建材终端销售合同（共6篇）
篇1：建材终端销售合同
建材销售终端营销技巧
建材销售的主要特点分以下几点： 1、建材功能型、半情感型、一次性投入型、耐用消费品！
2、普遍外行的消费者面临着一次性集中性的消费，在消费心理上呈现爆发性消费特征。
3、一次性投资商品机会风险使消费者最终超支
4、冷关注型终端对价格比较模糊
5、消
建材销售的主要特点分以下几点：
1、建材——功能型、半情感型、一次性投入型、耐用消费品！
2、普遍外行的消费者面临着一次性集中性的消费，在消费心理上呈现爆发性消费特征。
3、一次性投资商品——机会风险使消费者最终超支
4、冷关注型终端——对价格比较模糊
5、消费者普遍不懂行——销售人员更要显出专业性和流畅性
6、具有一定的情感型——销售人员一定要强化品牌附加值
7、大多数顾客不懂家装——销售人员要成为家装顾问
建材是一个比较特殊的行业，说它特殊，是因为建材消费比较特殊，它与一般的日用快消品和家电等产品购买都不一样，应该说绝大多数建材都是理性消费品而非感性消费品，并且由于房屋作为不动产的特性，而建材又是紧紧围绕着房产的伴生耐用消费品，因此在消费的时候就呈现出非常典型的不动性消费特征，我们可以戏称为“超耐用消费品”消费。也就是说，一般人的建材消费一旦形成购买了，买到了家里，那么不到万不得已，是通常不会轻易更换的。甚至直到这个房屋易主才会重新装修。如：转手销售、搬迁、儿女婚事重新装修等等。
同时，从行业渠道特征来看，建材这个行业本身又具有非常明显的杂糅共存现象。也就是一个相对比较独特的行业，在传统的领域里面又能够创新，在创新的同时又显示出非常传统。比如拿北京来说，大型专业超市卖场如百安居、家世界、东方家园；大型专卖店或店中店的店面租赁形式如居然之家、蓝景丽家；还有街边小店的形式如四惠建材市场、和平里建材一条街等等。三种渠道终端形式同时共存，这一点要比快速消费品和家电等成熟行业表现得更为丰富。比如快消品渠道终端目前大多是大型超市和街边小店共存，北京的家电则更主要是大型超市。都很少像建材这样丰富多彩。
为什么会存在这样非常矛盾的现象呢？建材的高端业态目前做的非常好，甚至比家电还好；另外建材又普遍存在街边店，如一个大卖场里面出现一个批发市场，一个高端业态和一个最基层的业态共存的现象。就拿北京来讲，北京周边，尤其是南三环、西三环、西南三环，东南三环，甚至包括南四环的城外诚，都是建材聚集地；而东北三环，就是和平里这些富人区，也都是建材一条街。
另外，我们能够看到建材消费中一个非常奇特的现象。建材消费是一个典型的爆发式集中性消费。平常没有需求就不怎么关注，而一旦有了需求则表现出超乎寻常的关注。比如，平常你们家不装房子，你肯定没有需求，那么哪怕马桶五块钱一个，你肯定不会去买上几个囤积到家里。这一点上跟快消品的消费有着非常大的区别。例如，百安居超市和家乐福超市都是超市，家乐福的散装大米，平常卖一块四一斤，现在一块钱一斤，即使你家里现在还有大米，你也一定会排队购买，因为便宜啊，而百安居建材再便宜，你也不会去买，因为你现在不需要。但一旦你家装修房子，那么房子对我们中国人是终生大事，所以你会空前地在乎建材的行情。所以，我们简单总结一下就是，建材消费是一种爆发式、集中式的。这个爆发式就是没需求的时候，对价格的敏感度很低，有需求的时候对价格的敏感度在短期内很高。比如说，去年我的房子在装修，那么北京的什么产品，价格是什么样的状况，我都很清楚。顾客没有需求的时候敏感度很低，有需求的时候敏感度非常高。
建材消费中有一种现象，顾客本来是看了张三的广告，最后到了卖场却去买了李四的产品。对这种现象，您怎么解释？
有这种情况。就建材消费来说，店面促销是很有吸引力的，某个单品的促销力度，往往会让消费者临时改变购买决定。
建材消费者平时对价格不敏感，到了集中采购时的高度敏感，这是一个很现实的问题；而且，消费者对建材普遍外行，一斤大米多少钱？一壶油多少钱？日常生活用品大家都知道，但建材行业的价格偏差非常大。同样是实木地板，有的卖八九百，而有的只卖一百多。外观一模一样，消费者很难区分清楚。这种情况就很少有人知道。
建材消费者至少有70％是外行，他们平常又不关注建材，到了有需求的时候才会有爆发式的关注。这种情况导致了外行又要必须买内行的东西，并且你的需求是必然的，不是偶然的，不是可买可不买，而是那边装修队在等着你必须购买回去用。不是说可以调整。消费者的需求既然有如此强的必然性，买的时候能不上当吗？
总之，建材生意好做。做个简单总结。第一、70％的顾客都是外行；第二、购买是必然的，而且购买前往往不怎么关注；第三、购买的时候往往呈现集中性采购，通常两个月就装修完了，因此要把所有的东西都采购齐。这就是建材消费的特点：爆发性关注，集中性采购。
建材消费是理性消费还是感性消费呢？
很明显，感性的成分多。但也有一定的理性成分。
建材产品的价格策略有这样一个现象，高断产品或者知名品牌价格高而且比较透明，杂牌或者低端产品价格低而且不透明，伸缩性很大。是不是中小品牌、中低端消费品都是以价廉物美的口碑传播来拉动销售？
其实，建材口碑传播还是有难度的，主要是因为熟识用户之间的不同步。比如我们两个是同事、同学或好朋友，但我们家装修的时候你们家并不一定也在装修，并且即便都在装修，而需求也不一样，很难统一。说到这一点，恰恰想法的是，同一个小区的人，即便不认识，以往没有任何关系，只要两家的户型一样，则两家的相互参考性就很强，往往是奔走相互参观，相互建议，相互评点。
建材消费中有没有攀比、虚荣心呢？
有，除了一些花钱如流水的大款之外，对绝大多数老百姓来讲，建材消费既想装的阔气，又不想多花钱，自己家装完房子，总是希望亲朋好友来参观一下。建材消费永远跟房地产的发展同步，永远追求时尚。你家里的装修风格，如果亲戚朋友是这样，则你未必就仍按照这样去装修，家装不可能是统一的，因此口碑传播是有问题的。
建材消费有一个非常奇特的现象，就是有一个“虚拟采购群”的概念。同住一个小区的居民，都不认识，但有共同的需求，有共同的目标，因为都要装修而走到一起。这是建材和其他任何消费品最大的不同：不认识的人由于有共同的需求而实行集团采购。快消品就不可能这样，我们俩不认识，你说，我们去集团采购什么什么商品，有可能吗？
建材消费还有一部分叫工程消费。这部分消费的消费者和购买者是错位的，购买者是专业人士或者装修公司，而不是消费者。建材销售的对象究竟是谁？行业人士、专业人士在建材消费中起什么样的作用？
建材的工程消费也是其他行业所没有的。比如空调也有工程机，一次装几十台上百台，但大多是宾馆、酒店、写字楼都商业场合，很少能针对单个用户。但建筑领域有一个“精装修住房”的概念，也就是说建筑公司在采购的时候面对建材供应商去统一采购，以规模优势来换取价格优势。但在卖房给单个用户的时候他的房价就会算上毛坯房的单价和相应的装修成本。而这个装修成本通常比建筑商大批的采购的价格要略高，因为他们要在这个领域也赚一点钱；但同时又比用户自己单独去采购要略低，因为这样才能体现出他们的规模采购价值。否则，用户早就自己去购买了。
在过去的十年里，一提到房地产商的精装修，用户大多会第一反应就是质次价高糊弄消费者。但最近几年，随着建材行业的品牌化推进，消费者也慢慢对建材的品牌有了浅显的了解。在衡量精装修价值的时候也有了一定的参照尺度。如卫浴是科勒、美标还是TOTO、箭牌；地板是大自然、安信还是圣象、升达；塑料管材PPR管材，PE管的中财，伟星，全球通塑管供应专家等；瓷砖是冠军、诺贝尔还是东鹏、欧神诺；油漆是立邦、华润还是多乐士等等都有了初步的认识。这样的化，迫使房地产商在精装修的时候也不得不实行品牌化标注。在售楼合同里事先就表明究竟是采用什么品牌的什么产品。
建材行业的销售策略又是什么呢？
建材销售要向婚纱影楼学习。婚纱影楼的销售有一个很深奥的诀窍。大多数人都希望结婚一辈子就这一次，所以婚纱影楼就摸透了消费者的这个心理需求点，往往给你刻意营造一种环境让你最终超支。大多数新婚的年轻小夫妻在刚进婚纱店的时候通常会有一个预算，但在现场往往会受这些影楼小姐的反复诱导，什么一辈子就这一次啦，什么钱可以再挣但青春不再来啦，什么打个粉底加个假睫毛啦等等，最后往往会使顾客超支。
比如说婚纱影楼让我们选照片的时候，他会拿出一本样张来给你，告诉你，我们都给你拍好了，你选中哪张你就要哪张，不要的你就在哪张照片上打个差号排除。可以想象，专业影楼，面对年轻夫妇，每一张拍的都不可能会很差，结果你选来选去，你最多淘汰十几张，剩下的你不舍得仍最后还得花钱买回去。如果我们换另一个方法，实行优中选优，情况就不一样了。我只挑我最喜欢的，其他的不太喜欢的通过一比较最后都被拿下了。这样就有效得到了遏制。这种方法就是我在自己拍婚纱照片的时候摸索出来并实施的。
同样道理，因为随着房价的不断攀升，对绝大多数普通购房者来说，一辈子恐怕也只能买一套房了，所以他们也更是百感交集的复杂心态。既有拥有房子的喜悦、自豪和一点点炫耀；还有装修时的百般精心呵护，总感觉有一套房子不容易，更应该好好去珍惜；所以通常会在事先明确列出一个预算单，而一旦面对销售人员的时候，经不住现场的忽悠，什么一辈子就这一次啦，什么易装难拆啦等等，最终往往会把顾客忽悠得倾囊而出，最后十有八九也都会超支。
那么，建材经销商应该学什么呢？应该充分让顾客明确装修的机会风险，易装难拆，易装难换，只要掌握了这一点思想精髓，就必然能让顾客在犹豫中自动自发地走向你所推荐的更高的需求。
举例：在现场消费的时候要充分跟顾客强调一次性购买带来的来之不易，以此来放大他的边际风险和机会风险。对顾客来讲，具体说：你去买一袋大米吃，大米不好吃我下一次可以换个牌子。食用油这次不好吃，下一次可以换别的。这些消费行为的替代性都很强，所以他对自己的需求方式比较随意，这就说明快消品的消费具有冲动性。而在建材终端销售中，要强化顾客的购买冲动，唤起他的购买冲动心态。你就会发现，这其实是一个善意的圈套；例如，顾客要购买地板，你就要劝他一定要慎重，否则一旦质量不好的话，对不起，你全部都要揭掉，还有马桶，如果质量不好，经常拥堵或者反味，你就会感觉非常难受，这时候你换一个也会发现很麻烦。所以就劝他现在新购买的时候就买个实实在在的。一般人听懂了他会很愿意听你的安排，另外一点就是你在他选购之前你要唤起他的冲动，说家里面一辈子就这一次，装就装个好牌子，你什么时候感觉也不会差，这样就让他有了品牌上的自豪感。
也就是要他多掏钱。
对啊，对任何卖方来讲，能让顾客自愿去支付更多，选择更好，其实也就意味着卖方的收益也必然更多。这从经济学上就叫做充分榨取“消费者剩余”。虽然让人感觉很黑很难听，但却很管用。试想有哪个建材经销商不愿意让顾客多花钱呢？
如何去破局呢？
站在零售商的角度，充分研究消费心理：普遍外行的消费者平时不关注，有了需求时必然性爆发性关注；平常对价格敏感度低，对产品没有深刻的认识。从外行到内行，从不懂到慢慢研究学习，从不关注到爆发性关注；从没有需求到有必然性需求；从不买到集中性采购；从自身购买的个体化到跨领域虚拟化的集团采购。破局本身也是布局的过程，把别人的局砸烂以后得有新局。
从企业来讲，他们一般是以专卖店的形势来卖。而现在厂家面对专卖店的时候，面对这些零售店和批发商的时候，我认为跟其他产品没有本质的区别，但是有一点点区别就是建材领域的东西价格透明度普遍偏低，或者就是不透明，不透明的时候你可以进行概念包装。例如欧典的2008地板，TOTO推出的卫洗丽马桶等等，都是概念包装的产物，也因此而赚了大钱。欧典本来是北京的企业，但后来由于杜撰了一个德国的产地而被央视3•15揪了出来，成了万人唾骂的替死鬼。但我一直认为欧典在概念包装和形象营造上非常成功。否则在央视曝光之前也不会有这么多人都认为他是德国品牌。这就是要求建材厂家要学会做概念。再者，全国的强化地板几千家，除了拼花色，基本上没的比较了，这就是非常悲哀的事情。我建议一定要有高打低就，烘托一个高端的形象产品，不求上量，但求品牌形象拉升，然后借此大卖中低端产品。有了高端概念产品在做“障眼”，你的中低端产品别人会认为质量很好，你的其他产品也会相应的提高档次。
再者，厂家面对现在的零售格局，尤其是百安居、东方家园和家世界等大型超市，这一系列的格局都给我们厂家的市场操控和品牌维护带来了难度，你的店面没有促销员，你的促销员是店里的，统一的，并且店面出样普遍简陋，然后厂家的宣传海报不让贴，而专卖店往往很豪华，装修、布置、店面布局，都非常有个性化，但是员工的管理相对比较松散，比如说专卖店没生意的时候，他的销售人员可能会在那儿打盹，也有的带孩子上班，那么这些行为在超市里面是肯定不行的，而专卖店的店面形象要比超市好，超市店面形象不好，但对员工的要求非常高。同一品类的东西都放在一起，这时候对导购员的要求非高，来了个顾客之后，不管是想买什么牌子，你都要认真去引见并且耐心介绍。哪怕我不是卖这个牌子的导购员，也要把顾客服务好。
篇2：建材终端销售合同
目前中国建材行业竞争激烈，终端销售可谓不尽人意，通过查阅资料以及分析，终于发现造成我国建材行业终端销售业绩不佳的七大原因。这七大原因像七只猛虎一样，严严实实地守着终端销售的“出入口”，十拿九稳地制约着产品的最终销售。
一、品牌知名度过低。
由于受公司资金的限制，一些小企业并没有实施广告片拍摄与播放的计划，故其品牌知名度很低，在市场上属于“默默无闻”的那种——产品销售主要依靠过硬的产品质量和由此形成的口碑来实现。诚然，目前市场上多数地板品牌都没有进行大规模的广告传播，尤其是电视广告传播，大家还处在同一条起跑线，但毕竟已有某些品牌进行了一定量的广告传播，这多多少少会给“默默无闻”的一些建材品牌带来生存与发展的危机。消费者的不认可，将直接营销产品的终端销售。
二、没有掌握好消费者的心理。
建材公司的销售人员经常都会犯了一个大错误：因为自己从事的是建材行业的工作，故大家都觉得消费者对建材也是极其熟悉和关注的，就好像对牛奶、啤酒等产品那样能扳着手指数出个“一、二、三、四、五、六”出来。事实上，大家都错了，因为建材属于非常特别的耐用消费品，消费者平常对其关注率是非常低的，除了有需求的时候才将其“熟记于心”的。
同时，因为消费者平常对建材产品关注率不高，故当他们需要的时候，往往感性消费占上风，即会受到地板专卖店里的实际情况的左右，而不一定购买行动之前通过看电视或者上网了解的建材品牌。就趁这一点，产品终端销售就有足够的“文章”可做，并把终端销售搞得红红火火。但是，公司并没有掌握好消费者的这一心理特征，使得很多对应的工作没有展开，从而丧失了众多良好的终端销售机会。
三、经销渠道具有很大的不稳定性，有较大风险。
大部分经销商与公司无任何合同关系或其他关系，是自由的、独立的个体，有权决定去哪家公司做项目经销。由于种种原因，经销商的忠诚度一般都不太高，即使中标他们也有可能不拿回我公司生产。当关系到切身利益时他们更可能挥手而去。并且，市场越做越透明，竞争越来越激烈，建筑工程材料大多招标，价格压得很低，相应利益空间也越来越小。在某些市场，企业报给经销商的价就已经高出了中标价，即使经销商不再加价，要中标也不太可能。当然，不赚钱的事肯定没人做，这样对企业的经销渠道又是一种挑战。
四、销售技术不先进。
绝大多数建材厂家的销售人员在销售技能、谈判技巧、消费者心理把握等“销售技术”方面都显得滞后，不先进，无法满足消费者的需求，更无法留住消费者的“芳心”。这方面是公司的责任，因为公司没有对全国的终端销售人员进行有效地销售技能训练，只能依靠销售人员的个人“才华”来实现良好的销售。显然，这已早估了销售人员的实际能力了。
五、缺乏主题式的策划活动。
由于大多数企业的建材品牌并没有进行广告传播，导致品牌知名度极低，同时消费者又是暂时性的对地板品牌和产品进行关注和购买的，故理性消费不及感性消费，由此衍生了一个良好的销售机会：在专卖店展开主题式的策划活动，形成良好的销售氛围，既弥补了公司品牌知名度偏低的缺陷，又能满足消费者的热情氛围的需求，从而引导其消费，实现优良的终端销售。但不幸的是，公司根本没有顾及到这方面，最终造成全国上百个专卖店每天重复着两件事，一是冷冷清清的开门，二是冷冷清清的关门。
六、销售定单的不确定性造成系统的不完善。
制造厂家的销售完全是由工程直销或者经销商来实现的，而每一个工程业务是由跟踪有限的工程项目来实现销售的，这样一来销售量具有很大的不确定性，从而导致企业销售计划的不确定，以不确定的销售计划为基础配置的生产设备、资金、技术和人员等资源也是不确定的，这就会形成要么资源闲置、要么资源不足。另外没有整体市场规划，掌握不了定单的周期，也会使生产出现异常波动，要么没有定单，要么生产能力不足交不了货，影响信誉。
七、、专卖店的形象与氛围差。
通过调查分析，全国专卖店的形象与氛围差是导致终端销售不佳“不可或缺”的因素之一。为什么这样说呢？因为建材消费者是突然性的需求而关注建材品牌与产品的，所以此时的关注度高和热情度高，但当他们走向专卖店的时候，发现专卖店的整体形象有点“暗淡”和“萎靡”，而店内在光线、整洁度、销售人员的精神状态、热烈的推广氛围等都“不及格”，就像一盆冷水一样，把消费者的热情给泼灭了。如此，消费者还有什么心思再进行沟通和产品购买呢！显然，一句“先看一看”就转身而去了。
篇3：变革中的建材销售渠道分析
1.1 消费动因:需求扩大和消费水平的提高为销售终端提出了更高的要求
一是建材消费处于高速成长期。高速增长的国内住房需求和以基础建设为主的固定资产投资大幅增加会带来建材需求进一步增加。消费需求的剧增对渠道流通提出了新的要求, 传统渠道难以重负, 渠道规模在不断扩大, 渠道主体在不断增多。
二是建材消费层次多元化。消费者消费收入与消费档次的提高, 直接影响到对渠道终端的选择, 包括终端环境、终端产品、终端管理、终端服务等等。
1.2 环境动因:交通运输的发展为直接采购提供了便利
铁路网络的完善和多次提速, 跨省高速公路不断兴建与扩建, 长江航运能力因三峡的建设大幅提高, 国内货运成本不断降低, 货运效率大幅提高。以水陆运输、大批量采购为主的建材产品在国内跨省间的流通变得越来越便利。交通环境的改善和大规模直接采购带来的成本下降使得越来越多的二三级建材市场批发与零售商开始从厂方 (建材产品的生产加工基地) 直接采购货物传统的层级经销与批发体制受到冲击, 经销与批发辐射范围逐步缩小。
另一方面, 消费者的建材选购区域却不断扩大, 交通的方便使得消费者不在拘泥于当地的建材市场, 而有条件且比较方便的去大型的、规模化的、专业化的建材市场直接采购, 消费者与供应者 (厂家) 之间的渠道链越来越短。
1.3 竞争动因:业态多样、供应增多, 竞争需要成本优势
1.3.1 建材超市的崛起与扩张, 成本优势推动传统市场采购渠道变革
以宜家、百安居、欧倍德为代表的跨国建材超市和好美家等为代表的国内建材超市的崛起与扩张, 他们的统一采购战略使他们有强大的成本竞争优势和价格竞争能力。作为大中城市的建材商家, 如果继续遵从传统模式而从上级渠道采购, 将无法在价格上与不断扩展的超市业态展开竞争, 必将推动着建材采购渠道发生变革, 以应对超市直接采购带来的压力。
1.3.2 厂家不断加大直接供货的范围和力度
供过于求———价格竞争———微利经营是市场经济的铁定法则, 巨大的建材消费需求必将带来建材生产的扩大从而带来建材产品的供过于求, 竞争的加剧使得终端价格逐步走低。对于厂家, 要保持终端市场的价格竞争力, 传统的层级分销体系显然难以达到, 交通环境的改善又为厂家展开直供提供了条件。于是在价格、成本与竞争的压力下, 建材生产商纷纷展开直销、专卖、连锁等直达终端的渠道模式, 这既降低了成本, 又利于渠道的控制和品牌的塑造与维护。建材产业的渠道链逐渐缩短而走向扁平。
2、渠道变革带来的影响
2.1 产业基础成为建材批发与集散市场的重要支撑
由于经销零售商的直接采购, 没有产业基础的批发市场必将走向萎缩, 而那些吸引了大量厂家的直设点、加工厂、中转仓的交易市场便在批发中占有了巨大优势。由于大量的建材产品都是在原材料的基础上需要经过加工才能转化为直接销售的成品, 因此建材加工产业将成为支撑传统建材批发市场发展的必要基础。未来具有生存与成长潜力和竞争优势的建材批发市场, 将从两方面产生:一是有庞大的建材生产或加工产业群, 二是有具有绝对优势的地理位置和交通环境, 两者兼备将成为未来建材产品的区域集散中心。
2.2 大中城市, 建材市场进入“营销竞争”时代
国外建材零售巨头的大规模登陆与本土建材零售业的扩张, 推动国内大中城市建材零售由"卖方市场"步入"买方市场"。以"坐商"为基本特色的传统摊位制销售被迫在营销策略上升级, 同时, 超市、卖场等新型建材零售业态在相互间的竞争压力下不得不在市场定位、品牌塑造、服务提供、规范管理等各方面引入现代营销理念, 展开全方位的竞争。主要体现在差异化定位兴起;服务竞争不断升级;管理日益规范;大众传播越来越多的被采用。
从竞争现状来看, 建材市场已开始走向细分化、专业化和精细化, 从一个简单的交易场所向渠道品牌建设转换, 由产品、价格为主营销手段的竞争向以服务、管理为主的全面营销竞争转变, 从"坐"等顾客上门向以整合传播为主的营销方式转变。
摘要：渠道作为连接沟通产销的中介, 在市场的变革中往往表现最为剧烈, 毕竟谁把握了通路才有可能把握市场。来自国内外的建材连锁大鳄在各地激烈厮杀, 成为国内建材渠道变革的导火索。加之消费需求剧增的拉动、客观条件与环境的改善、供应方在竞争压力下的推动, 多方合力, 共同导演着建材渠道新一轮剧烈变革。本文旨在对建材渠道变革动因进行剖析并揭示渠道变革给行业可能带来的一些影响。
关键词：建材,渠道,变革,动因,影响
参考文献
[1]菲利普.科特勒:《营销管理》 (第九版) .梅汝和等译.上海人民出版社, 1999年[1]菲利普.科特勒:《营销管理》 (第九版) .梅汝和等译.上海人民出版社, 1999年
[2]王方华、吕魏著:《企业战略管理》.复旦大学出版社, 1997年[2]王方华、吕魏著:《企业战略管理》.复旦大学出版社, 1997年
[3]迈克尔.波特:《竞争战略》.陈小悦译.华夏出版社, 1997年[3]迈克尔.波特:《竞争战略》.陈小悦译.华夏出版社, 1997年
[4]顾国祥、王方华著:《市场学》.复旦大学出版社, 1995年[4]顾国祥、王方华著:《市场学》.复旦大学出版社, 1995年
篇4：建材终端销售合同
—重点环节有标准
有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：
话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。
话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。
话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。
话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。
本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。
国际企业的基层团队
执行力从哪里来
为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？
我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？
外资企业基层团队的执行力从哪里来？
本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。
可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。
哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。
在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。
标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”
观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为
有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”
几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：
“To：妈妈
From：儿子
Cc：爸爸
有关：我来宝洁三个月的生活汇报。
正文：
我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。
后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。
祝商琪，儿子敬上。
某年某月某日”
笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。
观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果
为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？
肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！
我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！
员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！
观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性
标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！
企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。
小结
国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。
内资企业标准化管理
为什么“难产”
外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。
正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！
这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。
标准化管理的推行落实
标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：
1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影
要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。
2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理
我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。
3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准
标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。
同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。
不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。
4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”
“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。
所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。
后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。
5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程
如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。
标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：
其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。
其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。
其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。
下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。
篇5：建材销售合同
需方 湖南省第四工程有限公司株冶低货位项目部(以下简称甲方)供方 株洲天仙水泥有限公司(以下简称乙方)
经协商同意,根据中华人民共和国经济法的规定,订立合同如下:
第一条甲方向乙方订货总值为人民币140万元。其产品名称、规格、质量(技术指标)、单价、总价等如表所列。
第二条验收方法;由甲方现场验收,乙方应确保质量合格,如出现问题,乙方在接到甲方通知24小时负责处理解决。
第三条货款及费用等付款及结算办法
第五条交货规定
1.交货方式:甲方提供一定的材料验收场地,保证货运道路畅通。石子采用过磅计量,以磅单为准,甲方派人过磅抽检。
2.交货地点:株冶低货位施工现场
3.交货日期:甲方天提前三通知
4.运 输 费:包含在货款内
第六条经济责任
(一)乙方应负的经济责任
1.产品花色、品种、规格、质量不符本合同规定时,甲方同意利用者,按质论价。不能利用的,乙方应负责保修、保退、保换。由于上述原因致延误交货时间,每逾期一日,乙方应按逾期交货部分货款总值的万分之三计算向甲方偿付逾期交货的违约金。
2.乙方未按本合同规定的产品数量交货时,少交的部分,甲方如果需要,应照数补交。甲方如不需要,可以退货。由于退货所造成的损失,由乙方承担。如甲方需要而乙方不能交货,则乙方应付给甲方不能交货部分货款总值的5%的罚金。
3.产品包装不符本合同规定时,乙方应负责返修或重新包装,并承担返修或重新包的费用。如甲方要求不返修或不重新包装,乙方应按不符合同规定包装价值2%的罚金付给甲方。
4.产品交货时间不符合同规定时,每延期一天,乙方应偿付甲方以延期交货部分货款总值万分之三的罚金。
(二)甲方应负的经济责任
1.甲方如中途变更产品花色、品种、规格、质量或包装的规格,应偿付变更部分货款(或包装价值)总值 %的罚金。
2.甲方如中途退货,应事先与乙方协商,乙方同意退货的,应由甲方偿付乙方退货部分货款总值 %的罚金。乙方不同意退货的,甲方仍按合同规定收货。
3.甲方未按规定时间和要求向乙方交付技术资料、原材料或包装物时,除乙方得将交货日期顺延外,每顺延一日,甲方应付给乙方顺延交货产品总值万分之三的罚金。如甲方始终不能提出应提交的上述资料等,应视同中途退货处理。
4.属甲方自提的材料,如甲方未按规定日期提货,每延期一天,应偿付乙方以延期提货部分货款总额万分之三的罚金。
5.甲方如未按规定日期向乙方付款,每延期一天,应按延期付款总额万分之三计算付给乙方,作为延期罚金。
6.乙方送货或代运的产品,如甲方拒绝接货,甲方应承担因此而造成的损失和运输费用及罚金。
第七条产品价格如须调整,必须经双方协商,并报请物价部门批准后方能变更。在物价主管部门批准前,仍应按合同原订价格执行。如乙方因价格问题而影响交货,则每延期交货一天,乙方应按延期交货部分总值的万分之三作为罚金付给甲方。
第八条甲、乙、任何一方如要求全部或部分注销合同,必须提出充分理由,经双方协商,并报请上级主管部门备案。提出注销合同一方须向对方偿付注销合同部分总额 % 的补 偿金。
第九条如因生产资料、生产设备、生产工艺或市场发生重大变化,乙方须变更产品品种、花色、规格、质量、包装时,应提前__天与甲方协商。
第十条本合同所订一切条款,甲、乙任何一方不得擅自变更或修改。如一方单独变更、修改本合同,对方有权拒绝生产或收货,并要求单独变更、修改合同一方赔偿一切损失。
第十一条甲、乙任何一方如确因不可抗力的原因,不能履行本合同时,应及时向对方通知不能履行或须延期履行,部分履行合同的理由。在取得对方主管机关证明后,本合同可以不履行或延期履行或部分履行,并免予承担违约责任。建材销售合同由精品学习网提供!
第十二条本合同在执行中如发生争议或纠纷,甲、乙双方应协商解决,解决不了时,任何一方均可向国家规定的合同管理机关申请调解仲裁。如一方对仲裁不服,可于接到仲裁书后15日内向人民法院起诉。
第十三条本合同自双方签章之日起生效,到乙方将全部订货送齐经甲方验收无误,并按本合同规定将货款结算以后作废。
第十四条本合同在执行期间,如有未尽事宜,得由甲乙双方协商,另订附则附于本合同之内,所有附则在法律上均与本合同有同等效力。
第十五条本合同共一式四份,由甲、乙双方各执正本一份、并报双方主管部门各一份。
订立合同人:
甲方:湖南省第四工程有限公司株冶低货位项目部 盖章
乙方;株洲天仙水泥有限公司 盖章
经办人: _(盖章)经办人:__(盖章)
地 址:______ 地 址:______
电 话:______ 电 话:______
开户银行:建行香樟路支行____ 开户银行;建行株洲电力支行___
帐号 帐户
__年 __月
日 __年__ 月__
篇6：建材销售代理合同
1、乙方负责甲方墙体保温材料在该经销地区市场拓展、品牌维护、新产品推广、销售等工作。定期将业务信息反馈给甲方予以备案。在销售过程中不得超过双方约定的地区销售(特殊情况经甲方认可)，不得扰乱其它市场的正常销售。
2、乙方经甲方授权销售墙体保温材料过程中不得再经销或销售其他公司的墙体保温材料。
3、乙方不得利用甲方名义自行组织生产与甲方产品相同或相类似的保温材料。
4、乙方必须接受甲方关于产品销售的统一管理和监督，自觉维护甲方的形象和声誉。代理期间，甲方有权安排1-2名专职人员常驻乙方，协助乙方开展工作，同时接受乙方的统一管理。常驻人员工资由乙方按100元/天计算(直接汇入甲方账户，由甲方统一支付)，同时负责安排食宿。
5、乙方在经销期间凡出现在超出双方约定(特殊情况经甲方认可)的地区销售;经销或销售其他公司墙体保温材料;利用甲方名义自行组织生产与甲方产品相同或相类似保温材料的情况，甲方则有权立即终止乙方的经销资格。同时保留向乙方追究经济损失的权利。若甲方的损失不易确定，则赔偿数额不低于 50 万元人民币。
十三、合同期限：合同的续签应在本合同终止之日前完成，合同终止之日前未续签则本合同自然终止，甲方对乙方的授权自动作废。乙方不得再以甲方的名义进行任何市场营销活动。 十四、其它事项：
1、乙方完成年度销售任务30%以下取消其经销资格。
2、甲乙双方任何一方不严格履行本协议规定，并给对方造成经济损失的，将赔偿受损失方所有的实际经济损失额。
3、本协议的变更、解除必须由甲乙双方协商一致后并达成书面协议。甲乙双方任何一方擅自终止本协议，并给对方造成损失的，将赔偿受损失方的一切损失。
4、因不可抗力致使协议不能履行，甲乙双方任一方有权解除协议，但须向对方出具由权威机构出具的关于不可抗力的证明材料。
5、在履行本协议过程中发生的任何争议，双方应本着互利双赢的原则进行友好协商解决，协商不成可依据《中华人民共和国合同法》、《产品质量法》向甲方所在地法院提起诉讼。
6、本协议期满后，双方友好协商，同等条件下，乙方享有本区域内的优先经销权。
7、本协议分基本协议和附件，附件是协议书不可分割的一部分，与协议具有同等法律效力。
8、本协议一式两份，双方各执一份。具有同等法律效力。
9、本协议自双方签字盖章之日起生效。
10、本合同附件为：供货价格表、宣传资料样块成本价格表、甲乙双方营业执照副本复印件各一份。
甲 方：山东诚祥锦宝科技有限公司 乙 方：
(盖章) (盖章)
代 表 人： 代 表 人：
公司地址： 地 址：
生产基地： 联系方式：
联系方式： 传 真：
传 真： 开 户 行：
开 户 行： 帐 号：
帐 号：
签订日期： 年 月 日 签订日期： 年 月 日
建材销售代理合同范文三
(需方)(以下简称甲方)
(供方)(以下简称乙方) 经协商同意，根据中华人民共和国经济法的规定，订立合同如下：
第一条 甲方向乙方订货总值为人民币__元。其产品名称、规格、质量(技 术指标)、单价、总价等如表所列
第二条 乙方提供的货物必须提供国家权威部门颁发的检验报告以及产品出厂合格证。
第三条 验收方法 1、查看瓷砖的外包装
1)仔细的检查产品的包装箱上的相关标识是否清楚，包括产品的品牌、商标、型号、色号、规格、生产批号或生产日期; 2、核对送货产品与定单是否相符
1)检查瓷砖的每个型号是否与定货单上的型号一致;
2)检查送的每个型号的产品是否与看货时一致; 3)查看每款瓷砖的胚体瓷砖商标是否清晰无误。! 4)检查送货品种是否有遗漏!
3、核对瓷砖的数量.仔细的核对瓷砖的数量，注意瓷砖的片数和平米之间的换算。 4、检查瓷砖的质量 重点的检查以下几个方面：
1)零片和散片的质量，是否有磕角、划伤等表面瑕疵，花砖腰线是否有什么磕碰; 2)检查瓷砖是否有破损，可以用手摇一下包装箱，听是否有“嘎吱”的响声，有“嘎吱”响声的说明瓷砖可能会有破损，一定要开箱检查!
3)检查瓷砖的平整度：将两片同样型号的产品取出两片至于水平面上，用两手的手尖部位来回的沿瓷砖的边缘部位滑动，如果在经过瓷砖的接封处时没有明显的滞手的感觉的，说明瓷砖的尺寸比较好，误差小，这样的尺寸误差越小的瓷砖的铺贴效果会越好!相反，如果有明显的滞手的感觉瓷砖，说明瓷砖的尺寸误差较大，会影响铺贴的效果! 4)检查瓷砖的平整度题，两片或者四片相同型号的瓷砖按照相同的纹路拼铺在平面上，用手在砖面上来回的滑动，如果经过瓷砖的接缝部位是没有明显的高低感，说明瓷砖的平整度好，反之，说明瓷砖的平整度较差，会影响瓷砖铺贴的整体效果，地砖如果平整度较差，严重的情况还会绊倒人! 5)瓷砖的直角度问题现在瓷砖主要还是以长方形的为多，瓷砖的每个角都是直角，如果直角度差的话，也会影响瓷砖的铺贴效果，取四片相同型号的砖，进行拼接，如果出现四片砖不能接缝紧密，总是一条或者两条接缝出现缝隙，说明瓷砖的直角度不是特别好。 5、再一次核算瓷砖的单价和总价。 四条 货款及费用等付款及结算办法 ，
甲方收到货后组织验收，验收后开出产品入库单，乙方以现场产品入库单以及相应款项(货物总价的80%)的正规发票到甲方财务办理付款手续尾款。
第五条 交货规定
1.交货方式：乙方负责把产品运送到工地现场，甲方指定现场材料停靠点，甲方负
甲方在铺贴完成后，无任何质量问题，即支付乙方相应货物总价的10%。 甲方在工程完工，无需再进货时，按实际收货量进行结算，一次性付清乙方责卸货。
2.交货地点：贵州黔西大酒店(中水电力生活区)
3.交货日期：______ 第六条 经济责任
(一)乙方应负的经济责任
1.产品花色、品种、规格、质量不符本合同规定时，甲方同意利用者，按质 论价。不能利用的，乙方应负责保退、保换。由于上述原因致延误交货时间 ，每逾期一日，乙方应按逾期交货部分货款总值的万分之三计算向甲方偿付逾期交 货的违约金。
2.乙方未按本合同规定的产品数量交货时，少交的部分，甲方如果需要，应 照数补交。甲方如不需要，可以退货。由于退货所造成的损失，由乙方承担。如甲 方需要而乙方不能交货，则乙方应付给甲方不能交货部分货款总值的5%的罚金。 3.产品交货时间不符合同规定时，每延期一天，乙方应偿付甲方以延期交货 部分货款总值万分之三的罚金。 (二)甲方应负的经济责任
1.甲方如中途退货，应事先与乙方协商，退货数量不得超过总合同量的5%，乙方同意退货的，应由甲方偿付乙方退货部分货款总值1%的罚金。乙方不同意退货的，甲方仍按合同规定收货。
2.甲方未按规定时间和要求向乙方交付技术资料、原材料或包装物时，乙 方可将交货日期顺延。
3.甲方如未按规定日期向乙方付款，每延期一天，应按延期付款总额万分之 三计算付给乙方，作为延期罚金。
4.乙方送货或的产品，如甲方拒绝接货，甲方应承担因此而造成的损失 和运输费用及罚金。
第七条 产品价格如须调整，必须经双方协商，并报请甲方批准后方能变更。在甲方批准前，仍应按合同原订价格执行。如乙方因价格问题而影响交货，则每延期交货一天，乙方应按延期交货部分总值的万分之三作为罚金付给甲 方。
第八条 甲、乙、任何一方如要求全部或部分注销合同，必须提出充分理由， 经双方协商，并报请上级主管部门备案。提出注销合同一方须向对方偿付注销合同 部分总额5%的补偿金。
第九条 如因生产资料、生产设备、生产工艺或市场发生重大变化，乙方须变 更产品品种、花色、规格、质量、包装时，应提前_20_天与甲方协商。 第十条 本合同所订一切条款，甲、乙任何一方不得擅自变更或修改。如一方 单独变更、修改本合同，对方有权拒绝生产或收货，并要求单独变更、修改合同一 方赔偿一切损失。
第十一条 甲、乙任何一方如确因不可抗力的原因，不能履行本合同时，应及 时向对方通知不能履行或须延期履行，部分履行合同的理由。在取得对方主管机关 证明后，本合同可以不履行或延期履行或部分履行，并免予承担违约责任。 第十二条 本合同在执行中如发生争议或纠纷，甲、乙双方应协商解决，解决 不了时，任何一方均可向国家规定的合同管理机关申请调解仲裁。如一方对仲裁不 服，可于接到仲裁书后15日内向人民法院起诉。
第十三条 本合同自双方签章之日起生效，到乙方将全部货物送齐经甲方验收 无误，并按本合同规定将货款结算以后作废。
第十四条 本合同在执行期间，如有未尽事宜，得由甲乙双方协商，另订附则 附于本合同之内，所有附则在法律上均与本合同有同等效力。 第十五条 本合同共一式_4_份，由甲、乙双方各执正本贰份。 订立合同人：
甲方：______(盖章) 乙方：______(盖章) 经办人： 经办人： 负责人： 负责人： 地 址：______ 地 址：______ 电 话：______ 电 话：______ 开户银行、帐号：____ 开户银行、帐户____
__年__月__日
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