虚拟企业研究论文

摘要：虚拟企业是以信息、通信技术为主要技术手段，主要针对企业核心能力资源的一种外部整合，其目的在于迎合快速变化的市场机遇。目前，关于虚拟企业的理论研究正在成为管理科学的一个研究前沿和热点。但是鉴于虚拟企业的特殊经营方式，对虚拟企业如何进行绩效考核是一个难题。本文从价值链的角度出发，引入了KPI体系对虚拟企业进行考核。下面是小编整理的《虚拟企业研究论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

虚拟企业研究论文 篇1：

基于价值创造的虚拟企业稳定性研究

[摘 要] 虚拟企业是介乎于企业和市场的一种商业组织形式。虚拟企业既是各种商业利益相关者合作的形式,也是冲突性力量的集合,它在克服了企业正式组织刚性的同时,也产生了稳定性问题。敏捷性和稳定性就是其中的一对张力,二者为在虚拟企业中取得支配地位而在不断地寻找均衡,任何一方取得支配地位都可能改变联盟现状。因此,敏捷性和稳定性两种力量之间的相对均衡对一个可持续的虚拟企业来说是必需的。本文从敏捷性与稳定性的二维视角,构建以敏捷性和稳定性为基础,以协作性为支柱的三位一体的虚拟企业相对均衡模型,以达到虚拟企业稳定性的最佳状态。

[关键词] 稳定性;虚拟企业;敏捷性

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 04 . 031

一、引 言

经济全球化促使了虚拟企业的出现与迅速发展。但是,在虚拟企业的发展中存在各种问题,伙伴间的机会主义行为、伙伴间协调的困难、战略方向的冲突等导致了虚拟企业管理的复杂化,使虚拟企业的稳定性受到了极大的冲击。虚拟企业的非计划性解体一直维持在较高的水平,一些研究表明,虚拟企业的失败率超过了50%。Nas&Teng(2000)总结了虚拟企业不稳定性的相关研究成果,显示虚拟企业的不稳定率处于30%~50%之间。美国麦肯锡咨询公司研究报告显示,自20世纪80年代以来被调查的800多家参与战略技术联盟的美国企业中,只有40%维持到4年以上,而合作10年以上的仅有14%。由此可以看出,虚拟企业确实存在着一个高失败率的问题,其失败率为50%~60%。

根据价值链理论,任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成的,这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费服务之间的每一个环节,这些环节相互关联并相互影响。信息技术的出现推动了企业的虚拟经营,在虚拟企业的运营中,存在着与自然界类似的生物依存链——价值链,彼此相关的企业间一损俱损,一荣俱荣。因此,虚拟企业的稳定性将关系到价值链上的各成员企业的生存与发展。因此,虚拟企业如何在拥有敏捷性的同时,保持其相对的稳定性具有重大的研究价值。

二、虚拟企业稳定性相关理论解释

关于虚拟企业的定义尚无定论,综合他人成果,可以将虚拟企业界定为:虚拟企业是指为了实现某一市场机遇,由两个或两个以上的相互独立、拥有核心资源或能力的成员企业,依托信息网络技术而临时组建的网络化分布式动态组织。该组织以最低的成本、最快的速度对市场机遇做出反应,在合作过程中各成员企业相互独立互不干涉,但共担风险、共享收益,并且当预期目标实现以后,此联盟即将解体[1]。

目前在国内外学术期刊中能搜索到大量关于企业联盟或战略联盟的稳定性的相关理论,但仅就虚拟企业稳定性理论的研究成果却很少,考虑到虚拟企业也是一种企业联盟或战略联盟,本文对虚拟企业稳定性相关理论总结如下:

第一,交易成本理论。根据交易成本理论,在假定虚拟企业各方都是既得利益追逐者的前提下,虚拟企业运行过程中机会主义行为将不可避免。这种机会主义行为的出现首先会导致在交易过程中双方为了谋求各自的利益损害虚拟企业的整体利益与成员企业的利益,降低双方的信任程度以及合作水平;其次,虚拟企业各方为了降低这种投机行为对虚拟经营带来的不利影响,必须采取必要的防范措施,如完备的契约、虚拟企业过程中的监督和控制等,这些因素都会增加虚拟企业的交易成本,当虚拟企业的交易成本上升到足以抵消虚拟企业可能带来的收益的情况下,虚拟企业的不稳定将不可避免。但这种观点也遭到了一些学者的质疑(Madhok,Inkpen&Beamish)。如:①成员企业在进行投机行为时将考虑由此可能会带来的声望和信誉的损害,这在一定程度上制约了投机行为的出现;②虚拟企业是一种长期的合作关系,一次交易中的投机行为可能会影响未来的合作,这种对未来的预期也会在一定程度上降低机会主义行为的动机;③在虚拟企业过程中形成的组织间和主要管理者之间良好的个人关系也会阻止投机行为的出现。

第二,博弈论。Parkhe(1993)将虚拟企业伙伴的合作看作是一个博弈的过程,其支付函数与“囚徒困境”相类似,虚拟企业伙伴可以通过欺骗对方取得超过各方合作所带来的收益,在这种情况下,个人理性与集体理性会发生背离,虚拟企业将会很不稳定。另外,即使是虚拟企业各方的支付函数可以使选择合作成为Nash 均衡,但是由于信息不对称可能会使成员企业不了解对方在合作中的支付函数,为了防止对方选择欺骗或者背叛会给自身带来损害,成员企业会采取较为消极的合作态度,降低投入水平,根据公平性原则,虚拟企业伙伴也会随之降低合作的积极性使得虚拟企业变得不稳定。与这种观点相对的观点有:①将虚拟企业看作单次的博弈过程是不恰当的。在无限次重复博弈中,合作将会成为Nash均衡,这种重复博弈的模式可能更符合虚拟企业的实际情况。②Bleeke(2000)认为虚拟企业各方都会从合作中受益,参与者没有进行机会主义行为的动机。笔者认为这种批评显然是不合理的。

第三,价值链理论。从某一产业链角度来看,企业是截取整个价值链的某些阶段从事分工活动的实体,任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势。一个理性的企业只有与其他企业合作,才能最大限度地发挥自己在产业链上的优势。为达到“共赢”的协同效应,在某一产业链上的企业彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作,可以求得整体收益的最大化,这就是虚拟经营模式。如同自然界中的生物链一样,虚拟企业价值链上的一个或一些成员企业因为某种原因(投机行为、相互缺乏信任、企业领导层之间的个人摩擦等)的不合作行为将影响整个虚拟企业价值链上的企业,导致其他成员企业受损,进而导致虚拟企业价值链的解体。

第四,资源依赖理论。构建虚拟企业的动机是为了实现资源互补,虚拟企业管理的重点是尽量降低自身对成员企业的依赖程度,提升对方对自己的依赖程度,这样就可以获得虚拟企业的控制权,从而获得虚拟企业的大部分收益。在这种情况下,虚拟企业各方力量的对比、依赖程度的变化很容易引起虚拟企业结构的变化,当虚拟企业一方已经取得想要的资源的时候,或者得到其他获取资源的渠道时就会出现主动退出联盟的情况。从资源控制型的一体化战略转向外部资源依赖型的分散化战略,虽然实现了自身对环境变化的灵活反应,但也使企业经营活动的开展从依靠内部控制转向依靠与其他企业之间相对短期、动态的合作契约。如果缺乏有效的协调控制机制,或成员企业之间难以达成充分信任,虚拟企业经营中就会存在现实或潜在的合作风险,从而威胁虚拟企业的延续和发展。如果这种风险无法消除,甚至在某些情况下有激化的可能,就会导致虚拟企业不够稳定、失败率较高[2]。

三、虚拟企业不稳定性的系统分析

(一)敏捷性的优劣

虚拟企业的敏捷性是通过将技术、管理和人员3种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。敏捷性包括3个方面内容:生产技术、组织方式与管理手段。即将柔性生产技术,有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理(三要素)集成在一起,通过所建立的共同基础结构,对迅速变化的市场做出灵活响应。

虚拟企业的敏捷性有如下优势:①扁平化的组织形式及弹性化的运作方式缩短了产品研发与生产时间,能更快地响应客户的需求,抓住市场机遇。②成员企业可借助外力整合企业内外部优势资源,将有限的资源投入到最关键部位,有利于形成企业核心竞争力。③虚拟经营同时具备了波特提出的3种竞争战略(成本领先战略、差异化战略与目标集中战略),其竞争优势显而易见[3]。

敏捷性的不足:①当虚拟企业敏捷性过剩时,则产生了过于松散没有约束的虚拟企业联盟关系,从而使虚拟企业伙伴成员间过度竞争和猜疑,成员企业的执行力降低,进而导致投机主义盛行,虚拟企业解体将不可避免。②当敏捷性占主导时,虚拟企业伙伴成员频繁变更将引起其他成员的不满;合同或总体目标的变化过快也可能增加调整的机会成本以及人力、物力等。③政策或战略目标的不连续不利于企业的长远发展,也有损于企业的绩效和声誉。

(二)稳定性的优劣

虚拟企业稳定性为一个正在进行着的合作关系中成员企业之间相互联系的程度,一般通过合约、章程等规则,依靠虚拟企业各方合作诚意和管理手段实现成员企业间的长期合作关系。

虚拟企业稳定性优势可借鉴韦伯的科层组织的稳定性优势来解释。①强调遵守规则和标准程序,使约束机制更容易实施,企业间会产生信任感。②稳定性有助于成员企业间的利益分配,从而降低它们的投机主义行为。

稳定性的不足:①当虚拟企业稳定性占主导的时候,就可能降低虚拟企业适应市场变化的能力,造成经营业绩下降。②虚拟企业组织结构如果过分强调稳定性就会导致过高的协调成本和代理成本,增加成员企业的退出成本。

综上所述,虚拟企业中这两种相反的力量——敏捷性和稳定性构成了虚拟企业相对稳定框架中的一对张力。然而,不论是敏捷性还是稳定性取得支配地位都可能改变虚拟企业现状,形成新的局面。虚拟企业只有在既不是敏捷性也不是稳定性占据主导地位时才能够产生并维持,它们之间微妙的相对均衡是虚拟企业可持续发展的先决条件。

四、构建基于价值创造的虚拟企业的相对均衡模型

陈菲琼(2008)验证了企业联盟稳定性与刚性水平和灵活性水平之间的差异反向相关的核心假设,即意味着结构的灵活性与刚性差异越大,联盟不稳定的概率较大[4]。虚拟企业是一种典型的企业联盟,故他们的研究成果对虚拟企业也是适用的。本文认为敏捷性与稳定性差异越大,虚拟企业解体的可能性越大。即敏捷性与稳定性的相对均衡是虚拟企业可持续发展的前提条件。

然而,文献[4]提出的企业联盟的灵活性与刚性不包括伙伴成员间的协作,只是建立了一个二维曲线,缺少协作维度。本文将针对虚拟企业的特点,借鉴该模型构建一个新的虚拟企业稳定性相对均衡模型。首先将敏捷性与稳定性建立一个相对稳定的平面,然后与作为虚拟企业伙伴成员间不变的协作的纵轴构成一个三维的虚拟企业相对均衡的可持续发展立体空间。三维立体的相对均衡模型设计比二维曲线方程更全面更合理。基于价值增值的虚拟企业相对均衡模型:虚拟企业价值增值与稳定性、敏捷性以及协作的关联性。

V= α+β(b1W+b2M+b3X)

W=f(X1,X2,X3,X4); M=f(Y1,Y2,Y3)

式中,V为虚拟企业价值指数,α为常数项,β为相对均衡系数,W为稳定性(X1,X2,X3,X4分别代表柔性结构与组织,有技能、有知识且被适当授权的员工,先进制造技术,敏捷化管理),M为敏捷性(Y1,Y2,Y3分别代表管理控制,时间,关系控制),X为协作。模型如图1所示。

(一)敏捷性与稳定性的维度要素

1. 敏捷性维度的影响要素。J.W. Amos从企业的组织和管理角度来描述敏捷性,具体为通讯连通性(C)、跨组织参与性(I)、生产灵活性(P)、管理相关性(M)和雇员使能性(E),简称CIPME。其中管理相关性是指企业主动调整其资源参与管理使敏捷变化得以实现的能力;雇员使能性是指企业内每个雇员能够根据企业的目标定义自己的义务。CIPME中每个变量都与企业的敏捷性有正向关系。Rick Dove从企业敏捷性转变后的结果(动态指标)衡量敏捷性,它们是成本(Cost)、时间(Time)、健壮性(Robustness)、自适应范围(Scope of change),简称为CTRS[5]。其中健壮性是指完成一次敏捷变化结果的稳定性和坚固性,与新产品的质量相关;自适应范围指企业个体在多大范围内可以通过自我调整来迅速适应环境变化,是敏捷性的重点。笔者将这两种敏捷性度量体系融合在一起,其优点是:能够反映虚拟企业各方面的敏捷化程度,尽可能地量化,并具有可操作性。融合后的敏捷性包括4个影响要素:①柔性结构与组织;②有技能、有知识且被适当授权的员工;③先进制造技术;④敏捷化管理。

2. 稳定性维度的影响要素。包括:①管理控制;②时间;③关系控制。管理控制因素包括:组织控制、技术控制和文化控制。时间因素包括:联盟构建时间与成员合作时间。关系控制因素包括:多种合作关系与资产回收程度。

(二)相对均衡模型的层次结构

虚拟企业的意义在于通过“协作”达成“增效”,而虚拟企业的协作增效效果受到“敏捷性”与“稳定性”这两个要素所构成的相对稳定面的影响。虚拟企业在“相对稳定面”的基础上获得一个“成长性”的特质——协作增效,在图1的模型中,从一个二维平面转化为三维构造,从而任何一个要素的转变都会引起整个“量体”的变化。由此,虚拟企业这一量体的大小说明了虚拟企业的真正效果——虚拟企业所创造的价值。如果一个虚拟企业所带来的价值增大,在这里就表现为虚拟企业“量体”的扩张;也就是说,模型中敏捷性、稳定性和协作3个要素中任何一个要素单独的或者三者同时的正向变化都能够导致虚拟企业量体的增大,即实现了虚拟企业各方的价值增值。虚拟企业的价值增值在这个模型中表现为一个量体。敏捷性、稳定性与协作这些要素的量度,共同决定了量体的大小即虚拟企业增加价值的大小,共同实现了虚拟企业的“增效”意义,达到了虚拟企业的最终目标。该模型包括两个层次:

1.“敏捷性”与“稳定性”构成虚拟企业的相对稳定面。虚拟企业的敏捷性是进行合作的基础。敏捷性是虚拟企业的本质特征,新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同企业的资源和企业内部的各种资源。这就需要企业内部组织的柔性化和企业间组织的动态联盟。虚拟企业是最为理想的一种形式。虚拟企业就像专门完成特定计划的一家公司一样,只要市场机会存在,虚拟企业就存在;市场机会消失了,虚拟企业也随之解体。能够经常形成虚拟企业的敏捷竞争力将成为企业一种强有力的竞争武器。虚拟企业必须具有高度敏捷的组织结构。根据产品不同,采取内部团队、外部团队(供应商、用户均可参与)与其他企业合作或虚拟企业等不同形式,来保证企业内部信息达到瞬时沟通,又能保证迅速抓住企业外部的市场,而进一步做出敏捷反映。因此,敏捷性和合作是构建虚拟企业的必要条件,是虚拟企业各方采取合作行为的市场基础。

稳定性既是市场基础又是技术性基础。首先是市场基础。只有在成员企业各方对于对方的核心竞争力和行为模式持有稳定性的态度即合作稳定性,才能使虚拟企业得以运行。如果说敏捷性是虚拟企业的“机遇性”市场基础,那么稳定性就是“能力性”市场基础。其次是技术性基础,这体现在行为层面。虚拟企业各方必须能够使合作方的行为模式稳定,并且各方最终能够形成一个相似的行为模式,才能为虚拟企业运行提供现实的可行性。敏捷性和稳定性,为虚拟企业提供了市场基础和技术性基础,二者共同构成了虚拟企业的相对稳定面。在该模型中,敏捷性和稳定性之中任意一个要素发生程度上的变化,都会对虚拟企业带来价值创造量的变化:敏捷性和稳定性程度的提高,能够为虚拟企业创造更多的新增价值;反之则削弱虚拟企业的价值创造性。这种变化,在模型中就表现为底面矩形相对稳定面面积的增减。

2.协作增效,实现价值增值。敏捷性和稳定性本身并不直接为虚拟企业创造价值增值,只是提供了虚拟企业价值增值的基础。价值增值需要由现实的协作来完成。虚拟企业协作程度的变化,会影响到其价值创造的能力。只有协作程度提高、协作关系深化,虚拟企业才能创造出更多的价值;反之,虚拟企业新增价值量将减少。协作的每个阶段为下一个阶段的市场合作演变提供了基础。协作的动态性建立在历史背景下,它会影响到下一个阶段协作的本质。根据成员企业对效率和虚拟企业有效性的评价,虚拟企业演化的每个阶段都会有一个谈判、承诺和执行的过程。在成员企业间持续的资源交换和社会交流过程中,虚拟企业受竞争和管理复杂性的影响程度会随时间的推移而改变。随着协作能力增强,成员企业分享的利益越多,虚拟企业整体创造的价值越大,虚拟企业整体的竞争实力也随之增强。协作程度的变化,在模型中表现为协作纵轴的伸缩;而虚拟企业整体创造的价值量的变化,则表现为立方体体积的变化。

五、小结

敏捷性与稳定性两种力量之间的相对均衡对一个可持续的虚拟企业来说是必需的。虚拟企业相对于其他形式的组织来说更有优势,部分是由于虚拟企业本质上更具敏捷性。同时,稳定性又允许参与者以契约交易克服潜在的问题。虚拟企业被看成是敏捷性与稳定性间的一种治理机制——它们比层级组织更灵活,而比一次性合同更能锁定伙伴。虽然敏捷性和稳定性本质上说是冲突的,但是寻找一种中间状态,即敏捷性和稳定性的相对均衡,再加上虚拟企业成员企业间的有效协作维度可能对虚拟企业的可持续发展与整体利益更为有利。

虚拟企业相对均衡模型的提出,为虚拟企业稳定性与价值增值管理的衔接提供了桥梁和纽带。该模型指出,“敏捷性”和“稳定性”共同构成了虚拟企业的相对稳定面基础,而虚拟企业的价值增值则通过影响成员企业之间的“敏捷性”和“稳定性”来为可持续的虚拟企业提供保障。就虚拟企业稳定性管理的研究而言,现有成果对“敏捷性”进行了充分考察与总结,却相对忽视了稳定性与协作层面。虚拟企业相对均衡模型的提出,对“敏捷性”、“稳定性”以及“协作”进行了综合考察分析,使虚拟企业稳定性管理更充分。最后,该模型的提出,也有利于后续研究者对虚拟企业可持续的相对均衡要素进行更直观的理解与深入思考。

主要参考文献

[1] 陈剑,冯蔚东. 虚拟企业构建与管理[M].北京:清华大学出版社,2002:13-14.

[2] 包国宪,贾旭东. 虚拟企业与战略联盟案例点评[M]. 北京:中国人民大学出版社,2004:23.

[3] 薛君. 试论教捷性虚拟企业的竞争优势[J]. 经济论坛,2005(5):82.

[4] 陈菲琼,闻丽丽. 基于结构灵活性与刚性视角的企业联盟稳定性研究[J]. 浙江大学学报,2008(6):171.

[5] 贾平. 企业动态联盟[M]. 北京:经济科学出版社,2003:61.

作者：王正军 潘正平 李守书

虚拟企业研究论文 篇2：

ＫＰＩ体系在虚拟企业中的应用研究

摘要：虚拟企业是以信息、通信技术为主要技术手段，主要针对企业核心能力资源的一种外部整合，其目的在于迎合快速变化的市场机遇。目前，关于虚拟企业的理论研究正在成为管理科学的一个研究前沿和热点。但是鉴于虚拟企业的特殊经营方式，对虚拟企业如何进行绩效考核是一个难题。本文从价值链的角度出发，引入了KPI体系对虚拟企业进行考核。

关键词：虚拟企业KPI价值链竞争优势

虚拟企业是指企业在组织上突破有形的界限，在自身有限资源的情况下，为了获取更大的竞争优势，仅仅保留企业中最关键、最具优势的功能，而把其他功能虚拟化，通过各种方式借助外部资源进行整合，以期最大限度地发挥自身资源效率的一种新型的生产和经营模式。它是由若干独立的企业、组织或个人组成，并通过现代通讯网络相联系而构建的一种临时联盟，联盟成员在设计、制造或市场等方面具有独特专长，以便在尽可能短的时间内将产品或服务推向市场。

目前，虚拟企业正在迅速发展，美国、日本等经济发达国家，正在以年增35%的速度跨行业、跨地区组建虚拟企业，形成2500亿美元的生产规模，虚拟企业正在成为这个时代新的财富创造方式。面对如此迅猛的发展速度以及有别于传统的企业经营方式，如何对虚拟企业进行绩效考核成为了一个迫切需要解决的问题。本文从虚拟企业价值链的角度出发，创造性地引入了KPI体系对虚拟企业进行考核。

一、KPI和价值链

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。它是用于衡量工作人员绩效表现的量化指标。

目前，KPI分解方法都是从激励约束手段和战略实施工具的角度，通过分解企业战略目标来展开的。而事实上，对KPI的考核分析，不仅是一种激励约束手段和战略实施工具，而且具有提高企业竞争优势的作用。所以从竞争优势的角度来考虑KPI的分解对企业是很有意义的。分析竞争优势最常用的工具是迈克尔·波特的价值链理论，可以根据虚拟企业价值链活动来构建KPI体系，通过对虚拟企业价值链上各企业活动的考核和分析，来提高虚拟企业的竞争优势，以此达到虚拟企业的战略目标。

价值链是由著名战略管理专家迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中提出的。他认为企业每项生产经营活动都可以创造价值，这些相互关联的活动构成了创造价值的一个动态过程即价值链。价值链活动由两部分组成：基本活动———涉及产品物流过程中的各种活动。包括进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售和服务以及支持活动———辅助基本活动并通过提供采购投入、技术、人力资源管理和各种公司范围的职能以相互支持。而价值链管理就是如何对价值链中的业务流程进行优化，以达到提高价值链的整体价值及降低企业组织和经营成本的目的，提升企业的竞争优势。所以价值链理论是研究企业竞争优势的一种有效工具。而竞争优势来源于购买者的高度评价以及公司的竞争对手没有能与自己匹配的能力。创造这种竞争能力需要有效的协调相关价值链活动，在一项或多项对顾客满意度和市场成功起关键作用的价值链活动上努力获取比竞争对手更占统治地位的专长。并且用数量的方法来评估每一个行业成功的关键因素以及竞争强势和资源能力。所以企业要获得竞争优势最终还是要对价值链中的关键活动的绩效进行评价，追求在关键活动的绩效方面比竞争者获得优势，因此基于价值链的KPI体系建立，以达到对价值链的关键活动进行绩效评估对于获得企业的竞争优势，实现战略目标是非常必要的。

二、虚拟企业KPI体系的构建

（一）虚拟企业KPI体系构建的原则

当进行KPI体系设计时，我们必须遵循SMART原则。SMART原则是5个KPI体系设计原则英文单词的缩写：S（Specific），代表具体的，本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。模糊的考核标准既加大了考核人员的主观影响因素，又不能如实地体现绩效管理的内容。M（Measurable），代表可度量的，是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。A（Attainable），代表可实现的，主要是指要避免绩效目标的制定出现过高或过低的现象。如果目标过高，容易产生倦怠逆反心理；过低的绩效目标容易造成懒散行为的出现。R（Re?鄄alistic），代表现实性。绩效指标是现实存在并可验证和观察到的，而不是假设的。T（Time－bound），代表时限性。虚拟企业中KPI指标的构建和实施必须有明确的时间要求。这主要是企业内外部的环境变化影响着虚拟企业中KPI体系的构建和实施。

（二）虚拟企业价值链

虚拟企业价值链就是虚拟企业为了实现一定的战略目标而进行的一系列价值增值活动的组合及相应的流程，也包括基本活动和支持活动两个部分。在传统企业中，这些活动是在一个实体企业中完成的。但是，在虚拟企业中，价值链虽然看起来几乎一致，但这些活动则是分别由不同的企业完成的，这些虚拟企业的成员企业在企业基础设施、人力资源管理等方面分别具有自己的核心能力。在虚拟企业中，这些核心能力结合在一起，塑造了完整的价值链。同时，价值链的各个环节之间相互联系、相互影响，特别是上一个环节对下面的环节有直接的影响。

（三）KPI体系构建

虚拟企业价值链基础的KPI体系的构建是从虚拟企业竞争优势的角度来考虑，通过价值链活动的分解来构建虚拟企业的KPI体系，通过对价值链上各企业关键活动的考核来实现虚拟企业的竞争优势，最终实现虚拟企业的战略目标。价值链基础的KPI体系构建的步骤如图1所示：

KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的建立过程为：

1.组建KPI体系构建小组。核心企业与合作伙伴选派若干名员工组建KPI体系构建小组，由核心企业领导，主要承担整个虚拟企业KPI体系的构建工作，包括KPI指标的选取、细分、审核和考核。

2.明确虚拟企业的总体战略目标，并根据价值链上的关键环节找出各成员企业的业务重点，各成员企业所有的绩效结果标准都必须与虚拟企业的总目标相一致。这是各企业价值评估的重点。在明确战略目标后，接下来我们应该思考：要达成虚拟企业的总目标，哪些结果领域是最为关键的。根据行业特点、发展阶段、内部状况因素，从中归纳出各企业的关键结果领域，并确定虚拟企业的战略性KPI。战略性KPI一般包括收入、利润、成本、质量、市场开发和市场占有率等关系虚拟企业全局的关键成果领域的指标。

3.确定战略性流程，设计流程级指标。流程确定了虚拟企业该怎么做，是一个投入产出系统。根据虚拟企业战略目标，那些使虚拟企业获得竞争优势达成组织目标的流程就是虚拟企业战略流程。一般地说，虚拟企业战略成功要素就是虚拟企业战略流程。首先确定流程端的客户要求和虚拟企业战略目标要求，作为总流程目标。通常使用在组织目标约束下满足流程的客户需求的方法来确定总的流程目标。具体顺序为（1）明确客户要求；（2）流程功能展开；（3）根据虚拟企业战略目标选择流程功能，集成后确定流程功能目标。

4.根据虚拟企业总体战略目标和价值链流程分析，确定各企业绩效目标根据价值链总体目标，在选择了参与到该链的各企业的同时也就完成了对各企业的业务定位，各企业或充当采购部的角色，或充当制造车间的角色等等。因此，根据各企业的业务角色，可以把价值链的总体目标分解为企业层次的绩效目标，从而进一步确定各企业KPI指标，指标既包括定性指标又包括定量指标。

5.各成员企业依据业务定位，在虚拟企业的战略性KPI以及流程性指标下建立部门关键绩效指标，要对业务相关部门的关键绩效指标进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、个人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，以便确定评价指标体系。

6.各成员企业再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，促使全体员工都朝着企业战略目标去努力，必将对各部门管理者的绩效工作起到促进作用。

7.确定指标标准并对指标进行监控。为达到通过KPI指标的建立和考核引导虚拟企业战略实施的目的，KPI标准应按一下原则确定：（1）战略目标原则。KPI标准要从虚拟企业战略目标出发，服从战略实施步骤。（2）标尺瞄准原则。对于KPI非财务指标，可以以类似的先进的虚拟企业为基准，将本企业的指标与之进行比较，提出改进措施。而在确定了标准之后，我们需要知道每个指标的完成情况，这就需要我们对KPI指标进行监控。由于虚拟企业充分利用信息技术的特殊性，使得对指标的及时监控成为可能，当然必须以在价值链上实现充分的信息共享为前提。

8.由构建小组对KPI指标进行审核。审核可以从一下几方面进行：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

三、虚拟企业KPI体系构建中的问题

（一）虚拟企业比一般企业复杂，通常存在的地域差异和系统不兼容会使得及时获取评价指标的信息变得困难，甚至不可能获取

同时，收集各成员企业间敏感的绩效信息会存在很多问题，因此要避免敏感信息的收集。所以，在选择指标上，虚拟企业要以有效性、经济性和可获取性为出发点，选择适宜有效的指标。

（二）科学、合理的指标期望值的确立是KPI进行评分的前提条件

在企业对KPI系统的实施过程中，会发现难以确定准确、合理的目标期望值。不管是定性指标还是定量指标，我们都要通过关键性、可控性、历史性及市场参照的原则来确定指标期望值。但问题在于如何在挑战性与历史性指标中做出相对准确的判断。只有当指标期望值符合企业的实际，对KPI进行评分的结果才能确实反映企业、员工的关键绩效，从而激励员工的积极性，更好地实现虚拟企业的战略目标。

(三)建立合理的组织关系，设计良好的管理机制

虚拟企业是一种网络式的组织结构，不同于传统企业的科层式组织，因此对其管理与传统组织中的管理有着不同的要求。在虚拟企业设计之初应该对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对各方的责、权、利进行明确的界定，以便于各个合作企业根据虚拟企业总的战略目标更好地设计KPI指标，防止由于组织不合理而影响其KPI指标的考核。

(四)加强沟通

虚拟企业内部合作伙伴之间由于相对独立，彼此之间的组织结构、企业文化、管理风格有着一定的困难，因而在虚拟企业中，合作各方可以建立基于EDI和Internet/Intranet/Extranet的信息技术支撑体系来提高价值链上信息的共享程度和加速信息的传递速度，既可以快捷、有效地利用所获取的相应的数据来进行KPI指标的考核，又可以通过系统快速地将结果传达给合作者，以便于各合作方对各自战略甚至是整个虚拟企业整体战略进行调整。

[参考文献]

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[5]于静，彭然.KPI方法在量化管理中的应用研究[J].西安电子科技大学学报(社会科学版),2003(4)

[6]易开刚.KPI考核:内涵、流程及对策探究[J].技术经济,2005(1)

[7]刘明菲，李肖钢.价值链基础的物流企业KPI体系构建[J].物流科技,2004(12)

[8]林娟.用KPI指标说话[J].中国计算机用户,2005(18)

作者：吴文超　张志斌　黄　卿

虚拟企业研究论文 篇3：

基于多Ａｇｅｎｔ技术的集装箱多式联运虚拟企业运作模型研究

摘要:集装箱多式联运是一种以实现货物整体运输效益最优为目的的联运组织形式。由于其具有显著的优越性,在国际贸易中发挥着越来越重要的作用。文章在阐述多Agent技术概念、特点及适用性的基础上,提出了基于多Agent技术的集装箱多式联运虚拟企业结构模型,并具体阐述了集装箱多式联运虚拟企业运作流程,从而进一步优化集装箱多式联运运作模式,形成一个柔性、动态、高效的运输链,以期为多式联运组织的运作优化提供一定的理论参考。

关键词:集装箱多式联运;多Agent技术;虚拟企业

Key words: container multi-modal transport; multi-agent technology; virtual enterprise

0引言

随着经济全球化的不断发展和国际间运输成本占企业国际物流总成本比重的提高,集装箱多式联运以其手续简便、责任统一、运输效率高、经济效益好、可以实现门到门运输等特点受到众多进出口商的青睐。但随着国际贸易的深入发展,传统的集装箱多式联运组织暴露出柔性较差、信息化程度低、各个节点企业协同性差等缺点,严重制约了集装箱多式联运优越性进一步的发挥。

关于多式联运虚拟企业的相关研究已积累了一定的研究成果。廖日卿[1]对集装箱多式联运虚拟企业的概念和管理架构进行了探索;唐志英[2]等提出了多式联运虚拟企业的4种运作模式:提供综合运输业务、面向行业产品、面向设备/产品展会和面向跨国公司;马彩雯、孙光圻[2-3]阐述了国际多式联运虚拟企业的概念,并从宏观上设计了基于多Agent技术的多式联运虚拟企业的结构模式、管理框架和信息集成框框架。这些研究为多式联运虚拟企业的概念和运作奠定了基础,但对更为具体的运作流程和管理未进行详细阐述。基于此,本文运用多Agent技术研究如何具体优化集装箱多式联运的运作流程、降低集装箱多式联运成本,提高整个运输过程的物流管理和物流作业水平,从而实现整个虚拟企业上各个节点企业的效益最大化。

1多Agent技术与虚拟企业概述

1.1多Agent技术

在计算机领域,Agent可以认为是被授权的“个人软件助理”,是一个由信念、能力、选择、意图等心智部件组成其状态,并能在分布系统或协作系统中持续自主地发挥作用的计算实体,简称为智能体。Agent具有感知能力、问题求解能力和与外界进行通信的能力,并具有自治性、交互性、协作性、适应性等特点。多Agent系统(Multi-Agent System,MAS)则是一组自治Agent通过协调完成某些任务或达到某些目标而构成的系统[2,4]。

与传统的计算机集成制造系统相比,MAS具有超强的柔性,并且易于实现模块化、封装化、协同化和动态化。整个系统的性能不是事先计划设定好的,而是通过智能体根据外界环境的不同以动态关系表现出来,因而在分布式人工智能领域成为研究热点。

1.2虚拟企业

1.2.1虚拟企业概念

美国的NIIIP计划[5]是当今最重要的虚拟企业研究计划,它给出的虚拟企业(virtual Enterprise,VE)定义为:虚拟企业是一个临时性的企业联盟,其目的是分担成本、共享技术、把握快速变化的市场机遇。

然而,虚拟企业目前还未形成一个完全统一的定义,但对虚拟企业的本质的认识却基本相同。即虚拟企业是一种由独立企业所组成的临时性企业联盟,它突破单个企业资源与能力的局限,对不同地区、行业、组织的资源和能力进行整合,将不同企业的核心能力聚合在一起,以开放的动态联盟方式共同致力于顾客需求的满足,通过共担成本和风险、共享能力来提供某种市场需要的产品或服务[1]。

1.2.2虚拟企业典型运作模式

当运输市场出现需求时,核心企业(最先抓住机遇并拥有主要核心资源的企业)发现此机遇但本身只能提供一部分完成该任务的资源,于是便通过与其他协作企业合作,这些伙伴拥有虚拟企业所需要的不同核心资源,它们与核心企业共同提供完成该任务的全部核心资源,进而驱动基于此市场机遇的价值链以满足市场需求。从而使企业获得收益,其典型运作模式如图1所示。

2多Agent技术和虚拟企业模式应用于集装箱多式联运的分析

由集装箱多式联运定义可知,集装箱多式联运系统实质是一个动态系统,由一个多式联运经营人与各分运承运人通过多式联运合同相互协调、共担风险、共享收益来完成运输任务,其中多式联营经营人对全程运输负总责。而虚拟企业正是一种由独立企业所组成的临时性的,风险共担、利益共享的企业联盟。因此,其运作模式与虚拟企业内涵一致。

同时,由于多智能体具有动态性、交互性、协同性等特点,可以优化集装箱多式联运各虚拟企业成员之间的关系,共同协作完成运输任务。不仅仅是各成员企业所提供资源的简单综合,而是通过对各个智能体中资源的动态管理和优化利用,真正实现各虚拟企业成员之间既相互独立、又相互协同,最终使虚拟企业整体效益远大于局部效益之和的动态联盟企业。

其中,智能体代表虚拟企业上各个集装箱多式联运经营人企业或分运承运人企业,而整个集装箱多式联运系统则是一个多智能体系统。集装箱多式联运经营人企业为虚拟企业的核心企业,分运承运人企业为伙伴企业。相互协同、共同运作,实现单个智能体无法完成的任务,达到以最小的成本不仅获取虚拟企业整体利益最大化,而且使各个节点企业均获得满意的收益,真正实现整个运输链的“共赢”。

3多式联运虚拟企业系统架构

3.1基于多Agent技术的集装箱多式联运虚拟企业结构模型

虚拟企业的基本组织模式有星形模式、平行模式、联邦模式[7]。其中联邦模式组织灵活,有利于不同伙伴之间的指挥和协调,是一种比较理想的虚拟企业组织模式,因此在构建集装箱多式联运虚拟企业时采用此种组织模式。

基于多Agent技术的集装箱多式联运虚拟企业结构模型如图2所示,其中,多式联运经营人Agent为虚拟企业的核心企业,分运承运人Agenti=2～n为虚拟企业伙伴企业。

当多式联运经营人Agent发现市场需求时,需要对机遇进行分析和评估,并确定实现机遇所需的核心能力。同时多式联运经营人应对自身的核心能力进行识别和评估,当发现自己不具备把握和完成该机遇的完全能力,即自身只能提供完成该任务的主要核心资源时,则需要采取虚拟企业的运作模式并积极组织核心团队。

多式联运经营人Agent便向分运承运人Agenti=2～n发出请求,由于多Agent系统具有动态开放性,每个虚拟企业伙伴均可通过自己内部的Agent系统权衡分析是否加入此次任务。若加入,则参与基于多Agent技术的虚拟企业伙伴协调选择过程(选择过程应遵循核心能力原则、总成本核算原则、敏捷性原则及风险最小化原则[7]),通过对系统数据库中虚拟企业伙伴的资源信息的提取,Agent系统对虚拟企业伙伴进行选择与优化,当满足完成任务所必备的各项核心资源均至少可以由一个Agent提供时,进行协商。通过对具体细节的反复协调直至使Multi-Agent中参与此项任务的各个Agent均达到满意的状态时,协商结束。得到完成该项任务的核心资源,加上核心企业提供的资源,产生具有核心资源的虚拟企业核心团队。通过核心团队提供的满足市场需求的全部核心资源该任务可以顺利进行。

3.2基于多Agent技术的集装箱多式联运虚拟企业运作模型

基于多Agent技术的集装箱多式联运虚拟企业运作模型如图3所示。其中Agenti=1～n表示虚拟企业中的第i个企业,Agent表示虚拟企业中第n个企业的第i种Agent。模型中各个Agent均为混合型智能体,具有较强的灵活性和快速响应性[8]。本模型通过运用KQML这种Agent的通信语言,使各个Agent之间通过自身的通信模块借助KQML的通信服务器(Facilitator)[9]进行通信。

其运作步骤如下:

(1)当Agent的感知Agent发现市场需求时,感知Agent通过对机遇进行分析和评估,并确定实现机遇所需的核心能力,将完成该机遇所需的全部核心资源进行细分,把自己所不能提供的若干个核心资源通过通信Agent借助KQML通讯语言交给通信服务器(Facilitator)。Facilitator与各智能体的通信Agent相连,同时与系统数据库相连获得数据支持(Facilitator的主要任务是把搜索信息的Agent与提供信息的Agent联系起来)。

(2)Facilitator把信息传递给各虚拟企业伙伴的通信Agent,各企业通信Agent将信息交给本企业决策Agent,决策Agent通过本地知识Agent获得决策支持,权衡分析是否加入此次任务,如果参加则把自身所能提供核心资源的信息通过通信Agent传递到Facilitator。当满足任务所需的核心资源中存在一项或多项虚拟企业所有的伙伴企业均无法提供时,或运作成本远高出规定的限制产生较大风险时,Facilitator则启动与多式联运经营人Agent的通信,多式联运经营人将放弃此机遇。若当满足任务所需的第i种核心资源有nn≥1个潜在的承运人Agent可以提供时,Facilitator则根据已有信息进行信息传递,并经过Agent与Agenti=2～n的多阶段协商,最后由Agent确定执行方案。

(3)Facilitator将结果通过Agent～Agent的通信Agent传递到各自企业的Agent,未选中的Agent(此分析假设只选中Agent和Agent),则启动学习和进化Agent,通过Facilitator的反馈信息,对此次任务的失败进行学习和进化,不断提高自身的能力,更好地提高自身整体竞争力。

(4)被选中的Agent和Agent则通过其执行Agent、Agent,与执行Agent一起组成执行Agent。执行Agent通过系统数据库的支持,以满足机遇的全部核心资源高效完成运输任务。

(5)完成任务后,执行Agent所完成的任务中的经验和不足通过通信Agent传递给参与任务的Agent,Agent,Agent各自的学习和进化Agent,通过学习,积累经验,促进自身Agent的不断进步,进而提高本虚拟企业,Multi-Agent的竞争力。

4结论

本文通过建立一个基于多Agent技术的集装箱多式联运虚拟企业,对集装箱多式联运运作模式进行优化,使整个系统对市场机遇具有动态的快速响应机制和高效的处理机制。基于多Agent技术的集装箱多式联运虚拟企业运作模型的具体运作流程,可以被集装箱多式联运组织所采用,使其优越性得到质的发挥,为我国集装箱多式联运的发展起到巨大的促进作用。

参考文献:

[1] 廖日卿. 集装箱多式联运虚拟企业构建初探[J]. 港口装卸,2006(1):37-40.

[2] 马彩雯,孙光圻. 基于多Agent的国际多式联运“虚拟企业”信息集成框架[J]. 大连海事大学学报,2006(5):71-74.

[3] 马彩雯. 多式联运的虚拟企业运作模式研究[D]. 大连:大连海事大学(博士学位论文),2007:81-119.

[4]LIU J K, ER L J. Overview of application of multi-agent technology[J]. Kongzhi yu Juece/Control and Decision, 2001(2):133

-140.

[5]佚名. Chapterl—NIIIP Reference Architecture: Concepts and Guidelines[EB/OL]. HIIIP INC, 1999[2009-05-27]. http://www,niiip.org.

[6] 唐志英,周德苏,王仕川. 基于多式联运的虚拟企业模式研究[J]. 现代物流,2008(1):75-77.

[7] 陈剑,冯蔚东. 虚拟企业构建与管理[M]. 北京:清华大学出版社,2002:51-68.

[8] 江资斌,高阳. 基于多智能体的虚拟企业协同生产计划模型[J]. 武汉理工大学学报,2008(2):105-106.

[9] 贲可荣,张彦铎. 人工智能[M]. 北京:清华大学出版社,2006:196-199.

作者：刘海滨　李凤廷