国际项目设备物资管理论文

【摘要】随着我国国家政策引导和工业、建筑力量的发展，现在越来越多的国内施工企业走出国门，不断拓展海外市场。文章首先简述了设备配置计划与设备采购，然后分析了设备管理是承包项目的效益来源。下面是小编为大家整理的《国际项目设备物资管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

国际项目设备物资管理论文 篇1：

海外交通建设项目中的设备管理

编者按

随着全球经济一体化和走出去的呼声日益高涨，越来越多的中国施工企业奔赴海外，参与到全球性的竞争中，这些企业赴海外建设的规模日益庞大，形式日趋多样，对中国经济的影响也日显突出。

众多早已在海外工程市场拼搏多年、屡创佳绩的中国海外建设军团中，中国路桥作为其中的一个佼佼者，许多成熟的管理经验更是弥足珍贵。现将本刊副理事长单位中国路桥工程有限责任公司的总经理助理兼物资装备部总经理宋金刚在第一届“道路筑养装备与施工技术学术研讨会”上介绍的海外交通建设项目中的设备管理经验呈献给读者，希望能够给国内企业提供一些海外施工管理方面的实战经验，促进我国道路筑养装备的发展和道路施工技术的进步，同时也有利于志在国际工程承包领域的企业提升国际竞争力。

01

中国路桥隶属于中交集团，是一家以国际公路、桥梁、港口、机场以及市政工程建设为主业的大型央企，目前在海外50多个国家建立了分支机构，是中交集团“一体两翼”海外战略中的重要一翼。我本人自毕业（96年）后在海外连续工作了16年，亲眼见证了一大批优秀的中国建筑施工企业在激烈的国际竞争中摸索前进并不断壮大的发展历程。根据最近公布的2014年度ENR全球250家最大国际承包商榜单，共有64家中国企业入选，其中中交集团排名第9位，连续8年名列中国企业第1名。在海外工作期间，我们曾与布衣格、索黑亚等一些西方国家的大型施工企业同台竞技，与国际著名大型承包商相比，在承认仍有实力差距的同时，也看到了中国企业在施工技术水平、技术装备实力、商务运作能力等方面正在迎头赶上，已经初步具备了与国际一流公司同台竞争的实力。截止到目前，中国路桥在海外共有在建项目130多个。

设备管理特点

随着施工机械化的程度不断提高，机械设备在交通建设中发挥的作用越来越大，做好合理采购、使用和维护保养设备等方面的设备管理工作十分重要。中国国内的工程机械行业经过这些年的突飞猛进，产品种类多、型号齐全、价格合理，售后服务及配件供应可靠，因此施工企业可用的设备资源丰富。中国的海外建设项目大部分位于亚非拉等经济欠发达国家，工程施工设备资源极其匮乏，主要施工设备基本上依赖进口。因此，相对于国内工程，国际工程的设备管理工作更加复杂，遇到的困难也更多。以下我列举出部分海外项目设备管理方面的特点。

（l）管理环节多。国内工程的设备供应工作包括计划和组织两个环节，而对于海外工程，由于许多设备和备件需要进口，因此在以上两个环节中增加了供应链管理过程。海外项目的物资供应程序较之国内，增加了原产地证开立、提前办理外国减免税申请、租船订舱、集港、办理商检、出口报关、装船、运输、清关、货运等多道手续，有些国家和业主还要求有驻华使馆认证、船级证明等其他手续，不仅过程复杂，而且拉长了采购供应周期。因此，海外项目增加的环节不仅增大了工作量，而且也带来更多风险。

（2）供应周期长。国内工程中常规设备的供货周期一般是2周以内，而在国际工程中，由于供应环节的增多，设备供货周期往往要超过2个月。若遇到特殊情况，例如设备有特殊要求、航线紧张、船舶滞港、通关困难等，供货周期会更长，甚至失去控制。

（3）维修保养困难。与设备制造商在国内建立了比较完善的售后服务体系相比，由于售后服务网点稀少或根本没有，用于国际工程的施工设备很难享受制造商所提供的售后服务。国际工程承包公司必须自备维修力量，并建立一定的配件库存，以维持设备的正常运行。繁重的设备保修任务增加了企业的负担。

（4）熟练技工匮乏。与国内工程相比，国际工程的当地操作手和维修工技能水平普遍低下，加之语言障碍，限制了设备效能的发挥，而且容易导致设备出现非正常损坏。

02 设备管理方法

海外工程除了工期紧、任务重，监理更要严于国内项目，加强施工机械设备的合理策划和管理，对企业进行海外施工的重要性不言而喻。虽然困难重重，任务艰巨，但干好工作的决心不能没有。结合本人的实践经验，我认为，除了要建立专业化的人才队伍以及完善的设备管理体系之外，还应该从以下五个方面加强管理。

合理配置设备

在国际工程施工中，设备配置的准确性直接影响项目的施工进度。配置设备既要考虑成本因素，也要考虑工程所在国的自然环境、租赁市场、供货周期、售后服务条件等其他因素。如果当地租赁市场成熟，可以在论证分析后灵活确定租赁与购买的比例，比如中亚和东南亚国家。如果自然环境恶劣、供货周期长，则应购买性能稳定、品质过硬的设备，比如非洲国家。如果在欧美国家施工，一定要留意设备的环保和安全性能是否达标，否则会被禁止使用并受到处罚。

近年来，随着中国工程机械行业的飞速发展，部分国产设备的性能和品质已经接近世界一流水平，性价比很高，因此在选择设备时，许多施工企业都倾向于以国产品牌为主，外资或合资品牌为辅。此外，购买国产设备时必须要考虑适当的富余量。以中国路桥为例，目前在海外拥有的各类机械设备中，国产设备的比例超过了70%，其中，推土机、装载机、压路机、各种运输车辆以及起重设备通常选择国产设备。

实行集中采购

集中采购可以充分利用采购的规模效应降低成本、节省时间，是近年来比较流行的采购方式，越来越多的大型集团公司青睐这种方式。对于国际工程中的设备采购来说，实行集中采购，除了降低采购成本之外，更重要的是保证采购质量、缩短供货周期、统一设备型号、实现增值服务（比如要求制造商提供现场驻点维修服务、代建配件库、制造商回购旧设备等）。例如，中国路桥于2014年5月实施了肯尼亚蒙巴萨一内罗毕铁路项目线下施工设备的集采工作，一次性集中采购设备1374台套，总采购金额约8亿元人民币。同时，公司也首次引入了“设备+服务”打包采购、框架协议采购等最新的采购方式，在同行业中引起了不小的轰动。通过此次采购工作，中国路桥的相关管理人员还总结出了三点经验：首先是要构建自上而下的集中采购体系，成立专门的集中采购领导小组来统筹规划公司的全部采购活动；其次要加强采购专家队伍的培养和建设，转变采购人员的采购理念，培养并提高采购人员的职业道德素质，杜绝腐败现象；最后要理顺利益相关方的经济关系，处理好总部与分公司、项目部的利益分配问题，协调好各职能相关部门之间的工作关系。

转变维修理念

目前，在国际工程中，受维修资源限制，施工企业自己承担设备维修工作是普遍行为，但所采用的维修方式仍然停留在国内习惯的计划维修模式下。这种维修理念完全不能适应海外施工的需要，停机维修时间长、配件消耗大、维修的技术和经济效果不理想等诸多弊端凸显。因此，海外项目中要结合机械设备的技术、工艺和材料水平，转变原来的维修理念。具体来说，一是要以利用率为中心，根据实际情况选择维修方式，不能单纯依赖某一种维修方式。比如，对易于预测、发生频繁、随机性大的故障，可以采用视情维修；对平均故障间隔较长、规律明显、以磨损和老化为主的故障，可以采用定期维修；对严重磨损、老化、变形的设备，采用改进维修；对不重要、有冗余、备份的设备，可以采用事后维修。二是要合理储备配件，对配件进行分类管理。对保养和易损件，可以按消耗规律多储备；对故障率高但不能准确预测消耗数量的配件，进行适当储备；对维修等级要求高的总成的内部配件，不储备或干脆用总成替代，根据故障分析结果再订购。配件储备水平应维持在设备价值的8%左右，防止积压浪费。三是尝试采用维修合同外包服务，将项目设备维修任务外包给专业化维修公司，用出勤率、完好率作为考核指标，这种方式比较适合维修力量较弱、设备管理水平较低的企业。现在已经有中国企业在阿尔及利亚、安哥拉等多个国家的工程施工中采用了维修外包这种方式，并取得了较好的效果。

重视经济核算

项目干得好不好，最终要看是否赚了钱；同样的道理，设备管得好不好，也要看总费用高不高。这个总费用是指设备的全寿命周期费用，它包括了设备的购置费、运行费、维修费、调遣费、处理费以及其他管理费用。搞设备经济合算的目的，就是要准确地统计设备的全寿命周期费用并进行分析，比如设备的投入和产出是否匹配，设备寿命周期的费用支出变化趋势是否合理，不同品牌之间谁的费用更低，谁的投资回报率更高等，从而为我们进行设备管理决策提供参考依据。设备的经济核算是一项非常重要的工作，是精细化管理的体现，但统计的数据量大、周期长、显现效果比较晚。现在的计算机和网络技术非常发达，我们完全可以加以利用，提高核算的效率和准确性并实现共享。就在上个月末，中国路桥自行开发的设备物资管理系统正式投入使用，该系统包含了设备经济核算这个功能，能够对设备发生的各项费用进行自动记录和归集。我坚信设备物资管理系统的应用将促进中国路桥国际工程项目设备管理水平更上一层楼。

优化区域资源配置

当企业的经营规模不断壮大时，工程施工设备的管理不应局限于某个工程本身，也不应局限于工程所在国，应按照“利益最大化”原则，面向最大范围的区域化国际市场进行资源配置，在深入市场调研和科学分析论证的基础上，加以谨慎、合理的利用，充分利用企业自身的各种优势资源，使其可以在更大范围的国际市场竞争中发挥最大作用。基于集约化的管理思想，企业的总部或者区域总部要充分发挥统筹协调的职能，借助信息化手段，及时、全面地掌握各个工程项目的进度以及设备的数量和状况，促进设备在区域内滚动使用，从而保证设备的利用率。对于一些利用率不高的设备，在工程完工后可以直接卖给当地公司，或者拿到当地二手设备拍卖市场进行拍卖变现，尽可能减少设备闲置。

结语

任何一个建设项目都是由招标到完工中的各个环节拼成的“木桶”，每一个环节就是“木桶”一个块板，任何一个环节的疏漏，都有可能导致不该出现甚至无法挽回的损失，尤其是对于海外建设项目。因此，立志海外的企业需要不断总结经验、不断创新管理、不断提高自身素质，以提高“走出去”企业的核心竞争力，为企业更好地参与国际竞争打下坚实的基础。

作者：宋金刚

国际项目设备物资管理论文 篇2：

海外承包工程设备物资采购管理模式及发展趋势

【摘要】随着我国国家政策引导和工业、建筑力量的发展，现在越来越多的国内施工企业走出国门，不断拓展海外市场。文章首先简述了设备配置计划与设备采购，然后分析了设备管理是承包项目的效益来源。

【关键词】海外承包工程;采购模式;发展

一、前言

随着全球经济一体化的深入发展，我国的综合国力在不断提高，我国海外工程的业务发展迅猛，规模也在日益扩大，我国海外工程承包企业面临着新的机遇和挑战。因此，研究海外承包工程企业管理方面的问题，具有十分重要的现实意义。

二、设备配置计划与设备采购

1、设备配置计划的形成

设备配置计划对海外项目整个的运营管理起到非常关键的作用，企业管理部门必须高度重视。设备采购前，企业管理部门必须对组织施工的项目进行全面的了解，包括项目所在国的政治经济、物产资源、风土人情、国家法律、周边情况、工程数量、以及对项目的税收管理模式等等，由企业管理部门组建设备采购负责小组，由设备采购负责小组提出设备配置计划清单，然后依据配置清单再逐一确定每种设备的来源计划。确定设备来源计划时，需要综合考虑项目所在国的法律要求（比如车辆方向盘左右置的要求）、当地及周边国家同类设备来源情况、从不同地区采购设备的费用比较等，然后确定哪些设备从当地采购、哪些从国内采购、哪些从别的国家采购、哪些考虑租用、哪些可以利用周边的二手设备等等，形成最终的设备配置计划前，设备采购负责小组必须反复论证和调查，力求形成的设备配置计划对项目的经济效益和管理形成前期的资源组合优势。同时说明几点，如果考虑从非项目所在国采购设备必须考虑对项目所国形成的运输费、进出口关税等费用。明确设备配置计划的同时，还要按照工程规划和进度计划，明确各种来源配置的设备最晚到场时间，以便各种来源设备执行人明确自己的工作目标，使各种设备能够按照计划时间到场，避免耽误施工。

2、设备配置注意事项

由于我国施工企业海外工程项目主要还是依靠自己企業采购的设备，所以最终形成的设备配置计划是否合理对项目正常的施工安排和经济效益影响很大。在这里对海外项目设备配置提出几点注意事项，供大家借鉴：

施工车辆配置要考虑满足当地交通法律强制要求，比如方向盘左右设置、额定载重量与车型匹配要求等，一般情况下施工指挥车从当地购买比较合理2.一定考虑是否要采购加油车、设备转运所需的拖板运输车等，这几类车辆一般采购数量少，但在施工中作用很大。

同类的设备最好采购同一型号、同一品牌或同一系列配置，这样对后续的现场管理、故障排查、配件采购都会带来便利。

重要工序使用的但价值不是很大的设备在满足施工需要的条件下至少采购两台，否则对整个施工开展将带来制约性影响，同时从保证施工考虑，每种设备的配置数量要比国内同类情况稍留有富余。

3、设备的采购

从目前我国施工企业海外项目经营情况来看，大多数项目采购的国产设备主要集中了工程运输车辆、路基路面施工常用设备、土石方施工常用设备、混凝土施工设备、桥梁施工设备、发电机组、轮胎式汽车起重机、碎石筛分设备、维修和小型机加工设备。采购的非国产设备主要是大型履带挖掘机、路面材料摊铺机和为满足当地施工规范而采用的一些专用施工机械。整体来说，我国施工企业国外项目所用设备中国产设备还是占大部分。当然相信，随着我国工业技术的发展，我国施工企业国外项目采购设备的国产设备比例应该还会大幅增加。

4、设备的招标

设备配置计划形成后，对于计划采购的设备，最好以公开招标或邀请投标方法采购。招标文件中一定要向投标方说明开标的时间地点、需要的每种设备数量外，还需要特别说明以下几个内容：采购设备的使用目的地、交货地点和交货日期、

对采购设备性能或配置的特殊要求（或明确要求）、要求投标方对投标设备推荐其易损件清单和价格、要求投标方对设备质量保证进行承诺。开标后，评标工作要由设备采购小组成员全部参加。在同类设备投标厂家较多的情况下，为了评标工作进展较快，可以把整个评标分为两大步进行：粗选和细评。粗选的主要依据除了看投标厂家标书的内容是否满足了招标文件提出的强制性要求外，最主要就是投标设备的性能价格比了。设备的性能价格比基本包含了设备的适用条件、设备的主要配置、技术参数、价格等。

三、设备管理是承包项目的效益来源

虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度，但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题。对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包工程的经济效益。

1、控制设备材料余量

每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包工程而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包工程统计，能够达到0.3-1%（合同总价）就相当不错了。导致设备材料剩余的原因主要是在设备采用单中余量确定、经验不足等设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余设备材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议，在工程结束时如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理;但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。

2、严格采购合同管理及费用控制

由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款，主要包括由于设备材料的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款;产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。

3、设备管理在总承包工程中的作用和地位

设备材料是总承包工程建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用，是总承包项目管理的重要管理内容之一。

总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验、现场入库、设备材料施工、设备材料完成安装报验等工作。从费用角度，设备材料占总承包费用的接近60%。从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心。从进度角度，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个小零件也可能导致建设项目不能按时的投运。所以提高对设备材料管理工作重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对总承包工程的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包工程管理中占重要的地位。

四、结束语

我国海外承包工程面临众多不确定因素，企业必须审时度势，通过提高物资供应管理水平、创新采购管理模式，提高企业的物资管理水平，进而促进企业的可持续发展。，使我国海外承包工程企业进一步保持稳定发展趋势。

参考文献

[1]中国对外承包工程商会主编.国际工程承包实用手册[M].中国铁道出版社.2010

[2]对外承包工程与劳务合作[M].广西人民出出版社.2010

作者：贺继周

国际项目设备物资管理论文 篇3：

EPC工程项目现场设备采购管理探讨

摘 要：设备、材料等物资的采购工作是EPC工程建设项目中的核心任务之一。以在大型EPC工程总承包项目中的实际工作经验为基础，通过对现场采购管理工作过程中出现的问题进行分析，提出了EPC工程总承包项目现场设备采购管理工作的要点，并对以后工作发展的趋势做出了展望。加强采购合同签订后对合同执行情况的管控（包括物资到场后的验收、移交以及协调厂家开展技术服务、对质保期内出现的问题进行处理、对产品质量和厂家服务进行后评价等工作），能够为项目的顺利实施以及竣工验收和结算等环节提供有力支持。

关键词：EPC工程项目；采购管理；供应商管理；现场管理；后评价

文献标识码：A

0 前言

现场采购管理是整个EPC工程项目的关键环节，也是项目采购管理工作中至关重要的一环。现场采购管理工作具有工作地点的局限性、物资种类的繁多性、清点验收工作的复杂性等特点，所以必须建立起一套完善的现场采购管理体系和工作流程，包括物资管理、资料管理、技术服务和人员管理、货款支付管理等方面的内容。

在建立和执行制度的同时也需考虑现场情况的复杂性，使其具有一定的柔性，以保证现场采购工作能够快速、顺利地实施。其工作内容包含了设备物资到货后的清点、现场开箱检验、验收移交、设备的安装、调试服务的协调、性能测试和最终验收以及对供应商的考核、评价等诸多方面内容。

1 EPC工程项目现场采购管理具有的特点

EPC工程项目的现场采购管理工作具有显著的自身特点，其核心主要集中在对采购合同的执行以及围绕采购物资开展的安装、调试、验收和售后服务等方面的工作协调，同时包含了项目后期对货物的质量、厂家的售后服务等方面的评价工作。

现场采购管理工作具有以下特点。

1.1 工作场所以施工、安装的场所为中心

由于工程采购的物资是为工程建设服务的，所以现场采购管理的工作场所均以工程建设中的施工、安装现场为中心开展，虽然开展工作的地点具有局限性，但是采购管理工作的地域范围并未因此缩小。

1.2 项目建设期间所需的物资种类繁多，货物的验收和移交工作量庞大

工程建设项目的承包范围一般包括整条生产线的建设或整套系统的建设，其不但包括了生产所需的设备和材料，还包括辅助设施和一些生活设施，采购范围涉及到的物资种类繁杂，数量众多。采购物资运抵现场后，不但需要对物资、资料进行数量的清点，还需核实是否与合同约定相一致，作为安装前的检验和验收，现场开箱检验就显得尤为重要。物资到场后，交接和验收工作量大，特别是某些以零部件的形式运输到场后进行现场组装的设备（如胶带输送机等），并且存在许多量化困难的物资（如耐火材料、电线电缆等施工材料），给货物的清点和验收工作带来困难。

1.3 某些物资的现场检验必须由专业人员完成

物资设备的现场检验工作是保证安装调试工作能否顺利开展的前提，除了标准通用设备的现场检验只需对设备外观和数量进行清点外，有些设备必须由专业人员完成安装之前的检验工作。

现场开箱检验工作最好在设备到货后1周内进行，且由专业人员完成，能够及时发现问题并立即进行处理，避免影响项目工期，造成经济损失。

1.4 需要快速、如实反映现场问题，并协调服务人员尽快处理

工程项目建设的各个阶段均会出现各种问题，特别是安装调试阶段，各种问题层出不穷，某些问题的出现直接影响了工程整体进度的推进，所以现场采购人员必须能够如实、快速的发现并反应问题，包括设备质量瑕疵造成的问题，现场施工人员的安装、操作失误造成问题，设计与到货设备的差异造成的问题等等，根据问题产生原因和性质的不同，协调设计、供货商、施工方等各方人员尽快处理，以保证项目进度目标的实现。

1.5 文档收集、整理和归档工作量大

现场文档包括设备的图纸、资料、合格证、安装指导说明书、进口设备的原产地证明、外购件说明书、操作手册、维修、保养手册、特种设备的生产、制造许可等。

2 EPC项目现场采购管理现状

由于各个工程项目现场条件千差万别，同时项目建设期间对于工程实体进度的关注程度远远大于对其他方面的关注，导致项目现场存在诸多问题，主要问题有如下几种。

2.1 到货计划的缺失导致工作量成倍增加

设备的进场和到货计划是开展设备催交、安排卸车机具、协调安排人力资源、提供仓储、保管条件的必要基础，计划必须明确，且须根据施工、安装进度及时提交设备物资进场计划并适时调整，如果能够做到设备进场后就基本具备安装条件最好。

2.2 开箱工作不细致导致后期问题无法处理

设备运抵现场后对设备的数量进行清点和外观进行检查无误后，开箱检验工作应在设备到场后1～2周内进行，并要求供应商派代表参加开箱检验工作。但由于到货计划和安装计划之间的衔接问题，导致开箱检验的时间与设备运抵现场之间的时间间隔较长，经常出现设备损坏（如保管不善造成雨水浸泡或外力破坏等）或遗失现象。

2.3 资料接收和整理工作不细致，导致项目竣工验收困难重重

设备交货资料种类多，数量大，一般都是与设备装在同一箱子内一同运抵现场，但资料只有开箱后才能获得。开箱时间与到场时间之间的时间差导致不能在设备到货后立即获得资料，提前查验资料的完整性和准确性，同时无法将实际到货设备安装尺寸与设计图纸尺寸进行核对，且如果开箱人员对资料的收集不重视，则无法保证资料的完整性。资料收集的不完整或厂家提供资料不完整均会对竣工验收工作造成影响，导致竣工资料提交不全，验收不能通过。

2.4 服务人员现场管理制度的缺失，致使现场工作进展缓慢

项目安装、调试期间，往往需要多个厂商的服务人员同时到场开展指导安装或调试工作，一方面要求服务人员尽快配合施工方完成指导工作，另一方也需要督促施工方按照服务人员要求保质保量完成安装、调试。

3 做好现场采购管理工作的要点

3.1 严格要求厂商按要求包装并填写装箱单

由于同一厂商生产的相同规格型号的设备可能用于项目的不同功能区域，要求厂商按照规定的格式和统一的标准、信息填写总装箱单和详细装箱单，可以大幅度减少现场清点货物的工作量。同时除合格证外的其它资料单独封装，并附清单，可以在不开设备箱的情况下提前获取资料开展相应的工作。

3.2 完善现场货物交接制度

工程项目建设是以实物为基础的，建立完善的货物交接管理制度，不仅可以做到货物来源明晰，去向明确，为备查和管理提供依据，还可以为项目后期问题的处理提供证据。

货物的接收可以分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。

3.3 建立行之有效的现场服务管理制度

厂家人员的现场服务包括：指导安装、调试服务，现场培训，调试完成后的售后服务。

对于指导安装和调试必须制定合理的安装、调试计划，按计划通知厂家服务人员顺序到服务，避免造成服务人员在现场窝工、未及时到场或为同一件事重复多次到场情况的发生。

3.4 建立完善的设备质量反馈体系和供应商考核、评价制度

项目所需的设备种类繁多，且同一种类、同一型号的设备也可能产生不同的问题，建立一套完整设备质量反馈体系和共享系统，可以在线实时反馈设备出现质量问题；同时需要建立完善供应商动态考核和评价机制，在项目建设的各个阶段通过预置的时间间隔或阶段，对参与项目供货的厂商进行动态地评价和考核，并对结果进行分析，合理的对供应商进行评级和分类。

供应商管理工作作为采购工作的核心，现场设备质量和厂商服务的反馈是对供应商进行评价、考核的主要指标来源，应该建立起一套来源广泛、系统完善的供应商评价管理机制，对供应商进行公平、公正的考核和分类，为其他类似项目的采购提供参考和帮助。

4 展望与发展

工程项目现场的采购管理是一项复杂、繁琐、工作量巨大的工作，需要认真、细致、一丝不苟才能顺利完成，对其过程进行精细化的管理和控制是保证其结果圆满的必要条件。

随着科学技术的不断进步和信息化技术水平的不断提高，将先进的信息化手段纳入到采购的现场管理环节可以节省大量的人力，把现场工作人员从繁重的体力劳动中解脱出来，同时大幅提高工作效率和准确率。如采用条码或二维码系统对工程项目物资进行统一的编码，货物到场后对其数量的清点采用无线移动设备进行扫描的方式开展，还可以利用移动手机的APP软件对到货缺损、开箱情况进行摄像或拍照，将影像记录实时回传，建立可以交互和共享的交货资料电子数据库等。

同时，以工程建设期间的物资编码系统和已建立的物资数据库为基础，建立和设计完善的仓储管理系统，并和公司财务系统和固定资产系统进行对接，可以作为工程项目的附加产品一起销售给建设单位，以期达到双方的共赢，并不断提高总承包企业的核心竞争力。

参考文献

[1]（英）肯尼斯·莱桑斯（KennethLysons），（英）布莱恩·法林顿（BrianFarrington）.采购与供应链管理[M].鞠磊，吴立生，张晶，译.北京：电子工业出版社，2014.

[2]鹿丽宁.国际工程项目货物采购[M].北京：中国建筑工业出版社，2010.

[3]李志刚.基于JIT理论的供应链采购模式探析[J].物流技术，2003，（8）：810.

[4]宋华.供应链管理环境下的战略采购[J].中国工业经济，2005，（6）：84.

作者：杨占广　王丽芹