成长期互联网企业知识管理论文

摘要：高新技术企业是一个国家经济发展到一定程度的产物，是衡量科技水平的标志。高新技术企业因为其自身固有的特征面临比其它类型企业更复杂多变的风险，因此，其经营效果必然的受风险管理水平的影响。本文将分别探讨高新技术企业的风险特征，风险识别、评估以及风险管理策略，最后简单分析索尼公司在风险管理中的成功之处。下面是小编为大家整理的《成长期互联网企业知识管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

成长期互联网企业知识管理论文 篇1：

E-Learning的三大雷区

根据美国《商业周刊》的统计，目前全球2000家大公司中已有88%实施了E-Learning。伴随着E-Learning的导入，美国企业中参与培训的员工总数增加了25%，培训的总费用缩减了70%，差旅费用下降了50%，生产率上升了40%。在国内，近年来E-Learning也得到了越来越广泛的应用。但企业在E-Learning的应用过程中遇到了来自方方面面的难点和挑战，这些问题是E-Learning应用中的雷区，触及它们会使E-Learning的应用效果大打折扣。怎样绕开这些雷区，推动E-Learning的有效运用，是HR从业者需要密切关注和深入了解的。

持续增长的E-Learning服务市场

Cisco公司将E-Learning定义为“利用互联网络促进的学习方式（Internet-enabled Learning）”，其内涵主要包括：多种格式的内容传递、学习经验的管理、增加学习者彼此交流机会的“专业学习社群”以及内容开发者或专家等。有学者从这一定义出发，认为E-Learning其实应指“透过任何科技进行的学习方式（Technology-based learning）”，或者可称为“电子化学习”。综合起来讲，E-Learning就是指通过网络电子技术实施教学内容，达成教学目标的学习模式，其范围包含了电子化学习、网络化学习及远距教学等。

据统计，自1998年E-Learning概念提出以来，美国E-Learning市场的年增长率几乎保持在80%以上。E-Learning大幅度降低了培训费用，并且使个性化学习、终身学习、交互式学习成为可能。而互联网及相关产品的开发、普及和商业化则为E-Learning的迅速兴起提供了保障。

国内的E-Learning市场自2005年开始也呈显著增长的态势。自2005年起，E-Learning的年平均市场规模增长率超过20%。Cisco及IBM早已在中国布局，世界最大的E-Learning公司Smart Force也与东软集团展开了合作。另外，国内许多E-Learning公司代理了国外的E-Learning产品，如北大在线和SkillSoft公司的合作。根据市场研究机构Market Avenue的调查，处于成长期的中国网络教育市场在市场规模上处于快速增长阶段，尤其在2006年之后，年增长率保持在20%以上。于此同时，国内企业使用E-Learning服务的总人数及其增长率也基本与市场规模的增长相符。

E-Learning应用中的三大雷区

E-Learning在各行业的应用不断深入，但企业应用E-Learning效果却不尽如人意。一项对于欧洲E-Learning教学质量的调查报告显示，61%的人对E-Learning的总体教学质量评价是消极的，回答“还可以”的人数占到全体调查人数的46%，回答“较差”的人占到全体调查人数的15%。在全球市场中，人们对E-Learning的态度也相仿。

是什么造成E-Learning应用效果差强人意？企业在应用E-Learning的过程中，困境和挑战常常发生在三个相互关联的层面上，即组织层面、产品层面和学习者层面。各个层面存在的具体问题如下：

各个化解，巧妙绕开雷区

面对存在于以上三个层面的问题和挑战，企业HR部门唯有逐一进行化解，才能绕开雷区，确保E-Learning的顺利、有效实施。

雷区一：组织层面

组织层面上的挑战事关E-Learning组织支持环境的营造、E-Learning应用领域的选择、企业知识管理体系的建立等。组织层面上的有效管理能为E-Learning的实施提供坚实的保障。

（一）营造优质的组织支持环境。营造优质的组织支持环境是确保E-Learning在企业里维持有效应用的重要因素。每个组织都应该营建起适应其企业文化的E-Learning应用环境。对于许多员工而言，E-Learning从心理上意味着损失而不是收益——损失了与同事建立关系网的机会、损失了年度培训的旅行机会等。因此，公司必须营建出E-Learning能获得明显回报的企业文化，如果这一点缺失，那么，即使是设计良好的电子课程也可能面临很低的完成率。

（二）选对应用领域，与面授培训相结合。相比传统的面授培训来说，E-Learning可以节约成本，但砍掉所有的面授培训完全采用E-Learning并非好的做法，E-Learning最好有选择地应用在下面这些领域：

1.相同信息的重复传递：E-Learning对于大量事实性材料的重复性培训非常有效，例如在企业内进行新员工指导、新产品生产的培训等。

2.新产品的更新培训：企业内流动的销售队伍必须及时了解企业大量的新产品，采用E-Learning来进行产品信息培训，既省时又高效。

3.对流动员工的及时培训：野外技术员需要在路上诊断并检修一系列机械故障。E-Learning可以让他们通过手持移动设备上网访问文件、产品图表及专家建议数据库，从而获得解决信息。

E-Learning与面授培训各有所长，E-Learning可与面授培训有机结合，通过混合式的学习，更有效地达到培训效果。并在此基础上，辅以电子杂志、视频会议、邮件、活动等多样的非正式学习形式，从而使培训更为有效。

（三）知识管理。企业在实施E-Learning时的一个典型误区是没有导入系统的知识管理（Knowledge Management，KM）体系，即把E-Learning当作E-Training来实施，员工的学习时间被单向的技能教授所占用，而没有把E-Learning与企业长期发展战略中的知识管理相结合。

对企业而言，E-Learning并不简单地等同于电子培训或远程教育，它包含了员工之间的相互沟通，知识的创建、管理和共享，以及为整个学习经历的交付、评估与管理提供解决方案。企业E-Learning的物化表现就是在企业中建立一个学习交流的网络化平台，通过这个平台来对企业中的员工进行有效的培训和考核，为员工提供良好的企业知识创建、管理和共享环境。在这个过程中，起到关键支撑作用的就是知识管理。E-Learning与知识管理两者彼此相辅相成，缺一不可。

在互联网时代，解决方案往往是基于公司的知识数据库基础之上的。创立于1898年的美国柏克德（Bechtel）工程公司建立了报告数据库来管理不同部门和跨地区人员的知识沟通。任何一个Bechtel公司的团队如果要开始一个新项目，必须先查询数据库，看看公司中有没有其他人遇到过类似的问题，这样的数据库系统使公司内部的问题解决集合了所有人的智慧。宝洁公司采用ASKME公司的软件建立了一个知识数据库，用来管理全球11万员工的知识数据。ASKME的平台可以让员工搜寻并连接全球其他在上千不同领域有各自专长的宝洁公司的员工。

雷区二：内容层面

培训内容缺失是影响企业有效使用E-Learning的关键原因之一。在东方华达咨询有限公司总裁汪富平看来，“企业在应用E-Learning过程中，最大的困惑是内容不足。企业不是没钱上E-Learning系统，而是上了系统后无法充实内容。很多企业E-Learning系统已经实施了三年，花费2000多万元，但其所有内容不到20门课程。”内容缺失的原因和其解决方案来自以下一些方面：

（一）找准培训需求。受传统培训的影响，很多企业在选择课件时，首先考虑的是成本问题和员工的接受程度，因此标准化的视频和Flash课件成为他们的选择，但这些培训内容很多时候并不切合企业的实际。企业在选择E-Learning课程内容时，要明确培训的需求在哪里，应充分考虑本企业的培训需求和行业发展动态，选择切合企业发展所需的课程。

（二）选择供应商。许多销售或者开发电子课程的供应商成立时间都不超过五年，评定E-Learning课程质量的系统也才刚刚出现。怎样准确地对供应商的课程进行评估，选择最优秀的供应商是一个棘手的问题。为此，可利用网上的业内人士的交流网络。供应商很少主动暴露自己产品的缺点，但采用其产品的培训者很可能会互相交流这些信息，因此可在相关的在线讨论论坛上获取对产品的最真实反馈。此外，可采用小组评估的方法来评定供应商提供的E-Learning资料库是否合适。组建一个由该资料库未来的用户组成的评估小组，将可能使用的资料库按随机的方式排列，供评估小组评估。不要仅仅依靠课程范例来做出决策，课程范例往往比普通的资料库内容设计得更好，应选择员工最感兴趣的内容进行测试和评价。

（三）内容先行。一些供应商让企业先上平台，之后再考虑内容，造成了因果关系错位；还有些供应商并没有什么培训内容，却打出咨询公司的旗号与企业签订合同，造成企业上当受骗。企业HR部门在推行E-Learning的过程中，应明确平台是围绕着培训内容来建立的，应该内容先行，围绕培训内容搭建合适的平台。

（四）平台选择。目前E-Learning的平台有两种，一种是自带课件的，如ASK123，另一种是不带课件的空系统。E-Learning课件主要是视频，需占用庞大的带宽，并且需要强大的服务器。因此，对于绝大多数的中小企业，如果本身不具备强大的资金实力和课件制作队伍，那么选择带课件的系统平台是明智的选择。如选择空系统，自己需要另外研发或外购课件，准备服务器，购买带宽，部署长期管理，这对人力、物力和时间的耗费都相当大。

雷区三：学习者层面

即使企业拥有完美的E-Learning软件和教学组织体系，仍会有一部分学习者缺乏学习的主动性和独立性。为此，E-Learning的管理层必须做出积极的调节举措，以提高E-Learning的参与和完成率。

（一）向员工解释学习的目的。应清晰地向员工解释他们能从课程中学到什么东西，并提供多样的奖励回报机制。鼓励人们将E-Learning与他们的职业生涯，以及公司的未来发展联系起来，从而主动进行学习。

（二）提供技术支持。企业员工使用计算机和网络的水平参差不齐，一些对计算机并不那么精通的学习者对E-Learning系统望而生畏。企业在实施E-Learning系统之初，就要关注这一部分人群，保证学员具备必要的学习技巧。同时，应在E-Learning程序中设置迷你示范课程和操作指导程序，让学习的每一步都清晰明了。此外，最好附上技术支持的电子邮件或电话号码，让学员能以最方便的方式获得帮助。

（三）社交环境和支持。社交环境和支持对于E-Leaning的成功实施来说非常重要。全美职业发展与培训协会（ASTD）将管理层与同伴支持视为区分E-Learning成功与失败的首要因素。美国Management Vitality公司在应用E-Learning的过程中发明了一种同伴帮带制度，这一制度让所有新的E-Learning学习者都加入帮带体系中，学员可以从同学的学员中选择任何一位进行结对。同伴帮带制度保证每个人在刚开始学习时遇到困难可以向同伴求助。

纽约大学在线是少数几个认真研究了企业培训E-Learning市场的产商之一。纽约大学在线的E-Learning经理发现下面这些人性因素突出地影响了企业环境中课程的完成率：

E-Learning是企业培训和知识管理体系的未来发展方向，但它并不是万灵丹，唯有找准E-Learning在企业中应用的切入点，在组织、内容、学习者三个层面避开E-Learning实施过程中可能遇到的“雷区”，才能使E-Learning真正成为企业管理体系的一个有效组成部分，帮助员工积累技能，促使企业实现生产率提升。

组织层面

组织内部对于E-Learning的宣传推广不足

缺少清晰的赢利结构

不能提供高质量的学习环境和学习设备

不能提供对于学习的支持

不能提供在岗培训时间

组织内部不能积极营建学习文化

将E-Learning作为新兴事物，排除其他学习方式

不能将E-Learning放在最适合其特点的应用上

用E-Learning完全替代面授培训

缺乏知识管理体系

内容层面

选错平台和合作伙伴

课程内容设计呆板（大块的理论和知识，缺少现实应用和拓展性内容）

电子课堂教学场所设计糟糕（不直观的导航系统、问题频出的聊天室、难看的界面）

技术表现成问题（音频质量差、视频不流畅、数据下载中断）

对课程内的社群互动交流缺乏有效管理

（经验不足的在线管理员）

学习者层面

缺少学习动机

对于学习内容缺少兴趣

缺乏自主学习技巧

缺乏时间管理技巧

个人生活问题的干扰

由于失去面授学习的乐趣而产生逆反心理

1.混合式：在某些课程中让学员能进行自我调控，调节自己的学习步骤，同时要保证课程中有几次同学、老师交流的同步学习活动，这些活动安排在教学的开始、中间和结束；

2.装备：提供工作台到E-Learning学习室的接入或者家庭快速拨号连接。使人们可以从工作中抽身投入E-Learning，帮助他们摆脱电话等干扰；

3.有人负责：由一线经理对其部门中人员的E-Learning完成率负责。将不同部门学习结果进行比较，并将学习结果统一印刷出来供全公司讨论；

4.观察与评价：建立一个中央培训跟踪与报告系统，员工可以利用这一系统检查自己的学习进程，并与同伴的学习情况进行比较衡量；

5.积极调节：经理要与那些在E-Learning学习中掉队的学员进行联系，包括E-mail、电话联系或者面谈。

作者：王远

成长期互联网企业知识管理论文 篇2：

浅谈高新技术企业的风险管理

摘要：高新技术企业是一个国家经济发展到一定程度的产物，是衡量科技水平的标志。高新技术企业因为其自身固有的特征面临比其它类型企业更复杂多变的风险，因此，其经营效果必然的受风险管理水平的影响。本文将分别探讨高新技术企业的风险特征，风险识别、评估以及风险管理策略，最后简单分析索尼公司在风险管理中的成功之处。

关键词：高新技术企业；风险；风险管理；策略，索尼

一、高新技术企业及其面临的风险的特征

1.高新技术企业的界定。高新技术企业的具体内容随着时代的进步和科学技术的发展而不断变化，即便同一时代，国际上对于该类企业也无统一的界定标准，基于联合国教科文组织的分类，笔者认为，2l世纪的高新技术企业主要包含互联网、电子通信、生命、新能源、新材料、空间科技和海洋科技等等。

相比于传统企业而言，高新技术企业具有以下特点：

(1)高收益，高风险。高收益总是伴随着高风险，这是最基本的经济规律。高收益是基于产品本身具有极高的利润率和增长速度，高风险则源自技术、市场和组织存在的巨大不确定性，从而导致收益不确定。有数据显示，风险投资涉及投资的高新技术企业中，真正存活下来的不到10％。

(2)人力资本更加重要。相比于传统企业，高新技术企业的核心竞争力主要来自于人的知识、研发和创新等能力，人力资本是这类企业成败的关键，是最稀缺的资源，因而是风险管理中最关键的因素。

(3)产品更新换代快。根据企业生命周期理论，高新技术企业也可以分为三个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。该类企业通常引入期较长，成长期和成熟期相对较短，因此要持续发展必须加快产品更新换代，以一代产品替代另一代产品以避免被消费者遗忘，被市场淘汰。

2.高新技术企業面临的风险的特征。首先明确风险是事情的不确定性及其带来的后果，这种后果可能是消极的也可能是积极的。因此风险管理不仅是规避风险，降低损失，同时也能增加企业的价值。不同领域的高新技术企业面I临的具体风I硷不同，同一类型的企业在处于不同发展阶段也主要应对不同的风险。基于高新技术企业的特征，它们面临的风险主要包括：技术风险、市场风险、融资风险、管理风险和泄密风险。

(1)技术风险。新产品技术落后于市场上同类主流产品，或技术欠完善而导致产品失败造成的损失。高新技术产品，顾名思义，技术含量是衡量产品价值的一个重要标志，而技术的更新进步更是一日千里，因此再先进的技术也会随着时间的流逝而相对落后。另一方面，高新技术本身固有的特点，使得其在研发探索过程中具有很高的失败概率。再者，即便技术甚至产品研发成功，也存在着市场推广失败的概率。

(2)市场风险。市场风险指由十新产品开发时市场情况的不确定而导致的损失。它可能是由于高新技术产品市场的竞争力引起的，也有可能是由于技术的高低通满足消费者的需求之间的不确定引起，此外还有营销策略的是否迎合市场需求，是否在适当的时机推出等等都会体现出高新技术的风险特点。

(3)融资风险。高新技术企业的一大要素指标是投入密集度。但由于其高技术风险和高市场风险，该类企业往往难以筹集到所需资金，尤其是创业资本。

(4)管理风险。管理风险是指在投资和运营过程中因管理不善而导致的投资失败和经营失败所带来的风险。高新技术企业通任何企业一样面临着资源配置和运营不善从而影响企业投资和经营效果，同时，如前所述，该类企业最关键的因子之一便是人力资源管理，用人不当同样可能给企业造成投资和经营失败。因此管理风险又包括有泄密风险和人员风险。其中，泄密风险是指高新技术被其它企业以非正当手段获取从而给企业造成的损失。泄密通常产生于企业内部控制薄弱的环节，也可能由于企业员工对于企业的认同感和责任感不足。所以，归根结底，泄密风险是一种管理风险。

相比于传统企业而言，高新企业面临的风险除了具有系统性、层次性及开放性等特点外，还具有客观性，风险放大性，相互关联性和损失递增型。

二、高新技术企业的风险衡量——识别和评估

风险识别是指风险管理人员运用相关的知识和方法，系统、全面和连续地发现企业面临的财产、责任和人身损失风险。实际上，风险识别就是收集有关风险事故、风险因素、损失暴露危害等方面信息的过程。风险评估是指对风险发生的可能性及其对企业产生的影响的严重程度进行的评估。风险衡量主要包括前述两项流程。

1.风险识别及其方法。管理层需要充分了解企业所面临的风险。风险管理中最大的问题就是没有认识到潜在的障碍威胁。企业通过正式的检查程序来全面分析风险和损失是风险管理的起点。这种分先审查允许企业评估真正的成本驱动因素，以便设计适当的损失控制和预防计划，来减少高风险的活动和高成本的损失事件。

风险识别要求采用一种有计划的、经过深思熟虑的方法，来识别业务的每个方面存在的潜在风险，并识别可能在合理的时间段内影响每项业务的较为重大的风险。此外，风险识别应在企业内的多个层级得到执行，包括整个业务面临的较大或重大风险和每个项目或较小的业务单位关联的不太主要的风险。因此，从这个起点开始，风险管理者就要树立全面风险管理得思想意识。

风险识别的方法之一是集体讨论可能的风险领域，另一个就是找出列明属于企业层面的重要设施及经营单位的高层级的组织结构图。根据各个层级的任务分别识别可能面临的风险。

2.风险评估及其方法。风险通常址柏互依存的，对于高新技术企业更是如此。风险评估是发生在风险识别之后，针对识别出来的风险，对其发生的可能性以及相对重火程度进行评估。可用于风险评估的方法有情景设计、敏感性分析、决策树、计算机模拟、软件包和对现有数据的分析。

高新技术企业通常都是新兴企业，因此历史数据并不丰富，基于历史数据的计算机模拟适用性相对较差。而基于现有数据的分析和敏感性分析这两种方法是更多的是利用现在的状况预测未来，而如前所述，高新技术企业的外在环境变化一日千里，基于现在做出的估计对未来的模拟程度也被大打折扣。所以，笔者认为，在对高新技术企业进行风险评估时，情境设计、决策树和软件包将是不错的辅助工具。

另外，我还要在这里提到一个在金融领域备受推崇的测定金融产品市场风险的计量工具一VaR(Value at Risk)。VaR可以这样定义：在某一概率情况下，某一特定期间内，预期发生的最大亏损额。例如，

“一天的VAR为5万元人民币的概率为95％”则表示在以后的一天时间内，发生大于5万元人民币亏损的可能性为5％。在使用VaR时，我们把风险定义为概率分布的标准差，许多情况下，可以用正态分布来表示价格等的波动概率。利用VaR模型，我们可以分别为技术风险、市场风险、融资风险和管理风险定价。

三、高新技术企业的风险管理策略

高技术企业的不确定性和复杂性，使得管理人员需要从超越

单个公司的、更广阔的视角看待公司管理：一方面，高新技术对与创新的强烈依赖对传统的组织结构具有彻底的破坏力，所以企业应当建立更加灵活的组织机构以应对机构失调的风险；另一方面，高新技术公司的成功不再仅仅取决于单个公司的能力，而在很大程度上依赖于与之有密切联系的战略联盟群；另一方面，人力资本对于该类企业的重要性要求公司充分尊重每一个员工的同时。也要控制员工流失、泄密的風险。

1.设计弹性的学习型组织和灵活的工作时间、地点。学习型组织是指面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。构建学习型组织是高技术企业管理的重要目标：一方面，学习型组织概念的提出源于高技术企业对管理的整体性、系统性的重视；另一方面。高技术企业对持续竞争力的获得源于创新，而创新能力的培养源于学习型组织的不断自我突破和知识共享。

实践表明虚拟组织是一种非常高效的组织，它是指来自不同地方的人，围绕着一个核心目的，凭借先进的信息沟通技术将彼此连接起来共同开展工作。这种组织非常的灵活，组员们可以是服务于不同组织从而实现组织间的配合。组织维系的时间也很灵活，可以使暂时的，也可以长期甚至永久。核心目的也是可大可小，因为组织的规模和性质都可以随时根据企业或者项目的需要灵活变动。虚拟组织相比于传统组织除了灵活以外还能更有效的利用资源，既能明确每个人的责任，还能充分尊重每个人的工作方式，使其充分发挥自身优势，无拘无束的为组织贡献自己的智慧。

2.建立战略联盟。战略联盟是指战略联盟就是两上或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。该项风险管理策略的优势体现在：

(1)每个企业自身保持了产权的相对独立，整个企业的管理风险并不会因此上升。

(2)由于两个企业共同承担市场风险，则企业的市场风险带来的损失的严重程度和概率都降低了。战略联盟可以通过多种方式来运营，包括：虚拟制造，虚拟开发，虚拟销售，虚拟管理及虚拟服务等等。

3.以人为本和知识管理。管理大师德鲁克认为：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。然而，在我国现今的高新技术企业中，仍然存在着知识工作者的业绩没能得到公正有效的评价，从而影响知识工作者之间的人际沟通，并进而影响知识工作者的创造力的发挥和整个组织构建学习型组织的愿景的实现。这样，企业面临着失去优秀的知识工作者的风险，为此，在规避人力资本相关的风险时，我们的高新技术企业应该注意以下几个方面：

(1)鉴于知识管理是西方舶来品，我们在学习这个管理方式时，要与中国的文化特征结合起来，以更好的服务于组织的使命。

(2)在技术开发的领导方式上，我们要掌握好责任分配到人和全员贡献智慧的平衡，既要有一个专家权威作为核心，又要调动每一个成员的积极性，形成小组的整体的激励机制。

(3)对于高新技术企业的管理金字塔而言，有用的信息是上少下多，因此，企业应当建立特殊的沟通体制以有效利用这些内部信息。

四、案例

日本索尼公司是全球公认的杰出的高科技企业之一，从1945年5月，由井深大和盛田昭夫共同创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，积极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

作为一家历时60多年的高新技术企业，索尼之所以能够“基业长青”，其中很重要的一个原因便是该公司异常出色的风险管理。笔者在此将紧密结合前文介绍的理论知识来分析索尼的风险管理体系的出色之处。

1.学习型组织的设计和建立。索尼内部经常举行各种技术学术交流活动，从董事长到一般员工再到外部学者，从子公司和分公司到总公司，索尼的技术交流活动就是一个全公司总动员，在这里员工们能接触世界科学技术最前沿的动态，吸收各种知识的营养，在这里思维自由撞击，不断有新的灵感产生，也常常能够让索尼的创新栏目又写下新的一项。

2.致力于同行业内的其它企业结成战略联盟。发展成长的高新技术企业都要注意和重视外部的技术资源，引进外部技术资源不仅能降低研发成本，同时能降低技术风险。索尼在其发展历程中分别同IBM、飞利浦、微软和苹果等在各个领域合作过。

3.基于知识的管理，维持其创新能力。索尼公司非常注重培养自己的核心技术，并且及其具有危机意识的在这一代产品尚颇受市场认可的时候，就已经成功研发出下一代产品。正是这种危机意识使得索尼公司仅在20世纪50年代到60年代之间就成功地开发了5个日本首创，16个世界首创的产品。

可见，成功的高新技术企业对于外界环境随时保持警惕，并时刻准备着改变应对环境的变化，永远不停止提升组织的创新能力是其应对风险的最好筹码。

五、结论

本文完成于中国高新科技企业林立，但真正具有持久生命力的全国性以至国际性的企业寥寥可数，又时值全球性的金融危机，长三角、珠三角的企业都迎来了改革开放以来最寒冷的冬天这样一个大背景下。所谓危机，中文对这个意识有着最微妙的表达。就像一把双刃剑，有危险，当然也有机遇。我相信机遇大干挑战，企业家一方面要怀有度过难关的信心，也要绷紧弦苦练内功，积累风险管理的经验，健全内部控制，完善管理，为下一个经济繁荣时期做好人力储备和制度基础。

作者：吴 翠

成长期互联网企业知识管理论文 篇3：

基于VRIO框架的知识链知识优势研究

摘要：组建知识链的目的是为了获得知识优势。基于VRIO分析框架，从价值性、稀缺性、难以模仿性和组织四个维度探讨知识链知识优势的来源，分析这四者对知识优势形成的不同作用，可以看出，价值性知识是知识优势来源的基础，稀缺性知识是知识优势来源的关键，难以模仿性知识是知识优势来源的保证，组织是知识优势形成的条件。提升知识资源的价值性，控制知识资源的稀缺性，确保知识资源的难以模仿，提高知识链组织管理水平，是知识链知识优势的实现方式。我们在获得知识优势的同时，还应建立知识创新预警机制，并克服模仿性悖论，以便及时调整战略维持知识优势。

關键词：知识链；知识优势；VRIO框架

知识经济和经济全球化是21世纪世界经济的两大特征。美国著名管理学家德鲁克认为，“知识正成为当今唯一有意义的资源”[1]。然而，与一般商品不同，知识具有准公共物品属性，这就要求知识转移和知识共享必须突破组织边界。在互联网和人工智能环境下，企业仅仅依靠自身力量开发使用知识显然不够，还需要通过与其他组织之间的合作获取外部知识。由此，企业与大学、科研机构、上下游企业甚至竞争对手之间，常通过知识流动来实现知识共享和知识创造，从而形成了知识链。

知识链是指以企业为创新的核心主体，以实现知识共享和知识创造为目的，通过知识在参与创新活动的不同组织之间流动形成的链式结构[2]。知识链在竞争中取胜的关键在于形成知识优势[3]，而通过知识协同形成的知识优势又能为知识链带来知识增值效应[4]。其实，知识链的知识优势不仅是一个静态概念，其形成也是一个动态过程。相关学者对知识优势的来源做了探索性研究。例如，顾新[5]认为，知识优势是在知识流动过程中一条知识链相对于另一条知识链所表现出来的优势，知识优势来源于知识链在成员已有知识基础上的知识流动过程中的知识共享和知识创造。童小英[6]认为，企业知识优势的形成与三个因素密切相关：（1）企业所拥有的资源的特质，特别是人力资源的素质；（2）企业内部运作体系的复杂性；（3）应用技术的领先程度和创新能力，并提出了通过实施知识吸纳、知识联盟、知识整合、知识转移、知识激励和知识创新战略，在产业定位中形成自身特有的知识优势，以确保在国际竞争中的活力和持久竞争优势。唐承林等[7]认为，知识优势是通过知识存量优势和知识流量优势集成并在知识网络内进行知识创新的结果，其来源主要有三个方面：知识联盟能力是获取知识优势的外部能力；核心能力是形成持续知识优势的基础；学习能力是获取知识优势的动力保障。通过对产业创新生态系统的剖析，李其玮等[8]将知识优势归纳为专有性知识优势、成本领先知识优势和利益领先知识优势三种类型，并通过理论和实证分析，发现知识因素、过程能力因素、社会资本因素、利益因素和外部环境因素等，是知识优势的重要影响因素[9-11]。

通过对相关文献的梳理，发现关于知识优势的研究主要集中在微观层面（如企业），而中观层面的研究（如知识链、企业联盟）刚刚起步，至于宏观层面（如国家知识优势）更鲜有研究。鉴于此，本文拟通过引入VRIO模型，从价值性、稀缺性、难以模仿性和组织四个维度探讨知识链知识优势的来源，并分析这四者对知识优势形成的不同作用，以期为知识链知识优势的评价和测量提供一个基本框架。

一、VRIO模型框架

VRIO模型最早由杰恩·巴尼提出[12]。在《从内部寻求竞争优势》一文中，巴尼概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造，它还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。他认为，判断企业特定的资源和能力是优势还是劣势需要回答以下四个问题：（1）企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？（2）有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？（3）与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？（4）企业是否被组织起来开发利用其资源和能力？

VRIO模型虽着眼于组织内部，但作为一种战略分析框架，它可以被借鉴到知识链知识优势分析中。知识本身就是一种战略资源，知识链的每一个环节需要不同知识资源的运用与融合，知识链对知识资源的选择和处理方式决定了知识链知识优势的大小。价值性、稀缺性、难以模仿性和组织作为判断知识链知识优势的标准，是具有一定的逻辑关系的。知识链知识优势的金字塔结构如图1所示。

二、知识链知识优势的来源

知识链知识优势的来源主要包括以下四个方面。

1.价值性知识：知识链知识优势来源的基础

价值性是指知识链拥有的知识资源能够降低成本或提高知识链的收益，知识资源可以为知识链赚取“李嘉图租金”和“张伯伦租金”。前者是由于降低了边际生产成本而获得的收益，后者是利用规模经济和高额的转移成本建立的高进入壁垒；知识链通过知识整合和知识创新，还可以创造出“熊彼特租金”，即通过在一个不确定性很高或者非常复杂的环境中，承担风险和形成独创性的洞察力来获得基于创新的租金[13]。

2.稀缺性知识：知识链知识优势来源的关键

如果一种知识虽有价值，但能够通过交流、付费购买等方式被其他人或组织全部获得，那么这种知识就很难成为企业的核心竞争力，自然无法为企业带来竞争优势。因此，想要让知识为企业带来竞争优势，这种知识还需具有稀缺性。稀缺性是对资源分布所作的描述，只有少数组织占有的资源如专利、专业技术人才、特定的企业文化等才具有稀缺性[14]。杰恩·巴尼[15]等认为，只要拥有有价值的资源或能力的组织数目小于能够在一个行业中产生完全竞争的组织数目，就可认为组织所拥有的这种资源或者能力是稀缺的。知识的稀缺性多体现在隐性知识上。一个企业隐性知识的形成是一个长期且复杂的过程，这种隐性知识不仅与特有的技术和知识有关，还与企业管理制度、企业文化、工作流程等相关，其在市场上难以购得。因此，隐性知识的这种稀缺性就为企业获得竞争优势提供了条件。

3.难以模仿性知识：知识链知识优势来源的保证

知识链经过知识获取、知识共享、知识创造和知识应用，逐渐形成特有的、不能被轻易模仿的隐性知识。杰恩·巴尼[16]认为，时间的不可逆性、社会的复杂性、专利模仿成本高、优势不确定性等，使得竞争者在模仿时存在很大劣势。具体来说，隐性知识的难以模仿性和复制性为知识链带来知识优势的原因在于：其一，相较于其他资源，隐性知识的价值更难于测量和评价。虽然可以确定知识链的一些优势，但形成竞争优势的原因很难识别，故要想复制和模仿这种优势很困难。其二，知识链知识优势是许多单位和个人相互作用的结果，这种相互作用与个人素质、文化氛围、社会环境、知识水平等密切相关，因为涉及很多不确定的因素，故重复的可能性很小。其三，隐性知识是特殊歷史进程的产物，与时代环境、领导决策、战略选择、竞争对手策略等有关，而复制历史的概率几乎为零。其四，隐性知识是通过长期积累、从量变到质变的产物，这使其很难在市场获得。

4.组织：知识链知识优势形成的条件

知识链组织若能有效地开发利用有价值的、稀缺的、难以模仿的知识资源，那么就可以获得相对于其他知识链的知识优势。然而，知识链组织之间是一种战略伙伴关系，依靠合同协议和相互信任维持合作，在运行过程中容易受到目标分歧、文化差异、利益不均等的干扰而产生冲突，因此需要运用正式的契约机制、非正式的自实施机制、第三方冲突管理机制、关系强度调节机制等多种手段，扫除知识链开发利用知识资源的组织障碍，促进知识链知识优势的形成。

综合考虑价值性、稀缺性、难以模仿性、组织四者与知识链知识优势之间的关系，可以构建一个基于VRIO的知识链知识优势来源分析框架，见表1。

三、知识链知识优势的实现方式

1.提升知识资源的价值性

一般来说，知识的价值性可以通过三种方式来体现：一是知识的应用提高了实物的生产效率；二是知识直接物化为商品；三是将知识作为资本进行投资以实现其价值。当知识链的知识资源丧失了知识优势的时候，知识链可以选择开发新的有价值的知识或改变知识的应用方式来形成新的优势。由于价值性的体现方式不同，故不同行业的价值链知识优势影响因素不同，即使属同一行业，不同的知识链的知识优势也存在着差异，专利技术、人力资本、营销渠道、企业文化等，都是产生这种差异的原因。

丰田公司就是通过提升知识资源的价值性来获得其知识优势的。在“共存共荣”理念的指引下，丰田公司构建了“公司—供应商—专家顾问”的知识链，旨在促进信息交流和知识共享。在丰田公司的协助下，专为丰田供货的生产部门工人的人均产出率提高4%，存货水平降低5%，残次品率降低50%。丰田公司还聘请专家团向供应商传授丰田生产方式TPS。例如，在联合对大陆特种金属制品公司生产流程进行检查中，发现其30个生产步骤中仅有4个为增值流程，经过改进，将9个非增值步骤排除掉，大陆特种金属制品公司的启动时间也从原来的2个小时缩减至12分钟。丰田公司通过知识链不仅获得了更多的知识资源，更重要的是提升了利用知识资源的能力。这种协同模式奠定了丰田公司的知识优势地位，丰田公司于1976年超过它的主要竞争对手——德国大众公司，居美国小轿车进口商的首位，到1985年，其在美国市场的销量已占美国轿车市场的20%。

丰田公司知识链的构建，使丰田公司、供应商、专家顾问等都获得了有价值的知识。供应商可以通过咨询交流的方式从专家顾问那里获得有价值的知识，也可以通过与其他供应商合作的方式获得知识提升。丰田公司在与供应商合作的过程中，不仅能从供应商那里学到有价值的知识，还可将有价值的知识传递到公司内部和其他的供应商，进而使得整个知识链能够源源不断地产生有价值的知识。换句话说，在“丰田公司—供应商—专家顾问”知识链中纵向的竞争关系和横向的协作关系的作用下，知识链中各主体间最终可形成一种协同共生的关系。同时，由于知识链间的竞争和协作能够促进新知识的产生，故基于知识链的协同共生，能够提升整体知识的价值并形成知识优势。

2.控制知识资源的稀缺性

知识链上知识资源的稀缺性，主要体现在知识链中核心企业对知识资源的控制上。一般来说，知识链中的核心企业都是知识型企业，它们是创新活动的投入主体、决策主体和收益主体，在生产产品的同时也应用和创造知识，并将知识融入其产品中。核心企业通常通过知识需求与上下游企业、供应商、经销商进行知识整合，创造出资产专用性程度极高的知识资源和特殊资源，以带动整条知识链形成知识优势。

沃尔玛和凯玛特竞争地位的转变可以说明知识稀缺性是知识链知识优势的关键。凯玛特成立于1897年，是美国零售历史上最悠久的公司之一。1980年代，该公司以“农村包围城市”的经营战略，取得了商业零售业的辉煌业绩，1987年其销售额高达240亿美元，是沃尔玛的两倍多。但是，到了1990年代，沃尔玛经营业绩突飞猛进，凯玛特却节节后退。进入21世纪后，在美国经济衰退、公司自身经营不善等的作用下，凯玛特在2002年向法院提出破产申请。对于沃尔玛与凯玛特之间的竞争，可分为两个阶段进行分析。第一阶段为1990年代以前，凯玛特在行业中获得了巨大的成功。凯玛特制定详细的企业战略，对企业各业务制定了明确的管理方案。在产品管理方面，其以各战略业务单位为利润中心，进而制定最佳的商品选择、定价与促销策略。在与供应商的交易中，凯玛特对运营和关系的处理游刃有余，这使得其能够保持最低成本。凯玛特在经营过程中产生了大量知识，而这些知识都是在长时间特定工作环境中积累的。第二阶段为1990年代至今，电子技术的运用使得沃尔玛获得成功。沃尔玛很早就对零售信息系统进行了投资，1969年就应用计算机跟踪存货，1970年代建立了管理信息系统，1980年代应用条形码技术和存货定位信息系统，1983年采用了销售点数据系统，1985年建立了电子数据交换系统，1986年建立了快速反应机制，等等。1990年代末，长期的技术投入和知识积累，使沃尔玛成为世界上最大的折扣零售商。之后，虽然凯玛特也引入了电子技术，但是如何利用这些技术还需要很长时间去探索，这说明，沃尔玛的零售系统与操作、运行方式知识，在当时都是稀缺知识。

3.确保知识资源的难以模仿

知识链知识资源的难以模仿性确保了知识链的知识优势，并最终转化为经济利益；反之，如果知识链没有有意识地保护自己独特的资源，其知识优势就会慢慢丧失。所以，知识链管理的重心就是隐性知识的开发和利用——通过把员工头脑中的创新思路、工作经验、心智诀窍等意会知识变为知识链独特的知识资源。除隐性知识外，知识链所拥有的专利、声誉、渠道等往往也难以模仿，这些都保证了知识链知识优势来源的稳定性。

电脑制造行业的横向一体化程度一般较高，是典型的知识联盟。以IBM为例，从生命周期角度可以看出知识资源的独特性对其知识优势的影响[17]。在初创期，IBM公司主要生产用于管理的机械式计算工具。在这一阶段，虽然公司也出现了管理不当、债务不断等问题，但是公司通过分析自身和时代发展，专注于自动计算技术与设备，积极与军方、政府等进行合作，这些都使其得以成功存活。在成长期，IBM公司为了获得竞争优势，将大量资金投入技术创新与研发，以确保自身技术处于市场最前沿。在成熟期，IBM公司的计算机技术走向商业化，一方面继续在应用型学习能力上进行大量投资，同时借助多年积累的技能、企业内部和外部资源等，构建了独具优势的模块化生产方式与运作流程。1985年后，IBM逐渐走向衰退：在已有技术被疯狂模仿、新技术不被市场认可的双层夹击中，IBM的市场地位受到极大削弱。可以看出，IBM公司由盛转衰的根本原因就是其核心技术被模仿，核心人才被挖走，公司声誉没有得到很好地维护。IBM曾经的“给钱叫人离开的方案”使得大量优秀知识精英流失；IBM拒绝购买微软的DOS系统导致其遵从于微软公司设定的行业技术标准，从而难以保证其核心技术的独立性；IBM对英特尔开发386CPU芯片反应迟钝，使自己由技术的引导者变成追赶者，最终失去在个人电脑市场上的知识优势和获利能力。

知识链组织成员尤其是核心企业，在组织设计中要充分考虑到知识资源的特点，主要包括资源来源、资源呈现方式、资源类型等[18]。在知识经济时代，管理者对知识来源的需求随着管理层次的不同而不同。一般来说，管理层次越高越需要较多的外部知识资源（国家政策、社会环境、市场信息等）作为决策参考；管理层次越低越需要较多的内部知识资源（数据库、核心技术、成本利润等）作为决策参考。资源呈现方式是指管理层对所获得的知识资源详细程度的要求。高层的管理者只需要概括性、概念性的知识和信息就可以满足工作上的要求；基层管理者则需要尽量详细的知识和信息。知识资源类型与组织结构有着密切的联系，高层管理者需要更多的隐性知识，基层管理者则需要更多的显性知识。

作为跨组织的链式结构，知识链知识管理成功的关键在于采用关系管理，这种组织结构的运行特点就是将分销商、代理商等也纳入到自己的关系网络。为了辨识同行业、上下游企业的知识，思科公司专门成立了增值合作事业部。该部是公司人员较少的几个部门之一，但却是公司推出产品最多的事业部，目前已经立项的产品就有10多个。增值合作这种特殊的经营模式，就是收集、利用不同行业的不同知识资源进行整合增值，以“拿来主义”的思路，寻求具有行业背景的软硬件开发商、系统集成商和行业销售商来共同开发和销售产品。这种知识优势得以发挥的根本原因在于他们与供应商建立了良好的协作关系，并体现了知识链的信息化管理和跨组织结构无边界柔性管理的特点。

四、结论与讨论

如果知识链所掌握的知识资源没有价值，知识链就应该停止对这些资源的利用与开发，否则将会产生预期的知识劣势，只能赚取低于正常的经济利润；如果知识资源有价值但不稀缺，知识链往往获得对等的知识优势，只能获得正常的经济利润；如果具备前两个要素，但是知识资源的模仿成本不高，知识链能够获得暂时的知识优势，并在一段时期内赚取高于正常的经济利润；即使同时拥有价值性、稀缺性和难以模仿性的知识资源，知识链的组织设计和变革也至关重要，无开发、管理能力的組织会浪费知识资源带来的高额回报，从而失去知识优势。

VRIO模型是一种静态分析框架，而在现实中由于需求的变化、技术的变革与政策环境的剧变，知识优势可能会很快变成知识劣势。尤其对知识型企业来说，不可预测的威胁和机遇常常存在，所以在获得知识优势的同时，还应建立知识创新预警机制，以便及时调整战略维持知识优势。此外，用VRIO模型分析知识链知识优势还存在一个模仿性悖论——知识链越容易获得知识优势，相对于其他知识链，这种优势的模仿成本就越低。这表明要想获得长期的知识优势，知识链应该着眼于内部知识开发，注重核心技术的培育，用独有的知识资本保持自己的知识优势。

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作者：王新庆