内部控制医院管理论文

【摘要】近年来，党中央、国务院高度重视现代医院管理制度建设问题。财政部自2012年11月发布《行政事业单位内部控制规范（试行）》以来，一直在着力推动行政事业单位的内部控制建设。下面是小编整理的《内部控制医院管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

内部控制医院管理论文 篇1：

内部控制在医院管理中的应用

摘要：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制制度制定和执行得好坏，直接关系到单位的生存与发展。文章就内部控制在医院管理系统中的运用作简单地分析和探讨，以求促进医院管理，促进单位内部控制建设，推动卫生事业健康发展。

关键词：医院；内部控制；管理；应用

2008年5月22日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了财会2008年7号文《企业内部控制基本规范》，2009年7月执行，但因其原则性强，可操作性差，在2010年4月15日五部委又联合发布了财会2010年11号文《配套指引》，它是对基本规范的具体化。《内部控制基本规范》包括5目标、5原则、5要素。配套指引设有20个项目，分应用、评价、审计3个指引。

一、医院内部控制存在的问题分析

近年来内部控制制度在上市公司、企业单位内得到充分利用，但制度的制定、完善和执行却不尽相同，在卫生系统公立医院中并没有得到广泛重视和应用，存在诸多不足。

（一）思想意识不强，对内控缺乏足够的认识

长期以来，由于机制原因，公立医院享有部分或全额财政补助，存在有“安逸”的思想，不太重视内控制度的建设，即使有也多是照搬他人，流于形式，最终成为摆设，或执行不力，或做做样子。因缺乏认识，大家片面地认为内控是管理者或是财务的事情，与自己无关。

（二）制度的制定和执行缺少宣传和有效沟通

制度的制定与执行不能发动职工全员参与，内部控制留有空白点。制度多是拿来主义，有些制度根本不适合本单位特点，制定的制度不适合个别特定岗位，结果执行中矛盾重重，不切中要点，可操作性不强，成一纸空文。

（三）没有建立有效的内部监督评价体系

作为医院内部控制制度执行评价的监督部门，内部审计处于举足轻重的地位。但是，由于本身内部控制制度不完善、不被重视，使得内部审计的职能无法正常发挥，也就无法对医院各部门的绩效和会计信息等方面进行有效监控，内部审计即使有也如同“虚设”。有的单位因规模小，根本不设内部审计部门。

（四）组织架构不合理，单位内部岗位设置职责不清

部门与部门之间分工不明确，有些职责因某些原因未能正常分开，职责有相互交叉，遇事相互推诿现象时有发生，工作拖拉，执行不力。如，采购与保管缺少必要的规范和牵制，由1 人包办；材料的发出与记账由1人经手等，这样难免会出现各种管理漏洞，给一些人创造可乘之机，给国有资产的流失制造了条件。有些医院很多事情还是领导班子几人决定，甚至“一人堂”，院长一人说了算，院长有绝对的审批权，无人可约束制衡，错误片面地将院长负责制理解为院长一人说了算，甚至对“三重一大”的处理有时也不够审慎，部分投入缺乏足够的可行性研究，没有作必要的风险评估便盲目上马，难免做出错误决策，上马后往往又不能很好跟踪调查，适时调整，以至失控，投入自然不能达到预期收益。

（五）制度执行力不足

制度流于形式，从领导到职工普遍存在“和谐”，谁都不愿伤了和气，总是“制度有力，执行无力”，往往制度不能贯彻执行，致使内控达不到顶期效果。

（六）会计信息传递不及时，上下级不能有效沟通，不利于控制制度的执行

当今信息时代，网络已成为人们生活不可缺少的元素，信息传递更加快捷方便，但由于思想上不重视，极好条件和平台不能充分利用，信息往往不能及时传递，导致一些问题不能及时处理而使内控失效。

（七）医院文化不能服务战略发展

医院文化是由医院的物质、管理和精神三种文化构成，三者之中，精神文化是核心，物质文化是基础，管理文化是保障，三者相互依存、互相促进、互相联系，只有三方面有机结合运用，才能使医院文化价值在医院管理中得到体现。目前医院大多照搬他人文化与本单位发展脱节，得不到广大医务人员的理解和认同，难以让职工形成共鸣，凝心聚力。

二、完善医院内部控制的对策建议

为促进内控制度建设，促进单位遵纪守法，维护资产安全等目标的实现作如下建议。

（一）加强思想教育，发动全员参与

加强全员内控意识，医院应当从上至下，共同学习内部控制制度，树立内部控制制度的观念，让每位员工都能充分重视和支持内部控制制度的执行。领导要身先力行，财务紧跟步伐。要让每个人都深知内控不是某个人，某个领导的事情，它的全面性原则决定了全员参与的理念。内控应当贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖医院全部业务和事项，只有全员参与，才能不留空白点。

（二）制度的制定要适应本单位的特点

建立健全内部控制制度，对业务的发生需要制定相应的制度，适合医院自身的特点。制度可以借鉴，但决不是“拿来主义”，照搬照抄，诚然，学习别人，可节约一定的人力和物力，但要结合医院各类业务的特点，制定标准的、切实可行的办理程序和行为准则，可采用业务说明或业务流程图的形式表示。内部控制制度要覆盖每一个角落和业务环节，不留空白点，形成相对独立和科学的控制体系。订立的制度只有适应医院自己的特点，才能发挥应有的效应，制定制度要结合医院实际情况，结合岗位特点制定具体的实施细则，可设意见箱或投诉电话定期或不定期向职工广泛征求意见，排查制度执行过程中存在的问题，集众人智慧，对制度进行认真分析研究，及时修正和完善，寻找适合本单位实际的制度，以这种方式制定的切合实际的制度，更容易为职工接受，形成共识，执行起来自然一贯到底。

（三）加强内部审计，必须建立监督机制

有条件的医院应建立独立的内部审计部门，定期或不定期的对内部控制实行情况进行检查，医院的内部审计部门应该独立于所有的经济活动之外，加强其独立性，提高其权威性，使其能够真正对医院的经济活动进行检查和监督，对医院各项制度的实施和效力进行评价和测试，从而对医院内部控制中存在的问题提出建议和解决方案。无条件的单位可借助财政监督部门、主管部门的检查对内控效果进行检测评价，提出整改意见，逐步完善内控制度，完善内部控制环节，建立动态的、良性循环的长效机制。对内部控制的对象和环节进行全面梳理，防患于未然，加强执行过程的控制，及时发现并调整差异，对内部控制的薄弱环节随业务的变化加以修正，充分发挥内部控制的持续改进作用。

（四）建立合理的组织架构，明确职责权限

具体讲医院可继续执行院长审批制度，建立授权审批制度，明确各级授权者和所授权限，可实行“授权管理、分层负责、权责统一 ”的授权审批制度，明确职责和权限，严格按授权处理程序、事项处理手续和方式处理，并要求各级人员在各自职责范围内办事，让每个部门清楚了解自己该做什么、能做什么，避免重叠、交叉、遗漏而造成失控。在明确部门职责的基础上，将职责分解到各具体岗位和个人，并授予各岗位和个人相应的权限，使其权责统一，规范工作程序，提升内部控制的效率。规范内部控制程序要遵循内部牵制原则，既分工又协作，一个部门或一个人不能经办业务事项的全过程。对“三重一大”的事件应实行联签制度或集体审批制度。

（五）强化医院内部控制的实施

制定制度很重要，有效执行更重要。“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”，这是国家财政部王军（2011）副部长所指出的。事实上，很多失控案例往往都是因为制度执行不力造成的。强化内部控制制度建设，根本上应着眼于制度的实施保障，除上述必须建立健全内部组织机构，明确职责权限，明确分工，提供组织保障，明确内部控制目的、方式方法，加强内部审计监督、评价外，领导也应增强财务内部控制意识，只有领导重视支持，职工拥护，财务控制才能稳步有效，才能贯彻到底，实施有力；再就是要提高财务人员的综合素质，医院财会人员的素质高低，很大程度上决定着内控实施的成效。可定期或不定期的进行再教育和培训，加大业绩考核力度，对优秀员工给予奖励，不能胜任工作岗位者调换工作岗位，实行定期轮岗制度。

（六）有效利用网络平台，加强信息交流

利用网络，加强内外部联系，将信息及时传递给领导层和各位员工，做到上传下达，促进全员参与，统一思想，上下一心，促进单位发展。信息与沟通的及时性和准确性是内控有效性的重要保证，有的信息影响着医院领导层对经营活动决策正误的选择，直接影响内部控制制度的执行和实施。因此，医院应当建立科学的信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时畅通，促进内部控制有效运行。加强会计信息系统控制，从会计信息的源头，对经济业务记录、归集，分类、编报等进行控制，并加强对财产物资的管理，定期盘点和账实核对以保证资产安全与完整。

（七）加强医院文化建设，提高医院核心竞争力

注重医院文化建设，培养积极向上的医院文化，对促进医院凝聚力和向心力会起到积极的推动作用，对促进医院精神文明建设和社会主义价值观的培养起到积极作用。相反缺乏积极向上的单位文化，可能会导致员工对单位丧失信心和认同感，使单位缺失向上的动力。医院文化是医院的灵魂，是每位员工的精神支柱，医院领导应起率先垂范作用，以身作则，带动整体营造积极向上的文化氛围，贯彻“科学兴院，依法兴院、管理强院”的理念，促进医院发展战略和内部控制制度的有效实施。

总之，积极加强医院内部控制，认真执行，并坚持全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则，注重单位管理层面和业务层面的控制，有效实施审计，评价和监督必能促进单位健康发展，经济效益和社会效益稳步提升。

参考文献：

[1]杨先红.关于加强医院财务管理与内部控制的探讨[J].中国管理信息化，2011（16）.

[2]朱宇，王景军.新疆公立医院采购支出与付款内部控制研究[J].新疆财经，2009（05）.

[3]刘慧彩.基于风险管理的医疗机构内部控制研究[D].西南财经大学，2007.

[4]马文霞.医院内部控制制度现状思考[J].财会通讯，2011（10）.

（作者单位：江苏省宝应县皮肤病防治院）

作者：谈立志

内部控制医院管理论文 篇2：

内部控制建设助力现代医院管理提升

【摘 要】 近年来，党中央、国务院高度重视现代医院管理制度建设问题。财政部自2012年11月发布《行政事业单位内部控制规范（试行）》以来，一直在着力推动行政事业单位的内部控制建设。现代医院管理制度的建设与医院内部控制体系的建设从内涵、建设目标、建设过程来说是完全一致的，其中，现代医院管理制度的十三项建设任务具象化了医院现代化管理需要完善的内容，而内部控制则提供了一整套成熟的工作方法和建设路径，二者结合能够有效地指引公立医院开展提升医院管理水平的一系列工作。时至今日，内部控制的内容早已突破财务会计内部控制的范畴，而将整个单位层面的管理提升纳入其中，公立医院应当借助内部控制展开对业务流程的梳理、对岗位及岗位职权的梳理，发现风险点，提出防控措施，切实有效地还医院一个健康的肌体，更好地实现可持续发展。

【关键词】 内部控制； 现代医院管理制度； 流程再造； 医院管理

一、建立现代医院管理制度与内部控制建设的内在逻辑

（一）内涵上被包含与包含的关系

一直以来，党中央、国务院都高度重视建立现代医院管理制度。习近平总书记在全国卫生与健康大会上指出，要加快建立现代医院管理制度；李克强总理指出，公立医院改革的目标是建立现代医院管理制度；孙春兰副总理在浙江调研时，对健全现代医院管理制度也提出了要求。党的十九大报告提出“深化医药卫生体制改革，全面建立中国特色基本医疗卫生制度、医疗保障制度和优质高效的医疗卫生服务体系，健全现代医院管理制度。”[1]

国务院办公厅2017年7月14日发布的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）中明确指出，“到2020年，基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，……基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。”[2]在这一文件中，还明确了“完善医院管理制度，包括制定医院章程、健全医院决策机制、健全民主管理制度、健全医疗质量安全管理制度、健全人力資源管理制度、健全财务资产管理制度、健全绩效考核制度、健全人才培养培训管理制度、健全科研管理制度、健全后勤管理制度、健全信息管理制度、加强医院文化建设、全面开展便民惠民服务”十三项内容。

如果对比来看，2011年1月14日由中国注册会计师协会发布的《医院财务报表审计指引》（会协〔2011〕3号）中第五章“了解内部控制”的内容，它定义的内部控制包括控制环境、风险评估过程、与财务报表相关的信息系统（包括相关业务流程）与沟通、控制活动和对控制的监督五要素。尤其对于“控制环境”的表述，细化到了以下七个方面：（1）对诚信和道德价值观念的沟通与落实；（2）对医疗能力和医疗资质的重视；（3）治理层的参与程度；（4）管理层的理念和运营风格；（5）组织结构；（6）职权与责任的分配；（7）人力资源政策与实务[3]。显然，现代医院管理制度要求建立和健全的十三项内容，都可以一一对应医院内部控制五要素的某一具体内容。

由此可以得出结论，医院内部控制要梳理和完善的制度体系，也正是现代医院管理制度的范畴。从这个角度讲，二者的建设目标趋于一致，可以说，现代医院管理制度不断查漏补缺、整改修订的过程，也就是医院内部控制不断改进的过程。甚至可以说，现代医院管理制度就是医院内部控制体系一个重要的组成部分，这是内部控制体系与现代医院管理制度之间的第一重逻辑：内涵上的包含与被包含的关系。

（二）目标的一致性

1.从宏观的角度看，2017年2月17日财政部会计司对《行政事业单位内部控制报告管理制度（试行）》的解读表明，如此大力度地推动内部控制建设，从行政事业单位的层面来看，是希望能提升行政事业单位的内部治理水平、规范内部权力运行、促进依法行政、推进廉政建设；从国家层面来看，是为了提高单位内部管理水平，加强廉政风险防控机制建设，推动法治政府和服务型政府建设，推进国家治理体系和治理能力现代化，也就是说，是“法治中国”的一个重要组成部分[4]。这里有一条清晰的逻辑线：内部控制建设能提高行政事业单位的依法行政意识，而单个单位的依法行政是整个国家建立法治社会的基础。结合党的十八届四中全会通过的《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》对全面推进依法治国，建设社会主义法治国家一系列的全面部署，不难看出，加强行政事业单位内部控制建设正是建设社会主义法治国家的一项重要举措。

2.从微观的角度看，现代医院管理制度的建设目标，可以总结为“管理科学、治理完善、运行高效、监督有力”十六个字，归根结底，是对于医院管理的改进；而医院推动内部控制建设，就是对于医院现有管理的一种强有力的改进。目前，很多公立医院或多或少都存在职能部门管理上的问题。作为传统的事业单位，很多中层干部自进入领导岗位之日起，基本会一直干到退休，当然这种情况在近五年内有比较大的改观，很多医院也开始实行中层领导岗位的公开竞聘。但是不可否认，很多行政后勤部门的领导，其管理生涯非常长，在这种情况下，很多时候医院职能部门的管理水平，完全有赖于中层干部个人的管理水平；而且个人的管理水平如何，对于医院产生的影响极大、影响周期非常长。在这种个人影响力特别大或者说人治的背景下，医院存在四种比较典型的管理模式：一是经验式管理，也就是管理的方法和水平完全依赖于中高层领导的个人悟性，而缺乏系统性、科学的管理知识储备和技能训练；二是人情式管理，也就是在现有管理模式下存在相当大的可人为操纵的空间，办事更多依赖的是个人关系，而不是依流程依规范进行；三是人海式管理，哪里发现了问题或者每当出现新的管理需求，第一反应不是梳理和优化现有流程来做到人员的充分使用，而是不假思索地新增人手；四是碎片式管理，就是职能部门之间各自为政，只求完成自身的职责，而很少从全局角度考虑与其他部门协同作战。显然这样的人治化的管理模式在公益类的国有事业单位是不合时宜的，亟待改变。

（三）过程的一致性

内部控制建设过程与现代医院管理制度建立健全过程重合。在这里，引用北京国家会计学院张庆龙[5]的一些观点：

1.内控建设的本质为流程再造，它并不是为了符合外部监管需要而另外制定的一套规章制度。也就是说，内控绝不是因为财政部门要求做，所以如果各单位组建一套人马另外制定一套新的制度来对目前单位的运行做限制，那样会变成游离于现行业务流程之外的一套东西。做内控的目的正是要把内控根植于业务流程的每一个环节和每一个岗位当中，所以张庆龙教授认为，内控是制度建设后的流程梳理，它必须首先是将原来制度还原为流程之后，进行再造，进行优化，形成新的更优化的流程。

2.在梳理流程的过程中，顺便也进行了组织结构和岗位梳理。梳理组织结构，是要实现决策权、执行权、监督权的三权分立，在纵向维度上实现授权，在横向维度上实现分权，通过授权和分权的制衡，来提高决策的科学性和有效性。梳理岗位职责，是通过明晰岗位职责，来增强各岗位的责任感和合作意识，培养员工的集体主义观念。

3.对于医院管理来说，要实现授权和分权，首先要做到业务的标准化和规范化，并且制定出明确的流程。建立标准之后，中高层领导才可以将大量重复的工作授权给下属，解放自身，有更多的時间用于思考更高层次的问题，比如战略决策。而这些重复性强、低附加值、占用大量时间的业务如果有了明确的执行标准，一般来说可以避免出现管理上的缺位、越位和错位。正是因为可实现业务的流程化、标准化、规范化，可以实现组织结构的优化，可以做到岗位职责的明确，可以解放中高层领导令他们得以转而进行更重要的思考和决策，所以说，做单位的内部控制建设，并非仅仅是来自于外部监管如财政部给予的外生的压力，更重要的还是来自于提高内部管理水平的这样一种内生性动力。对于财务人员来说，这个过程也是其从重复性强、基础性、繁琐的核算业务中解放出来，转而向管理会计转型的绝好机会。

通过上面三重逻辑上的梳理可以看到，医院内部控制建设与现代医院管理制度的建设无论从内涵、目标和过程上来说，都是一致的。这无疑为我们指明了努力的方向：一方面，《关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确提出“制定医院章程、健全医院决策机制、健全民主管理制度等”十三项内容；另一方面，《行政事业单位内部控制规范（试行）》《行政事业单位内部控制报告管理制度（试行）》又告知了我们具体的工作方法，包括“梳理单位各类经济活动的业务流程，明确业务环节，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对策略，在此基础上根据国家有关规定建立健全单位各项内部管理制度并督促相关工作人员认真执行”。总而言之，我们手中既有了具体目标，又有了工具，所有的工作就可以按部就班地开展了。

二、关于医院内部控制建设亟待修正的错误认识

对于很多单位来说，至今对于内部控制依然没有正确的认识。做内部控制，对单位来说，看不到直接的利益流入，反而需要投入大量的人力、物力和财力，所以很多管理者本质上对内部控制采取一种回避的态度，能省就省，能不做就不做，能逃避就逃避。即便是目前在行政命令的要求下必须要做，也多是做表面文章，象征性地发几个关于内部控制的文件，在财务部设置一个兼职岗位，财务部多挂一块“内部控制管理办公室”的牌子，组织若干次培训，最后由财务部门闭门造车整理出一份《内部控制评价报告》来上交了事。这样的心态，显然只能让内部控制浮于表面，而无法发挥其真正作用。事实上，笔者认为，要做好内部控制，首先必须纠正两个错误认识：（1）纠正“内部控制就是财务内部控制”的错误认识，内部控制早已不仅是单纯的财务控制，而早已发展为全面内部控制，强调单位内部多部门协调、共同开展；（2）纠正“做内部控制就是做表面文章”的错误认识，内部控制做得好，是对于单位整个肌体的改造和强化，是有益于单位可持续健康发展的有力保障。

（一）内部控制是全面内部控制，而不再仅仅是会计内部控制

依照《行政事业单位内部控制规范（试行）》的规定，内部控制包括单位层面的内部控制和业务层面的内部控制，包括管理控制和会计控制[6]，这就大大拓展了内部控制的内涵。从单位层面来说，议事决策机制、选人用人机制、关键岗位定期轮岗制这些传统上不需要会计介入的领域，却都是内部控制需要干预的领域。从业务层面来说，内部控制需要对预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理等进行全过程关注。

（二）内部控制是对单位肌体的改造和强化

在科技不断进步的今天，对于任何一家单位，技术上的不足可以弥补，但是如果内部控制中的“控制环境”存在问题，则会危及生存。就像网络热议的“小蓝单车”倒闭事件，也随之揭露了共享单车行业某些公司内控极度薄弱的问题，如地区的运营负责人虚报费用，其所辖的运维人员也跟着虚报费用，层层往上欺骗公司，践踏公司的道德底线，不仅使企业资产流失，还让企业的声誉遭受极大的损失。从这个角度看，内部控制不仅是一种防腐机制的建立，也包含着文化建设的内容，目的就是为了维护单位能有一个健康的机体。

三、医院内部控制实现管理提升的案例

下面用一个事例来说明在做内部控制的同时是如何改进医院管理的。仍然引用张庆龙教授[5]的观点：内部控制就是要让具体业务实现流程化、标准化、规范化，即实现制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化。无独有偶，王冬等[7]也提到长庚医院的管理实现了管理制度化、制度表单化、表单电脑化这样一个改进。在实例中综合二者，以“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”作为改进目标。

某医院在梳理人事部门内部控制流程时发现，目前的年度用人计划由科室自主报送，无统一格式，无统一标准，随意性大，对于招人的具体要求有些也写得不够详实，人事科需要另行打电话详细咨询，既浪费了人力物力，过程中又难以保留书面记录，尽管医院要求每个科室的用人申请必须经过科室内部集中讨论通过后方可报送，但除非抽查科室讨论用人计划的会议纪要，否则没有材料能证实是集体讨论结果还是科主任个人决策的结果。从内控的角度看，科室提交用人计划的这一环节显然存在着较大的缺陷，具体分析如表1所示。

风险发生的可能性判断方法为：由人事部门全体成员按照发生概率在0～100%之间进行无记名打分，最终平均得分在80%（含80%）以上的，认定为风险发生可能性为“高”；平均得分在50%～80%（含50%）的，认定风险发生可能性为“中”；平均得分在50%以下的，认定风险发生可能性为“低”。

基于对此环节的缺陷分析，提出相应的防控措施：（1）统一用人申请表格式，改变科室提交用人申请的随意性；（2）用人申请表上必须增加用人科室议事决策小组全体成员的签名栏；（3）用人申请表上增加用人申请理由及依据；（4）用人申请表上列明招聘要求；（5）用人申请表必须体现全流程记录。

对照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”这一改进目标，首先要做的是将防控措施落实为全院的制度，即首先实现“管理制度化”；其次是将防控措施的每一步落实为流程当中必不可少的一个环节，即“制度流程化”；再次是将每个环节都设计在表格当中成为必填项目之一，即“流程表单化”；最后是表单通过OA传递，过程中每一步查阅和审批都在系统中留有痕迹，并且全部信息可以通过系统进行整理导出，从而实现“表单信息化”。依照这样的改进方法，人事部门最终设计的用人申请表如表2所示。

从表2可以看到，用人申请表的上半页科室要求补充人员的依据和预期能得到改善，尤其在补岗的必要性及评估依据方面要求科室做出较为详细的调研，包括国家法律法规的要求，或者同类医研的人员配置情况，这就大大降低了科室补充人员的随意性。用人申请表下半页主要列示科室对于补充人员的基本要求及补充用人的审批流程。填完了整张表，意味着整个审批流程已按医院的规定全部完成，风险防控措施已落实在表格中，并且记录了每一个关键的节点。特别值得一提的是，“人事科调研结果”这一栏的设计，充分体现了人事管理部门必须履行监督职能，对于科室填写的各项内容进行审核和认定，这也是内部控制中对于“内部牵制”这一理念的体现。

四、医院内部控制建设与其他管理改善项目的整合

近年来，各家公立医院都引入了多项工程来提升管理质量，比如国际医疗卫生机构认证联合委员会（JCI）认证、全面质量管理、品管圈、医院资源规划（HRP）；来自于行业主管部门的检查也推动着医院各项工作的改进，比如大型医院巡查、医院绩效评价等；现在又增加了来自财政部的内部控制建设要求和来自国务院的现代医院管理制度健全的要求。这么多项目，如果将其当成临时性的任务，各自为政，分散来做，显然所有的职能部门都会感觉到疲于奔命，难以应付。这种情况下，显然最好能有一条主线，可以把全部的项目都串在一起，减少重复而无效的劳动。而内部控制则恰好可以充当这样一条主线。比如内部控制要求做流程再造，HRP建设也有此要求和功能，如果二者结合起来进行，一来流程梳理、改善、再造的过程合二为一，二来流程的关键节点可以由HRP实现自动嵌入控制手段，这显然节约了信息系统的事后改造工作。以具体的事例来说明会更为清楚：传统模式下，物资管理系统和财务核算系统是各自独立的，每个月都需要由物资管理系统中打印出单据交财务部门进行当月物资入账、供应商货款挂账及付款，这一模式下，至少必须在物资管理部门和财务部门各自配备一个会计，还需再配备一个对账人员负责核對两个系统之间的差额、编制月度余额调节表，这一流程中牵涉到的三个岗位任何一个岗位的操作失误都可能造成数据失实，显然每个岗位都存在各自的风险。但如果通过HPR建设，物资管理系统与财务系统一体化，每月物资入库单据直接传递到财务系统，自动生成材料入库会计凭证，月底与当月付款信息对碰后自动生成库存物资的余额调节表、自动生成与供应商的对账单，这样除了节约两个以上的人力，也减少了人为的错误所造成的风险；而且很多医院至今尚未能做到与供应商的月度或季度对账，存在极大的财务风险，也是第三方审计时经常提出的质疑，如果能够系统自动生成供应商对账单每月发送给供应商，要求其进行反馈，则又可以完成一个风险点的防控。

通过上述实例可以看出，内部控制对于医院管理有切实的改进，这种改进绝非财务部门一个部门唱独角戏，而是医院整体管理水平的提升。各家医院都应该抓住财政部大力推动行政事业单位内部控制建设这一契机，通过内部控制建设，持续性地对单位做全面的体检和日常健康维护，争取以更加健康的肌体和更加饱满的后劲，迎接来自于医疗体制改革，来自于满足人民群众对于医疗卫生事业更高的期望的挑战。

【参考文献】

[1] 习近平.决胜全面建成小康社会，夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利[M].北京：人民出版社，2017.

[2] 国务院办公厅.关于建立现代医院管理制度的指导意见[A].国办发〔2017〕67号，2017-07-14.

[3] 中国注册会计师协会.医院财务报表审计指引[A].会协〔2011〕3号，2011-01-14.

[4] 财政部会计司.就《行政事业单位内部控制报告管理制度（试行）》及2016年度行政事业单位内部控制报告编报工作答记者问[EB/OL].2017-0217.http：//kjs.mof.gov.cn/zhengwuxinxi/zhengcejiedu/201702/t20170216_2536081.html.

[5] 张庆龙.闲话内部控制建设[EB/OL].2017-09-11.http：www.sohu.com/a/191230393_473271.

[6] 财政部.行政事业单位内部控制规范（试行）[A].2012-11-29.

[7] 王冬，黄德海.非营利性医院的企业式经营：向长庚医院学管理[M].北京：化学工业出版社，2013：207-225.

作者：朱胤

内部控制医院管理论文 篇3：

强化内部控制 完善医院管理

摘 要：通过对中国医院当前内部控制现状的分析，提出了建立健全医院内部控制制度的必要性、紧迫性，以及具体的体系、方法、流程和对人员素质的要求，以使大家充分认识到建立医院内部控制制度的目的。这是实现三中全会提出的坚持用制度管人管权管事，是把权力关进制度笼子的根本之策。

关键词：内部控制；风险防控；内控关键点；审计监督

内部控制制度是现代管理理论的重要组成部分，医院内部控制是指医院为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对自身的运营风险进行的防范和管控。在医院推行内部控制对于提高自身的内部管理水平、加强风险防控和防止舞弊行为的发生等具有十分重要的意义，具有很强的紧迫性和必要性。

一、当前中国医院内部控制现状

1.内部控制意识淡薄。良好的内部控制意识是确保内控制度得以健全和实施的重要保证，是内控环境中的一项重要内容，很多医院的领导及环节干部对内部控制知识缺乏基本的了解，对内部控制存在的原因和机理没有理解，对建立健全医院内部控制的重要性和现实意义的认识不够。

2.内部控制的主观能动性不强。医院内部控制建设必须取得一把手的高度重视，院长是内部控制建设的第一责任人，因此，在建立并执行医院内部控制规范时，医院一把手必须首先深刻领会内部控制内涵，同时对管理层进行系统培训，从而为医院可持续发展保驾护航。但实际上，目前各地区各医院的内控在具体执行中只能对下控制，很难控制上层，对决策层的制约作用微乎其微，领导层缺乏坚决贯彻内部控制制度的主观能动性。医院仍然处于“人治大于法制”的局面，领导及职工对内部控制制度重要性的认识还不到位，重视事业发展，轻视内部管理，授权审批和决策制度缺乏科学性和统一性。

3.内部控制机制设置不合理，管控盲点普遍存在，关键点大量遗漏。主要表现在，组织结构设置不合理，流程不畅通，管理职能界定不清晰，没有形成科学、有效的职责分工和制衡机制。如有的医院财经管理机构分属于不同部门，职能分散，职责交叉。而在医院的资产管理和合同管理等方面，财务部门和业务主管部门职能划分不清晰，执行的口径不统一。

4.内部控制制度不健全，基本内容缺失。很多医院没有建立适合自身特点的内部控制制度，没有根据自身特点建立如通过加强事后检查、事中监督等一套由牵制、制约到控制的流程和方法对权力进行制约。只是凭借经验仅就其开支范围、标准等加以简单控制，而缺失了对业务流程的控制，出现问题时没有统一规范的处置依据和标准。

5.会计基础工作薄弱。很多医院在会计基础工作中存在一岗多职或一人多岗，没有考虑不相容职位分离的问题，岗位之间没有起到相互牵制、相互监督的作用。在原始凭证审核中把关不严，存在不符合规定和不合理的票据。在会计核算中存在着自行设置、随意使用及混用会计科目的现象，不符合会计制度的要求，造成了医院会计信息大量失真。

6.缺乏有效的预算控制。（1）预算编制粗糙。目前医院预算的编制一般根据当年财政状况、上年收支实绩、预算单位自身的特点和业务进行粗犷式核定，没有实行精细化的预算管理，没有将预算细化到具体项目，没有具体的、量化的工作计划，预算支出达不到逐笔进行核定的要求。（2）预算的弹性过大、刚性不够。预算的编制缺乏计划性和科学性，预算的调整、变动、追加频繁，资金使用缺乏与医院战略的关联性，削弱了对预算执行的约束控制力。

7.监督考核机制缺失。（1）目前，医院内部审计机构大多数与会计部门平行，依附于执行机构，管理层级不高，权威性和独立性不够。有的医院将内部审计机构设在纪检监察部门，但纪检主要是对违法违规事件进行监督，针对的是人；内部审计是对经济事件的流程进行监督，针对的是过程；同时，纪检监察部门的负责人一般对审计工作的业务不熟悉，两者在相互配合中有一定的难度。（2）内部审计在审计内容上对单位内部各业务部门执行指定职能的效率评价涉及不多，难以监督资金的使用和管理。同时，有些医院忽视内部控制制度与考核挂钩的监督机制，形成了重视考核而轻视内部控制的现象。

二、加强医院内部控制制度的建设

1.建立内控制度的意义。中国共产党第十八届三中全会提出深化医药卫生体制改革，引入社会力量创办医院，公立医院将面临着医疗服务市场日益激烈的竞争，除了现在的界内竞争，还要面临着跨界的竞争者，所以，建立科学有效的内部控制对医院的健康发展至关重要。

2.医院内部控制制度建设要以服务公共为目标来设计和建设，要以公益性为目的，不能以经济效益为前提；要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。（1）对医院内部控制制度的实施要综合运用全方位、全过程的管理模式，为了真正建立健全完善的医院内部控制制度，要合理运用行政手段、经济手段和法律手段，只有这样才能达到预期的效果。（2）医院在内部控制制度的建设过程中，必须加强文化建设，在日常管理中要贯彻好“内控优先”的理念，深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构。要将医院所有者和管理者的责权明确，形成决策、执行、监督相互制衡，要建立不相容职务的分离，要建设有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的科学机制，为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，同时，促进医院自身的健康持续发展。

3.建立医院内部控制制度的目的，就是实现三中全会提出的坚持用制度管人管权管事，让人民监督权力，让权力在阳光下运行，是把权力关进制度笼子的根本之策。

4.建立健全内部控制制度的具体措施。（1）增强医院各级管理层及普通员工的内部控制意识。按照《会计法》和《内部会计控制基本规范》的规定，单位负责人是单位财务与会计工作的第一责任主体，对本单位财务会计报告的真实性、完整性以及内部控制制度的合理性、有效性负主要责任。通过各级财政及卫生主管部门对医院负责人进行的培训学习、各单位财务部门在日常工作中开展的各种宣传活动等，使医院负责人真正确立起对内部控制制度建设的“第一责任主体”意识，使各级管理人员能够充分理解内部控制制度建设，使大家认识到内部控制不仅仅是财务部门和审计部门的事，而是整个医院全体员工的事。在院领导的理解和支持下，使各职能科室和临床一线人员了解各自在内部控制中应当担负的责任和义务，充分认识到内部控制管理体系建设对医院稳健运营的重要性，为医院建立内部控制创造良好的生存和发展环境。（2）以全面性原则设计、完善业务流程和内控制度，以重要性原则突出关键控制点，防止重点环节管控出现缺失，特别是要预防在预算、收入、支出、资金、资产、工程项目、对外合作等业务事项中均存在的管控缺失。要处理好授权审批制度落实中授权的“度”，既防止权力过于集中，容易造成决策的武断性、盲目性；又警惕权力过于分散，难以对费用支出进行有效控制，减少因审批程序的漏洞，难以达到事前或事中控制的作用。如资产管理，多数医院建立了清查盘点制度，但落实不到位，有的医院虽然进行定期的清查盘点，确实发现了一些问题，但仅对问题作出调整账目的处理，没有追究造成这些问题的原因及相关人员的责任。（3）防范交易事项和风险领域的重大风险，将市场风险、操作风险、法律风险和声誉风险等“关口前移”，拔高定位，防患于未然。同时，以制衡性原则设置岗位、分配债权，制约业务流程，相互监督。完善内部控制方法在实际工作中的运用，以适应性原则，随着医院运营而变化、调整、修订。（4）重视信息公开控制和信息技术控制运用，为了消除或减少人为因素，为了兼顾效率和公平，为了给内控目标的实现提供科学合理的保证，通过信息技术和过程的平衡来实现组织目标。

5.因为医院内部控制是一个动态的系统和过程，涉及面非常广，所以，要融合各自单位的具体工作，稳扎稳打渐进式展开。内控制度建设是一项长期艰巨的工作，不能搞“运动式”，要以平稳推进更能够显示效果。公立医院可以借助新《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求，以推行完善全成本核算、接受外部审计等为契机，将内控建设与具体业务工作相结合，点对点、面对面，按不同的主线分别梳理。加强风险评估，找出医院内部风险的关键控制点，完善医院运营中的业务流程、制度及配套的信息管控措施等。

三、信息化在医院内部控制中的作用

1.在内控手段上，充分利用信息系统，发挥“机控”作用。医院正在推行的HERP系统，实现了财务和医院业务的一体化，将财务信息系统和其他业务管理信息系统紧密的融合在一起。医院在推行该系统的过程中，要将内部控制的思路融入其中，对它的业务流程、数据管理等进行重新设计与规划，使信息系统在医院内部控制方面真正发挥作用。

2.医院资金来源中既有财政性资金、自有业务收入，还有银行贷款、设备融资租赁等。实施内部控制，对于实施医院内控自我评价制度和加强内部监督有着十分重要的作用。通过加强内部控制：第一起到保护资产的作用。内控制度对财产物资的保管和使用采取各种控制手段，既可以有效地防止和减少财产物资被损坏，又可以杜绝浪费、贪污、盗窃、挪用和不合理使用资产物资等问题的发生；第二对会计信息的质量起到一个保证作用。内控制度通过制定和完善业务处理程序、科学的职责分工，保证会计资料在相互牵制的条件下产生，有效地防止错误和舞弊的发生，保证会计资料的正确性和可靠性，防止会计信息失真。

3.目前医院信息系统的控制有待进一步完善。随着各种财务软件以及HIS、PACS等系统的广泛应用，医院内部控制在授权方式、执行手段、实现方式、控制范围上都会出现新的变化，同时暴露出内部控制上的先天不足，如医院信息系统的开发设计缺乏医院各相关专业人员的参与，信息化软件使用后，发现有很多内部控制问题没有得到很好地解决。出现了相关的岗位职责、分工、权限与手工处理时情况一样，而没有发生对应性变化，不相容职务的工作岗位没有分离，经济业务缺乏有效牵制等。

四、提高内部控制人员素质刻不容缓

1.内控人员素质亟待提高。目前医院财务人员、内部审计人员的总体水平较低，尤其是一些基层医院更是将其他岗位淘汰的人员、老弱病残人员安置在财务或审计部门，造成这些部门人员对内部控制的理解力和执行力的偏差。正是由于内部控制系统的运行需要高素质的财会人员和审计人员来实现，他们的水平和素质就会影响内控实施效果。

2.医院目前普遍缺乏经过正规培训的内部控制人员，很多在职内部控制人员在心理上、技能上和行为方式上没有达到实施内部控制的基本要求，他们对内部控制的程序或措施理解不到位，落实不到位。

因此，在内部控制责任上突出强调医院一把手总负责，采用各种不同形式加强对医院全体员工的培训，强化全体员工的内控意识，使他们认识到内控的重要性和紧迫性，达到全员参与内控的目的。

3.为加强医院财会人员、审计人员的综合素质，培养出高素质的内控人才，要采取多种方式，如学历教育、法律法规培训、继续教育、职称考试培训、岗位培训等，确保内部控制的顺利实施。

五、充分发挥内部审计的监督职能

1.目前，医院内部审计的监督职能较弱，普遍存在内审机构不健全、人员配备不齐的现象。在大型医院将内审机构设在了纪检监察部门，配备了专职审计人员，但一些中小型医院却很少建立独立的、层级较高、具有一定权威性的内部审计机构。

2.由于对内审认识上的不到位，有的医院把内审部门与纪检监察部门或者财务部门编在一个部门，有的医院把内审部门与单位的统计或者物价部门合署办公，从而影响了内审工作的独立性和功能作用的发挥，使得内部审计监督工作流于形式。

3.加强审计力量建设，引入外部机构支持。为了规范内部控制制度，加强医院内部审计力量建设，除规范审计部门机构设置和确保审计机构的独立性外，医院年度财务报告应按规定经过注册会计师审计，借助专业的第三方机构进行监督和管理，强化医院的内部控制制度。

六、将内部控制纳入医院的绩效考核

1.以绩效考核和责任制追究来保障医院的内控建设顺利进行。内控不是目的，而是手段、是机制；内控不是孤立的，它体现的制衡原则使各项规定能够完好的执行。将考核评价体系应用于医院，能使好的制度、好的规范得以有效执行。应将患者满意度、职工满意度、人均医疗费用增长率等设立为医院绩效考核的重要指标。将内控建设和执行纳入绩效考核，是有效做好医院的内部内控建设的好办法，强化了院长对内控重要性的认识，使其主动去督促内控的落实。

2.建立健全医院内控管理体系，完善绩效考核制度，有助于实现内控风险防范的“五个目标”。结合医院的行业特点和监管要求，按照内部控制的分权制衡及流程化的管理思想，要在医院决策层、管理层及其他执行科室构建一个内部控制体系，明确各个部门的职责权限，强化医院的内部考核和奖惩，使各部门之间相互制约、相互监督、相互配合，从而保证医院财务信息的真实完整，保证单位经济活动的合法合规，保证医院的资产安全和有效使用，能够有效的防范舞弊、预防腐败、提高医疗服务效率。

总之，要想抓好医院内部控制建设必须明确责任，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动风险进行防范和管控。同时，要构建一个相互配合、相互支撑、相互制衡的体系，并加强相关人员的素质培训，提高他们的能力。

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作者：费建英