信息化物资集中采购管理论文

摘要：新时期建筑施工企业面临非常大的竞争压力，其中成本压力成为施工企业生存发展的关键性因素，而建筑项目当中的材料占比很大，控制材料成本对于施工企业而言意义显著，因此在本文中写了大型建筑工程企业区域物资集中采购的应用与措施。今天小编为大家推荐《信息化物资集中采购管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

信息化物资集中采购管理论文 篇1：

集团公司开展区域性物资集中采购模式探究

摘  要：集团公司开展区域性物资集中采购是一种新型的采购形式，以集团为整体将同区域内全部项目所需物资进行集中采购及管理，以达到采购物资集中化，需求数量规模化，采购成本降低化，企业优势突出化。文章利用文献分析法、问卷调查法及实例举证法等方法，分析了集团公司实行分散采购模式所存在的问题，在充分剖析开展区域性物资集中采购的实际意义及必要性的基础上，提出了构建集团公司开展区域性集中采购模式的基本思路及对策，能有效降低采购成本，提高经济效益。

  关键词：集团公司;区域性;集中采购

Key words： group; regional; centralized procurement

  集团公司以集团下设分子公司模式为主，各分子公司各自设立独立项目部进行承揽、管理、经营各自工程板块，同一区域通常存在同一集团下属几个分子公司多个项目，多个领域板块，各自分散经营管理的局面，造成物资管理相对独立，物资采购相对分散的局面，不能充分体现集团企业的规模优势。

  区域性物资集中采购是一种新型的采购形式，即以集团作为采购主体将同区域内所有分子公司所属全部项目所需物资进行集中采购及管理，追求大宗物资100%进行集中化采购，以增加采购数量的批量规模，从而降低集团公司总采购成本，充分发挥集团企业优势。

1  国内外研究现状

1.1  国外研究现状

  国外学者对采购管理的研究相对较早，美国经济学家史蒂文斯曾提出：采购管理就像是一座桥梁，将供应源和销售点贯穿起来，采购管理对供应链管理起着穿针引线的作用。国外学者对集中采购管理理论也开展了较为深入的研究。Emiko Banfild在《战略采购管理》著作中指出：战略采购就是集团公司和供应商之间的联盟，处理得当的话，将极大的减小整个供應链的总成本，战略采购将打破用户、购买者、供应商之间的传统关系，以促进集团公司从中获得最大价值。Michiel R. Leenders在《采购与供应管理》著作中认为：集中采购是一种系统方法，全面管理集团公司采购中的供应商、物资和服务等信息，代表着一种强调资源整合和过程管理的采购管理思想。

1.2  国内研究现状

国内学者也在物流管理及供应链管理理论研究的基础上，进行了采购管理理论研究。苏菊宁认为：采购管理的目标应着重于战略合作关系，建立竞争力较强的供应链体系，充分开展信息交流，利益共享，风险共担，着力发展现代物流信息技术，构建科学合理的采购管理模型，以降低采购成本。胡冬伟提出：采购管理应以企业现状为基础，目前我国大中型企业离散式采购存在库存控制不力、采购流程混乱、信息共享较差等诸多问题，急需要进行采购管理趋向集中化方面的改革。宋威认为：我国加入WTO后，大中型企业在逐渐丧失对资源、市场等的优势地位，为改变这种现状应该对企业采购管理体系进行优化设计，从而降低采购成本，提高服务水平。

2  集团公司物资分散采购模式存在的问题

集团公司目前普遍采用各分子公司自行采购的模式，该模式具有流程较短，时效较好，灵活性好的优势，但也存在着诸多问题，已严重影响企业的全面改革与发展。

2.1  机构重复，资源浪费

分子公司及各项目部都需设置物资管理部门并配备各种材料的管理人员，造成了机构设置上的重复及人力资源的浪费，管理人员的增多容易出现人浮于事、效率低下的问题，从而导致人、财、物等资源上的浪费。

2.2  程序简化，存在隐患

  项目采购致使采购人员和供应企业拥有较大的自由裁量空间，采购程序容易采用便捷的形式，口头约定代替合同、先供货后补手续、质检资料超期、合同条款简化不详等现象层出不穷，造成诸多采购隐患。

2.3  滋生腐败，质量难保

  机构的重复设置，管理人员的增多，难免出现监督约束机制落后的现象，不乏出现管理人员与供应商私下交易的现象，致使材料价格上升，而质量却难以保证的情况，致使出现“瘦身钢筋”等事件。

2.4  成本增加，资金浪费

  分子公司各项目根据自身需求进行物资采购，采购批量相对较小，一方面无法享受批量采购的折扣优惠，另一方面也增加了物资采購成本及运输成本，从而造成资金上的浪费。

3  集团公司开展区域性物资集中采购的意义

  区域性物资集中采购是指在一定区域内以集团总公司为单位进行物资采购，实行供应商统一管理与评估，统一进行招投标管理及采购价格管理，各分子公司负责汇总所属各项目的材料需求并形成区域性采购计划，集中进行采购业务，集中结算。实质上就是将采购业务统一到一个部门来处理，既可以消除重复采购降低成本，又可以增加采购批量从而获得采购折扣。

3.1  批量采购，获得折扣

  区域性集中采购一般采购数量较大，成交金额较大，集团公司自然会获得谈判的优势，能够最大限度的获得折扣，在合作形式及结算支付方面也可以占主导地位，可以极大的缓解集团的资金压力，同时也能更好地应对资金风险。

3.2  机构精简，提高效率

  区域性集中采购将各采购部门进行统一整合，势必将汇集各层级的精英骨干人员，采购管理队伍整体业务水平提高，能更好地开展相关业务，同时集中管理后可以建立良好的监督机制，避免人浮于事、贪污腐败等现象的蔓延，极大地提高了效率。

3.3  统一管理，全面协调

  区域性集中采购将以集团整体利益为着眼点，从集团整体利益出发，顾全大局，可以更为合理有效地利用现有资源，同时可以加速库存物料的周转，减少闲置成本，更有利于物料的循环使用，减少资金占用。

3.4  整合信息，凸显优势

  区域性集中采购可以整合各分子公司优质供应商名册，从而获得各供应商的供应价格、供应品牌、供应质量等资料，采购管理人员可以利用该信息资料优化供应渠道，选择更有实力和质量保证的供应商，同时也避免了集团内部各分子公司间的竞争。

3.5  加强监控，确保质量

  区域性集中采购便于质量监管，可以最大限度地减少假冒伪劣材料进入施工现场，优化后的供应商一般多为实力较为雄厚的企业，物资质量有一定保障，同时也会增强生产管理人员的责任心，对材料的资料把关更加严格，以确保工程质量。

3.6  集中结算，保障供应

  区域性集中采购可以集团集中结算，结算时效及过程更加规范化，有利于和供应商建立战略合作伙伴关系，从而改良供应商供应物资的准时性和积极性，同时也可以获得供应商在技术开发、物料协调、售后服务等方面的支持。

4  中化二建集团有限公司实例分析

  以处于集团前列某子公司实际发生钢筋区域联采情况来分析，截至2020年6月10日，钢筋区域联采共发生78批次，实际采购总量为32 246.67吨，采购总成本为11 816.53万元，采购单价为3 664.42元/吨。同期未执行区域联采的钢材如Q235工字钢、角钢、槽钢、H型钢共发生招标15批次，实际采购总量为3 981.034吨，采购总成本为1 610.76万元，采购单价高达4 046.09元/吨，采购单价较联采模式增加381.67元/吨，而建筑用钢筋市场价格与Q235型钢市场价格基本一致，导致采购价格差距较大的主要因素为采购模式不同，显然区域性物资集中采购能够明显的降低采购成本。区域性物资集中采购的优越性还可通过以下示例说明。

  示例1：某房建项目在未执行区域联采之前，钢筋采购单价为“我的钢铁网”基准价格送到，执行区域联采后，该房建项目的钢筋采购单价比“我的钢铁网”基准价格下降15元/吨送到。与此同时，另一个今年刚开工的房建项目直接采用区域联采模式，不仅同样享受到了钢筋采购单价为“我的钢铁网”基准价格下降15元/吨的低价，而且还争取到了供应商接收部分承兑的优惠条件。

  示例2：处在济南中心的某房建项目，采用单批次、小批量的采购模式时，钢筋采购价格基本上为“我的钢铁网”基准价格上浮300元/吨，经过集团公司框架协议招标，将该项目钢筋采购价格降低到“我的钢铁网”基准价格上浮170元/吨。2020年复工以后，该项目直接执行区域联采模式，经询价与某区域联采供应商签订钢筋采购合同，合同价仅为“我的钢铁网”基准价格上浮115元/吨，不仅获得了较低的钢筋采购价格，而且避免了项目部屡屡反映的供应商供货意愿不足的窘态。

  示例3：某钢结构项目部于2020年6月5日对型材进行招标（招标编号C022020012-ZB-2020-XC-083），其中槽钢、角钢的需求总量共计60.87吨，付款方式为承兑，到货付款50%，进度款40%（8个月内），质保金10%（12个月），招标底价为26.96万元，采购单价为4 427.80元/吨。经查“我的钢铁网”2020年6月5日包头市场工角槽钢价格行情中角钢、槽钢的平均价格仅为3 800.00元/吨。按照集团公司框架协议规定，执行区域联采的钢筋供应商最高加价不得超过145.00元/吨，付款方式为现汇，到货付款80%，进度款15%（3个月内），质保金5%（6个月）。根据该项目部原招标规定，付款方式由框架协议规定的现汇转承兑需增加2%的费率，进度款和质保金的比例及期限的变化需增加1%的费率，据此计算，钢筋供应商可再加价198.00元/吨，总计加价不超过343.00元/吨。由此可知，该项目部仅需较“我的钢铁网”基准价格上浮343.00元/吨，即可采购该批钢筋，也就是4 143.00元/吨，比原招标价格4 427.80元/吨优惠284.80元/吨。

  以上示例表明，实行区域性物资集中采购，以集团为整体将同区域内全部项目所需物资进行集中采购管理，确实能达到采购物资集中化，需求数量规模化，采购成本降低化的目的。

5  构建区域性集中采购模式的基本思路

以集中采购理论研究为基础，深入分析国内外集团公司区域集采模式的成功经验，国内集团公司引入集中采购模式应从以下几个方面着手。

5.1  构建统一的集采物资管理体系

  管理组织结构设置是集团公司物资集中采购的有力保障，建立统一的组织架构是实行物资集采模式的必要前提。在管理组织体系构建的过程中，坚持以“法人”管项目为主旨，实现“一个平台，两级采购，三级管理”的物资管理模式，同时集结集团公司的监督、财务、经营、审计、技术等部门对集采计划的预测、制定与执行等环节进行全面审核;集团公司根据精细化管理要求，从严从细审定相关制度，落实招投标、合同签订、售后服务等环节的监督机制，以确保集采业务的良好开展和有序进行。

5.2  制定统一的集中采购标准体系

  统一的集采标准体系是确保集采业务良好开展的依据，正所谓“无规矩不成方圆，无标准难成体系”。集团公司实行集采模式首先要制定科学统一的集采标准体系，主要考虑从以下两方面入手：一是规范集采物资目录。集采物资目录是采购管理人员的向导，合理修订集采物资目录不仅可以提高业务效率，也可以大大缩减集采成本，物资集采并不是要求集团公司所需物资全部纳入集采清单，而是要根据采购数量、交易金额、影响程度等因素确定集采物资，对于金额小、数量少、需求弱的物资则应果断放弃集采模式;二是集团公司应按照一定规律编写集采物资代码，不仅能够确保集采物资的准确性，同时也能极大地减小库存管理难度。

5.3  加快制定供应链管理实施策略

  物资品质事关集团公司的高质量发展，合理选择供应商，建立稳定高效的供应链能够降低集团公司的采购风险。集团公司应根据物资需求类型制定不同的供应链管理实施策略，对集团影响较大的大宗物资、标准设备、关键设备及通用机械设备等物资应采用具有高度性、大局观、前瞻性的战略采购、框架协议采购等方式，以集团公司未来发展为着眼点，制定采购工作的长远规划。充分利用集团公司采购平台，公开选择市场信誉好、物资质量高、供应实力强的上游企业进行合作，并进行动态管理，通过科学的评价指标体系进行考核，执行末位淘汰制，不断优化供应链体系，以确保集采物资的经济、安全、高效。

5.4  完善集采过程的监督监管体系

  完善的监督监管制度能够确保物资集采管理的实施效果。过程管理与全程监督是现代企业管理的有效途径，集团公司在开展集采业务时，要善于运用现代技术手段，充分发挥集团公司的监督监管机构，公正的评价、审核、监督集采业务开展的各个环节，建立公开透明的物资集中采购运行机制，以推动集中采购管理的有效落实。

5.5  研发智能的集采管理信息系统

  随着大数据、数据挖掘、云计算等科学技术的飞速发展，物资集采业务全面实现数字化管理已成为集团公司提高集采管理水平的必然选择。集团采购与供应链管理信息系统高度集成化，成为企业信息系统的有机组成部分，与其它管控流程形成完整闭环，实现采购与供应链管理全流程信息化和业务闭环。集团公司在研发智能化的信息管理系统时，应充分兼顾各分子公司现有信息管理平台，构建统一的管理信息系统，以保证信息可以自上而下传播、自下而上聚集，与此同时集团公司应适当引进和培养信息化管理人员，以确保管理信息系统的效用实现最大化。

5.6  推进金融融资结算系统建设

  资金的统一调度和集中使用是进行集中采购的先决条件，为了充分发挥资金的使用效益，保证集中采购对资金的需求，必须强化资金的集中统一管理，构建内部资金结算平台，使资金流转顺畅。一方面促使资金及时支付，获取供应商的最大信任;另一方面资金不好的项目可以选择集团所属财务公司的金融产品，并由其先行支付，到期带息偿还，避免造成资金较差的项目合同违约。因此，构建好“采供、支付相互分离”、“内部制衡”的资金结算管理系统，才能实现供应链资金流的有效集中。

6  结  论

  综上所述，集团公司采用分散采购管理模式，在理念方面、技术方面和管理方面均存在较大漏洞和职责缺失，试图通过分散采购来弱化采购责任和减轻采购压力的做法在现实采购管理中是不成功的。分散采购小而活的优点，并不能一概而论，集团公司权限的下放，势必造成管理职能的缺失。相比较而言，区域物资集中采购则可以建立科学的管理制度、构建合理的管理體系、规范全程的采购流程、优化整体的监督机制，采购业务分工更加明确，采购过程更加阳光透明。

参考文献：

[1] 张彦哲. 大型建筑工程企业区域物资集中采购的应用与措施[J]. 山东工业技术，2018（12）：100-101.

[2] 魏广铭. 集团公司物资集中采购管理的实践与思考[N]. 建筑时报，2019-10-21（005）.

[3] 黄学根. 施工企业物资集中招标采购区域化供应管理[J]. 铁路采购与物流，2019，14（6）：48-50.

[4] 张世明. 集团公司开展区域性物资集采供应模式的探索[J]. 工程机械与维修，2017（4）：97-99.

[5] 杨能海. 浅析大型施工企业推行物资集中招标采购的优越性[J]. 房地产导刊，2016（5）：86.

[6] 杨军涛. 企业集团公司集中采购模式探讨[J]. 当代经济，2010（16）：20-21.

[7] 俞锐. 施工企业物资区域化管理模式探讨[J]. 铁道工程学报，2008（9）：104-107.

作者：张贵彬 王景峰

信息化物资集中采购管理论文 篇2：

大型建筑工程企业区域物资集中采购的应用与措施

摘要：新时期建筑施工企业面临非常大的竞争压力，其中成本压力成为施工企业生存发展的关键性因素，而建筑项目当中的材料占比很大，控制材料成本对于施工企业而言意义显著，因此在本文中写了大型建筑工程企业区域物资集中采购的应用与措施。

关键词：建筑工程企业;物资;集中采购;措施

新时期建筑行业面临转型升级的考验，在物资采购方面，企业的议价能力强不强，市场上的话语权大不大，直接影響施工企业的材料采购模式。材料在建筑项目当中所占的比重是非常大的，通常都占据整个项目投资的50～70%之间，并且一般都具有点多、线长、面广、量大的特点。由此对施工企业大宗材料采购模式的探讨和实践尤显突出和紧迫。

一、建筑行业材料采购模式

施工企业有两种采购模式，一种是分散采购，另一种则是集中采购。

前者就近取材，运输成本会比较低，灵活性很强，施工企业可以根据实际的物资需求情况采购一些临近的、紧急需要的材料，可以随时采购，采购的效率比较高。但是存在非常大的缺陷，尤其是对于大型建筑施工单位而言，物资的价格和质量不能保证，而且多头采购，物资批量小，话语权和议价能力很弱，往往采购的物资价格会虚高，而且因为各个分部独立采购不好管理，采购的环节有很多重复，不利于成本节约，具体而言在需求集中和供应商集中这两个方面非常不利于资源整合，成本不好管，成本很高，经济风险和廉洁风险较高。

而后者可以简单看做是团购，成本优势非常高，具体而言就是需求集中、管理集中、供应商集中，需求集中因为建筑项目需求的材料往往都是水泥、砂石、钢筋等，采购批量大可以以量换价，总成本优势明显，同时可以统一管控，专业化水平提升很快，与供应商结成战略同盟，可以更好更便利地合理联合供应商，并且在企业内部进行资源共享，信息共享。当然集中采购也有缺点主要是效率不高（看管理水平），这是因为采购和施工使用是分离的需要花费时间在规格确认和物资转运等方面，有时还需要提前储备，这里边也有一定风险。

总体上对于大型建筑施工企业而言，还是集中采购有优势，因为需求集中、管理集中、供应商集中，信息不对称性基本消除、议价能力增强。在市场竞争下施工单位的利润率很低，甚至有可能为零，但在物资方面，如果能够控制成本，那么可极大的提高利润率。在建筑工程当中，特别是大型的施工单位物资成本上的投入一年就是上百亿的资金，那么就意味着增加企业至少都是数亿元的净利润，经济意义十分重大。

二、大型建筑工程企业区域物资集中采购遇到的问题

物资采购成本是构成工程成本的主体，一般占到总成本的60%以上，可以说是工程项目质量和效益的源头。采购成本过高主要由两方面原因，一是采购价格过高，二是采购费用过高。

采购效率低下的原因是产品选择过程效率低、和供应商很难完全的沟通、业务信息共享程度弱、验收把关不严，出现质量问题。

三、大型建筑工程企业区域物资集中采购的措施

在大宗材料集中采购模式的构建当中，把物资采购机制提升到战略层面，从顶层设计出发，将大宗通用材料和关键材料实行战略层面的集中采购，整合资源、集合批量，构建出"归口管理、集中采购、统一配送、统一结算"的集中采购管理格局。从这些问题出发，结合总体思路来看，笔者提出如下一些建议来构建集中采购模式。

首先，集中采购要发挥优势实际上关键还是在管理，所以第一件事就是要建立并完善施工企业大宗材料集中采购管理制度，有相应的管理机构，有效的工作流程。需要创新经营理念，确立科学全面效益观念，以集团化集中化的统一材料管控取代各自为阵的传统材料采购模式。

其次，按照总体思路的指引，借鉴世界500强企业的经营模式和理念，创新采购思维，对企业瓶颈物资、战略物资、杠杆物资和日常物资进行合理分析和归类，制定不同的具体采购策略。

再次，建立有效的供应商准入、审批、评价机制，建立供应商信息库，在采购前期就考察、策划建立优质供方资源，并通过集中招标的形式来提高议价能力，选择优质供应商，引入信誉白名单和黑名单，对于不按照合约规定履约的供方给企业造成损失的要列入黑名单。

第四，建立专业的采购中心或者是采购管理中心，如总体思路当中列举的中国建筑的集中采购经验，就是建立总部集中采购管理中心，下设区域集采中心和业务单元，采购管理中心和区域集采中心联合做采购招标，选好供应商并签订协议后，由业务单元执行，这个采购过程中间环节少，统一管理，专业采购，保证了供应的灵活性。实现阳光化、透明化采购。

第五，采用电子化、信息化采购，这样可以打通企业的各个层级、部门，实现信息共享，也有助于解决集中采购中信息不对称、效率低下等现实问题。不断推进电子商务系统、结算系统、配送等系统的无缝对接，信息高度集成，全面共享;积极借鉴运用现代物流和电子商务领域中信息智能化技术在公司集中采购中的运用落地，为材料的集中采购、及时配送、及时结算支付提供可靠的技术和商务保障。

第六，资金集中支付管理。大宗材料集中采购，资金保障很关键，所以实施资金集中支付管理很关键，合同到期资金支付率在很大程度上能够影响企业信誉度，信誉度高可以吸引更多的优质资源参与到集中采购中来，提高采购质量，当然更重要的是降低支付风险，不断提升资金运营效率，也能从另一个方面为企业创造经济效益。

第七，提升项目管控能力，采购集中管理是核心。对于建筑施工企业而言，提升项目精细化管控水平，其首要要素是要提高采购管理质量，目前行业内大部分企业对于实施采购集中管理也已形成共识，且行业内的普遍做法是对大宗物资由公司总部进行集中采购、集中配送，其余辅材由项目自行采购。

综上所述，对于建筑施工企业而言，尤其是大型施工企业实施大宗材料集中采购具有非常显著的优势，从现在的市场行情来说，施工企业在项目当中的利润率很低，而且成本压力很大，从材料管理上控制成本是必然的选择，集中采购的成本优势非常明显，而且材料在建筑项目中占很大比重，所以深入的研究探索集中采购模式具有显著意义。

参考文献

[1]罗宗平.谈建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理[J].山西建筑，2015（11）：248-249.

[2]张欢.施工企业物资集中采购管理研究[J].铁路采购与物流，2016（09）：

[3]孙裴兴.建筑施工企业物资管理的改进措施[J].中国石油和化工标准与质量，2019，39（02）：95-96.

作者简介：蔡春杰（1988年1月）性别：男，籍贯：河北省围场满族蒙古族自治县，学历：本科，职称：中级经济师.

（中交基础设施养护集团有限公司）

作者：蔡春杰

信息化物资集中采购管理论文 篇3：

大宗物资集中采购的风险管理措施探讨

[摘要]我国经济发展进入了新常态，企业为了得到快速的发展，通常会通过扩大市场份额或者增加用户群体的形式，来提高企业的利润。物资的集中采购相较于传统的分散采购形式，具有采购数量大和采购金额多的特点，能够在一定程度上减少企业采购的次数，降低企业的运营成本，对规范采购标准和提高采购的规范性具有重要的作用，在当前的大多数企业中被广泛运用。但是，集中采购形式在运用的过程中，也存在一定的问题，造成采购风险的增加，给企业的发展带来较多的问题。

[关键词]大宗物资；集中采购；风险管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619039

采购是企业经营管理中的重要环节，对促进企业产品的开发、质量的保证具有重要的作用。采购作为企业成本支出的重要形式，关系着企业的经营发展和企业的利润收入，加强对采购工作的管理是当前我国企业管理的重要内容。但我国当前的采购水平与发达国家还存在较大的差距，对我国企业的发展造成了较大的影响，为了促进我国企业采购的创新和发展，应该对当前的企业采购形式进行创新和改善，借鉴优秀的采购管理，提高我国采购供应链的管理效率。

1大宗物资集中采购的现状及问题

1大宗物资集中采购的现状

自2004年开始实施采购战略以来，各大公司在进行物资管理的过程中，运用了集中采购的形式，取得了良好的成绩，并且其效益性和规范性都得到了一定的加强。当前，公司的集中采购管理工作主要是实现对采购工作的规范性和完善性的管理，加强对企业员工的培训。在对企业管理工作进行规范的过程中，公司主要是对工程物资进行集中采购，并且提出了物资采购管理规范、招投标管理方法和合同管理办法等，通过制定一系列的管理措施，实现了对采购工作的指导，确保采购工作的顺利完成。[1]

2大宗物资集中采购存在的问题

各大公司在运用集中采购管理工作中取得了巨大的进步，但随着企业的快速发展，公司的采购金额、采购量和采购次数呈现逐年增加的情况，集中采购管理问题凸显，这些采购管理问题的出现，对公司的采购管理效率和采购管理成本等都造成了较大的影响，主要表现为以下问题。

第一，采购集中度不高是当前企业采购存在的主要问题，主要是由于签约集中度与企业制定的目标存在着一定的差距。第二，集中采购物资的需求和使用准确性相对较低，公司在利用集中采购时，与实际的预期出现一定的差异，呈现出计划使用量与实际使用量不一致的情况，不能实现与采购计划的有效协同。第三，人员队伍不健全，人员过少，不能满足企业采购的需求。第四，采购审批的流程过长，審批的环节较多，造成审计的时间较长，导致采购的效率下降，采购工作无法取得良好的效果。[2]

2大宗物资集中采购的风险管理措施

1完善风险管理制度，提高风险应对水平

首先，需要对当前的物资集中采购制度进行完善，企业当前的采购制度已经不能满足当前企业的发展要求，应该结合企业当前的实际发展现状和发展需求，对企业的效益成本进行有效的分析，结合公司的具体采购情况，加强对企业的集中采购，完善企业的集中采购目录建设工作。同时还要将企业以前以数量分配为主的管理形式进行改变，改成以工程标段和金额为主的方式，能够提高管理的效率，促进管理水平的提高。其次，需要加大对奖惩机制的实施力度，改进集中采购管理的行为，在企业内部设计考核目标，提高对废弃物资的使用效率。对于物资浪费现象，应该做好处理工作，加大惩罚的力度。最后，应该从制度上明确采购的内容，需要在根源上改变公司的不规范情况，对该种现象加以重视，更好的分清责任。[3]

2提高标准化管理水平，降低集中采购风险管理

首先，需要加强对企业的集中化管理，以便能够结合企业的具体情况，按照相关的采购需求，制定好采购的标准制度，以便能够按照制度的相关要求，结合模板进行需求的填写。其次，应该对采购风险非管理的相关流程，加强标准化的管理水平，一旦出现制度不完善的情况，应该按照相关的标准加以解决，促进企业制度的不断完善。再次，要加强对物料编码的标准化管理，能够实现对企业物资的集中采购，加强对企业物资的有效管理，除了应该对企业的名称和各项编码进行规定的过程中，为了加强对企业各项物资的管理工作，还需要对其规格和功能等做出明确的规定，以便更好地实现对物料编码的完善。最后，还需要对企业各项采购工作的行为加强控制，实现对标准采购工作的减少或者杜绝，降低集中采购的风险。[4]

3加强信息化管理，增强风险应对能力

首先，需要对当前的信息化系统功能进行不断的完善，促进库存管理模块和采购管理模块的不断完善，在加大采购部门管理的过程中，应该强化信息管理系统，对企业的物资使用情况进行分析，并对企业各项库存信息的收入库情况进行仔细的记录工作，严格控制信息的输入和输出，实现标准化的管理形式。其次，还需要对库存物资进行

定期的清点工作，明确企业当前的物资情况，并将其记录好的物资录入信息管理系统当中，实现对企业物资的不断完善，以便更好地提高企业的风险应对能力，实现对库存系统的合理使用。最后，企业管理部门在进行采购需求提交时，为了促进管理水平的提高，应该通过减少电子清单使用情况的形式，运用标准化的采购形式，进行采购信息的完善，以便更好地提高企业的信息管理水平，促进信息系统的合理使用。

4加强风险人员管理，降低风险发生的主观因素

首先，应该加强对各部门的风险管理人员进行不断的调整和管理，实现对各管理部门人员的不断调整，应该将该部门的人员调到业务量较多和人员较少的部门，以实现对各部门的合理管理。其次，应该加强对各部门人员的事务管理，将一些复杂的事项交给技术高的员工，将一些简单的事项交给专业能力较弱的员工，以便更好地提高管理部门人员的工作效率。

5提高综合管理水平，降低集中风险发生的概率

首先，需要了解大宗物资的集中管理水平，以便实现一体化的配送服务，通过将物流直接入库和减少采购时间的形式，提升物流管理水平，提高企业的物流与采购效率。其次，需要对企业的物资自检水平进行深入的分析，加强对物资的管理能力，实现对检测工作的管控能力，确保物资管理水平。最后，采购部门要做好精细化管理工作，对采购的数量和采购的标准，应该按照相关的要求进行管理，以便有效降低企业的采购成本和采购质量。[5]

3结论

在企业进行采购的过程中，要对企业的采购效率和采购成本等进行有效的分析，以便加强企业的大宗物资集中化采购风险的管理。本文主要是针对企业集中采购工作中存在的问题进行分析，结合公司的实际采购情况，提出加强风险管理的合理化建议。

参考文献：

[1]罗宗平谈建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理[J].山西建筑，2015（11）：248-249

[2]王青大宗物资集中采购信贷管理的初步设计[J].财经界：学术版，2015（22）：127-128，135

[3]赖小禹ZYJT公司物资集中采购管理研究[D].北京：北京交通大学，2014

[4]王甲庆中央企业物资集中采购财务监督机制构建研究[D].北京：北京交通大学，2013

[5]李晋刚探讨加强电力企业物资集中采购管理的措施[J].低碳世界，2014（15）：60-61

作者：周益华