酒店财会内部控制论文

【摘要】酒店餐饮收入的内部控制，近几年来越来越被酒店管理者重视，其原因是由于餐饮业在酒店中的利润所占比重而使然，一家经营餐饮比较好的酒店其餐饮收入能够达到酒店收入的50%。文章通过对酒店餐饮业的特点的分析，就酒店餐饮业内部控制在内部控制环境、内部控制措施两方面进行了归纳总结。下面是小编整理的《酒店财会内部控制论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

酒店财会内部控制论文 篇1：

浅析加强酒店收入内部控制的方法

【摘要】酒店营业收入内部控制，是酒店内部管理的重要组成部分，良好的酒店收入内部控制，能够有效保障酒店的营业收入，对于酒店的服务水平的提高有促进作用，树立酒店形象，促进员工内部团结，建立良好的工作环境，因此，加强酒店营业收入的管理和控制，对于酒店日后的发展有着非常重要的意义。文章从酒店营业收入内部控制的现状、特点以及可能存在的漏洞和弊错进行深入研究，阐述了怎样在收入方面建立内部控制系统和建立运行机制，对于内部控制的局限性和内部控制的效果都进行了切实的探究。

【关键词】酒店收入 内部控制 现状

酒店业是一个发展多元化，具有多样性的服务型企业，酒店内部设有许多项目，例如餐饮，住宿，健身娱乐，产品购买等等，满足了我们出行的基本需求，它是很多商业的集合体，其部门具有多样性的特点，满足不同人群的需要，而资金的流量也异常大，营业收入大，对财产的分配比较分散。但是在这个经济发展如此快的时代，现代酒店的经营核心也在逐渐的变化，趋向酒店财务的内部控制。目前，我国的酒店行业发展势头猛进，酒店的内控制度也收到人们的关注，同时他的重要性是酒店的核心内容，保证酒店营业额度的完整和准确。

一、酒店营业收入进行内控的必要性

因为酒店行业的特殊性质，而同时在市场经济中给酒店行业带来的竞争环境很大，因此为了生存和发展需要酒店行业管理者依据市场发展的形势，根据酒店的经营管理特点，依据现代企业的管理创新，需要重视内控制度的发展，需要建立一个完善的内控体系。完善的内控体系是酒店财务管理的需要，因为酒店的营业资金流通很大，所以需要保证酒店的各种收入和会计工作的工作秩序，以及会计信息的完整性，为酒店管理者的商业决策提供依据。而且内控制度还能够减少酒店行业的经营风险，在保证财务制度完整性的基础上，避免财务风险，增加资金的安全性。同时完善的内控体系能够保证酒店的营业收入，也能够促进酒店企业提高自己的服务水平，有利于后续酒店行业的工作秩序的提高，最终对酒店的发展目标，经济效益最大化有很大的影响。

二、酒店营业收入内部控制的现状

（一）酒店营业收入的内控水平低下，领导层的管理意识低下

目前，我国大部分的酒店，管理层的重心都是放在提高酒店的利润额上或则如何提高酒店的服务质量，对于收入的内控管理大大地忽略了，并且漠不关心，在酒店收入的内控建设上并不关注，管理层对于酒店收入内控的意识非常低下，简单的认为增加收入稽核，对于增加酒店的利润和销售额没有太大的作用，又要增加成本，费用也会随之增多，这种想法是十分错误的。

（二）酒店营业收入内控制度的建立不够合理和科学

现阶段，我国的酒店种类很多，但是都没有建立健全的营业收入内控制度，尽管一些个别的虽然建立了制度，依旧没有切实的执行，可谓是纸上谈兵，在收入的内控上就是没有制度可寻，各个岗位的流程和步骤也不够规范，酒店的前台工作人员在进行收银工作的时候，也是比较随便，没有稽核制度，比如客人投而该减免的权限并不明确，没有用制度来规范人员的行为，这样容易让权力不够明确，滥用职权无法保证资金的安全。

（三）对于酒店收入内控管理的审计力度不够

酒店的内部管理部门中，没有设立单独的审计机构，也没有专职的收入审计人员，个别酒店设立了审计部门，相关人员要身兼多职，除了处理审计方面的问题，还要做好酒店的财务管理工作，因此，酒店的审计人员也许是力不从心，只是注重简单的数据平衡关系，對于每一笔业务，没有进行仔细的核查和审计，审计的重心不对，审计工作失去了原有的意义，在审计的最后工作没有太大突破，在审计过程中，细节的部分处理的不够严格和细致，在营业收入的审计上，由于审计人员有限，工作安排不够合理，工作效率不高，审计执行力持续下降。

二、酒店营业收入的内控制度的改革办法

（一）利用先进的酒店管理系统，实现自动化的内控管理方式

酒店行业也算是行业中的特殊企业，不同于一般企业，营业收入的来源也比较多样化，酒店可以通过现代化的管理模式，运营自动化来管理内控，长期以来，酒店的收入管理一定会发生巨大的变化，必须要并且原始的手工记账，这样时间一久，字迹会不够清晰，管理者可以直接把数据输入到酒店的管理系统中，利用计算机网络技术，内控程序也会发生质的变化，目前，我国针对于酒店行业，已经发布了相关的酒店管理系统，可以实现客人从预订到入住最后到退房的全部费用的结算，实现自动化的计算功能。

（二）建立健全的酒店营业收入管理制度

每天的酒店客房的住宿费是酒店的主要营业来源，是支撑酒店发展的根本，因此顾客就是上帝，保证客房部门的收益最大化，是企业奋斗和发展的根本，因此，必须要制定相应的制度来规范工作行为，所谓无规矩不成方圆，首先，在客人入住酒店的时候要遵守入住的制度，如何缴纳押金以及缴纳押金的金额等，离店退房要有退房的相关要求，酒店在进行查房后，一定按照有关担保制度，退还给客人相应的押金，还有有预定如果客人没有入住要如何处理，制定相关的收入内控制度，并且要把这些相关制度切实落实的工作中，并使制度具有一定的可操作性，让每一项制度都发挥其最大的作用，最终达到建立制度的最终目的。

（三）建立严格的收入稽核制度

在酒店的管理系统中，往往都忽视了对于晚上的审查，根本没有设置夜审的工作，所有的工作人员都把精力放在了日审上，完成了大部分的设计工作和财务报表的核对，在一些酒店或者是规模较大的酒店中，一般都会设有收入审计经理，并且领导收入稽核部，收入的审计经理，会参与到房价价格的定位，餐饮方面的定价和与相关部门的沟通，保证后期的审计工作中，一旦发现问题，能够及时与各个部门沟通，查验前台和餐饮人员是否按照制度工作，确保制度可以有效的实施。

（四）加强酒店营业收入内部控制的监督体系

酒店内部的管理十分重要，不仅需组织控制、进行职务分离，必须要建立一个严肃的工作环境，员工内部要及时沟通，上级下级要共同协作，互相监督，如何能够建立完善的监督体系是酒店管理层需要考虑的重点，首要任务就是要设置酒店的审计部门，让审计部门能够独立出来，有充足的时间进行审计工作，如果是集团酒店要定期到各个分部进行查帐审计，检查各个部门的工作流程和业务的步骤，是否规范和按照有关制度工作，各类规章制度是否真正落实，关键的控制点是否被控制到位，一旦发现问题，就要及时更正，并且提出改善管理建设的建议，这是集团审计部门需要做的工作，酒店本身也要以经理为主，财务管理者为辅助，建立酒店自身的监督部门，确保制度被观测执行。

（五）建立绩效考核机制

建立了相关制度，但是没有真正落实这种事情时有发生，现在一些不规范事宜的发生或者是舞弊现象的产生，不是酒店的制度不健全的原因，而是因为酒店的制度的执行力不够，所以就需要酒店指定自己的内控制度，要求自己的执行力度上提，通过实施绩效考核的方式，来调动大家对于工作的积极性，绩效考核与每个人的利益息息相关，每一个员工都会重视的，明确奖罚制度，这样也会提高大家的工作效率，也能够正面对待自己的工作情况。

（六）提升酒店员工的职业标准和道德素养

所有的事情落实者和行动者，都需要酒店内部的工作人员来具体的实施，工作人员是一起工作的主体，因此，酒店人员的素质培养是十分重要的，要在员工的思想上建立一种正确积极的工作态度，让大家在工作中能够自觉规范和遵守酒店各项制度，切实和认真的落实酒店的内控制度，在对于员工素质的培养上不是一天两天能够完成的，需要长时间在工作中养成习惯，是一项艰巨长久的任务，提升酒店员工的自律能力，创建一支高素质的团队，对于人才的培养一定要重视这样才能够创造高品质的产品，才能使企业在剧烈的竞争中，占有一席之地，处在竞争中的不败之地。

（七）增强收入内控制度的重视和建设工作

酒店的主要管理人员，要提高对于酒店内部控制制度的重视程度，要加强关心和关注度，并且要起到表率和带头作用，首先自己本身提高对内控制度的认识，只有带头人重视内控，员工才会对其增加关注度和认识，慢慢的时间久了，在酒店内部会形成一种良好的习惯和工作环境，良性的循环一旦形成，一切都会迎刃而解，配合检查制度的适用性和科学性，保证内控制度能够适应，现代发展经济环境的瞬息万变，让制度确实为经营服务保驾护航，并且能够真正的有效实行。

总而言之，目前现代酒店行业发展速度越來越快。酒店的营业收入的内部控制存在的漏洞，也随之的显现出来了，酒店要不断的加强内部控制，防止错误出现，发挥内控的作用，保证资产的安全有效，酒店的管理层一定要对于内控加以重视，不能忽略，完善酒店收入的内控体系，可以再一定程度上降低不要的收入流失，并能够使之能为形成企业文化，为企业的蒸蒸日上贡献一份力量。

参考文献

[1]我国企业内部控制评价：问题与对策[J].蔡俊杰，刘春志.财会月刊.2012（29）.

[2]财务报表重述与财务报告内部控制评价——基于戴尔公司案例的分析[J].袁敏.会计研究.2012（04）.

[3]内部控制概念口径分析及内部控制评价指标框架构建[J].刘志梧，许良虎.财会月刊.2012（04）.

作者：费真玉

酒店财会内部控制论文 篇2：

餐饮收入的内部控制

【摘要】 酒店餐饮收入的内部控制，近几年来越来越被酒店管理者重视，其原因是由于餐饮业在酒店中的利润所占比重而使然，一家经营餐饮比较好的酒店其餐饮收入能够达到酒店收入的50%。文章通过对酒店餐饮业的特点的分析，就酒店餐饮业内部控制在内部控制环境、内部控制措施两方面进行了归纳总结。

【关键词】 内部控制； 餐饮收入； 措施

内部控制是现代企业经营管理的一个重要方面，它甚至在一些时候是企业生存与发展的命脉。内部控制是一个过程，而不是目的，是为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，是企业内部为了保证业务活动的有效进行而制定和实施的政策与程序。内部控制无所不在，只要有经营、有效益、有目标，就有内部控制。在酒店餐饮业中，各种各样的规范性动作、标准化服务都可以说是内部控制的一种表现形式。

现代酒店的支柱产业是住宿与餐饮。近几年来，餐饮服务在酒店收入中占的比例越来越不容忽视。酒店餐饮业有其特殊性，不仅仅可以服务于住宿的客人，还可以面向周围相邻地区进行餐饮服务。这样造就了酒店餐饮服务对象的多元化、服务质量的高标准化，为了适应现代酒店的要求，提高酒店经营管理效益，增强酒店竞争能力，保证餐饮收入安全、完整，完善的酒店餐饮内部控制就是其有力保障。

一、餐饮业收入内部控制的特点

餐饮收入在一般酒店中包括内、外宾客餐厅消费收入，宴会收入，自助餐收入及风味收入。其特点主要有：

（一）餐厅主题种类多，相应的收银点多

在同一家酒店中，存在有多个风格、主题、服务时间不同的餐厅，造成收银服务点较多，人员复杂。

（二）餐厅服务项目多，价格差异大

一般餐厅提供的服务项目有食品、酒水、香烟等。各种服务价格各异，即使是同一种服务，在不同餐厅或不同时间，收费标准也有出入。

（三）餐厅空间大，人员流动性大

餐饮经销活动具有劳动密集型特点，客人及服务人员均处在流动之中。因而餐饮收入内部控制既重要又有其特点，为此，餐饮收入如果没有一套严格的内控制度，就容易发生亲朋好友就餐不收餐费的“走餐”行为，客人消费重复收款的“走单”行为等。在缺乏内部控制的酒店，常常会出现材料浪费、毁损等不合理消耗的情况。有些管理人员甚至对于员工偷食、偷拿现象睁只眼闭只眼，觉得这种现象应归咎于员工道德素质不高或人事部招工工作失误。这都是在一些缺失正常制度的地方容易出现的非正常行为，为了能够尽可能减少耗费，提高经济效益，建立必要的内控制度是现代管理的良策。

二、餐饮业收入的内部控制应如何操作

内部控制首先是内控环境，控制环境是对建立、加强内部控制制度产生影响的重要因素之一。它直接影响着内部控制观念、质量，是整个内部框架的基础，是内部控制的一个重要组成部分。

（一）餐饮业内部控制的环境

内部控制环境是构建和运行内部控制的基础，它包括经营理念、道德价值观与胜任能力、人力资源等方面。

1.经营理念

企业的经营理念是内部环境的第一关，是能否进行内部控制的前提。内部控制是企业领导人对企业的一种控制，如果在其经营过程中根本没有意识到内部控制的重要性，那么在该企业中绝不会找到有效的内部控制制度。简单说，如果企业的经营理念中就没有内部控制这一方面，那么即使有最好的内部控制制度，也只是虚设，是空谈。因而，在餐饮业中，餐饮经理应该具有控制成本、增加收入的内控思想，应该具有内控意识及实施内控制度的能力。只有经营者对其有足够的重视才能发现问题，堵塞漏洞，防止餐饮收入的流失。

2.员工道德价值观和胜任的能力

员工的职业道德价值观和其在岗位的胜任能力也是能否有效进行内部控制的条件之一。首先，员工的道德价值观，企业文化如果不能够让每一位员工深深的认可、理解、铭记于心，那么从企业角度来制定的内部控制制度，无论其多么严密、多么科学，那它也是形同虚设，只能成为应付上级检查的一纸空文，不能够有效地发挥其作用。其次，胜任能力是指各个岗位的员工和他所在的团队能恰如其分地胜任本职工作。对于胜任能力而言，“恰如其分”是关键，若员工能力不能满足本岗位要求，让其在岗是影响企业发展的一块绊脚石，是一种不明智的行为；能力超越岗位要求的能力过剩的人，不可以只说其胜任本岗位工作，这是一种人力资源的浪费，同时，它还会不利于企业的发展。能力过剩人员对于自己的能力不能很好地发挥而产生一种不满，从而对企业不尽力，继而影响企业发展。在餐饮业，员工素质参差不齐，比较容易出现“胜任能力”问题，让合适的人在合适的岗位，这就需要酒店营造良好的企业文化，有严格的人事制度。

3.人力资源政策

人力资源政策包括员工的聘用、培训、辞退和辞职；员工的薪酬、考核、晋升与奖惩；关键岗位员工的强制休假和重要岗位定期轮换制度等。这些都是企业揭露错弊、堵塞漏洞成本最低、最有效的方法之一，是内部控制制度的重要手段。餐饮服务业其员工流动快，为了最大限度地降低企业员工数量，减少人力资源成本支出。酒店每年都有员工培训计划，邀请行业精英就各种服务技能进行有针对性的培训，为员工营造良好的发展环境，调动员工学习、工作积极性，培养多技能专业服务人才；在一些关键岗位（比如酒水员，厨师长）实行强行休假制度；服务员进行定期轮换，既可以让员工熟悉各个岗位的要求，又能够提高员工服务的全面性。这样既让员工提升了服务水平，培养了自信心，又为酒店带来了更好的效益，真正实现了酒店与员工的双赢。

（二）餐饮业内部控制措施

餐饮是一个操作环节很多，涉及岗位很广，各种人为与非人为因素都可能导致日常接待服务的差错。要及时发现和纠正差错，必须建立日常核对制度，加强对餐饮收入的内部控制，达到保护餐饮营业活动有序、保证餐饮营业收入可靠、保障酒店财产安全的目的。

1.餐饮原始小票的管理

餐饮业由于其特殊性，日常控制手段主要是单据控制。酒店餐饮原始小票种类繁多，要求记账准确、结账清楚，方能在消费者离开时准确无误地进行结账。因此，为了避免“走单”行为，餐厅账单、领位记录卡和点菜小票都应按顺序连续编号，并由财务人员登记保管，应由专人领用、保管、缴销。所有作废的小票应将三联单或四联单同时上缴财务部门，财务部门应每天将收银员和厨房上缴的小票销号。

2.餐饮收入三线两点的内部控制

行业所说的餐饮收入的三线两点的控制，“三线”指物品的传递线、餐单的传递线、货币的传递线；两点指点菜单与餐单的核对点、餐单与货币的核对点。在这里笔者主要说三线。

所谓“三线”就是钱、单、物的分离。在餐饮业中物品的传递主要是食物，采购回原材料，由厨房及相关人员进行领用，准备当天的菜品。当客人点好菜，厨房根据点菜单加工好食品后，由服务员根据点菜单对客人进行服务，在客人认可后才能结算账单。餐单的传递，服务员将点菜单一式三份，一份厨房，一份收银，一份客台。结账时收银员根据菜单计算出金额后，打出餐厅账单，服务员拿菜单让客人进行结算。这样收银台以服务员提供的点菜单进行结算，厨房以服务员提供的点菜单准备菜肴，收银台与厨房之间都是通过服务员来连接，这样服务员、收银员、厨房三者之间就会形成互相监督，相互制约，否则就会产生漏洞。货币的传递，当收银员通过单据结算后，做出收入报表，同时将货币投入投币柜，投币柜由酒店总出纳最后进行汇总及计算，报表当由夜审人员审核。这样形成货币与报表两条不同线，最后经财务部门审核。

3.夜审、日审人员的工作监督

一般来说不相容职务分离，可以加强相互牵制、减少作弊的机会，从而防止差错和弊端的发生。但是，如果担任不相容职务的有关人员，两人或多人互相串通勾结、营私舞弊，这种简单的票据控制就毫无用处了。比如，收银员与餐厅服务人员互相勾结、共同作弊，则收银员与服务员之间的互相制约毫无意义了，发生的舞弊也难以检查出来。因此在酒店业多数都设有相对于与各利益方相独立的夜审、日审岗位。其职能主要是核对各个点的全部单据，对各个点的工作服务时间、服务质量根据酒店审核制度进行严格检查，以确保酒店收入完整。在餐饮业中，夜间审核人员在审核账单时，会检查折扣优惠是否符合本酒店的规定，如有不符合规定的，应记录在案，明确责任，严肃处理；检查厨房上缴的小票，厨房联与收银员上缴的收银联项目是否一致，有无遗漏；检查收银联小票与收银账单（销售清单）进行核对，检查收银员是否漏收或少收客人餐费；还应检查餐厅领位记录卡，记录卡详细记录了当天就餐客人的数量、台号以及上座率、翻台率等。夜核人员将餐厅领位记录进行核对的目的是防止餐厅“走餐”或“走数”等现象的发生。

总之，酒店餐饮业实行内部控制制度是为了堵塞漏洞，以保证酒店餐饮收入的完整。当然，无论多么完美的内控制度，必须有人来严格执行才能让制度发挥其有效作用，达到保护酒店财产的目的，提高企业的效益。因此，酒店餐饮业收入的控制是全体餐饮从业人员的责任，只有上下一心，全员参与才能将内部控制制度落到实处。

【参考文献】

［1］ 孙涌涛.酒店财会内部控制策略与技巧［M］.中信出版社，1994（1）.

［2］ 任艳青.浅析酒店业如何进行餐饮成本控制［J］.经济师，2010（1）.

［3］ 赵天燕，李冀元.旅游饮食服务企业会计［M］.中国人事出版社.1995.

［4］ 柳絮，刘小清.企业内部会计控制［M］.广州：广东经济出版社，2002.

作者：贾晋芳

酒店财会内部控制论文 篇3：

酒店内部控制管理中存在的问题及对策

摘要：经济新常态下，酒店行业在经营发展上的环境出现了很大程度变化，一方面，酒店的利润获取空间被不断压缩。另一方面，各项成本支出的控制难度在不断增加。借助内部控制管理来更好促进酒店的发展较为可行，但这要求内部控制管理能力处于一个较高水平。通过对部分酒店内部控制管理状况进行分析可以发现，一些较为明显的内部控制管理问题依然存在，内部控制管理的有效性也有很大的可提升空间。本文将对酒店内部控制管理中存在的具体问题进行分析，并结合相关问题提出针对性的解决对策与建议。

关键词：经济新常态;酒店;内部控制

酒店行业是典型的服务业，但个体酒店实际上也是一种企业组织，其在持续经营发展上也需要一套完备的内部控制管理体系予以支撑。内部控制管理本身是一个动态过程，且不同层面、不同时期的管理活动在开展上会受到很多因素的影响与制约。现阶段，酒店的服务能力虽然有了一定程度提升，但酒店内部控制管理能力的提升速度较为缓慢，一些共性的内部控制管理问题依然存在，且并未得到有效解决。很多酒店并不知道怎样进行内部控制管理问题的应对，探寻出系列问题的解决策略自然十分必要和重要。

一、酒店内部控制管理开始

酒店内部控制管理的本质同一般性企业并无明显不同，但行业性质、主营业务以及盈利模式上存在的差异导致其内部控制管理与一般性存在一定差异[1]。从时间轴上来看，得益于酒店行业的越发成熟，酒店的内部控制管理能力也处于不断提升的状态之中，很多新颖的理念与方式方法也可以被较好应用到酒店内部控制管理活动开展之中。但也需要清醒地看到，由于内部经营管理上存在的缺陷，加之酒店经营发展环境出现的不断变化，固有内部控制管理体系在运转上的状况并不良好，传统的酒店内部控制管理活动在开展上更是出现了各种各样的问题。对于市场经济下的各类型与各规模酒店而言，如何更好进行内部控制管理也是值得思考的现实问题。

二、酒店内部控制管理中存在的问题

（一）内部控制制度体系不完善

酒店内部控制管理中存在的首要问题是基础性制度不完善的问题，制度化管理是现阶段各类型企业的基本管理模式，而制度的构建状况自然也会影响到具体管理活动开展状况[2]。内部控制视角下，不同层面的制度交织在一起便构成了一个具体的内部控制制度体系，而这一体系的构建与运转状况自然也会对整体上的内部控制管理活动开展产生影响。大多数酒店的内部控制制度体系并不完善且带有明显的局限性，制度更加無法对具体经营管理活动开展提供有效指导与规范。更为严重的是，由于内部控制制度体系长时间处于不完善的状态之中，一个良好的内部控制管理环境便无法形成，即便酒店在其它层面进行了内部控制管理层面的努力，相关资源性投入也无法较好的转化为内部控制管理成效的取得，内部控制管理甚至会带有明显的盲目性特征。

（二）内部控制管理中缺乏重点

内部控制管理中缺乏重点的问题在很多酒店内也普遍存在，这一问题往往也是酒店内部控制管理有效性长期处于较低水平的根源。内部控制管理本身涉及到较多个层面的管理事务与内容，单位时间内，想要对各项事务予以兼顾缺乏现实上的可能。不仅如此，大多数酒店的内部控制管理资源都十分有限，其在内部控制管理中往往也要不断进行管理难点性事宜的解决。缺乏系统的内部控制管理规划，特别是并未明确出内部控制管理的核心与重点时，酒店在内部控制管理进程中也会陷入到一个十分被动的境地之中。特别是在酒店自身规模不断增加的背景下，内部控制管理中缺乏重点这一问题很容易被放大，而内部控制管理也很容易成为一种形式大于内容的管理，忽略了财务层面内部控制管理更加容易诱发具体的财务风险产生。

（三）内部控制管理缺乏评价与监督

大多数酒店虽然进行了内部控制管理制度体系构建，但忽略了对应保障性机制的构建，相应评价与监督机制基本上处于缺位的状态之中。由于内部控制管理缺乏评价与监督，酒店很难对内部控制管理状况、内部控制管理方式方法的有效性、内部控制管理成效取得等进行有效感知，酒店核心管理层以及各职能部门管理者对内部控制管理的认识也很容易出现偏差。而无法对内部控制管理进行有效监督时，内部控制管理进程中存在着的问题便无法被凸显出来，酒店自然也不会对经营管理活动开展中存在的问题进行有效解决，系列问题长期堆积在一起则导致酒店在内部控制管理中陷入到了积重难返的境地之中，久而久之，内部控制管理状况也会变得越来越差。

三、酒店内部控制管理中系列问题的解决对策

（一）强化内部控制制度体系建设

酒店内部控制管理中制度体系的不完善问题十分显著，因此，在加强内部控制管理中应当将制度体系的建设与完善作为前置性工作。对内部控制制度体系运转状况进行评估，可以发现内部控制管理制度体系中存在的具体不足。在此基础上，酒店再结合自身发展战略，以及内部控制制度体系中存在的不足，进行了制度体系层面的完善，在较好分割内部控制管理事务的基础上，明晰基本的权责关系，细化并确立出内部控制管理原则、基本目标等。比如2016年开始，深圳凯宾斯基酒店认真执行集团下达的一整套详尽的内控流程，使得整个内控制度贯穿到所有部门共同执行，财务部负责监督，并形成报告。酒店每季度进行一次自查，集团每年会有专人进行内控制度审查并评分。从此，酒店全员提高了内部控制管理的意识，酒店在内部控制上取得了显著成效。可以看出，科学的进行内部控制制度体系建设是现代酒店加强内部控制管理的重要一环，其更加是内部控制管理能力持续性提升的一个根本性保障。

（二）确立基本的内部控制管理重点

过于理想化的对各项内部控制管理事务予以兼顾缺乏现实上的可能性，因此，在内部控制管理中确立出一个基本的重点与核心，从而更为具有方向性的进行内部控制管理十分必要。例如，长春市锦江之星酒店将财务内部控制作为了整个内部控制体系的核心，并借助全面预算管理法的应用，有效的统筹了最近资源的配置和使用，依托科学的全面年预算管理指标体系构建，特别是预算指标达成状况同绩效考核间的挂钩，大为增强了全面预算管理的功能，全面预算管理甚至成为了整个内部控制管理中的核心。其它酒店在内部控制管理中也应当明确出基本侧重，将财务层面内部控制作为重点也未尝不可。但在财务内部控制中，不仅要注重预算管理的全面性提升，更加要注重财务管理的全面性提升，借助财务内部控制体系的越发完善来驱动整个内部控制管理体系的更好运转。

（三）构建内部控制管理相关评价与监督机制

酒店在内部控制管理中应当构建出一个具体的评价与监督机制，并将其作为一种保障性机制，帮助酒店更为精准与高效的进行内部控制管理。具体来说，酒店核心管理层需要充当实际意义上的内部控制管理评价与监督小组，并在细化出了具体的评价与监督标准后，常态化的对内部控制管理事宜进行评价与监督。通过对内部控制管理策略的选用状况、目标达成状况，资源配置和使用状况进行分析，酒店可以更为全面且精准的进行内部控制管理情况分析，这对于后续的内部控制管理调整能够提供很大帮助。依托常态化的监督，酒店则可以发现内部控制管理中存在的具体问题和不足，相关问题的解决与不足的弥补过程也是实际意义上内部控制管理能力不断提升的过程，酒店在内部控制管理上也能够掌握更多的主动权。

结语：现代酒店需要给予内部控制管理活动的开展以更多关注，并积极的进行内部控制管理体系的构建、优化，借助良好内部控制管理体系的运转驱动自身更好发展。在酒店的动态发展中，内外部因素共同影响与作用下很容易催生一些新的内部控制管理问题，内部控制管理体系的运转，具体管理活动的开展都会受到较为显著的影响。因此，酒店需要运用动态思维对内部控制管理进行审视，不断发现新的内部控制管理问题，并进行积极的应对和解决。

参考文献：

[1]裴发展.试论酒店内部控制管理中存在的问题及对策[J].中国国际财经（中英文），2017（22）：104-105.

[2]姚秀芳.试论企业内部控制管理中存在的问题及对策[J].财会学习，2017（8）：1-3.

作者：袁芳