项目物资现场管理论文

摘要：随着国家进入高质量发展阶段，经济的增速在持续，城乡人口结构在悄然发生变化，各行各业的发展所需催生了的建设要求。項目物资材料管理在很大程度上决定了施工企业是否能够实现可持续发展。本文就当前建筑施工企业项目物资材料管理工作中存在的问题进行深入分析，并就提高建筑施工企业项目物资材料管理质量的有效路径进行简单阐述，以供参考。下面是小编为大家整理的《项目物资现场管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目物资现场管理论文 篇1：

分析电站EPC项目现场物资管理内部对标模型设计

摘 要： 针对电站EPC项目的现场物资管理，在简单叙述物资对标管理主要作用与形式的基础上，对电站EPC项目物资管理对标模型设计进行深入分析，为内标管理作用效果的充分发挥奠定坚实基础。

关键词： 电站EPC项目；现场物资管理；内标管理；模型设计

EPC项目，即工程总承包项目，指企业根据合同，承担从设计到试运行的所有工作，同时对质量、工期与造价全面负责。在电站EPC项目中，物资管理为重点环节，且难度较高，需通过对标管理模式的引入来提高管理水平，确保项目顺利实施。

1物资对标管理主要作用与形式

项目物资管理的对标管理，主要是以项目特征及合同要求为依据，对所有对项目有影响的指标与因素实施分析，再从其它企业或子公司中选择标杆，采用横向对比与分析方式，实现预期的管理目标，并提高管理水平。

对标管理能为企业的物资管理提供先进技术手段。通过对行业中其它企业的对比，根据项目各项实际情况，明确物资管理目标，并构建相应的评价体系；在完成对标结果的整体分析后，确定企业和其它企业之间存在的差距，学习成功经验与先进做法，以提高整体运营和管理水平；采用流程对标方法，能使流程效率及规范得以进一步提高，确定流程中的重点，增强风险识别与防范能力[1]。

对于EPC项目，其物资管理的对标管理模式包括以下几种：其一，企业内部对标；其二，和主要竞争对手之间的对标；其三，行业对标或功能对标；其四，和不相关企业就某个程序或指标的对标。

2物资对标管理内部对标模型的合理设计

以某电站为例，其EPC项目覆盖诸多地区，不同地区项目的物资管理采用基本相同的流程、环节。为有效推动管理工作标准化操作，公司出台物资管理模式，而在不同项目部具体实施过程中却出现良莠不齐的情况，以公司当前面临的竞争情况与自身管理特点为依据，对物资对标管理，决定采用内部对标方式，其模型设计的基本思路为：

（1）确定对标管理方式，并对其予以严格执行和考评。以对标管理工作基本规律为依据，确定适合的对标管理方式，并明确管理人员的具体职责与工作流程，引起奖惩机制，保证管理积极性与主动性。

（2）确定对标管理计划，确定对标管理目的与工作重点，包括工作方法及具体时间和评价主要依据。项目物资管理核心在于计划编制、仓储管理与发放管理。

①对标的类别与内容。其中，对标类别主要有以下三类：其一，指标对标；其二，流程对标；其三，亮点对标。在指标对标当中，可将初步规划指标细分成以下两类，定量、定性指标。其中，定量指标主要包括计划准确性、及时性、开箱率、仓储管理周期律、缺陷率、信息使用率；而定性指标主要包括基础设施建设与物资存放管理。流程对标主要包括以下内容：计划管理、开箱管理、巡查管理、出库管理与资料管理。亮点对标指的是上一年最佳实践，即项目物资管理工作在二次标识上存在的亮点[2]。

②指标权重的选择，以指标影响程度为依据对其进行划分，比如物资管理主要目标之一为减少物资的损失，则这一指标对应的权重应相对较高。

③选择目标值，以项目最优做法及数据为依据来选择。

④对标周期确定，以对标内容及规律为依据来确定。

⑤确定评价依据。在定量指标方面，需以指标为依据确定适宜的计算方法，同时确定评价依据；在其它指标方面，需要根据不同公司的管理规范，通过讨论来确定评价依据。

（3）数据的收集与分析。与定性指标有关的数据主要来源于审核完成且通过的管理台账；而定量指标方面的数据主要来源于当前的管理状态，以仓储基础设施的建设为例，应充分考虑仓库面积，与露天堆场面积进行对比，明确是否存在恒温要求、以及设置围栏的要求；根据指标具体内容进行对标内容的编制与总结，以此来完成对标。

在完成信息收集后，应对数据施以分析与加工处理，同时对目标数据和同组数据实施对比，确定项目和目标之间的差距，并找出产生这一差距的主要原因，确定改进方法，并予以严格执行、监督，确定相应的标杆指标。

比如，某项目的开箱率相对较低，据分析可能的原因包括：第一，设备到场时间过早；第二，多供或错供；第三，备件或专用工具提前开箱。对此，可采用以下解决措施：督促相关专业严格按照计划制定计划，组织相关人员及时开箱，并予以有效保管。

（4）在内部对标时，难免会出现一些问题，对此应采取有效措施予以处理。从当前的实施经验看，关键问题在于对标数据较难获取，且审核的工作量较大；物资管理的对标仅由物资管理部门负责，小组成员均为普通员工，层级相对较低，工作上略有不便；目标值确定往往局限于公司的内部。对此，项目应加强对现有信息系统的合理应用，扩宽信息获取渠道，保证数据可靠性与准确性，提高工作效率。对标小组应由各级人员一同建立，在发现问题后，应组织不同职能部门的人员予以协调分析、处理。加强对先进做法的学习借鉴，构建完善、可行的标准体系，确定管理水平相对较高的目标值。

（5）物资对标管理取得的效果。采用内部对标管理后，可及时发现当前物资管理过程中存在的不足和问题，并快速制定行之有效的解决措施，使物资管理水平得以有效提高；通过对管理标杆的设立，可营造出良性竞争格局。从具体结果来看，通过对这种管理模式的全面实行，相比去年，管理水平提升达5%，并发现六项典型案例，同时融入到管理制度当中，予以广泛推行。除此之外，为进一步加强对标管理，需要开展绩效考核。遵循谁主管谁负责的基本原则，通过对监督考核制度的构建，对年度目标进行分解，通过中间抽查与月度考核，采用严谨且合理的考核方式，确保考核评价成为对标管理有效手段。与此同时，将对标的结果作为人员绩效重要因素，保证能动性，实现闭环管理，确保持续改进与提升。

3结束语

綜上所述，在EPC项目物资管理工作中通过对标管理模式的合理应用，能有效提高对标管理水平，保证管理效率，不断弥补自身的不足，并增强自信，自我超越，使企业快速向业内最高水平靠近。

参考文献

[1]桑培东， 张大鹏. 基于风险矩阵的印度EPC电站项目风险与对策研究[J]. 工程建设与设计， 2014（11）：142-146.

[2]胡彪， 孙文鹏， 孙春玲. 基于DART模型的EPC建设工程项目设计阶段价值共创研究[J]. 铁道标准设计， 2014（4）：126-130.

作者：孙灵祎

项目物资现场管理论文 篇2：

浅谈建筑施工企业项目物资材料管理

摘要：随着国家进入高质量发展阶段，经济的增速在持续，城乡人口结构在悄然发生变化，各行各业的发展所需催生了的建设要求。項目物资材料管理在很大程度上决定了施工企业是否能够实现可持续发展。本文就当前建筑施工企业项目物资材料管理工作中存在的问题进行深入分析，并就提高建筑施工企业项目物资材料管理质量的有效路径进行简单阐述，以供参考。

关键词：建筑施工企业;项目物资材料;管理策略

前  言：

在高质量发展时期，建筑企业面临的竞争更加激烈，而高质量的管理，是提升施工企业施工质量与施工效率，展现施工企业核心竞争力的关键所在。从另一个角度来看，决定企业核心竞争力的，是精细化的企业管理模式。近年来，由于社会生产生活发展所需，建筑市场需求的居高不下，建筑施工企业迎来了全新的发展时期，大量的资本进入建筑施工领域，不仅仅推动了建筑技术的进步，建筑行业的整体发展水平。也因此，建筑施工企业所面临的生存与发展环境更加恶劣，要想谋求更大的突破，实现可持续发展，争取到大蛋糕，就需要持续的在内部管理上下功夫，内部管理的内容十分广泛，每一个管理项目最终都会影响施工企业管理质量的实现。在这其中，项目物资材料直接与企业的经济效益相关，利用有效的管理手段，让各种物资材料发挥出功能作用，避免不必要的浪费，是项目物资材料管理的核心要求，通过以高质量的项目物资材料管理水平，来实现对成本的控制，为企业施工项目的有序开展创造条件，为企业的可持续发展积蓄力量。

1.建筑施工企业加强项目物资材料管理的重要性

众所周知，建筑项目施工是一个系统性的工程，牵涉了大量的细分项目，需要经过不同阶段的施工作业，而不同的项目在不同阶段的施工过程会应用到不同种类、不同功能、不同型号的物资材料，除了建筑施工的直接物料材料之外，还包括一些间接物资材料。毫无疑问，建筑施工企业项目物料材料管理的难度与挑战较大，一方面是由于项目物料材料的多样性决定的，项目施工所牵涉到的各类材料种类多，不同的施工阶段需要不同种类，不同数量的物资材料。另一方面，是由于在建筑施工具体的项目实施中，往往会由于施工作业的需要，而频繁的进行物资的领用、入库等操作，这就增加了项目物料材料的管理强度，一旦在这个过程中出现错漏就会造成账务与实物不符的情况，从而影响后续阶段的物资材料管理，比如，出现有账无实物的现象，这就会导致在施工作业需要时，出现无料可用的情况，严重影响施工作业的正常开展。所以，严格执行项目物资材料管理制度，确保项目物资材料管理过程的有效性，才能最大化的实现物资材料的有效利用。一方面能够为施工作业的有序进行创造条件，众所周知，建筑施工过程中，如果由于物资材料的供应不到位，就会导致施工的连续性无法得到保障，不仅会造成人力资源，设备资源的浪费，直接导致施工企业经济成本的增加，同时也会影响施工工期。另一方面，加强施工项目物资材料管理，有利于施工企业材料成本的管控，同时对于采购计划的有序实施作用也是十分显著的，并且对施工企业经济收益的影响是直接而深远的。所以说，加强对建筑施工企业项目物料材料的精细化管理，具有十分积极的作用。

2.当前建筑施工企业项目物料材料管理中存在的问题

2.1 项目物资材料管理体系存在不足

建筑工程施工往往牵涉面广，操作人员多、辅助设备多、应用到的材料型号多，量大。所以，项目物料材料管理具有一定的复杂性，尤其是施工作业现场的项目物资材料管理还具有一定的不确定性，这是由于在建筑项目施工中，物资材料的领取，使用，以及保管是一个动态的过程，物资材料在不断的流动应用中，任何环节的变动或是错漏都可能影响建筑工程的正常进展，而且物资材料如果管理不善，不仅会严重影响材料资源的作用发挥，同时还会增加施工企业的建设成本与管理成本，而且还有可能影响施工工期。尽管近年来建筑施工企业的物资材料管理水平和管理质量有了显著的改善和提升，但是在现场物资材料的管理上还存在较大的优化空间，究其背后的原因，还是与项目物料材料管理体系的不规范有关，当前，建筑施工领域的先进工艺与技术越来越多，相应的物资材料的管理方法也需要与时俱进的更新，然而，建筑施工企业在具体的物资材料管理工作中，还是以传统的管理体系为唯一标准，而不是针对具体的项目执行相应的管理规范，这就会导致在实际的管理过程中存在盲区，进而影响了物资材料的利用率，导致施工企业的成本管理得不到有效的控制。

2.2 项目物资材料管理综合能力参差不齐

高质量物资材料管理水平的实现，离不开一支高素质的管理队伍的推动。尤其对于建筑施工领域来说，物料材料的计划，调配，保存等都是物料材料管理中的核心内容。然而，从管理现状来看，施工企业物资材料管理队伍的综合能力参差不齐。一是部分管理人员实践经验不足，对于物资的功能认知不够，没有针对其性能进行有效的管理。二是管理人员由于专业能力的缺失，在物资材料的调配，管理上能力不足，缺乏对物资入库周期的有效掌握，导致物料的供应与库存链接出现问题，影响现场施工作业。三是对物资材料管理过程缺乏有效的监管，一些管理人员思想不纯粹，被个人利益蒙弊双眼，里应外合，监守自盗，导致企业物资材料的流失，造成严重的经济损失。究其背后的原因，与管理队伍的综合建设不足，思想政治教育不够深入有关。

2.3 项目物资材料管理信息化水平待提升

基于建筑施工企业项目物资材料管理的特殊性与复杂性，传统的物资管理模式已经无法实现高质量的物资材料管理需求。所以，应用现代化的物资材料管理模式，与先进的信息化管理系统尤为重要。但是从现实的管理成效不难看出，当前施工企业的物资材料管理系统，还存在着一些不足，尤其是软件操作系统与施工企业的发展水平不匹配，由于信息系统的不完善，在物资材料的信息录入，储存，数据分析，报表生成上还不够完善，这就阻碍了施工企业物料材料管理水平的提升。

3.加强建筑施工企业项目物资材料管理的有效路径

3.1 建立健全物资材料管理体系

要实现施工项目物资材料的有效管理，首先要以完善的管理体系为依托，结合当前建筑企业在项目物资材料管理中存在的不足，以及项目物料材料管理的目标与要求，对项目物资材料管理体系进行补充与完善。首先，要从当下施工企业所应用新技术、新材料的特征出发，对原有的物资材料管理体系进行修订，确保项目物资材料管理体系无漏洞，无盲区，比如，了解新材料的特征与特性，做好相应的物资保管措施，一些特殊性质的新材料有一定的保存要求，一旦保存不当会出现功能受损的情况，所以要做好提前的了解，以便于采取针对性的管理措施。其次，要联合相关部门，比如具体的一线使用部门，做好物资供应要求的了解，做好物资的相应调配管理。比如，采购部门，了解物资的相关供应周期，提前做好储备与调配工作。比如，财务管理部门，了解成本管控与物资材料管理间的相通性与关联性。最后，在管理体系建设上，要重点强调管理责任的落实，通过有效的内部控制机制，充分发挥出督察部门的监督职能，对项目物资材料的管理过程与使用过程进行全过程监管，确保物资材料的有效应用。

3.2 加强物资材料管理队伍的综合能力建设

建筑项目物资材料管理的核心是人员，要提升物资材料的管理水平，首先要加强队伍建设。一是要帮助物资材料管理人员树立正确的认知，要积极认可物资材料管理系统信息化建设的便捷性、有利性，通过对信息化管理与传统物资管理的相通性等方面进行研究。针对当前在职管理人员整体的水平，结合实际情况，进行有针对性的培训。如根据能力阶段不同的采取相应的培训，哪里不足补哪里，进一步强化和巩固信息化管理的技能，强化计算机操作和信息化管理系统软件的培训，强化物资管理人员的实操能力，熟练掌握物资资源的获取、分类、存储等等，以及物资管理信息的安全管理等全面培训。其次，要科学评估人才，对于工作负责，管理能力出众的物资管理人员要给予高度的肯定，给提供更好的平台，让其发挥出个人才干。以良好的管理氛围，让全体物资材料管理工作人员都能够通过严谨细致的工作更好的保证物资管理质量，使物资管理发挥出最大的价值。通过技能、意识、思想的全方位培训，全面打造一支专业水平过硬的物资管理队伍。

3.3 加强项目物资材料管理的信息化建设

建筑工程施工的物资材料管理工作量大、物資材料变动信息更新快，基于此，就需要着重加强项目物资材料管理系统的信息化建设，一是要结合工程项目的实际需求，做好物资材料管理系统的具体的操作流程以及实施方案设计，使系统操作更契合项目物资材料管理的具体要求;二是要针对施工企业项目物资材料管理的现实需求，有针对性的进行软件的开发与设计，而不是购买通用型的管理软件。这样才能提升软件系统的兼容能力与可操作性。三是要提升项目物料材料管理系统的抗风险能力，比如利用双电源的形式，确保系统的连续的运作。最后要不断提升物资材料管理系统安全性能，做好风险识别，尽可能的从源头上杜绝网络安全隐患。通过对物资管理系统的运行状态进行有效监测，确保施工企业项目物资材料管理工作有序开展。

3.4 优化库存，强化物资管控

物资材料的积压是造成管理难度，影响资金周转的重要问题。一方面，积压的物资会增加管理成本，仓储成本，运输成本，从而直接导致施工企业的总体成本上升，影响企业的利润实现。所以，要优化库存，通过制订相应的生产材料和其它耗材的信用控制管理办法，以及定额管理办法，同时依据物资的采购周期、使用需求等来制定科学的物资需求计划表，以物资需求计划表为指导来做好物资的调配与管理，避免物资的过度积压影响企业管理质量的实现。

3.5 加强闲置物资及资源的管理

在建筑施工过程中，由于计划或是工艺变更等各种因素的影响，会产生一定的闲置物资，如果一直闲置不仅会对管理造成一定的不便，同时还造成了资金的积压。所以，在施工企业项目物资材料管理中，除了对现场物资材料加强管理外，也要积极利用渠道加强对闲置物资的管理与处理。一是可以联合工程设计部门进行个性化的设计，以盘活闲置物资的使用;二是要加强企业内部信息的共建与共享，拓宽闲置物资的使用范围。

结束语：

综上所述，项目物资材料管理水平的提升，是建筑施工企业实现良好经济效益和可持续发展的重要前提，更是建筑企业日常管理中的重中之重。在当前社会和行业持续发展与变化的新形势下，建筑施工企业要高度重视物资材料管理的重要性，同时与时俱进的更新物资管理理念，将精细化的管理理念融入项目物资材料管理的全过程中。通过加强管理体系建设，加强管理队伍综合能力建设，加强对现场物资材料的使用监管，应用先进的管理模式来科学的调配物资材料，总而言之，从人员、制度、理念、方法等各方面持续的完善与加强，切实提升项目物资材料管理水平，促进企业更好的发展。

参考文献

[1] 刘若楠，基于精细化背景下的建筑施工企业项目物资材料管理[J]，建材发展导向，2019（01）：0059-0059.

[2] 吴洁，浅谈建筑施工企业项目物资材料管理[J]，工业c.2020，（05）：0138-0138.

[3] 张玉伟，浅析精细化背景下的建筑施工企业项目物资材料管理[J]，万知科学发展论坛，2019（05）：0055-0055.

[4]武媛媛，浅谈建筑施工企业项目物资材料管理[J]，科技展望，2020（10）：0089-0089.

[5]陈少建，简析建筑施工企业项目物资材料管理[J]，四川水泥，2020（01）：0266-0266.

[6] 司海青、刘峰、强旭兵、孙洋、胡铭塬，浅谈建筑施工企业项目物资材料管理[J]，数字技术与应用.2020（07）：0041-0042.

[7] 豆鹏军，对优化建筑施工企业项目物资材料管理的思考[J]，办公室业务.2020， （02）：0093-0093.

[8] 孙敏敏，浅谈建筑施工企业项目物资材料管理[J]，现代企业管理.2020（05）：1494-1494.

作者：李如浩

项目物资现场管理论文 篇3：

浅谈核电建设项目建造期多级进度计划管理

摘要：介绍了核电项目进度计划管理特点和管理目标，重点阐述了建造期进度计划分级管理的组织层级和各级进度计划的定义，解释了多级进度计划的用途，简要介绍了核电项目使用Primavera（P6）项目管理软件做进度计划分级管理的情况。

关键词：多级计划；核电；进度控制；P6

1核电建设项目进度计划管理的特点

进度管理工作是大型复杂项目项目管理的核心问题。核电工程项目的安全性、长期性、繁杂性等特点，使得核电工程项目的进度管理有着属于自己的鲜明特点。建造期是核电工程项目全生命期中的重要阶段，建造周期长，参与单位众多，各专业工艺要求复杂，是项目资源投入的高峰期。

项目建造期必须通过科学、高效的进度计划管理，保证实现项目最终交付的进度目标。项目各参建单位要规范项目进度计划管理工作，理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系；通过及时进度盘点、问题跟踪、检查和考核等手段，监控和督促各参建单位的工作进展，进而掌控项目总体进度；及时发现、纠正计划执行过程中的偏差，实现对工程建造进度计划的有效管理，进而确保建造进度满足工程建设的总体控制目标。

鉴于核电建设项目进度计划管理的重要性和复杂性，项目业主、总承包商、分包商等单位统一采用Primavera（P6）项目管理软件，将项目进度计划的管理程序、编码规则等管理需求落实到软件平台上，在项目进度计划管理上取得了良好的效果。

2项目进度计划管理目标

核电项目的进度计划管理目标，是在保证安全和质量的前提下，按时或提前完成项目总体进度目标，具体体现在：

（1）规范项目各参建单位的项目进度计划管理工作，明确各单位在进度计划管理上的职责分工。

（2）理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系，提高各方对项目进度计划管理的准确性、一致性、时效性。

（3）加强对项目进度计划的监控、纠偏和优化，辅助各单位、各部门、各专业完成项目管理工作。

3项目管理组织层级

业主、总承包商、分包商，在总承包合同或分包合同的约束关系下，各自建立了工程项目管理各领域的程序文件，形成整个项目业主、总包、分包三个层级的管理矩阵，每一层级各自形成了偏强矩阵型的项目组织结构。

各层级内部，对于项目进度计划管理都设置了各自的归口管理部门；从设计、采购、土建、安装、调试等专业角度，划分了各自的对口管理部门，负责专业领域内的项目进度计划。各层级之间，业主和总承包商之间，总承包商和分包商之间，项目进度计划管理和其他按专业领域设置的部门具有垂直的管理关系。

业主工程管理处为项目进度计划管理的归口管理部门，设计管理处、设备管理处和计划合同处等部门负责各自业务范围内的进度控制。

总承包商现场项目控制部为项目进度计划的归口管理部门，设计管理部、施工管理部、采购部等部门负责各自业务范围内的进度控制。

分包商一般设置工程部、物资部、技术部、质保部等专业部门，工程部为项目进度计划的归口管理部门。

4核电项目进度计划分级管理

核电项目建造期进度计划管理包括对工程设计、设备制造、设备和材料供应、建筑安装、调试验证、接口和专项工作等方面的进度计划管理。

核电项目进度计划分级管理是以一级进度计划为目标，二级进度计划为控制与协调平台，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式。

（1）一级进度计划：由业主工程管理处组织编制和控制，作为总体工程进度计划；包括工程的主要关键日期和主要工期目标，指导业主和总承包商对项目重要里程碑进度进行管理；当项目进度出现重大调整时，更新一级进度计划。

（2）二级进度计划：由总承包商编制，业主工程管理处组织审查和批准，是业主对总承包商的进度进行监督和考核的依据。二级进度计划在进度管理中起非常重要的作用，一方面，对设计、采购、土建、安装、调试在时间接口上起统一协调的作用，另一方面作为进度控制的主要平台，对二级计划的控制是总承包商的责任，但业主为了实现一级进度计划的目标，也需对二级进度进行监控和分析。二级进度计划是各承包商编制三级进度计划的依据。由总承包商负责按周期更新进度。

（3）三级进度计划：总承包商负责管理，由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范固的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主审查认可。是对二级进度计划的延伸细化，作为合同执行方对各自承建范围内各项任务的总体管理计划；土建、安装承包商负责编制各自承建范围内的三级进度计划，总承包商设计、采购、调试管理部负责编制各自三级进度计划。三级进度计划由总包商负责按月更新。

（4）四级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。包括设计、采购年度计划，包括土建、安装承包商对未来一年时间内施工任务的安排，四级进度计划每六个月（每年）发布一次。四级进度计划还包括母版计划（如有），该计划覆盖整个工程周期内施工内容。

（5）五级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。主要内容为土建、安装承包商三个月的滚动计划，包括当前执行月的计划安排及后两个月的展望。五级计划应根据当前四级计划及当前项目进展实际情况编制。

（6）六级进度计划：由承包商施工队负责编制、执行；是对各承包商施工队一周内具体工作的安排，六级进度计划（周计划）为五级进度计划（月计划）的进一步细化，包括上周累计完成情况和下周工作计划，不硬性要求使用P6软件，但对于上周累计完成情况的描述必须包括但不限于五级计划内容条目。

（7）其他进度计划包括专项计划和接口计划。进度计划分级管理体系应涵盖工程所涉及的所有方面，但在执行过程中，某些部位（或里程碑）涉及单位较多，工序关系也比较复杂，且又处于关键路径上，这种情况下需要编制专项计划。对设计与采购、建安、调试等方面的信息沟通工作，可通过接口计划进行管理。

以上多级进度计划中，业主控制的范围是一、二级进度计划和部分三级进度计划，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。业主参与审查四级进度计划和各类专项计划。业主自主管理或采购的项目的进度计划，由业主相关部门组织编制并跟踪控制。

总承包商对二级进度计划负总的责任。总承包商的设计、采购、施工等管理部门负责各自领域的三级、四级、五级进度计划。此外，各类专项计划由总承包商编制与跟踪。

建安分包商，在总包商对三级计划的统一管理要求下，负责编制各自领域的三级进度计划，并逐级细化四级、五级、六级进度计划。

5进度控制体系

为了各级进度计划能有效执行，要建立一套完备的进度控制体系，这套体系包括：责任体制、程序体制、监控机制、调度系统、质保措施。

（1）责任体制。明确业主内部、总承包商内部及各承包商的各级管理者和全体员工在工程进度中的责任，实现进度控制各司其职，各负其责；建立各级强有力的计划进度控制机构（包含业主、总承包商和各承包商），配备专职工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。

（2）程序体系。制订各级进度管理程序体系，使进度控制有序运作，使各级进度得到有效控制。程序体系拟包括：进度控制大纲，多级进度计划管理程序，滚动计划管理程序，现场施工协调管理程序等。

（3）监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟的报警制度，实现反应迅速的闭环控制。信息反馈和跟踪监督的目的就是及时发现偏差、分析偏差，及时要求总包商、分包商采取纠正措施，并分析对后续活动的影响。

（4）调度系统。总承包商要建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调。建立专项问题协调委员会制度。

（5）质保措施。有效运行项目质保体系，执行对总包商和各分包商的定期评估制度，确保业主与承包商、分包商进度计划控制体系的统一协调，确保总包商、分包商的进度控制体系的有效运作。

6多级计划软件管理

业主、总承包商、建安分包商都采用了Primavera项目管理软件辅助项目多级进度计划管理。项目进度计划编制、更新、监控、纠偏、优化等各类操作与成果展现，均依靠软件系统加以实现。

业主软件平台中管理一级、二级进度计划，并且具有总包商软件平台的账号，可登录总包商软件平台查询建造三级进度计划、专项建造进度计划、建造四级进度计划的进展情况。

总承包商在项目现场与总部之间通过专线连接构建了基于统一数据中心的项目管理软件平台，并开放部分权限和数据供业主和分包商参与平台上的进度计划管理。总承包商在软件平台上以三级进度计划为管理核心，存储和管理所有层级的项目进度计划。

主要建安分包商使用软件平台编制三级、四级、五级、六级进度计划。

Primavera软件不仅仅是一个单纯编制计划的软件，更是一个先进的项目管理软件，充分且规范的使用P6有助于提高企业管理水平，对项目管理经验积累及未来项目策划具有深远意义。

参考文献：

[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京:电子工业出版社,2009.

[2]哈罗德•科兹纳,杨爱华.项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第10版）[M].北京:电子工业出版社,2010.

[3]连培生.核电厂建设的特点[J].核科学与工程,2001.9(3)

作者：周明宇