HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨

HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨（精选6篇）

篇1：HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨

HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨

摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析福州公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。

关键词： 绩效考核；问题；解决措施

近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高,从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。本文拟对HA集团有限公司福建现通销售部（以下简称销售部）进行实证研究找出其绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。

一、福建现通销售部绩效考核办法现状

HA有限公司成立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸。福建销售部成立时就引入了绩效考核，在管理的过程中不断地修订与完善，对于评价员工的业绩，激励员工起到了较好的作用。HA公司的绩效考核共分为三个等级：一级考核（简称省区考核）、二级考核（简称部门考核）和三级考核（简称个人考核），本文主要研究个人考核，即基层销售人员的考核。

销售部总体年度指标由集团公司下达，销售部将年度指标分解到下属10个部门，各部门再将部门指标分解给本部门业务人员，各级考核指标与目标值主要来源于上级指标的分解，所有员工的个人指标目标完成时，省区销售部才能完成省区所承按的指标。

1、考核绩效考评周期与权重比例如下：

月度考核奖金＝月度奖基数×月度绩效考核得分+月度利润专项奖金 月度绩效考核得分＝月度销量70%+主推10%+应收帐款回收10%+达标门店建设10% 月度利润专项奖金=利润奖金基数X利润达成率 注：

①销售收入完成率：按比例计算得分，完成率超过100%以上按150%计算。②主推品达成率：项单独计算得分，且单个品项销售收入完成率低于80%的此项不得分，高于80%（含）按完成比例计算得分，完成率超过150%以上者按150%计算；

③应收帐款回收：低于100%的，每降低于1个百分点，扣0.5分，本项权重分扣完为止。

④销售利润完成率：按比率计算得分，计算得分时完成率如超过150%，按150%计算。

2、年终考核:年终考核奖金＝年度奖金基数×年度考核得分率%。这样的绩效考核优点在于每个销售人员都明确自己的考评指标，员工个人有绩效越高，各部门的整体绩效也超高，有利于实现销售部整体目标，同时绩效工资也丰富了销售部的薪资体系。增强员工工作积极性，提高了部门经理与员工的业务管理水平，公司的管理制度特别是人力资源管理制度得到了某种程度的提升，可以说这种考核制度对公司和个人的发展都起到了积极的作用。但经过分析，我们发现其中也存在问题与不足。如绩效考评指标过高、考核内容过于简单、考评过程缺乏沟通与反馈、考评结果运用单一等等。

二、福建现通销售部绩效考核存在的主要问题

（一）绩效考核指标设置不够合理

在绩效考核实践中，省区销售部的绩效考核指标在设置上不够科学，主要表现为以下三点：

1、绩效考核指标分解“层层加码”

在第一部分我们谈到销售部总体年度指标由集团公司下达，销售部将年度指标分解到下属10个部门，各部门再将部门指标分解给本部门业务人员。由于HA公司在指标管理理念上摆脱不了“层层加码,马到成功”的传统思想，假设公司下达给省区销售部的考核指标为5亿，而省区销售部分解到部门考核指标的总和为5.1亿时，为确保销售部完成全年销售目标达成，部门分解到个人指标总和也略高于部门所承接的部门考核指标。最后导致分解到个人绩效考核指标相加总和远远大于企业的战略

总标，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调，各岗位需付出更大的努力才可能达成指标，部分人员因考核指标过高而产生抵触心理。

2、部分考核指标权重设计不合理。

考核指标权重能够反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有很明显的引导作用。销售部在考核指标权重的设计上，销售完成率考核分值占70%，而门店建设分值仅占10%。指标分数差别造成销售人员只注重销量，而不重视终端销售资源的抢占与品牌建设，仅通过低价促销来提高销售，甚至通过冲货来达成，严重影响公司的经营效益。从公司长远利益来看，这种做法是不可取的。另外主推品项分值占比太少，且完成率低于80%不得分，销售人员多数选择放弃此项考核，主推品项为公司的主打产品，是公司经营效益高的品项。如主推品项考核流于形式，相当不利于公司主打产品的引导。

（二）考核执行不到位

绩效考核在执行的过程中，由于有些部门经理对考核工作的重视程度不够，认为绩效考核只是为了应付人事部门部的工作。主要表现在以下三方面：

1、绩效考核目的不明确

销售部许多部门经理认为绩效考核的目的主要是用于发放绩效工资、年终奖等等，而忽略了绩效考核的主要目是帮助销售人员提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。销售人员对绩效考核工作不理解，绩效考核工作总是力不从心，存在较多的抵触情绪，不少销售人员认为搞绩效考核就是减工资。

2、绩效考评具有很强的主观性

在进行绩效考核时，相应部门与销售人员没有在进入考评周期前签字确认指标，销售人员认为指标只是暂时，指标都是可以商量的。考评时仅由销售人员直接上级（部门经理）对其进行考评，人力资源部门无实际监管权，受人际关系、利益等因素的影响，考核时往往存在不按绩效计划执行的现象。考评出现典型的宽厚误差，宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；⑤“护短”心理，为了避免本部门不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利与激励员工；⑧尽量避免产生长久的、消极的影响。如怕影响员工今后的提升；⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。另外考核数据没有明确严格一致的取值标准，考评具有很强的主观性。

3、绩效反馈流于形式

从绩效管理的角度来看，绩效考核的最终目的应该是帮助员工认识到自己工作中的长处和不足，从而有针对性地制定绩效改进方案，实现

员工绩效的改进和提升。销售部的多数部门经理并没有认识到绩效反馈在绩效考核工作中的重要性，认为绩效面谈是人事部门的事情，个人对绩效结果有疑议，部门负责人则直接推给人力资源部门就算完事。这样的做法很显然达不到绩效反馈的效果，仅仅是为了考核而考核，导致绩效考核成为流于形式、易引起矛盾、没有实效的人人都厌烦的工作。

三、福建现通销售部绩效考核存在问题的解决措施

（一）科学设置考核指标

绩效管理体系是一个不断循环往复的过程，它包括绩效指标的制定、绩效过程指导、绩效考核与绩效面谈和绩效改进。绩效指标的设置是绩效管理的首要环节，也是绩效过程指导与绩效考核的依据所在。因此，福建现通销售部在设置考核指标时，应从以下几个方面进行改进：

1、采用科学的方法制订与分解绩效考核指标

采用科学的方法制订与分解绩效考核指标，在绩效考核指标的拟定过程中,中高层管理者应转变“层层加码,马到成功”观念，由人力资源部门参与销售人员月度、年度考评指标分解的全过程，改变员工认为指标多少都只是虚设的想法。根据HA福建销售部的实际情况可采用目标管理方法对指标进行分解。按照目标管理的原则，可把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

部门目标的制订，省区总经理应通过对区域市场情况进行全面调查，结合长远规划的要求，将总目标具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动各部门经理反复讨论、不断补充总目标。各部门的分目标由省区总经理与各部门经理共同商定，先确定各项目，再制订各项目的指

标标准。各部门的目标分为保底目标和冲刺目标两种，签订指标责任状。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。个人目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用责任状，由部门自行负责实施和考核。要求个人努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二阶段：目标实施阶段。主要抓了以下三项工作。

首先自我检查、自我控制和自我管理。责任状由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，被考评人员就会会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标责任状进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级检查、监督的传统管理办法。

其次，加强工资考核。为了进一步落实工资考核责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，保持按月考核和年终总评定，另增加每一季度考核一次。加强工资考核的做法，可进一步调动了销售人员和的积极性。

最后，重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，目标实施过程中应重视的信息反馈工作。

第三阶段：目标成果评定阶段

采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，目标管理

只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。

2、合理设计考核指标的权重。

考核指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。应根据实际情况，重新设计考核指标的权重： 月度绩效考核得分＝月度销量50%+主推20%+应收收帐款回收10%+达标门店建设20% 主推品达成率：按完成比例计算得分，完成率超过150%以上者按200%计算。销售完成率考分值降至50%，主推品达成、门店建设分值调高到20%。这样的指标权重可让销售人员不仅要注重销量，还要重视终端销售资源的抢占与品牌建设与推广。长远来看有利于提高公司的经营效益。

（二）加强绩效考核的执行过程跟踪

1、明确绩效考核的目的

首先，销售部的任何管理活动都必须服从和服务于销售部的战略目标，销售部的绩效考核工作首先是为了保证销售部战略目标的实现。绩效考核通过将销售部的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，个人绩效指标的实现也就保证了销售部总体战略目标的实现。

其次，绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。销售部通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩

效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现销售部整体绩效的改进。

第三，绩效考核作为销售部工资、奖金发放的主要依据。销售部的薪酬体系和绩效考核体系必须关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。

第四，绩效考核还可以作为销售部进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。

2、加强绩效考核监督和检查，确保考评结果客观公平性

销售部的任何考核人员都应该严格按照部门考核、个人有考核的计划来考核，销售部人力资源部门应组织承担主要考核职责的考核者进行学习，端正他们的考核思想。同时加强对个人考核的监督和检查，针对不同的考对不按规定执行的，要督促其进行整改，以保证部门考核、个人考核按绩效计划执行。

3、做好绩效沟通与反馈工作

首先，在实施绩效考核之前必须对绩效考核进行宣传，消除员工和管理者对绩效考核认识上的误区。这一阶段沟通的内容包括绩效考核基本思想的宣传教育，即绩效考核的理论、绩效考核的目的、绩效考核的作用、绩效考核职责的划分等。

其次，加强在绩效目标和绩效考核指标制定阶段部门经理和销售人员之间的沟通。与员工一起确定绩效检查的方法和措施、达到目标的方法和手段、需要的资源及支持和帮助等。

再次，加强绩效实施阶段的沟通。销售人员只有得到部门经理的支持和帮助才有可能更好地达成绩效目标，绩效实施阶段的沟通也就是帮

助员工达到绩效目标的过程。

最后，绩效反馈阶段的沟通。绩效考核实施之后，部门经理应与销售人员进行交流，对本阶段的工作情况进行总结，使销售人员对考核结果的认同，分析其工作中的优点和不足之处，帮助制定下一阶段目标及绩效改进计划等。如此反复，又循环到下一阶段的绩效考核过程之中。

四、结语

企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，绩效管理不是绩效考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变我们的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式。实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于能否对存在的问题进行认真的分析，找出问题的根源并采取有效的措施来解决这些问题。HA公司应认真分析绩效考核中存在的问题，找出问题所在，并采取有效的措施解决这些问题，从而使绩效考核在激励员工、提高员工和企业绩效、完成生产经营目标、提升企业核心竞争力和促进企业战略目标达成上发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]企业人力资源管理师（二级）作者：中国就业培训技术指导中心 出版人：中国劳动社会保障出版社 出版时间：2014-03

[2]人力资源管理实必备全书 作者：魏文静 出版人：北京经济科学出版社 出版时间：2012-05 [3]2013年商贸发展部人力资源标准化管理指导手册 HA公司内部工作文件 印刷时间：2013-01

篇2：HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨

二、经营目标80% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 费用 5% 销售费用控制 12 月 31 日 不超过万元，具体见附表，具体见附表B 任一项超支 1%单项扣 5 分，任一项节约 1% 单项奖5 分(总额超支不奖分)。部门费用控制 12 月 31 日 不超过_____万元，具体见附表C 超额部分不予报销或从部门年度绩效中扣除。一期房款（含车位款）回款10% 6 月 30 日 回款_____万元 每推迟一天单项扣10 分。二期商品房销售65% 销 售率 %(______ 前取得预售证)回款____万元 销售率=已售房套数/ 总套数 *100% 元旦后每推迟一天取得预售证，销售率标准下降 2%，元月 15 日后取得不考核。已售房以签定合同并收取首期款为准。销售率每少 1%单项扣10 分，每超过1%单项奖5 分。评分说明：总分100 分，各项（即分目标）总分为100×权重，各项扣分＝单项扣分之和×该项权重，无特殊说明不倒扣分，扣完该项总分为止。各项得分为该项总分减去该项扣分，各项得分加总为部门最终得分，部门总得分不能超过120 分。

三、责任状调整及期限

1、本责任书期限为____年___月___日至____年___月___日。

2、本责任书一般不进行调整。但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。前述情况发生时，部门负责人也可请求国内公司对其进行调整，但需由公司做出决定后修正。公司签署：____年___月___日 部门签署：____年___月___日

附表A：《本年度需制定或修订的公司管理制度详表》

附表B：《销售费用控制表》

附表C：《部门费用控制表》

XX 房地产公司_____年度目标责任书（二期项目部）

为保障本公司______年度经营目标及任务的实现，现将你部门职责范围内的管理、经营绩效考核目标及分解详细说明公布如下：

一、管理目标25% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 制度建设、工作标准 10% 6 月30 日 于期限届满前将本年度需制定或修订的公司管理制度起草完成并公布实施，具体详见附表A 每推迟一天，单项扣 5 分；每少一项单项扣 10 分；体系规范健全，得到公司嘉奖，单项加20 分。工程管理10% 12 月31 日 形成规范、有效的工程项目管理模式，提升工程管理水平每推迟一天单项扣 2 分，是否有效由经营层酌情加减分 部门 内部 管理 5% 部门内部分工和管理 各岗位职责明确；每位员工有明确的目标；不存在忙闲不均的现象 任一员工职责不明确单项扣 5 分；任一员工目标不明确单项扣5 分；忙闲不均单项扣10 分。内部岗位培训平均0.5 次/月 组织岗位培训并有简要培训记录 每少一次单项扣5 分。日清管理与优良、不良记录 填报、记录及时、真实，人人有记录 每发现（不及时、不真实）一次或缺少一人次，单项扣5 分。集团理念文化建设 抽查合格率高于80% 低于80%单项扣10 分。部门内部风气 工作关系融洽，无 “三小”现象 每发现“三小”现象一次单项扣10 分 领导交办的其他工作 0% 不推逶，按时保质完成由主管领导根据完成情况酌情加减分。

二、经营目标75% 任务 完成时间/频率 工作标准 考核细则 工程成本控 12 月 31 日 不超过_____万元，任一项超支 1%单项扣 5 分，任一项节约 1% 成本

20% 制 具体见附表B 单项奖5 分(总额超支不奖分)。部门费用控制 12 月 31 日 不超过_____万元，具体见附表C 超额部分不予报销或从部门年度绩效中扣除。质量20%（可倒扣分）8 月 31 日 主体合格 发生一处不影响建筑物结构的质量事故单项扣20 分，发生影响建筑物结构的质量事故单项扣100 分。进度20% 10 月 31 日 主体封顶 每差一层单项扣20 分 安 全文 明施 工 15% 可倒 扣分 安全 无人员死亡及安全事故发生 轻度安全事故每发生一人次单项扣30 分；有人员死亡及重伤事故每发生一人次单项扣 100 分。文明施工 达公司制订的文明施工现场评定标准；获政府部门颁发的 “文明施工样板工程”称号 受公司领导批评（含口头）单项扣5－20 分，反之单项奖5－20 分。评分说明：总分100 分，各项（即分目标）总分为100×权重，各项扣分＝单项扣分之和×该项权重，无特殊说明不倒扣分，扣完该项总分为止。各项得分为该项总分减去该项扣分，各项得分加总为部门最终得分，部门总得分不能超过120 分。

三、责任状调整及期限

1、本责任书期限为____年___月___日至____年___月___日。

2、本责任书一般不进行调整。但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。前述情况发生时，部门负责人也可请求国内公司对其进行调整，但需由公司做出决定后修正。公司签署：____年___月___日 部门签署：____年___月___日

附表A：《本年度需制定或修订的公司管理制度详表》

附表B：《工程成本控制表》

篇3：HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨

一、商业零售企业销售人员绩效考核办法现状

所谓商业零售企业绩效考核办法, 广义上讲就是企业对员工在工作过程中表现出来的工作效率、工作业绩、工作态度以及个人品德等进行评价, 并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。本文探讨的绩效考核办法指狭义上的商业零售企业对员工工作业绩奖励办法。

就作者所了解和实践过程中所实施的商业零售企业员工工作业绩奖励方案大体上可分为以下几种形式:

1、“联销计奖”。

实践中企业对销售人员只根据员工实现商品销售收入 (或现金收入) 的固定比例定提取奖金, 简言之“多卖多得, 少卖少得”。考核奖励计算办法简单明了, 可随时预计或计算求得“一单”交易或“一个期间”销售业绩所得奖励金额。实行这一办法的理论依据是销售人员就是卖货的, 卖的越多就应该得的越多。

2、“联利计奖”。

实践中企业根据员工个人或店组 (销售集体) 实现商品销售利润额或销售利润率的固定比例提取奖金, 简言之“多赚多得, 少赚少得”。员工获奖额多少取决于企业销售获益的高低。在目前绝大部分商品实行全国 (或某地域) 统一零售价的情况下, 实施这种办法要视商品零售折扣率 (实际售价/统一售价) 的高低, 销售费用支出水平高低及销售税金及附加的支出情况才可计算求得员工个人或店组一定期间获得奖金额的多少。实行这一办法的理论依据是:“利润挂帅”, 员工与企业一损俱损, 一荣俱荣, 是利益共同体。

3、“资金定额, 利润包干, 超利归己”。

实践中企业对责任人 (员工个人或销售集体) 下达库存商品资金定额, 上缴利润定额, 超过利润包干额全部归责任人。实行这一办法的理论依据是:企业“只赚不赔”。

还有“联销、联利计奖”等五花八门, 各种形式绩效奖励办法。

我认为, 上述办法在工作实践中有一定的可操作性, 简便实用。但不是在任何管理模式下都适用, 甚至与国家的法律法规相悖。因此存在一定的局限性, 可能出现这样或那样的漏洞。

二、新形势下商业零售企业绩效考核办法的探索

随着市场经济环境下人们消费水平、消费理念、消费成熟度及时尚度的提高和改变, 随着各种消费品更新换代、层出不穷, 针对市场经济条件下的商业零售企业绩效考核办法应不断的丰富、不断的完善、不断的创新。

基于笔者多年从事商业零售企业财务管理经验和对零售企业绩效考核办法的了解研究, 现行商业零售企业绩效考核办法大都忽视了对被考核人零售业务管理质量的考核, 比如对实现销售收入 (或数量) 占进货金额 (或数量) 之比的考核, 对销售收入与库存商品平均占用之比值的考核, 对实现销售折扣率 (收入金额/出货金额) 的考核, 等等。忽视零售业务管理质量考核的结果, 造成企业库存商品连年增加;问题商品比重扩大;企业见利不见钱, 即现金流出大于流入;销售收入增加速度大大快于效益增加速度 (即企业无效销售收入扩大) 等。为解决上述问题的出现, 本人推荐两种商业零售企业绩效考核办法, 仅供参考。

1、“百分考核法”。

即:将企业对被考核人的考核指标体系按照各指标在该体系中的重要程度或企业通过考核达到的目的差异, 确定各指标标准考核分数高低, 整个指标体系以100分为标准, 并事先确定被考核人达到100分时可获得的考核奖励金额。被考核人实际得到奖励的多少取决于得分高低。各指标得分的高低取决于指标标准完成好坏, 好于标准多得分, 低于标准少的分。整个考核指标体系得分高于100分, 被考核人获得超额奖励, 低于100分就得不到标准奖励金额。举例说明如下:

某企业根据测算和经营管理需要, 确定对所属店组设定的指标考核体系为A、B、C三个指标, 各指标的考核标准为:A=50分, B=30分, C=20分。被考核人达到100分时的标准奖励金额为1000元/月。考核期间, 被考核人各项考核指标分别得分情况是:

A=51.5分B=36分C=13分三项指标合计得100.5分。被考核人实际获得奖金额=1000元*100.5/100=1005元奖励。这里的A、B、C三个考核指标各自有各自的考核标准, 如A指标代表销售收入, 它的考核标准为月销售完成5万元给50分, 那么其完成5.15万元就可获得5.15/5*50=51.5的分数, 其它指标得分计算类同。

该绩效奖励办法一般适用于其经营的品牌商品或店组比较多, 且大都采取加盟经销方式的大中型商品零售企业。

这种绩效奖励办法的优点:考核人可根据需要设定考核指标体系;可根据考核重点确定各考核指标在体系中的分数高低;可促使被考核人整体货品运作水平和企业整体经营及管理指标的提升;可有效克服被考核人掠夺式短期经营行为;可解决“炒豆大家吃, 炸锅考核人担”的问题。最终促进考核双方经营管理水平提升和企业健康发展。

这种绩效奖励办法的缺点:由于考核多项指标, 且指标之间又存在相互联系和制约, 所以方案制定过程比较复杂, 各考核指标在考核体系中所占分数高低要考虑周全;由于考核指标均以一定期间的指标实现程度作为兑现奖励节点, 所以被考核人难以得出即时性可获得奖励额度大小;适用的范围有一定的局限性等。

2、“库存资金最高限额, 计划销售折扣率”考核法。

即:对被考核人库存商品 (包括经销商品和代销商品两部分, 下同) 资金占用制定最高限额。在限额内被考核人可自行决定商品进货、补货、退货计划以及促销方案, 被考核人库存商品达到“库存资金最高限额”企业就不再给予办理商品进货、补货资金支付 (即使是特别畅销的代销商品) 。对被考核人采取基础工资加绩效奖励办法。具体执行中按企业进货成本率、计划期间费用 (销售费用、管理费用、财务费用) 率、国家规定的零售行业最低流转税负率、企业目标利润率之和确定考核“计划销售折扣率”。通常情况下, “计划销售折扣率”=含税销售价格 (额) /标准零售价 (额, 有时也称吊牌价) 。被考核人实际完成销售折扣率等于或小于“计划销售折扣率”不影响被考核人的日常工资发放及各种保险缴纳;当被考核人实际完成销售折扣率大于考核“计划销售折扣率”时, 企业除负责被考核人的日常工资发放及各种保险缴纳外, 按照实际完成销售折扣率与“计划销售折扣率”之差乘以标准零售价 (额) 得出的结果即为考核人对被考核人的奖励金额。

实行该种奖励办法一般考核人对被考核人设定附加条款。附加条款除“库存资金最高限额”外, 还应包括:实际完成销售折扣率与“计划销售折扣率”之差大于几个百分点时, 被考核人应应本着“以丰补歉”原则预留一定的奖励储备金;计缴企业所得税、个人所得税;被考核人的所有费用支出仍然由企业统一管理;等等。

该绩效奖励办法一般适用于所有者或投资人不直接参与管理, 经营品牌商品店组分散或各自独立的中小型商品零售企业或专卖店。

这种绩效奖励办法的优点:考核人相对管理负担较轻, 被考核人有较大的自主性。能有效控制企业库存商品只增不减, 促进被考核人库存调整的积极性。促使被考核人自觉控制商品销售中的打折行为, 以及商品调价、特价时的一刀切行为。提高经营者自主经营及管理能力。

篇4：HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：伊利公司销售人员绩效考核研究

伊利公司主干销售部门由上到下的管理层级分别是大区总经理、销售管理部、各区域经理、一二三级城市经理、一二三级营销代表。本论文所要研究的销售人员包含有区域经理、城市经理和各级营销代表, 不包括非销售管理部门的人员。

销售人员在公司业绩发展中是最主要的中坚力量, 他们每天在基层直接与客户进行沟通和联系, 对市场的把握和感知度都是最前沿的, 能够准确地把握市场行情和发展变化趋势, 尤其是在与客户的沟通中能得到客户对公司的反馈和改进意见, 对企业的营销策略、生产计划和新产品研发很有意义。

一、伊利公司销售人员绩效考核现状

伊利公司销售人员的绩效考核主要是按照月度进行考核的, 具体细化各项考核指标, 大体上可以分为两类:一类是定量指标, 第二类是定性指标。

定量考核包括考核销售人员的销售业绩, 如销售额达成、销售同比增长率、利润额、市场占有率和客户订单数量;除此之外, 还要考核销售人员的销售行动, 如销售人员每月平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、每月是否督促客户按照销售节奏下单、每月消化公司强制性要求发货的品项数量是否达成、每月对新上市产品的销量达成的升值空间激励、客户投诉情况等。

定性指标主要考核那些无法直接利用数据计算分析评价的指标, 反映考核结果需要对考核对象进行客观描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些软性指标, 可以更加全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核城市区内销售人员的学习精神、团队合作精神、工作热情、创新能力、对企业的忠诚度等, 还要考核销售人员对公司产品的了解程度、平时对待会议的态度、工作是否规范。

定性指标也会存在着诸多问题和不足, 如:没有从战略的高度正确看待绩效考核, 认为绩效考核是如何约束员工, 是员工加薪晋升的方式;对员工的日常工作不能进行比较准确的评价和考核, 绩效考核指标体系不够系统和完善。大部分企业对销售人员的考核不能很好的落实。所以, 企业应该根据客观情况, 研究出一套可以适应大多数销售人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以伊利公司销售人员为研究对象, 研究销售人员绩效管理体系的相关问题。

二、伊利公司现阶段销售人员绩效考核中存在的问题

对绩效考核的认识不足。通过对伊利公司销售人员的调查, 我们发现, 销售人员对绩效考核制度完全了解的人数仅占2%, 而对绩效考核制度不太了解的人数占到了54%, 调查人员中有43%的销售人员对绩效考核制度基本了解, 甚至有1%的销售人员对绩效考核制度完全不了解。

缺乏绩效考核的培训。与伊利公司的销售员工访谈中了解到, 销售人员入职前的培训中并不包括绩效考核的内容。公司培训部门只重视培养销售人员对公司的认同感、对产品的熟悉度, 以及销售的工作能力, 而对于销售人员绩效考核的内容, 并未涉及, 大多数员工是入职后在同事或者部门方案中才有了解, 而且了解地并不深入。大部门销售人员也是因为公司考核中对员工的工资水平有印象, 所以比较偏重自己的绩效工资的多少, 对绩效考核关注度并不太高。

缺乏对绩效考核反馈的执行力。在伊利的绩效考核制度中, 对于绩效考核反馈有正式的书面规定:直接上级在每月的20号左右应与员工进行绩效面谈, 反馈本月绩效考核的结果并提出改进建议, 每月25号员工与其直接上级向公司人事部门上交面谈访问表。人事部门每月都会整理员工的面谈访问表, 私下与很多员工沟通发现实际上很多时候员工与直接上级并未进行面谈, 上交的访问表只是在走流程, 管理层对绩效考核的重视显然不足, 绩效考核制度的执行并为完全贯彻, 绩效考核的反馈执行不足, 未能充分发挥绩效考核反馈的积极作用。

绩效考核缺少员工申诉渠道。伊利公司在绩效考核过程中没有意识到销售人员的个人发展及其心理需要的重要性。销售人员应该与公司建立起心理信赖关系, 将公司看作发挥自我才能的舞台, 从而更加有效地实现自我价值。然而传统的绩效管理方式忽视对员工的职业发展提供积极有效的指导和帮助。企业当前的绩效考核体系没有意识到申诉渠道建设对绩效考核制度的积极影响。

三、伊利公司销售人员绩效考核改进对策

完善绩效考核培训体系。定期组织销售人员绩效考核的培训, 通过培训, 令员工清晰的认识到绩效考核的意义与目的、责任主客体、绩效考核的设定方法、绩效考核方法、绩效结果的运用等一系列问题。企业必须把这种培训覆盖到全体营销人员, 增强培训效率, 通常需要请外部专业的培训机构来进行培训, 在培训中要实施模拟目标设定、绩效考核、绩效谈话等活动, 使用模拟形式和分组讨论, 促使员工快速熟悉相关流程。此外令企业主管掌握评估、鼓励、促进、聆听、说服等能力, 事先发现可能存在的问题, 并尽快找到解决问题的办法, 这种培训方式在控制不必要的错误方面具有非常好的效果。

营造出良好的绩效沟通氛围。有效的绩效沟通可以提高员工的工作效率, 传播企业的优秀文化, 而良好的企业文化又能够促使沟通尽可能地达到最佳效果, 进而提升企业的管理绩效。伊利公司应深刻认识到有效的绩效沟通与反馈在减少对考核公正性的质疑、提升员工工作士气、持续促进员工工作绩效、保证绩效考核公正性等方面起到的重要作用。树立销售人员的绩效沟通与反馈的观念, 增强各级管理者与下属的绩效考核的沟通与反馈意识, 不仅有利于增强员工的工作积极性, 提高工作效率, 也有利于解除员工的不满情绪, 建立和谐的员工关系和上下级关系;还有利于使员工感受到企业对其的重视, 提升团队士气;更有利于各级人员就企业绩效目标考核达成共识。

增强绩效考核信息的透明度和公平性, 完善合理的业绩指标与标准化的考核标准。在定位好明确的市场发展策略和清晰的销售人员工作职能以后, 需要有针对性的设计与之匹配的绩效考核指标。如果公司的目的是让销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来完成既定的销售额, 考核指标就可以简单的定位销售额、销售数量。而如果公司的目的是维持与客户长久的合作共赢关系, 那客户满意度、投诉率等指标就需要加入到考核范围内。为了更公平地对比销售人员之间的工作成绩和个人努力程度, 对于不同的目标市场需要制定标准化的业绩衡量标准, 不能一概而论, 因为企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略各不相同, 比如对于成熟市场要求达成销售额度为主, 而对于新开发的市场则要求管道建设为主。

完善绩效考核结果的公示与反馈, 建立员工申诉制度。为了增进评估的透明度和公开性, 应该把评估的结果及时反馈给被评估者。在给被评估者反馈评估结果的过程中, 评估者需要明白工作中的优点和缺点, 力求公正、公开、公平。反馈结果时, 可以同意员工对自己的评估结果存在不同意见, 还要和员工一块解决接下来的改进计划。反馈的过程其实是彼此沟通交流的过程。在关于获得申诉信息上, 企业首先应该构建规范化的报表程序, 让员工可以根据所要求的内容提供信息, 方便去除大量的无效信息。同时按照信息化的手段完善ERP系统, 进而完成绩效考核信息的实时提取。在绩效考核的后期, 结果公示时应将定量指标每个指标的计算和定性指标每项的评分全部予以公布, 这样方便绩效考核, 也能更好地接受公司员工的监督。

通过本文的研究, 希望能对伊利公司销售人员绩效考核体系的改进构思一些有建设性的计划, 以便于提高人员绩效, 从而增强企业凝聚力和竞争力, 并为同类企业开展销售人员绩效考核工作提供借鉴。

摘要：在人力资源管理中, 绩效考核是员工绩效和周期性检测管理系统的评估, 以确定每个员工的贡献和不足, 完善内部运行机制和体系。本文以伊利公司销售人员绩效考核作为研究对象, 借鉴国内外的研究成果, 剖析伊利公司销售人员绩效考核存在的问题, 提出了改进对策。但愿通过本文的阐述, 可以为绩效考核执行者提供有益的参考, 促进企业发展。

关键词：销售人员,绩效考核,沟通机制,绩效反馈

参考文献

[1]王晓琼.做好企业中层管理人员绩效考核的几点思考[J].中国市场, 2015, (10) :53-54.

[2]方明亮.对销售人员绩效评价机制研究[J].经济与社会发展研究, 2014, 11:91.

篇6：HA有限公司福建销售部绩效考核办法改进探讨

【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略

绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。

一、绩效考核基本方法概况

在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]

绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）

BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）

KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

（三）360度考核

360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。

在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。

使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。

另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。

制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。

二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题

（一）绩效考核的现状

中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。

2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。

（二）存在问题

我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。

1.核心指标所占权重小，针对性不强

作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。

2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足

在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。

考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！

3.考核主体不完备或者存在偏差

绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。

4.考核易流于形式化和沟通反馈不足

以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。

A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。

三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施

（一）提高核心指标的权重，并加强针对性

管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。

（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用

电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]

首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。

还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。

（三）做好绩效辅导和培训

为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。

为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。

（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通

日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]

（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动

W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。

（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变

A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]

综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。

参考文献

[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.

[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.

[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.

[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.