信息系统改进的物资管理论文

【摘要】20世纪90年代，现代项目管理作为一门新兴的管理学科开始迅速发展起来。随着该学科的日新月异，许多企业开始在物资供应管理中运用并致力于实现项目管理。对企业而言，实现项目管理对其实现低成本战略及在激烈的市场竞争中立于不败之地有着极其重要的意义。下面是小编精心推荐的《信息系统改进的物资管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

信息系统改进的物资管理论文 篇1：

第三方物流服务方案定制的方法初探

【摘 要】第三方物流服务作为物流服务的一种模式，是现代物流系统运作中一种比较常用的模式，作为第三方物流服务企业，开发合适的第三方物流服务方案，是其核心竞争力的体现。本文在分析第三方物流企业的典型活动。在此基础上，介绍了如何进行物流服务产品设计的市场需求分析，如何进行第三方物流服务方案的定制和物流产品的持续改进。

【關键词】第三方物流；服务方案；开发步骤

第三方物流是由产品的供应方与需求方之外的第三方来提供物流服务的一种物流服务模式。作为第三方物流服务企业，为客户开发一个合适的第三方物流服务方案，是其核心竞争力的体现。第三方物流作为一种服务，首先我们要清楚地知道其服务的内容，为了弄清服务内容，就有必要给出客户企业典型的物流活动，然后再分析第三方物流企业的典型活动。在此基础上，介绍如何进行物流服务产品设计的市场需求分析，如何进行第三方物流服务方案的定制和物流服务产品的持续改进。

一、第三方物流实务运作内容

研究第三方物流服务的内容，必须从现代物流的源头上去考虑。现代物流的源头是生产、制造和零售类企业对采购、生产和销售等过程进行系统整合以降低成本和提高服务的一系列规划、管理和运作方法。因此，研究第三方物流服务的内容不能从第三方物流的角度去考虑，而是要从生产、制造和零售类企业的角度去考虑。从他们的角度分析物流到底有哪些功能或环节，而这些环节到底有多少是可以外包的，那些可以外包的内容，就是第三方物流服务可以考虑的内容。对于生产和制造类企业，其物流活动包括：关键性活动和支持性活动；其中，关键性活动有：客户服务、运输、库存管理、信息系统和订单处理；支持性活动有：仓储、料搬移及处理、采购、包装、生产和运作协同、信息维护；这是从生产、制造企业的角度出发进行分类的。按照一般物流企业的角度来分类，习惯上将物流活动分为运输、仓储/配送、信息服务、增值服务和总体策划五大类。

二、客户物流需求分析

如果将第三方物流服务看作是一种产品，这个产品最大的特性就是个性化，几乎没有两个完全相同的物流服务项目。物流服务的个性化，源于物流需求的个性化，因此，开发第三方物流服务方案，最关键的是对客户的物流需求进行分析。好的需求分析是物流服务成功的关键因素之一。层次分析方法是客户物流需求分析的有效方法之一。在层次分析法中，将物流外包分为三个层次来分别做分析，这三个层次是：外包动因，外包层面，外包内容。在层次分析方法中，需求分析的层次同定制的方案的层次是相对应的。二者的对应关系见下表：

需求层次 物流方案层次

外包动因 总指导思想

外包层面 管理系统

外包内容 运作系统

了解客户物流业务外包的动因对于定制物流方案，确定物流方案的主导思想非常重要。客户选择第三方物流企业，一般有以下几个关注的焦点：关注成本型，关注能力型，关注资金型和复合关注型。复合关注型的客户，选择服务商的动因不止一个。严格来讲，大多数客户选择物流的动因都是复合关注型的，而物流公司定制的物流方案一般也是综合考虑多个因素后，取得一个折衷方案。外包动因的分析，决定了物流方案的总体设计，同时，也决定了在推介方案时，要重点向客户展示哪些东西。

一个客户企业完整的物流体系可以分解为不同的层面，如决策规划层、管理层和运作层。不同的层面解决的问题是不同的，决策管理层关注的是长期的对物流的绩效有重要影响的问题，而管理层则侧重于物流过程的组织、计划和协调等，运作层关注的是具体物流活动的安排、执行和跟踪等问题。客户企业在外包物流时，在层面上会有很大不同。最完整的外包，自然是三个层面的业务作为一个整体包给物流公司运作，但在实际中，这种外包形式并不多见。比较常见的外包是运作和管理层面的外包，其中运作层面的外包占绝对的优势。

外包内容解决物流服务中涉及的具体活动、环节等问题。关于可能的外包内容，我们在前面物流活动的内容中，已经作了分析。获取客户外包内容的途径一般有两种，一种是客户将自己的物流需求列出来，对于物流管理比较健全的公司，一般采用这种形式；还有一种情况，客户对自己的物流需求没有明确的定义，则需要第三方物流服务企业通过调研获得。在调研客户物流需求时，应事先准备好问题集，在调研过程中，可以比较全面的了解和记录客户的物流需求。

三、定制客户物流服务方案

定制客户物流服务方案相当于具体的产品设计，是第三方物流服务中最体现管理水平、策划能力和技术含量的环节，也是赢得客户的关键所在。定制客户物流服务方案过程，可以总结为三个互相联系的阶段：调研阶段；创新阶段；实施阶段。

调研阶段是在对客户需求进行详细分析的基础上，对具体的物流过程进行分析，这个阶段的工作如下：首先要对现有的物流过程进行描述；评价现有物流体系的绩效；同本行业先进企业的物流实践进行对比。在调研的基础上，通过一系列的指标对物流体系的绩效进行衡量，同时与行业的标杆企业进行对比分析，就可以发现现有物流体系存在的问题和不足，找到解决问题的关键所在。在调研的基础上，发现现有体系中存在的问题，就明确了创新的方向。具体的创新手段有：简化式创新，优化式创新，模仿式创新。实施阶段，并不是通常讲的具体实施过程，而是方案的实施设计。这个阶段的工作有：过程的系统化和过程自动化，所谓过程的系统化就是将方案执行的细节描述出来，便于实施人员学习和参照。集中体现过程的系统化的是物流服务计划书。为了更好的规范物流管理和作业，应该将标准操作流程按照岗位进行拆分，形成岗位工作指南，如运输人员工作指南，仓储人员工作指南等。过程自动化就是选择或开发合适的信息系统，将物流管理和运作的过程自动化，这样不只是解决了工作效率问题，还可以规范管理和运作的过程。在过程系统化和标准化的基础上，设计组织结构、岗位职责等。

四、物流服务的持续改进

持续改进能力对于第三方物流企业的成功具有重要的意义，持续改进能力能够建立长久的客户关系，也可以作为重要的竞争手段。同产品创新可以作为重要的竞争手段一样，物流服务的持续改进，也可以不断提出差异化的服务，以区别于竞争对手，形成竞争优势。物流服务的持续改进的内容是多种多样的，有局部的完善，也有整体的重组，有设施设备的改进、也有系统的更新。物流项目的持续改进可以是既有项目内部的改善，也可以表现为物流服务项目的延伸，在特殊情况下，物流项目的持续改进还表现为全新的物流服务项目的开发。对应于以上三种情况，物流项目的持续改进划分为内涵型、外延型和开发型三种主要的类型。

为了有效实施物流服务的持续改进，就必须加强物流服务持续改进的保障措施建设。首先要树立持续改进的经营和管理理念，鼓励员工发现问题和解决问题。其次，要建立服务缺陷反馈机制。所谓持续改进，主要是针对物流服务中不完善的环节而言的，因此，如何在工作中发现问题（服务缺陷）就成为持续改进的关键。因此，要实施持续改进的管理模式，必须建立服务缺陷反馈机制。发现问题只是第一步，接下来的就是解决问题。对于一般性的问题，一般通过部门经理就可以解决，但对于比较复杂的技术性问题，解决的难度就很大，一般需要专门的技术小组来解决。要彻底的推行持续改进的管理模式，还必须将持续改进纳入到对项目经理或部门经理的考评中去，从而激发管理人员推行持续改进的积极性。

理解第三方物流的服务内容，必须从物流活动的源头分析，企业的物流活动分为关键性活动和支持性活动，每类活动包括很多内容；而第三方物流服务内容实际上就是在这些内容中进行选择，但从第三方物流企业习惯的角度，我们归纳为五大类。这些服务内容要组合成一个物流服务产品，就必须经过客户需求分析，方案定制等环节。而物流作为一个产品，同样有更新换代的问题，而物流产品的更新换代就需要对物流服务进行持续改进。

参考文献：

[1]骆温平，谷中华.第三方物流教程[M].上海：复旦大学出版社，2006.7.

[2]骆温平，田震.物流学[M].大连：大连海事大学出版社，2000.8.

作者简介：孙少辉，男，讲师，大连职业技术学院经济管理学院物流管理专业课教师，主要研究方向：物流管理，物流系统规划，物资管理。

作者：孙少辉

信息系统改进的物资管理论文 篇2：

有效的物资供应管理:基于项目管理的视角

【摘要】 20世纪90年代，现代项目管理作为一门新兴的管理学科开始迅速发展起来。随着该学科的日新月异，许多企业开始在物资供应管理中运用并致力于实现项目管理。对企业而言，实现项目管理对其实现低成本战略及在激烈的市场竞争中立于不败之地有着极其重要的意义。基于此，本文阐述了项目及项目管理的内涵，并分析了有效的物资供应管理对实现项目管理的重要性，同时，提出了有关改进物资供应管理进而实现项目管理的几点建议。

【关键词】 项目管理 物资供应管理 改进建议

一、项目及项目管理内涵

项目是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，也就是一项特殊的将被完成的有限任务。从该定义中，能够了解到项目有以下几点内涵：首先，它是一项利用有限的资源在一定的组织机构内，并在规定的时间内完成既定的任务。任何项目的实施都会有其约束条件，包括环境、资源、观念等。项目管理者必须将这些约束条件考虑在实现项目管理的具体目标的过程中。其次，任务要满足既定的质量、数量等要求。判断一个项目是否完成，主要是看其是否达到既定的目标要求。最后，它是一项有既定的环境约束与要求的待完成的任务。项目本身就是一个动态的过程而不是已经形成的结果。

项目管理是指一种管理者有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动。项目管理贯穿于项目的始末，对项目的整个过程进行有效的管理。具体来讲，项目管理就是为了完成一个既定特殊的任务目标，即以项目为对象，由项目组织者对项目进行有效的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。物资供应就是项目，它是需要在一家企业的组织机构内通过人力、物力等支持，按照经营的各项要求来完成的工作。企业的发展通常需要通过一个个项目的实施来辅助其目标的实现，而项目管理已被众多企业证明，是促使项目成功的有效管理模式。项目管理之所以是一种成功的管理模式，是因为在实现项目的过程中，它以实现项目利益相关者的要求和期望为目标，而且着重加强包括采购管理在内的诸项管理。故此，物资供应管理其实就是企业项目管理的一部分，成功的物资供应管理对于实现企业项目管理有较大的推动作用。

二、有效的物资供应管理对项目管理的重要性

物资供应管理，是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储等环节进行的管理活动，也就是对企业采购、仓储等环节进行有效的计划、组织、协调、控制。物资供应管理包括供应、管理、服务、经营在内四项职能。它的目标是以最低的成本、最优的服务为企业提供物资和服务。

1、物资供应有效的成本控制有利于项目管理成本的最小化

项目管理中的成本控制决定着项目的成败。物资部门作为成本控制的关键部门，理应加强管理，从而降低材料成本及提高项目资金使用效率，充分发挥物资供应部门的作用。物资供应的任务按程序分为：招标采购；合同签订；采购合同执行；设备材料的收、储、发；现场设备的开箱验收、移交以及工程资料及物资档案的移交等以上内容和步骤。对每一个过程都进行规范的管理，有助于物质供应项目的高效、有序实施。其中，材料成本的控制，决定了项目的成败。材料成本的控制贯穿整个项目的始终，即从立项的估算、预算到采购、供应管理等各个环节。估算、预算决定项目是否可行，采购决定项目投资是否可控。供应管理则决定了项目能否如期完工。在项目管理中，物资供应工作是不可缺少的重要环节。物资供应的每一个步骤都要注重成本的最小化，这样才能保障物资供应的成本最小化，进而确保项目管理成本控制的最小化目标。

2、物资供应工作是实现项目管理的关键

在企业运营中，一些项目的材料、设备占项目总投资的一半左右，而且往往投入的资金相当巨大。物资供应通常要与整个项目的实施进度相适应，而且常常考虑整个项目完成所规定的期限，做好物资供应工作是整个项目成功的关键。改进管理理念带动项目快速有效的完成。企业要发展，就要通过实施一个个项目，改进、创新现有生产技术以及经营中各个环节所涉及的管理理念，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。项目从它立项开始就必须保证它的先进性，而它的先进性不仅体现在设计技术要求上，还与先进的管理理念相适应。在当今科技和社会突飞猛进的社会环境中，一些管理新理念层出不穷。尤其作为物资供应部门，注意掌握发展的趋势，在物资供应管理中引荐创新，并根据自身特点运用这些新管理理念，使项目更趋合理性、先进性。有关物资供应管理的理念一直在飞速更新和发展，出现了许多相关缩减物资供应过程中成本的系统设计。作为项目管理尤其重要的一个环节，改进其管理体系有利于项目管理的实现。

三、改进物资供应管理，促进项目管理的实现

1、企业物资供应机构的构建要与外界环境相适应

以往的企业的物资供应模式都是在原有计划经济基础上进行改革的。物资供应运作过程环节多，手续繁杂又存在弊端，影响了物资供应成本的真实性，甚至有成本流失的问题。改变过去的工作模式势在必行，其中比较受大众接受的就是将物资供应机构改变成以直接为基层服务为重点的综合性的供应实体。同时，简化繁杂的工作流程、审批手续，建立有利于供应任务的高效快捷完成的服务型机构，实现与集团公司的物资供应体系的战略分工合作。充分利用集团公司战略分工合作和社会信息资源，把现有企业物资机构建成现代化物资流通机构。

2、物资供应机构的管理模式向以服务化为重点转变

企业物资供应部门既是物资采购供应的组织者，又是企业的物资管理部门。由于种种约束，在管理的过程中形成坐门待客的现象屡见不鲜。这种现象的发生主要就是因为供应部门服务理念的淡化。随着与集团公司的分工变化，企业物资供应机构工作内容，工作方式等都要有新的变化。需要改进旧的管理模式，以适应市场经济大环境下新的变化。物资供应要牢固树立为所有用户服务的宗旨。有了正确服务思想，才能摆正自己的位置，实心实意做好事情。要把物资供货单位看作是相互依存、同求发展的战略伙伴。在市场经济形势下，在执行战略合作时，企业同供需双方建立亲密关系也是取得和增加效益的重要条件。

3、建立一支高素质，高水平的掌握现代化网络技术队伍

在集团公司对物资供应机购的格局任务进行重新分配的新形势下，公司物资供应机构人员必须有新的工作内容、新的工作态度和新的工作方法。网络技术应用需要掌握现代专业技术和网络技术人才，同时对水平更高的技术型人才需求所占比例要求更多。有一支高素质的人才队伍才能适应新的体系运作和正常运转，才能提高服务质量，拓展业务范围，使物资流通工作取得更好的成效。除此之外，随着市场经济体制下物资企业市场的不断完善，企业资源配置与环境相互作用，社会已进入快节奏时代。这就要求企业之间、供需之间的信息资源交换必须及时准确。建立网络系统是实现集团公司战略目标的重要手段，是落实集团物资供应的重要条件。公司物资供应机构对资源配置和管理只有靠网络手段才能提高效率，保证准确和快捷。

4、时刻寻求改进现代化物资供应管理

新形势下，对企业物资供应机构提出了新的挑战，为了适应这种新的挑战和格局变化，要以新的思路调整传统的管理理念。用新的管理理念构建能使企业物资供应管理部门独立生存和健康发展，又能保障企业生产建设发展的顺利进行的管理模式。

（1）控制采购成本，降低采购费用。需要综合考虑采购物资本身的成本和相关方面的利益，并加强对供应商的管理，促使能够与供应商之间长期协调合作，以达到双赢的效果。另外，对供应商的考评也可以激励或奖惩供应商，促使供应商能够及时配送价廉物美的货物，最大程度地降低企业物资采购的总成本。提高企业物资供应工作人员的素质尤为重要，要使工作人员时刻牢记服务客户是企业的宗旨，进而推动企业的发展和实现经济效益。

（2）改进企业的物资供应管理模式。首先，做好企业的物资计划，有助于提高物资采购资金的运转周期率以及降低企业的物资采购风险；然后，采取集中采购的方式，形成采购规模，获得更多的优惠，降低供应链的总成本，提高企业的运营速度。

（3）加强对物资供应的监察，强化监督机制。事前要确认供应商的信用等级，然后再做出采购计划；事中要全程监控采购过程，保证工作人员与供应商进行正确的交易；事后要分析采购过程中出现的问题，总结经验教训。

（4）加强市场信息管理。需要企业加强对信息化管理技术的学习，建设物资供应系统。例如，搭建物资供应管理信息网络平台，引入电子商务等，合理配置企业人员，才能及时准确把握市场最新动态，进而提高工作效率。

四、结束语

在竞争激烈的市场条件下，随着现代信息技术的迅猛发展，传统的物资供应管理方法已经不能完全适应当今企业的发展。企业一定要下定决心放弃传统的物资供应管理模式，引进新的科学的管理模式，一定要加强学习先进的信息技术，建设规范的信息系统，以便及时获取市场的最新动态。不断完善物资供应管理新模式，促使企业降低成本，进而获取最大利润，从而提高企业的市场竞争力。总之，项目管理作为新生事物，对物资供应工作提出了新要求，物资供应工作要以此为契机，改进管理思路，在物资供应中发挥主动性、能动性，确保降低项目成本，增强企业的活力。为了在迅猛变化、剧烈竞争的市场中占据一席之地，项目管理要更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。

【参考文献】

[1] 张亚：现代企业物资供应管理模式研究[J].企业发展，2007（6）.

[2] 张挺：项目物资管理的几点思考[J].铁路采购与物流，2008（9）.

[3] 王军：现代企业物资供应管理的探讨[J].物流工程与管理，2010（6）.

作者：周克战

信息系统改进的物资管理论文 篇3：

煤炭企业成本管理探析

摘要:首先介绍了影响我国煤炭企业成本控制的内部因素。通过价值链分析,找出了煤炭企业成本控制的着眼点,然后提出了基于成本控制的煤炭企业价值链优化的措施:改进煤炭供应链,提高配煤作业效率,提高检查作业效率,优化人力资源配置和建立物资管理信息系统。关键词:价值链;煤炭企业;成本控制

文献标识码:A

在市场经济下,我国企业成本管理已经由传统的成本管理思想,发展到了现代成本管理思想。比如煤炭企业要生存、要发展,就必须以最低的成本生产出高品质的煤炭,满足市场需求并获取最大的经济效益。不论能源市场改革如何实施,只有生产成本低、成本控制好的煤炭企业,才能在能源体制改革中立于不败之地。其中价值链分析的方法关注企业的外部和内部经济环境,将企业的实际作业过程看作价值形成的过程,通过对企业价值链的分析与优化,能从更大的范围来控制和降低企业的成本。在此背景下,结合煤炭企业的特点,对其价值链进行分析,并从价值链的优化入手对其成本进行持续性的控制和降低,具有很强的现实意义。

1 影响我国煤炭企业成本控制的内部因素分析

众所周知,我国的能源生产企业长期处于计划经济体制下,受计划经济的影响比较严重。煤炭企业的成本管理水平与适应市场经济发展的现代企业制度,仍然存在一定的差。

1.1 成本管理思想落后

21世纪以前煤炭企业主要是在主管部门指令的基础上,对能源产品在生产过程中的生产成本费用进行控制,以保证能源、燃料、生产费用总定额的完成。同时,煤炭企业的管理者,其市场意识、效益观念、生存观念比较淡薄,只重视生产不注重经营、只重视安全性轻视效益。职工的思想也未得到根本性转变,仍然只注重生产的安全性,对自己从事的工作对企业的成本和效益方面的作用认识不足。

1.2 成本控制和管理方法不当

在过去的生产过程中,煤炭企业只注重核算煤炭产品生产过程的成本,而忽视对其管理过程的成本核算和控制,忽视物资供应过程的成本控制,每年随燃料费、材料费及修理费流失的数额相当惊人;设备维修管理封闭保守,维修类型多,重维修、轻维护,维修队伍庞大、分工过细、人员技能单一,维修效率低。同时煤炭企业仅仅将自身核算的成本数据与年前编制的成本数据进行成本差异分析,不能从深层次发现企业成本控制和管理中存在的问题,成本管理仍然停留在保证能源的安全生产上,成本控制和管理工作的效率不高。

2 基于价值链的煤炭企业成本控制体系的建立

2.1 价值链管理的含义

价值链管理主要有垂直价值链管理和水平价值链管理。垂直价值链管理是指对一个企业价值链中所有参与实体的管理。日本的企业最先运用了垂直价值链管理,试图把制造过程中所有因素统一起来,更好地控制供应商和分销商,加强制造企业与其供应商之间的合作。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上的企业集团的各个企业主体间相互作用的管理。

2.2 建立的目标

结合能源生产的特点,基于成本控制的煤炭企业价值链优化,就是在保证向客户提供能源的前提下,通过作业分析,分清楚增值与不增值作业、高效与低效作业,消除作业链中不增值作业,提高低效作业的效率,保持高效作业的效率,从而把有限的资源应用于能增加价值的作业中,持续的对企业的各项作业进行优化,最终实现整个企业价值链的稳定、连续和高效的运转,进而不断的控制和降低煤炭企业的成本。

2.3 建立的措施

2.3.1 改进企业生产供应链

当前我国煤炭价格大涨,对于煤炭企业而言,为此应该改进煤炭供应链,实现供求一体化,与电力企业建立战略联盟,提升供应链的管理水平。其次是和电力企业通过资产联合、兼并等多种形式,按地域或输电、输煤通道等组建大型煤电联营企业或集团,走“煤电联营”和“煤电一体化”道路,使能源企业与煤炭企业形成战略性联盟。与电力企业签订中长期订货合同,实现煤炭直接供应,减少中间环节,稳定煤炭企业煤炭供货渠道与煤炭价格,降低生产成本。建立新的煤电投资机制。煤炭企业主动投资和兼并煤炭企业,发挥能源办煤的优势,把煤炭生产企业建设成为企业的联办矿。

2.3.2 提高生产作业效率

在煤炭企业生产中,只有生产的效率得到了保证,能源生产才能持续,煤炭企业降低和控制成本的措施才能发挥作用。所以,企业要提高生产作业的效率。我们认为,煤炭企业应该结合本企业的实际情况,采取更加合理、有效的生产制度,提高生产作业的效率,从而为企业生产更加优质的、合格的煤炭产品。其次,应依据本企业的实际情况,购进合理的生产设备,如轮斗机、存取煤机等。要加强对配煤工作的考核,以配煤合格率作为考核的主要指标,作好详细的考核记录。

2.3.3 提高设备检查效率

在煤炭企业的安全生产工作中,设备的作用已日益突出,设备检测管理的效率也越来越受到重视。提高检查设备作业的效率,可以减少和避免设备的缺陷,不仅可以保证能源的安全、连续生产,而且可以促进企业生产流程的稳定运转。煤炭企业应该制定合理的设备日常检查办法,改进企业的日常检查活动,减少设备的缺陷,努力实现现场设备的零缺陷,规避由于设备的缺陷所造成的成本,从而减少检修过程中人力资源和物资的耗费。比如每周周末填写设备定期检查卡,填写内容包括:一段时间以来设备存在问题及处理情况;设备及设备关键部件的健康状况。根据保洁和检查的结果,煤炭企业的修理人员就可以确定要重点检修的项目。这样,就提高了运行人员作业的效率,同时减少了修理人员资源的耗费,提升了检查作业效率,优化了煤炭企业的价值链。同时煤炭企业要建立企业的设备管理子系统,对设备的情况进行详细的登记。为了加强缺陷管理,企业要对《设备缺陷管理制度》进行修改,明确管理、运行、检修三者的职责。

2.3.4 优化人力资源配置

煤炭企业要考虑企业人力资源的成本和价值问题,优化人力资源配置,将合适的人要用在合适的岗位,积极推行竞争上岗。为此煤炭企业要建立科学、规范的岗位晋升、降级、辞职、交流机制,将传统的面向人员管理转变为面向岗位的动态管理,强化岗位聘任,引入竞争机制,打破终身制,逐步做到人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低。其次从企业发展和员工成长出发,煤炭企业要积极创造条件,通过岗位交流等方式,逐步形成人才流动的良性循环。企业要建立和实行人才轮岗制度,每年要有一定比例的岗位进行交流或轮岗,鼓励人才跨岗位、跨部门有序流动。通过人才的合理流动,可以促进员工不断的完善和提高自身的综合素质,从而提高员工工作的效率,降低能源生产中人力资源的消耗。

2.3.5 建立物资管理信息系统

物资管理信息系统主要包括物资供应商、物资采购、保管、领用四个子系统。通过这四个子系统,企业要随时登记供应商的情况、物资的数量、型号、价格等,并对物资的采购、领用等进行详细的登记,随时反映企业的库存物资的数量、型号,并根据企业的生产实际,随时计算出企业的物资采购数量、型号等。通过物资管理信息系统,煤炭企业可以随时计算出企业的物资采购数量、型号等,并通过汇总的物资供应商的情况,选择合适的物资供应商,及时获得企业所需要的物资,既减少了物资采购的时间,又可以降低物资保管作业的人力、财力的消耗,同时也降低了物资的资金占用。这样就改进了物资采购作业,降低了物资采购中人、财、物的消耗,提高了物资采购作业的效率,提升了煤炭企业的价值增值水平。

参考文献

[1]赵文力.战略成本管理下的价值链分析[J].北方经贸,2005,(1):76-78.

[2]陈燕苹.基于价值链分析的战略成本管理[J].中国乡镇企业会计,2005,(1):11-13.

[3]方光正.基于价值链的企业成本竞争优势分析[J].企业经济,2005,(2):68-69.

[4]甘永生.基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径[J].会计之友,2005,(2):13-14.

[5]姜德发.从价值链分析看企业的成本控制[J].交通财会,2004,(3):32-33.

作者：咸玉娟