综合性终端销售促销管理讨论文

零售商要想在日益激烈的市场竞争中胜出，最简单而有效的办法就是加强与供货商相互协作，共同提升销量以达到多方共赢的目的。从近8年来现代零售商（卖场、超市、连锁店）与其供应商（制造商、代理商、经销商）的博弈现状看，供应商不懂现代零售商终端特性，现代零售商终端不理解供应商的意图与建议，往往使合作双方都失去了很多“让顾客掏钱购买”的机会。以下是小编精心整理的《综合性终端销售促销管理讨论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

综合性终端销售促销管理讨论文 篇1：

中国还有多少渠道红利

中国经济奇迹利益于人口红利，中国企业奇迹则利益于渠道红利。人们担忧中国经济即将失去人口红利的支撑时，中国企业还有多少渠道红利？

中国经济奇迹利益于人口红利，中国企业奇迹则利益于渠道红利。作为宏观经济领域的人口红利，已经被广泛讨论，而创造中国企业奇迹的渠道红利，则极少被关注，甚至很少有人能够认识到这一点。

人口红利与渠道红利有关联之处，即与中国广阔的农村有关。

人口红利能够解释两个经济现象：第一，中国能够长期持久地吸引外资；第二，“中国制造”有强大的国际竞争力。但是，人口红利不能解释中国企业快速成长壮大的奇迹，即人口红利能够解释宏观经济奇迹，无法解释微观经济奇迹。弱小的中国企业能够在强大的跨国公司面前迅速成长，中国企业独享渠道红利是重要原因。

人口红利与“制度性外包”

一般来说，对外资的吸引力除了劳动力成本之外，还与投资环境有关。中国虽然有人口红利，但改革开放之初，投资环境并不好，为什么对外资那么有吸引力呢？这是因为没有任何一个国家有如此的人口红利，能够支持一个国家快速增长30多年（甚至还会更长）。

中国的人口红利，除了劳动力人口比重大之外，还与农村隐藏着大量的“隐形失业”人口有关。专家估计，按照现有的农业生产水平，只需要1亿～1.5亿农业人口，就可以生产出同等数量的农作物，而中国最高峰时期的农村人口高达9亿。

农村富余劳动力为中国城市经济发展提供了源源不断低成本的劳动力大军。中国的农民工实际上是双重身份，因为没有脱离农村，所以有一份农业收入；因为在工厂打工，所以有一份打工收入。正是因为有两份收入，所以，农民工对打工收入的要求之低，超乎想象。

正是因为有巨大而持久的人口红利，所以出现了经济学家所讲的“制度性外包”现象。中国虽然有人口红利，但投资环境差、员工素质差，这会抵消人口红利的吸引力，而改善投资环境和人员培训是个漫长的过程。“制度性外包”所指的是，外资“不约而同”地在中国投资，协助中国改善了投资环境，外资企业完成了对中国员工的培训，这就是“制度性外包”。

更可怕的是，很多跨国公司以中国为战略性投资国家，有些跨国公司甚至准备花费10年、20年的亏损培育中国市场。这或许对中国宏观经济不是坏事，但对中国企业绝非好消息。

人口红利其实是一个“公共资产”。　那些在中国投资的所有外商也利益于中国的人口红利，包括跨国公司。人口红利产生的比较利益是：在中国投资的企业比那些没有在中国投资的企业，因为受益于中国的人口红利，因而有更强的竞争力。因为受益于人口红利，“中国制造”在世界上也有强大的竞争力。“中国制造”不是中国企业特有的标签，而是在中国设厂或OEM的所有产品的标签，不论是跨国品牌还是中国品牌，与投资者无关，与品牌无关，只与产地有关。

中国的渠道红利

中国加入WTO，以及人口红利的吸引力，吸引了众多跨国公司驻足中国，他们不仅在中国设厂，也以中国为目标市场。

更可怕的是，很多跨国公司以中国为战略性投资国家，有些跨国公司甚至准备花费10年、20年的亏损培育中国市场。这或许对中国宏观经济不是坏事，但对中国企业绝非好消息。

中国的官员、专家和企业家们曾经担忧，面对着几乎在所有领域都占据绝对优势的跨国公司，中国企业怎么活下去。所以，参加WTO谈判的代表压力很大。确实，在资金、技术、产品、品牌、员工素质、管理、规模，中国企业与跨国公司都不在一个数量级。说实话，这对中国企业不公平，因为起跑线不一样。这就如同让小学生和大学生考同一套题。面对跨国公司，初期人们有“全军覆没”的担忧，比如饮料行业的“水淹七军”都曾经让国人忧心忡忡。甚至在一些跨国公司人士眼中，很多中国企业就不该活。一批几乎没有任何资源的民营企业怎么活、怎么做大，这确实曾经是个严重的问题。

30多年过去了，现实没有按照曾经推测的方向发展。中国企业与跨国公司面对面地竞争，虽然有过低潮，虽然有些行业仍然是跨国公司占据主导，但中国企业的成就超乎原来的想象。跨国公司在中国，有些表现也非常杰出，如宝洁、可口可乐、麦当劳、苹果、箭牌等，但跨国公司在中国的失败率高于成功率。

中国营销一直饱受诟病，很多“心急”的人急着让中国企业向跨国标杆学习，希望中国企业能够在跨国公司的优势领域超越它们。我的感觉，就如同希望儿童超过成人一样，心情可以理解，但肯定不现实。

尽管在快速成长，中国企业仍然是弱小的，即使强大如海尔超千亿，但在跨国公司眼里仍然是“规模稍大的小企业”。中国企业仍然一如既往地受到“不争气”的批评，然而，一个不容争议的事实却是：中国企业总体上是成功的，中国企业的成长速度超过预期。

不断受到批评、质疑的中国企业总体是成功的，而那些批评又是中肯的，是现实存在的，那么，如何解释中国企业的成功？

每个企业肯定有其独特之处，但中国企业整体的成功一定有共性的规律。所谓的奇迹，通常背后有一个未被广泛认知的规律，我认为这就是渠道红利。

中国企业独享渠道红利

人口红利为所有“中国制造”所共享，包括外商。那么，渠道红利难道不能为所有企业所共享吗？

我认为，中国的渠道红利有两大特点：一是渠道红利为中国企业所独享；二是渠道红利为中国企业的发展持续释放市场空间。

中国营销人把中国市场分为两个特征分明的市场，一个是终端市场，以中心城市为主，以现代零售终端（大卖场、连锁超市等）为主体；另一个是渠道市场，以农村为主，以传统渠道和传统终端为主体。

在中心城市的城乡结合处，仍然是以渠道系统为主。据对二三线城市调查，渠道系统的销售额与终端系统大致相当。

不仅中国经济是二元结构经济，中国市场也是二元结构市场。渠道市场与终端市场是两个相互分割的市场，两个市场遵循不同的营销逻辑。

中国渠道市场有两个特点：一是丛林化；二是碎片化。

中国渠道的丛林化，源于中国幅员广阔、农民居住分散，半自给自足的传统经济、交通不发达和通讯的不发达，中国市场以县、乡镇甚至村为单元被无限分割，形成局部市场割据的局面。

在丛林化的渠道市场，中小企业能够通过精耕局部市场而形成区域垄断，相邻县甚至乡镇之间被不同品牌所分割。

正如同原始森林的生物多样性更复杂一样，丛林化的渠道市场的生存状态也更加复杂，“大中小共生”是渠道系统的基本特征。在现代终端系统的品牌集中化趋势非常明显的时候，渠道系统的格局仍然相对分散。

渠道的碎片化，一是指传统终端规模小，二是渠道商分业经营多、综合性分销商少。渠道的碎片化，使得跨国公司建立在规模基础上的管理和服务难以施展。

为了应对丛林化、碎片化的渠道系统，中国企业建立了世界上最宏大的营销队伍。以职业分类统计，除产业工人外，营销人员的数量排第二位。

打个比喻，宝马、奔驰这类高级轿车在高速公路和城市行驶，舒适、安全、快捷，但进入农村的土路，不仅没有优势，甚至根本跑不动。但是，“奔马”、“时风”这类农用车在中国农村有广阔的市场，非常适用。

渠道市场的运作逻辑

目前，源自于西方的营销理论和思想有一个共同的隐营销的本质是“适应”，中国企业恰恰在这样做。不客气地说，跨国公司是在“改造”和“等待”，“改造”就是教育消费者，适当的教育是必要的，但全面教育是错误的。“等待”就是等待成熟了、合乎要求了再做。

性假设：适用于终端市场。

跨国公司的营销体系特别关注两点：一是产品，消费者当然不会拒绝好产品；二是品牌，品牌实际上是一种消费者教育。

很少有人对此提出异议，甚至认为这是理所当然的。

然而，上述假设需要下列两方面的支撑：

一是消费者能够有效地接受厂商传递的信息，好产品才能被接受，消费者教育才有效，而渠道市场恰恰很难做到这一点；

二是消费者的自主选择。中心城市的大卖场和超市，自选是基本购物方式，而渠道市场仍然有三尺柜台，终端老板的推荐胜过跨国公司的消费者教育。

在终端市场，畅销品可能是“首选品牌”和“促销品”，这是针对消费者所做的营销诉求；在渠道市场，畅销品可能是“首推品牌”，即终端老板愿意推荐的品牌。

“首选品牌”很难成为“首推品牌”，“首选品牌”因为知名度高，价格透明度高，终端的利润空间小，终端老板很少把消费者的“首选品牌”作为自己的“首推品牌”。

可口可乐在渠道市场销量小，并非没有人买，而是没有人愿意卖。渠道市场经常有知名品牌“藏着卖”的现象，即名牌不上架、不推荐，如果有顾客非买不可，只好很不情愿地卖给顾客。

渠道市场的社区关系，是中国传统的社区关系，渠道商与消费者的熟悉程度高、互动多，终端老板的推荐多数情况下，能够被顾客接受。

终端市场的促销是以拉动消费者为主要诉求，所以，大卖场的促销“天天有，周周变”。然而，渠道市场的促销是以“压货”为主要诉求，无法传递到消费者。

在终端市场，终端推广是消费者教育和增加销量的重要方式，非常有效。然而，这类推广方式只适合于中心城市的A类终端，B类终端都无法全面推广。渠道市场的终端基本上是D类终端，跨国公司的推广方式根本无用武之地。然而，如果换一种思路，以“针对终端老板的推广”代替“针对消费者的推广”，以“打开销售的大门”代替“增加销量”，那么，渠道市场的推广照样可以做，效率还可能更高。

目前仍然广泛存在的二级商，更是中国渠道的一大特色。

二级商是典型的“名牌杀手”，如果说一级代理商是品牌代理的话，二级商就是品类经营，品类组合是其拿手好戏，拿着名牌压价，带动其他品牌销售。因为名牌压价导致利润低，然后拒绝推销。

渠道市场不同于终端市场的运作逻辑，造成跨国品牌“止步于县城”和“越不过二批”现象。“止步于县城”是因为县城通常有现代终端。“越不过二批”不只是说二级商特别在乎利润空间，而且二级商在短期难以逾越。

当跨国公司拿着终端市场的运作逻辑覆盖渠道市场时，发现在终端市场“高举高打”的基本模式在渠道市场不好使，因而让中国企业独享了渠道红利。

跨国公司“集体误判”

如果只是因为渠道系统的丛林化、碎片化，那么还不构成中国本土企业独享渠道系统的理由。跨国公司的“集体误判”才是最重要的原因。

跨国公司经常把渠道市场作为终端市场的延伸，或者作为低端的终端市场。以终端营销逻辑运作渠道系统，难以成功。

我曾经与跨国公司的中国区负责人同时调研，我发现以他们的固有思维很难理解渠道市场的运作逻辑。

以农资行业为例。在国外，农资是典型的生产资料，应该按照生产资料的营销操作模式。但是，中国的渠道市场恰恰是按照消费品的运作模式在运作，这就造成跨国公司虽然在产品上有巨大的优势，但被操作上的不适应抵消了。

再以方便面行业为例。康师傅、统一在城市终端市场占据优势地位，在城市化程度较高的南方乡镇销售情况也比较理想。但是，在农村渠道市场，华龙、白象如鱼得水。康师傅曾经想凭借“福满多”这个低端品牌进军渠道市场，不成功。后来兼并在渠道市场做得不错的“中旺”，借壳进入渠道市场，仍然不成功。统一过去以城市终端市场为主，经历2000年后的连续8年下滑，由大陆土生土长的经理人负责方便面业务，才弄明白了渠道市场的运作规律，成为成功进军中国渠道市场的跨国品牌。这种现象很罕见。

因为把渠道市场当作低端的终端市场，所以，很多跨国公司以为渠道只不过是质量低一点，价格低一点。现实却完全不是如此。

以宝洁的“十年三下乡”为例。

第一次下乡是“路演”，因为在美国、埃及、印度很成功，曾经创造销售奇迹。“路演”就是产品展示、推广、促销，且不说渠道系统能否理解“路演”这个陌生词汇，难道渠道系统真的不熟悉宝洁而需要“路演”吗？渠道系统恰恰是因为太熟悉宝洁而不愿意推荐。

第二次下乡是构建网络，赠送车辆，共同实施乡村覆盖计划。这又是对渠道系统的误判，因为渠道系统不是没能力做，而是不愿做的问题。

第三次下乡是参与“万村千乡”工程，这也是对中国的不了解，这项工程最终无疾而终。

渠道系统操作的关键，不在品牌、价格、促销、品质，而在于产品快速更新，跨国公司习惯于做经典产品，这恰恰不适合渠道系统。渠道系统的产品更新是针对渠道商的产品更新，是给渠道商创造更多的利润空间。所以，我们看到，统一、康师傅的经典产品比白象、华龙多，但华龙、白象的产品更新速度反而比较快。润滑油的世界名牌美孚在全世界保有100多个单品，而统一润滑油在中国就有数千个单品。

并非跨国公司不想做渠道市场，很多都曾经做过尝试，成功者不多。

我一直迷惑，以跨国公司的人才济济和强大的资金能力，难道不能搞清渠道市场的运作逻辑吗？难道不能挖来适合做渠道市场的人才吗？

跨国公司的高层，要么是老外，要么是留学生，一直接受的是源于西方的营销思想，这些思想反映了西方的营销环境，西方国家是以终端市场为主导的。跨国公司在非西方国家的营销，按照终端模式可能也行得通。

中国的差别在于，中国是个大国，是一个高度复杂的大国。毛泽东在《星星之火，可以燎原》中谈到中国革命为什么可以实现“区域武装割据”时说：“相应于全世界只有中国有统治阶级内部长期混战的一件怪事而产生出来的另一件怪事，即红军和济南队的存在和发展，以及伴随着红军和游击队而来的，成长于四周白色政权中的小块红色区域的存在和发展（中国以外无此怪事）。”

“中国以外无此怪事。”这是一个很重要的结论。首先，它是一件怪事，是一件不同寻常的怪事，不能按常跨国公司在中国的品牌力并不是在中国市场表现的结果，而是在国际市场表现的结果。这恰恰是中国企业所没有的。跨国公司确实把品牌当作资源在使用，中国企业却没有这种资源。

规逻辑思考，有其独特性；其次，它是只有中国才有的怪事，国外没有。为什么只有中国才有呢？这是中国的特点决定的。

像统一方便面那样以本土成长的营销人全面主导大陆市场营销的跨国公司极少。一个来自台湾的跨国公司，讲得最多的是毛泽东军事思想，这可能是个另类。其实，对中国国情的理解，只有毛泽东和邓小平最透彻。

营销的本质是“适应”，中国企业恰恰在这样做。不客气地说，跨国公司是在“改造”和“等待”，“改造”就是教育消费者，适当的教育是必要的，但全面教育是错误的。“等待”就是等待成熟了、合乎要求了再做。

中国企业，恰恰就是在跨国公司漫长的“改造”和“等待”过程中成长起来的，在渠道系统积累了资源的中国本土企业，已经有了在终端市场与跨国公司决战的资源。

中国企业独享渠道红利，其实是跨国公司放弃的结果。

渠道红利的持续释放

1997年亚洲金融危机后，中国企业集体陷入危机。引领中国企业走出危机的，恰恰是渠道红利的持续释放，即市场重心下沉。

中国渠道红利的释放是由中国渠道的深度和不均衡决定的，包括三方面：一是市场重心下沉；二是区域市场不平衡；三是产业发展不平衡。“深度分销”这个词可能也是中国特色。

1997年之前，“省代”是渠道商的主流；1997年后下沉到“市代”；2000年后下沉到“县代”。每一次渠道下沉，都能够带动企业销量连续3年增长20％，这是渠道红利的释放过程。

中国区域经济是呈板块崛起的。首先是经济特区，其次是沿海沿边开放，再次是本部大开发，再再次是东北振兴，最后是中部崛起。每一次板块经济崛起，都为渠道红利的释放提供了能量。

中国的产业发展也极不均衡，有些行业已经基本与世界接轨，有些还很原始。每个行业的突破，同样为渠道红利释放提供了能量。

渠道驱动还是品牌驱动

中国曾经爆发渠道优先还是品牌优先的营销论战，掌握着话语权的当然是品牌优先论。在终端市场确实如此。

但是，有些很好的中国企业兼顾了两者，即打着品牌的旗帜，抢占渠道资源。如某知名乳制品企业，一向以擅长品牌闻名，但其做得最好的却是做而不宣的渠道市场。做品牌是因为取悦大众，大众能理解品牌却无法理解渠道，做渠道是为了做销量、捞实惠。

陈春花教授在其有影响力的文章《渠道驱动还是品牌驱动？》中说：“我们觉得错误之一是把品牌当作‘资经济学家林毅夫卸任世界银行副总裁，回国后就提出中国经济还能高速增长20年，在传统拉动经济的“三驾马车”减速的时候，中国最大的市场空间在农村。

源’。其实品牌不是资源，品牌是一个结果；品牌不是原因，不能说因为我有品牌，所以我就可以做任何事情。错误之二是把品牌当作‘目标’。品牌同样不是目标，而仍然是一个结果。”

陈春花教授是矫枉过正的讲法。在终端市场，确实是品牌驱动，没有品牌已经很难生存。在渠道市场，目前仍然是渠道驱动为主。

跨国公司到中国，并不是从零起步，而是有积累的，这个积累表现为品牌。跨国公司在中国的品牌力并不是在中国市场表现的结果，而是在国际市场表现的结果。这恰恰是中国企业所没有的。跨国公司确实把品牌当作资源在使用，中国企业却没有这种资源。

因为跨国公司有品牌资源优势，理所当然地应该强化其优势资源。渠道系统恰恰对其品牌资源形成了“屏蔽”，在跨国公司优势资源难以发挥的地方，中国企业恰好有优势，渠道红利就构成了中国独享的资源。

中国还有多少渠道红利

在渠道红利释放完毕后，中国企业所独享的资源也将消失。未来，中国将从二元结构市场向大一统市场转型，丛林化市场格局正在逐步消失。

现在，在中国如鱼得水的企业是那些在终端市场和渠道市场都有优势的“两栖”企业，在终端市场有品牌资源，在渠道市场有渠道优势，比如，双汇、伊利。也有一些企业从渠道市场向终端市场跨度时遭遇困难，比如，华龙以今麦郎品牌进军终端市场，但华龙的业绩受到影响。

中国的终端市场正在向渠道市场渗透，“都市村庄”的改造，大卖场进军县级市场，超市下乡进村，这些都对中国企业有重大影响。

农村的城市化、渠道的终端化，这是趋势。尽管如此，渠道终端化后的终端，仍然只是从D类终端变成了C类或B类终端。跨国公司目前仍然只是擅长A类终端。所以，未来谁擅长B类C类终端，谁才是能真正“通吃”。

按照“十七届三中全会”的精神，中国要在2020年实现“城乡社会经济一体化”，这意味着传统渠道市场的逐步萎缩。经济学家林毅夫卸任世界银行副总裁，回国后就提出中国经济还能高速增长20年，在传统拉动经济的“三驾马车”减速的时候，中国最大的市场空间在农村。农村市场的扩大不是简单的规模扩大，而是结构的变化，即从渠道市场向终端市场转化。

渠道市场的萎缩正在成为不可逆转的趋势，随着“新农村建设”，渠道市场的萎缩会加速，对于靠渠道红利抗拒跨国公司品牌优势的本土企业，必须在尽可能短的时间内完成营销转型。

渠道红利消失后，中国企业与跨国公司才真正开始同台竞争，才有可能最后分出胜负。

过去，当中国企业弱小的时候，我们为本土企业担心，由于渠道红利的加持，本土企业的表现超乎想像。

现在，当中国企业已经积累一定的优势，我们对本土企业充满信心时，渠道红利的消失才是最值得警惕的。

作者：刘春雄

综合性终端销售促销管理讨论文 篇2：

从博弈到协作——供应商与零售商的关系生存

零售商要想在日益激烈的市场竞争中胜出，最简单而有效的办法就是加强与供货商相互协作，共同提升销量以达到多方共赢的目的。

从近8年来现代零售商（卖场、超市、连锁店）与其供应商（制造商、代理商、经销商）的博弈现状看，供应商不懂现代零售商终端特性，现代零售商终端不理解供应商的意图与建议，往往使合作双方都失去了很多“让顾客掏钱购买”的机会。

现代零售商把供应商当作提款机，使供应商看到的是永不停息的苛捐杂税。供应商即使支付了大量的销售费用，但在终端的销售活动也常常不能有效地进行，销量和业绩不能提高，摩擦不断，同时也影响了现代终端的形象和整体利益的提升。

在日益白热化的市场大战中，供应商与零售商要想在激烈的短兵相接中胜出，就必须找到策略。而简单的办法就是零售商与供货商相互协作，共同提升销量以达到多方共赢的目的。

现代零售终端：供应商的调研平台

以往的制造商进行市场调研通常通过大量的询问法、实验法和问卷抽样等，费时费力，且周期较长，效率底。如今通过现代终端连锁机构进行市场调研就显得全面丰富而高效。如在卖场中就某种产品特性、功能或其他指标的优劣做现场问答，就显得更加直观、生动和高效。或通过连锁超市以海报的形式进行问卷调查，就可能使消费者在观察货架上商品的同时完成调研项目，尤其针对某种产品的特性与功能与其他品牌同类产品的比较调研，就更加生动、具体而准确。

通过连锁终端做市场调研的另一大优势是可同时在几十、几百家乃至几千家的不同城市乃至全国范围内同时进行，它的样本数量和信息覆盖量相对来说比传统的市场调研方式更加准确全面。

为零售商提供差异化产品

针对不同类型的零售商提供具有针对性的产品组合以适应不同的零售商的需要。不同的零售商要求供应商提供具有针对性的产品组合，但一般而言现代零售商要求供应商提供的产品大致分为三类：高毛利的产品、高销量的产品和赚取费用的产品。那么，对于一个具体的产品而言，应该考虑怎样的策略与终端商进行有效的协作才能提高销量呢？

下面就一个非常不知名的食品企业在进入终端过程中与零售商协作为例，简要说明供应商与零售商通过协作来取得多赢的方法。

我们找到了对不同的零售终端(卖场、超市、便利店)选择有针对性的产品投放策略。产品在不同的零售终端的布局不仅影响了销量，同时也直接影响着消费者的认知程度,要根据不同终端的消费特点来投放具有适应性的产品组合。

卖场：客流量最大，容易聚集人气，具有制造终端热买的有利条件，同时卖场又是各种费用项目最多的终端，所以，在这一零售终端中,供应商应与零售商协作投入高档产品系列组合，使之形成比较完善的产品体系，完善的产品体系可以提高销售业绩,通过业绩的提升降低或者摊薄产品在卖场中的各项费用。

超市：超市由于很多是连锁结构，它的适应人群应该是中低消费者，这时供应商应与零售商协作完成有利于中档/大众消费者所选取的产品组合。由于这种超市的各种费用都比较高，供应商与零售商应协作商讨将既能形成在零售商各门点形成巨大销量的，又能给供应商和零售商带来整体利润的产品投放。

便利店：便利店是零售终端中单店规模较小、人气最小，而且单次购买量较小、购买频率较高的零售商。由于各种费用较小、消费者购买便利等因素，这时供应商应与零售商协作投放一些物美价廉、适合随机消费或家庭使用方便的产品组合。下面我们看一个食品产品在不同的零售终端中的产品组合。

产品价格形象需要共同维护

曾几何时，“天天低价”这句沃尔玛的口号已纷纷贯彻到各大零售商的营销手段上，并发扬光大，于是便产生了一分钱的酱油、一块钱的手表和十块钱的手机，所谓的惊爆价此起彼伏。这些超低价运作无异于自杀行为，这时的供应商应与零售商协作共同研究制定科学的优良的价格体系和实施策略，以提升产品销量。因为决定产品价格形象的并不是人们想象的产品的绝对价格，而是由性价比、知名度、游戏规则和价格策略共同决定的一个综合性的衡量产品价值的尺度。

供应商与零售商要针对不同的消费者采取不同的价格政策，例如：食用油、盐、大米、酱油和醋等产品的购买者可能80%都是老大妈，她们喜欢价格低廉，经常使用知名度较高的产品，如果对这些产品进行促销，销量可能提高很快。在这些普通常规消费品上的降价可能会给供应商和零售商都带来该种产品的利润损失，但可能带来的是生猛海鲜等副食品或番茄酱、沙司、鸡精等调味品销量的大幅度上升，甚至会带来儿童玩具的销量增长。这样对于零售商来讲整体利润不会下降，还有可能会上升，所以对于常规消费品食用油、盐、大米、酱油和醋等，他们对于产品的促销或惊爆价格就不应该完全转嫁到供应商的头上，而应该共同协作来分担合理的费用。

又如考虑到零售商高额的运营费用，零售商应与供应商协作对一些高端产品、冷销产品或新产品采取“高价位、高促销”等价格策略，实现价格与利润同步增长的策略，满足消费者不买低价值产品、愿意占便宜的心理。

我们在家乐福卖场中做过的一个案例，抽象后的图示为了避免零售终端的这种价格策略与传统渠道之间的价格冲突，零售商应与供应商共同研究制定在保持包装风格（视觉识别系统）基本一致的前提下，在产品的包装规格和包装形式上要有明显的区隔。

用商超协作替代批发市场

中国的现代零售商市场异军突起，已经改变了整个流通市场结构，它的蓬勃发展之势，带动了消费者的消费场所的变迁，使传统的批发市场尽一步萎缩，所以应该成立专门的商超协作部门，专门与零售商协作研究、实施在商超里的各种销售活动，来提高产品在商超里的销售。通过这种专业化的协作，对于供应商和零售商销量的提升以及管理都大有益处。

解决利益分歧

不同性质的供应商的分歧阻碍销量提升

在现实的合作中，由于许多零售商只考虑自己各项费用，摆出一副终端为王的架势，于是，许多的产品制造商将所有的终端交给代理商去做，自己再也不去介入。这样，制造商加强了与原来代理商的关系，并结成了战略联盟，如格力空调与经销商共建区域销售公司，某啤酒集团率先在行业中与各地核心经销商建立了更加密切的战略联盟，并以此为核心组建了更加广泛的战略联盟二批商体系，使经销商成为了厂方在各区域市场上的全权代表，制造商专业产品制造，市场运作交给战略联盟伙伴（代理商）更专业的运作。

所以与零售商合作的供应商就分为了两类，第一类是制造商作为供应商，第二类是经销商作为供应商，于是产生了截然不同的运作平台。

零售商要充分认清与你合作的供应商是产品制造商还是经销商，甚至是二批商。如果零售商没认清供应商的性质、特点、权限和责任，就很容易引起矛盾和摩擦。零售商要充分了解供应商的性质和特点，联手做好产品销量的提升，而不是一味地将供应商当作提款机器，按照一成不变的合同版本和条款要求强加于不同类型的供应商的身上，那样只能适得其反。

费用项目额度分配阻碍销量提升

零售商注重各项费用的提取，供应商注重减少费用。如果不能很好地达成共识，均会影响销量。在费用项目上供应商与零售商应达到沟通、协调、相互妥协，最终形成降低一次性固定费用，转而扩大与销量有关的各项费用。

比如，减少以下各项费用进场费、条码费、店庆费、节庆费等。同时，为了增加销量，零售商与供应商应协商扩大以下费用：陈列费、促销费、广告费、Dm费等。供应商与零售商只有通过协作扩大变动费用，减少固定费用，才能提高销量，使产品在零售终端进入良性循环。

采购协议产生的矛盾而影响销量提升

现代零售商均按着原来的条款要求统一管理，于是要求供应商（制造商）与之签订全国性的联采协议，在协议中明确产品的型号、价格、配送以及不同地区的供应商（经销商）的确定。但是，由于中国市场幅员辽阔，地域消费的差异较大，很难用统一的联采协议中确定的产品满足不同地区消费者的需求。比如，联采协议中签订的是等离子超薄彩电，而在西北地区需要的恐怕是停留在25英寸彩电的基础上，由于联采协议中所指定的配送商可能不经营联采协议中所指定的产品品种，但是为了满足合同条款，就必须为运送该单一品种而进行特殊进货和配送，加大了配送商的物流成本，于是降低了配送商的积极性，从而产生了时常断货现象，影响了销量提升。其他的诸如联采协议中的统一报价等问题，在中国现实生活中也是不现实的，南北差异较大，各种配送成本很难统一，比如说在西北地区从出厂价到给零售商的供货价相差10个点，供货商就可以正常供应。

但是，在经济发达的华南地区，例如广东省由于人力成本和物流成本等偏高，即使加到30个点供应商也无利可图，所以，按着零售商实现拟好的合同条款来要求供应商履约，在中国目前的市场环境中是不现实的。因此，建议零售商要兼顾中国的国情，采取灵活的措施与不同的供应商因地制宜地达成协作共识来提升产品销量。

综上所述，对于供应商与零售商之间的分歧，如产品差异、价格差异、促销支持以及物流配送、存储、账期、发票等产生分歧，要通过很好的协作方式来解决，共同完成提升产品销量、分享市场利润、达到多方共赢的目的而奋斗。

王乃振 唐丽萍 江苏恒顺集团有限公司销售总监

作者：王乃振　唐丽萍

综合性终端销售促销管理讨论文 篇3：

销售队伍市场能力的“跳跃”之道

决定我们在未来市场上胜负的不是那些四处飞舞的营销概念，而是我们的整体营销管理能力！

整体营销管理能力决定市场胜负

近来，时常接到奋战在市场一线的朋友们的电话，埋怨市场越来越难做，竞争对手日益增多，旧的营销思路不再适应市场变化，以往在市场上攻城掠地的推广策略逐渐失去实效，销售队伍的市场意识与执行能力却始终得不到提升……在话语之中透露出些许疲惫，对未来的市场缺乏信心。

同样，笔者所任职的雨润集团也被这样一个问题困扰着：在越来越激烈的市场竞争状况下，如何进一步提升销售队伍的市场运作能力？目前雨润集团所处的低温肉食品行业已经逐渐走向成熟，竞争对手也由以往的寥寥数家转变为十多家，许多外资品牌也纷纷布阵中国，在一些主要市场建立屠宰工厂，以控制产品的原料来源。而在以后的几年里，还将会有更多的外资厂家介入。种种迹象表明我们已经进入了一个新的市场竞争时代。然而，在这样的前提下，我们的市场运作能力却呈现出颓废之势:销售额徘徊不前、执行力严重匮乏、市场推广盲目无序、对市场缺乏掌控能力、基层营销人员妄自菲薄、营销成本居高不下、信息流通极度不畅等问题严重制约了企业的进一步发展，旧的营销模式与管理方式亦已不再适应市场的变化与发展了，进一步强化销售队伍的市场运作能力与促进市场的发展成为我们目前的首要任务。根据对众多企业市场运作的深入了解，我们发现这样的问题不只属于雨润，亦属于更多的中国企业。如何应对新一轮的市场竞争已经成为诸多营销人必须正视的首要问题。

短短数十年里，我们经历了西方企业走过的近百年的营销历程，吸收了许多营销理念，渠道为王、决胜终端、品牌制胜等诸多竞争策略在市场中此起彼伏，几乎每个企业都拥有自身的市场经营理念，这些概念对市场的发展起到了一定的促动作用。然而，到2003年底，一些具有前瞻意识的企业开始认识到：决定市场胜负的不再是单一的概念，广告、促销、品牌等对市场的促动效果已不再明显，各企业在终端、渠道等方面的建设与认识也相差无几，企业期望在未来的市场上取得胜利，从任何一个局部进行突破都将是无望的，惟有在整体运作能力上超越对手才是竞争之本——也就是说决定我们在未来市场上胜负的不是那些四处飞舞的营销概念，而是我们的整体营销管理能力！

营销队伍执行力缺失是摆在我们面前的另一个迫切需要解决的问题，我们与宝洁、可口可乐等国际企业之间的差距不仅有营销理念上的差距，还有执行能力上的差距。决定我们能否在市场上取得胜利的除了确实可行的营销计划，还需要拥有高效率的执行能力。再好的思路和策略在市场运作过程中得不到执行也只是一纸空文，可以说执行力在某种程度上决定着企业的生命力。而如今，执行力的低下已经成为众多企业面临的最重要的营销问题，几乎所有的企业都在为营销系统的执行力不够而苦恼。造成这一现状的原因主要在于责任分工不够明确与管理体制的繁琐。要提升销售队伍的执行力，在改变管理制度的基础上，还必须明确市场运作过程中各阶层人员的工作职责。

提升营销队伍的整体化市场运作能力与执行力，是我们迎接新一轮挑战的基础，这就需要我们把握住市场运作过程中的每一个环节，结合诸多企业的成功经验以及我们自身的实践，笔者认为精细化市场管理是销售队伍市场能力“跳跃”之道。

何为精细化市场管理？

精细化市场管理并非一种新的营销概念，而是一种管理方式，是指将市场运作过程中的每个环节都做精做细，控制好市场推广的每个步骤，增加顾客的满意度并赢得市场。下面我们从“精”与“细”两个方面对精细化市场管理展开讨论。

“精”主要体现在人员和计划的确定与选择上。人员和计划基本上涉及了市场运营中的各个部分。人是企业运作的根本，没有优秀的营销人员，获得市场成功只能是空想。那么，如何才能够确保人员的精要呢？我们认为培训与指导是获得优秀人才的最好办法。许多企业喜欢从外部引进人才，却不关注内部的人员培养，这是一个误区。人的能力在不同的环境中会有所不同，雨润集团曾经聘请过许多来自国际性企业的员工，最终这些人都选择了离开，原因有二:一是其对雨润集团的价值观和文化缺乏认同感；二是工作方式不一样，国际性企业中人员责任明确，完成份内的工作即可，而雨润的员工却要同时解决许多相关问题，需要的是综合性人才。通用电气、西门子、宝洁等国际性企业更加注重的便是企业内部的人才培养。如今，众多企业对营销部门进行变革，强化总部的战略规划能力，而市场一线的人员专注于战术执行，这样培训与指导就具有更加重要的意义。

人员的“精”还体现在人员的利用率上。许多企业总是在不停地扩展组织结构与增加人员，而忽视人员的合理使用，导致了许多人员无所事事，不仅滋长了员工的惰性，还加大了企业的整体运营成本。通用电气有一条用人原则是不存在可有可无的人，即如果人员是多余的，就必须毫不犹豫进行精简。雨润目前正在对部门、职位、人员三个层面进行精简，所有对企业发展没有意义的部门、职位、人员都将被清理。

计划是市场运作过程中的指导方案，具有极其重要的意义，因为草率的营销计划而失败的市场案例数不胜数，因此加强计划的精确性是我们的重要任务之一。计划的“精”主要反映在准确性和可行性两个方面。既要对企业的外部环境进行深入的了解，又要考虑企业内部的经营状况。许多企业不顾自身营销队伍的执行能力与可以支配的资源，盲目进行市场规划，结果必然难以令人满意，甚至引起了很大的负面影响。另外，一份计划还必须要有完善的人事职责表和完善的执行方式。近年来最显著的失败案例是麦肯锡为实达所做的咨询方案，事发后麦肯锡发表声明解释说他们提供了三套方案，三套方案对企业内部人员与组织的要求各不一样，而实达选择了最激进的一套方案，最终因为实达的内部运营能力缺失而失败。这其实是一种不负责任的表现，因为提供不符合企业实际状况的方案本身便是不可饶恕的。

关于“细”有这样一句名言：“细节决定成败！”——这句话揭示了“细”在市场运作中的重要性。“细”对于每个营销人员来说都是极其重要的一个字。我所见到的失败案例大多缘于“粗心大意”，许多优秀的策略在市场上没有能够创造出应有的价值，也正是因为执行人员在运作过程中的没有能够遵循“细”这一原则。“细”包含两个层面的含义，一是意识层面上的“细”，意识决定着人的行为方式，只有销售人员的内心都将“细”当作标准，才能够真正将策略中的每个部分都严格执行出来。因此，我们必须强化销售人员内心对“细”的认同。二是执行层面上的“细”，主要体现在实际操作上，包括对策略的把握、终端的排列与摆放、促销活动的执行、人员的培训与指导等等。如果说“精”是保证市场运作成功的基础，那么“细”就是要求。

我曾经对可口可乐的“101”工程进行过系统的分析，这个策略推广成功的最重要的因素就是可口可乐员工在工作过程中体现出来的“精”与“细”。在具体的执行方案中，他们对每个员工每天拜访客户的路线与数量都进行了明确的规定和要求，并要求客户在拜访单上进行签名；在产品方面，他们也根据系列进行了清晰的划分，形成不同的销售小组，以保证所有产品的销量。在执行的过程中，他们追求市场的覆盖率，不放过任何一个终端，并要求所有的终端将可口可乐的产品摆放在最显眼的位置。我将他们的这种行为比喻成“扫街运动”。通过“101”工程，可口可乐控制了大量的终端市场，如今我们走在大街上，可以发现到处都是“红色的海洋”。“101”工程为我们提供了一个优秀的精细化市场管理案例，也证实了精细化市场管理在市场推广中的作用。

精细化市场管理是一个系统工程

精细化市场管理是为了确保销售过程中的每个环节都能够得到良好的执行，涉及到市场推广过程中的方方面面，也只有细化到每一个步骤上，我们才能够提升销售组织的整体营销能力与执行力。因此，我认为精细化市场管理是一个系统性工程，从任何一个局部展开都将难以达到期望目标。

结合雨润市场的实际运作，我认为快速消费品的精细化市场管理主要体现在以下九个方面：

1、目标管理。目标管理是基层营销管理人员必须掌握的重要销售技巧，是确保销售目标能够得到实现的有效手段。目标设定、分解与销售进程管理是目标管理过程中的三个主要问题。

2、客户管理。客户管理最重要的作用是对客户拥有一个明确的认识，从而能够对市场的发展有着一个明确的预测和把握。客户管理主要分为客户评估、客户分类与客户档案管理三个部分。

3、终端管理。终端在产品销售过程中具有决定性的作用和意义，一切产品的动销都是在终端形成的，因此营销界有“决胜在终端”一说。终端主要包括产品陈列方式、价格指示、包装和品牌渗透等多个方面。

4、库存管理。良好的库存管理对于保证市场的正常运作具有重要的意义，缺货与退货问题是企业在市场运作过程中最为头痛的事，而库存设计的不合理是一切的根源。

5、产品管理。产品管理是控制退货的最好办法，也是促进销售的最好办法之一，良好的产品管理是赢得市场的保证。产品管理主要分为产品流向管理、产品结构管理与货龄管理。

6、成本管理。节约成本就是创造利润，鲍勃·菲费尔在《利润倍增》一书中说：“没有什么成本可以小到忽略不计。”而实际上营销费用的不断增加已经成为众多企业面临的重要问题。

7、销售统计。对客户的销售状况进行统计对于销售管理来说具有重要的意义，销售统计的主要意义在于分析，不仅是一些数字，更重要的是提供了市场信息，为下一步的市场规划提供支持点。

8、信息管理。市场的变化莫测使得对信息的把握能力成为当今企业的主要竞争优势之一，信息化管理已经成为市场运作的主要组成部分，知己知彼方能百战不殆。

9、业务人员培训与管理。作为一名基层营销管理人员，除了促进市场发展外，还担负着培养人才的任务。我认为培养人才是评价一个领导是否优秀的标准之一。以上九个方面，为我们将精细化市场管理落到实处提供了可能性，在实际操作过程中，还必须有一套完善的考核制度，从而确保每个部分都能够很好的执行。雨润集团在精细化市场管理的推广过程中便灵活运用了矩阵式管理的考核方法。

案例：精细化市场管理得中原

2004年起，我们曾经在一些局部市场进行精细化市场管理的推广活动，取得了一定的成效，现择旺润（雨润集团高温产品品牌）火腿肠河南市场推广案例供大家参考与讨论。

河南市场是我们的主要竞争对手双汇的老巢，也是火腿肠消费的大省，在河南人们甚至会将火腿肠作为节日礼品互相赠送，同时河南在中原市场上占据决定性的主导地位，因此在这片市场上立足对于雨润来说具有极其重要的意义。

然而3月底，我对河南市场进行全面调整时，发现旺润火腿产品在河南市场的销售状况实在令人难以乐观：主打产品鸡肉火腿肠遭遇年初的禽流感全军覆没，优级产品在双汇王中王的打压下举步维艰，低档产品又在金锣的价格战挤压下销售平平，经销商连续三个月严重亏损，依靠代理一些其他品牌的产品来维持生计，办事处人员也束手无策。幸运的是该经销商是随着雨润一起成长的，有着极强的忠诚度，在如此艰难的情况下依然相信公司一定会有办法扭转局面。我一到河南便与经销商促膝长谈，寻求走出困境的方法。

通过对市场状况、产品结构、二批商等进行分析，以及与业务人员和终端客户的深入沟通，我找到了困境产生的原因：缺少主打产品。因为缺少可以创造利润的产品导致了经销商积极性不高，也由于缺少畅销产品导致了业务人员缺乏激情。

但在调整的过程中，我并没有将问题仅仅停留在产品方面，而是从调整产品结构、客户分类管理、业务人员培训、激发二批商积极性、绩效考核制度完善等多方面对河南市场进行了系统的调整。

调整产品结构，推出主打产品。根据市场实际情况，我对目前销售的产品进行了梳理，放弃了没有利润的低档产品的销售，将销售的重心集中在优级产品的推广上，并将新品旺润精肉王作为主打产品，同时将竞争产品定位为双汇的主打产品王中王，提出“挑战双汇王中王”的口号，因为市场调查的结果显示双汇王中王系列产品占据河南市场整体销售的50%左右，具有绝对性的市场地位，选择什么样的对手就会有什么样的结果。为了激发业务人员的积极性，我利用晚间对他们进行了系统的培训，并亲自带领他们进行现场新品推荐指导，通过品尝对比与分析利润结构分配，我们取得了一定的成效。

评估二批商，分层分类管理客户。我利用二八法则对所有的二批商进行了深入的评估，根据品牌忠诚度与创造利润的高低将他们分为A、B、C三类客户，将整体的销售目标分解下去，提供不同层次的促销支持，并从中选择一些重点客户形成二批商联合体，而取消了一部分缺乏合作诚意的二批商代理权。这些措施牢牢的抓住了我们的目标市场，有效的应对了双汇后来发动的市场冲击。

针对目标客户，开展营销活动。确立了主打产品和重点客户后，我紧接着又提出了“春汛计划”与“校园推广计划”。“春汛计划”主要出于通过提升产品的覆盖率达到提升销量的目的，为了避免盲目铺货，我将计划的标准制定为“有效终端百分百”，对于没有销量的终端一律放弃，同时每周评选出“最优零售商”，强化我们在零售市场客户心目中的品牌地位；“校园推广计划”是为了拓展学生市场，根据我们在郑州各高校展开的调研得知，学生在晚自习后会以方便面与火腿肠作为夜宵，于是我们在各校园举行招聘活动，选择了一些学生充当临时促销员，既提供了勤工俭学机会，又起到了品牌宣传与促进销售的目的，并顺利的进入了各大高校的内部超市。这两次活动取得了很大的成功，成为我们在河南市场的转折点。

为了进一步激发二批商的销售热情，我们出资赞助了河南卫视一个互动性栏目——《武林风》，邀请重点客户参加了栏目现场活动，在一阵阵“雨润必胜”的狂欢声中，他们深刻的感受到了雨润员工的激情，取得了很好的品牌渗透效果。

另外，通过严格的路线划分和客户拜访量规定，有效的提高了人员的利用率，而完善的绩效管理既控制了营销成本又提升了员工的积极性（因为打破了平等对待的工资发放方式），对库存与信息的管理也提出了新的要求。

经过以上种种努力，我们在河南市场上取得了飞速的发展，短短数月后月销量从几十万上升至两百万，并呈现持续增长状况，月销量最高曾达到四百万元以上。

在这个案例中，我们并没有在推广过程中运用出其不意的策略，而是运用精细化市场管理对各个环节进行控制。如果仅仅从某个局部展开，我们是很难取得显著效果的，同时如果我们将整改方案留给经销商而不对操作过程中的各个环节进行严格控制，力求做到精细，则结果必定难以令人满意。

作者：邵　雨