，30天内兑现奖金。

4.7 有关的税务问题由各项目负责人按国家有关规定执行。

5本办法中，未尽事宜，研发中心视情况作出相应处置决定。

篇8：科研人员绩效考核探究

在继续教育工作中,继续教育管理人员既是教育政策的组织者和执行者,又是教学教务信息的传递者,是校外办学中心、各授课教师、各区域学生之间的“桥梁”,这就要求他们时刻要保持着饱满的工作热情和勇于创新的激情。科学、高效的继续教育管理人员的绩效考核机制的建立,不仅可以激励工作热情,还能改善工作行为,调动工作积极性和创造性,最终实现部门与个人的共同发展,保证继续教育工作目标的顺利实施。

一、绩效考核的相关概念及意义

绩效考核是人力资源管理中的一项重要职能,是对被考核者所从事的工作状态和结果进行考察,对工作行为和工作过程的测评,即根据被考核对象的岗位职责,应用特定的标准和细则,比较并评价职员某一时期对组织贡献的过程。

高校继续教育管理人员绩效考核,是指对高校继续教育管理人员进行职业道德、工作能力、工作业绩等的综合评价,以确定该人员的能力和行为是否与岗位要求相匹配。绩效考核不仅影响高校继续教育管理人员的工作积极性与创造性,还会影响到继续教育的教学质量和管理环境,甚至还会影响到高校继续教育在社会上的形象及未来发展态势,所以说高校继续教育管理人员实施绩效考核是实现继续教育管理目标的重要举措。

二、西部高校继续教育管理人员绩效考核体系存在的问题

西部高校的绩效考核机制是在借鉴了企业绩效考核的成功经验的基础上,结合西部高校自身的特点,制定出的一系列有利于西部高校科学、持续发展的评价机制。

当前,西部高校正全面开展教师绩效考核制度,继续教育管理人员作为高校教师的一部分,其绩效考核制度是在遵循了高校管理人员绩效考核制度的基础上制定的。然而这些考核制度并没有充分考虑到继续教育管理人员工作的特殊性,没有考虑到继续教育管理人员每天面对的是分布在全国各个不同地域、不同文化层次的校外办学中心的工作人员和授课教师,服务的对象是分布在不同区域、不同行业,拥有不同知识结构的成年学生,其服务方法和模式截然不同于高校其他管理人员,对其工作绩效的评估标准也应该是不全相同的。可见,现行的绩效考核机制并不能积极促进继续教育管理人员的工作效率和创新水平的提升,西部高校继续教育管理人员的绩效考核机制还存在着诸多的不足。

( 一) 考核制度不完善,标准不够明确合理

目前,西部高校的考核主要是针对不同岗位类型的人员制定相应的考核标准,如教学科研岗考核标准、行政管理岗考核标准、工勤岗考核标准等。但是,现行的管理人员的考核标准,并没有从继续教育工作的实际情况出发,没有充分结合继教管理这一特殊管理群体工作特点,对应的考核制度仍存在一些不足。首先,管理人员的考核标准过于死板,缺少应有的指导作用和灵活性。特别是继教管理人员的考核标准,没有充分考虑继续教育的可持续发展目标以及所在部门的特色和岗位特点,政务岗和业务岗的不同工作属性没有得到区分。其次,考核标准不够具体,定性指标较多,定量指标偏少,缺乏具体的、可执行性的标准,很难反映继续教育管理岗位的实际工作绩效,导致考核结果的不太准确性。再次,考核机制不健全,缺少追责机制、激励约束机制和考核过程的监管机制; 考核指标太过固定,缺乏针对岗位职责、工作性质及设计科学的考核标准,缺乏对考核系统不断研究及改进的机制等,不能及时、准确地反映社会大环境的变化,跟不上社会发展的步伐。

( 二) 考核过程多为走形式

绩效考核目的是考查员工在其岗位上的工作成效,奖励先进,激励后进,最终提高整体工作效率。西部高校继续教育部门为实现这个考核目的,首先就是要提高继续教育工作者们对所从事工作的满意度,从而实现部门和个人的共同发展。当前,现行的考核过程有些形式化,甚至很多考核结果在考核前早已设定好比率,考核机制并没有充分发挥其真正的作用。部分西部高校继续教育管理部门的考核采用自我评估的方式,由工作人员写一篇个人工作总结、述职报告或自我评价类的文章,而这种评估性的文章,多以自我表扬或自我批评为主,内容也大同小异,不外乎有思想觉悟高、工作态度好、成绩突出等内容,结尾再说点无关痛痒的不足或需要改正的几点,这种千篇一律、八股文式的考核不仅使考核评价失去了真正的意义,还浪费了社会资源,更不利于高校继续教育工作的发展。

( 三) 考核结果运用不够

考核结果的科学运用是绩效考核的最终目标。绩效考核是实现上下级沟通的一个有效途径,考核结果应做到及时、客观反馈,使被考核者了解其自身不足并明确努力方向,同时使考核管理者根据考核结果制定相应的奖惩、职务调整、培训和培养等方案。当前,西部高校继续教育管理人员的考核结果成了一个可有可无的东西,甚至有时考核结果是不公开或部分范围内公开的,没能按照绩效考核工作的要求进行有效的沟通,没能对考核结果及原因进行深入的分析,没能发挥绩效考核应有的激励功能。

( 四) 考核人员层面单一

继续教育管理人员的工作是多方面的,工作业绩也是多角度的。考评人员要多角度、多层次地进行全方位的评价,可以包括上级、同事、学员及其他相关部门的评定等。而现有的考核机制除了继续教育管理人员的自我总结评估,未能将个人工作绩效与外部环境和部门评价相结合,视角不全,多受上级主观思维的影响,缺乏横向评价。

目前,西部高校对继续教育管理人员的考核形式仅局限于个人填写考核登记表和述职报告或个人总结,侧重于领导评定,局限于上级对下级的考核,忽略了其他层次的评价,过程随意性极大,被考核者易报喜不报忧,领导评价多受主观印象影响,考核结果缺乏客观性,缺乏有效度,挫伤了继续教育管理人员的工作热情和积极性。

三、西部高校继续教育管理人员绩效考核机制的探究

绩效考核是人力资源管理活动中一项系统工作,是一套完整的、科学的人事机制,所以绩效考核机制必须是一个持续改进、不断探索的过程。

( 一) 构建和谐的绩效考核氛围

采取有效的绩效考核管理机制是提高西部高校继续教育管理效率的关键,而学校领导重视则是绩效管理的有效保证。在制度构建方面,上级部门要给予继续教育部门恰当的自主权,使其能通过有效的绩效考核机制,来调动工作人员的积极性和创造性,让继续教育管理人员认识到绩效考核的必要性,积极配合绩效考核工作,并通过有效地沟通提高管理人员的工作成效和教学管理水平,构建和谐的绩效考核环境,使绩效考核发挥其最大功效。

( 二) 建立完善的绩效考核机制

绩效考核目的在于对工作过程的纠偏,通过考核不断提高工作人员的水平,改进工作绩效,实现继续教育管理目标与管理者个人发展的双赢。及时将绩效考核结果反馈给工作者本人,并针对考核结果制定相应方案,真正起到帮助其改善工作绩效,调整其个人发展规划的作用。

为了保障绩效考核的科学性、合理性、公正性,保证绩效考核制度的持续改进,西部高校继续教育管理部门需要建立一套行之有效的绩效考核责任机制。在明确考核真正目的的前提下,一是完善考核流程和日常考核制度,制度的规定要具体,标准要合理,有流程、义务、权力和责任的明确规定; 二是建立绩效考核责任制,要制定考核要求,对考核过程进行仔细、客观地督管和登记; 三是建立考核工作的激励和约束机制、过失责任追究制度等。在实际考核过程中,切实维护和执行各项制度和标准,保证其准确性和客观性。绩效考核工作只有做到有章可循、有法可依,才能长期推行下去,真正成为一项机制。

将考核结果及时应用于人事管理中,加强继续教育管理人员的自身动力和危机感,充分发挥绩效考核的作用。把考核结果作为继续教育管理人员奖罚的重要依据: 一是绩效考核与薪酬挂钩,将绩效考核结果作为其薪酬发放的重要依据; 二是将考核结果引入竞争机制,作为晋升、奖罚的重要依据,使考核工作不单是对继续教育管理人员能力的调查,也在指导、帮助和教育方面发挥积极的作用。

( 三) 选择恰当、灵活的考核方法

在以往的继续教育管理人员考核中,普遍仅采用定性考核,没有对不同性质的岗位加以区分,很难反映每个人的真实业绩,结果往往存在偏差。而定量化的考核,指标比较明确,更便于相互间的比较,客观性强,更有说服力。所以,西部高校继续教育管理人员的考核体系,应在充分考虑行政管理岗和教辅技术岗差异的基础上,在定性考核的同时,重视定量考核,将两者有机结合起来综合考核。

随着西部各高校继续教育工作的不断深入,继续教育的管理模式也在发生着转变。继续教育管理人员绩效考核工作必须适应形势的变化,实施动态的管理,考核指标和方法要跟上时代发展的步伐。西部高校继续教育管理人员工作接触面比较广,有与其联系密切的全国各地的联合办学机构,有来自社会各个行业、各个层面的学员,有来自各个教学学院的教师们,只有引入民主考评机制,全方位、立体化的评价才能真正反映继续教育管理人员工作业绩。同时,考核结果应由专业人员向被评价的继续教育管理人员提供信息反馈,以帮助其尽可能地提高业务能力和水平。当然,每种考核方法都可能有其利弊,可以结合当前常用的一些考核方法,如360、KPI、平衡卡记分法等,取长补短,将几种考核方法糅合在一起,制定一套真正适合西部高校继续教育管理人员绩效考核机制。

( 四) 组织多维度的考核

多维度考核即是实行多重考核,从更多的考核渠道提高考核的真实性和科学性。与传统的考核相比,多维度考核结果更真实、更准确。这种考核要求参与考核的人员不仅有继续教育管理人员的直接上级,还包括自己的同级同事、直接下属、服务对象、有合作关系的其他学院同事和联合办学机构成员等,考核内容包括职业道德、工作行为和工作能力等,同时,要求被考核人员对自己进行客观的自我评价,写出评估报告。在考核过程中,任何参与考核的人员都可以站在自己的角度,根据考核细则,对被考核对象进行客观、公正的评价。由于考核中参与的人员较多,且来自不同的层面,就可以使得继续教育管理人员接受来自多方面的监督,全面发现自身的缺点与不足,便于自身整体素质的提升。

( 五) 考虑西部高校的管理模式

科教兴国战略的确立与高校扩招政策的实施,使得高校的办学规模逐年扩大,办学成本不断攀升,教育效率和效果受到冲击,校院两级管理模式就是在这种情况下产生的。该模式一方面能够提高学院的办学自主性和积极性;另一方面能够实现学校与学院间的分级管理与决策,通过相互协作,共同发挥各自能效,提高部门的整体能效。实行校院两级模式,既可有效提高继续教育管理人员的工作效率,又能全方位地促进继续教育管理人员综合素质的提升。为了更好地在校院两级管理模式下规范地完成绩效考核工作,就需要积极探索西部高校继续教育管理人员绩效考核的新思路、新举措,并结合新形势下继续教育管理的新特点,制定更加细化的考核制度,使继续教育管理人员在考核过程中有据可依。

( 六) 基于自身的文化氛围

任何一个完善的绩效考核机制和流程,在不同的部门执行可能取得的效果会有较大的差异,这与各个部门现有的组织文化氛围有着密切关系。有研究表明,良好的部门文化氛围可以对员工的行为准则、个人信仰和价值观进行潜移默化地影响,使他们在一定的条件下采取正确的行为举止,促进部门绩效的改进和整体竞争力的提升。继续教育管理人员的绩效考核,要在基于所在高校自身的文化背景下,结合当前国家继续教育的发展形势和西部继续教育部门的文化特色,制定相应的制度和流程,增加决策的透明性和信任度,实现真正的公平、公正。并通过不断总结和持续改进,有效地促进西部高校继续教育部门优秀文化氛围的建设,为绩效考核工作的顺利实施提供适宜的环境。

四、总结