员工绩效考核体系研究

员工绩效考核体系研究（精选8篇）

篇1：员工绩效考核体系研究

油田企业员工绩效考核体系构建探析

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。它是一个周期性检查评估员工工作表现的管理系统，借以挖掘人力资源潜能，推动团队和个人作出有利于组织目标达成的行为，实现组织所预期的利益和产出。油田企业推行绩效考核，对于调动企业员工积极性、推动企业业绩增长具有重要作用。

一、油田企业员工绩效考核存在的问题

由于油田企业存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了推行绩效考核的难度，从我们胜利油田来看，目前多数单位还没有真正建立规范的绩效考核体系，绩效考核中主要存在以下问题：

1．经营管理人员绩效考核有待进一步深化。随着企业改革不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行。但管理人员激励问题远没有解决，主要表现为激励强度不足、激励方式单

一、收入分配不规范。

2．专业技术人员绩效考核手段相对匮乏。油田企业的特点决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到油气资源的制约，由于缺乏科学量化的依据，对专业技术人员绩效考核的办法、指标等方面很难达成共识。目前对专业技术人员的能力评价标准，仍较多地采用行政标准而不是市场标准，致使专业技术人员的能力差异不能真实地转化为收入差异，收入不能真正体现与劳动强度、责任、知识含量及个人贡献大小对等的原则，技术骨干创造的价值与其得到的报酬远远 1

不成正比，并造成了人才流失。

3．技能操作人员绩效考核需进一步完善。一是不同岗位的绩效考核工作进展有差异。部分油田主体操作工种岗位的绩效考核相对成熟；而对工作性质相同、工作环境及工作强度差异较大的辅助操作岗位的绩效考核还较为滞后。二是不同单位绩效考核工作进展不平衡。除少数单位外（如胜南社区），大多数单位绩效考核体系还不健全，考核结果与收入挂钩比例较小，收入的杠杆激励作用没有得到应有的发挥。

二、油田企业员工绩效考核体系的构建

油田企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

(一)绩效考核的内容和标准

1、绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

员工业绩考核内容主要由被考核者的直接上级和领导集体确定。一般考核内容可分为两部分：一是以工作业绩为主要内容的动态指标量化评价；二是以个人素质为主要内容的静态指标评价。

2．绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一

致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。．

(二)绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，一般来讲，有360度考核法（又称为全视角考核法）、目标管理法、关键指标法等。在实际操作中，各单位应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，从我们胜利油田来看，各单位常用的方法有以下几种：一是定额工时法。将岗位劳动过程分解成若干个相互独立的工序，对每个独立的工序都制定出先进合理的定额工时标准，用岗位人员的定额工时完成率，来评价其劳动成果，如油田的集输工岗位人员。二是工作标准法。根据岗位职责制定具体、详细的工作标准，然后把员工的工作与工作标准相比较，以考核员工的绩效水平，如油田的采油工岗位人员。三是实物量评价法。根据员工实际完成的有效工作量，如修制设备台数、车辆行驶公里数等，通过与定额标准相比进行评价，如汽车驾驶员岗位人员。

(三)绩效考核的组织实施

1、准确界定考核对象。针对油田各单位企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负 责人、基层单位负责人、基层小队正职；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员、基层小队副职；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

2．合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

3．合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

4．确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

5．考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

6．考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

(四)绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

三、实施员工绩效考核应注意的问题

油田部分单位绩效考核之所以流于形式，甚至成为负担，主要是因为在绩效考核前期开展过程中的概念不清、目的不明、考核内容和方法选择不当以及后期的执行力和监督力不足所造成的。实施员工绩效考核应该注意处理好以下几个问题：

1．注重绩效考核内容的适用性。在选择绩效考核内容时应把握以下几点：一是考核内容要与企业文化和管理理念相一致。二是考核内容要有侧重。考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，内容应涵盖员工80％以上的工作精力和时问。对难于考核的内容要谨慎处理，认真分析其可操作性和在岗位整体工作中的作用。三是不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2．注重考核方法的灵活性。一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所

谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

3．注重考核标准的合理性。绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。一个单位在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面；二是标准之间要协调；三是关键标准要联贯；四是标准应尽可能量化和细化；五是根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点制定考核标准，使标准具有针对性。

4．注重考核过程的完整性。绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

5．注重配套奖惩机制的综合性。没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到考核预期目的的，绩效考核体系也就失去了原有意义。因此，一个单位不但要建立完整的绩效考核体系，还应该配套建立有效的奖惩机制和淘汰机制，以使绩效考核真正达到提高工作绩效，调动员工积极性的目的。

篇2：员工绩效考核体系研究

人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，关系着企业的兴衰发展，而绩效考核作为评价员工绩效的一种重要方式，是企业人力资源管理中不能缺少的重要环节。如何实施绩效考核，并建立一套适合企业实际的绩效考核体系，是众多企业不断探索的课题。

本文以人力资源管理及绩效考核理论为指导，着眼于实现XB公司企业目标、提高员工绩效水平，最终实现公司和员工的最大价值。首先综合运用人力资源管理基本知识、绩效考核基本理论、基本方法全面分析了XB公司基本状况、人力资源状况和绩效考核现状，并指出了绩效考核中存在的问题。

论文结合XB公司的实际情况，运用绩效考核理论，结合笔者在绩效考核方面的实际工作经验，分析建立员工绩效考核系统的方法，针对公司原绩效考核系统中存在的问题，着重提出了绩效考核系统重新设计的具体对策建议。对XB公司的绩效考核体系做了再设计，强调了对XB公司再设计的准备、确定各类人员的考核指标、标准，明确了考核执行者、考核周期、结果的反馈与改进、结果的应用。同时强调了XB公司员工绩效考核再设计后实施保障和技巧处理。新的绩效考核体系保证了XB公司各部门及员工有机配合，调动了员工工作的积极性与主动性，员工对其认可度较高，考核后的公司整体绩效得到了提升，公司管理层认为达到了预期的效果。

篇3：企业员工绩效考核体系改进研究

我国的人力资源很丰富, 但是在经济取得很大成绩的同时, 人力资源的管理却处在一个落后的处境。企业的成功与内部的成员的成绩是不可分离的, 而绩效考核则是与人力资源息息相关的。不少企业对人力资源管理的原理和理念把握和理解的不够彻底、全面和准确, 在研究总结适合自己企业的有效人力资源管理模式、方法和工具的方面, 都存在许多需要在短时间内解决的问题。怎样将现有的绩效考评体系和管理方法进一步改进, 已成为各个企业关注的焦点之一。

X企业不仅具有内在的资本贸易优势、科工贸结合, 其规模的多元化推动了其快速发展。只是, 该企业的运营还存在比较大的缺陷, 尤其是在员工绩效考核方面, 不科学与非合理的考核规则无法调动员工工作的积极性与主动性, 也无法提高企业内在的实力。企业的发展目标是由员工个体目标共同组成的, 员工无法很好地实现工作内容, 往往也无法实现自身规定的绩效目标。不能够正确引导员工的目标与组织的目标一致, 绩效管理结果就变成一种单纯的、流于形式的考评, 最后就不能有效的促进企业的发展。

员工为企业发展作出的贡献就是其在企业获得成绩。在绩效考核过程中, 企业需要重视评估员工的成绩、社会效益、工作质量、职业操守以及相关的工作技能, 从大范围对员工的表现进行考核, 从而将得到的结论与企业对员工的期望值进行对比, 以判断该员工是否能够胜任其所在的岗位[1]。员工绩效考核离不开人力资源管理部门的协助。员工绩效考核的存在, 可以帮助人力资源管理部门更好地了解员工的工作情况, 同时为企业的其他工作部门提供必要的人员支持, 进而提升整个企业的生产效率。

1 员工绩效考核体系改进

KPI是企业宏观战略中的可操作性的战术目标, 需要对宏观战略目标进行层层分解。同时KPI也是一种监测指标, 使用KPI指标不但可以避免采用过多指标导致的没有重点的失误, 同时也可以防止考评指标过于单一, 将指标确立在关键绩效指标上可以最大限度的将管理人员的注意力集中在关键的环节, 以推动企业战略的发展, 考评指标的确定对于一个考评体系来讲, 具有非常重要的意义, 所以在本套员工考评体系中, 重点考虑以下两方面的内容:一是能够保障单位完成战略目标。绩效考评是企事业单位战略执行的重要管理机制。X企业的战略目标:加快人才引进与培养, 打造团结精干团队。新的考评体系中绩效指标的制定必须体现单位战略的意图, 并完成单位一年计划目标, 即要求管理者必须和员工共同分享单位的目标, 围绕部门绩效目标再落实到员工绩效指标, 即要求各级管理者必须及时准确的向下传达单位的分阶段目标, 然后将单位的目标分解到部门, 分解到员工, 在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标, 并将这些目标转化为相应的指标和标准。从而形成以单位战略目标为终极目标的员工绩效考评体系。二是可以提高单位的竞争力, 专业的技术和知识对于服务性企业来说是重要的生产要素, 对于X企业来说也不例外。员工作为知识和技术的拥有者, 便是企业最重要的生产要素, 单位应该充分保障单位人才对工作的满意, 绩效考评体系的建立自然也要考虑到对人才的激励和培养。

对待不同的被考评者, 应该做出具有差异的判断, 除了要在满足绩效考评者应遵循公平公正的原则要求的基础上选择考评主体, 不能够被考评者存在偏见, 也就是说应该一视同仁的对待所有接受考评的企业员工, 作为考评者, 应该具备考评者的相关能力, 首先要对考评的原理和实务有清楚的认识, 并且对于被考评者的工作也应该达到熟练的掌握的程度, 只有熟悉了被考评者的业务, 才能够知道被考评者做的怎么样, 才能够给出自己的意见, 才有资格做好一名考评者[2]。还应该考虑到被考评者的职位特点, 考评主体的确定要考虑到被考评者的考评内容、岗位职责、职位层级、考评目的和考评频率, 职位特点有独立性、稳定性和程序性等特点, 稳定性反应员工工作环境的稳定程度, 程序性则是员工的工作所要遵循的规则制度, 而独立性则反应员工的权力和程度的独立程度。

2 结语

与旧有的考核体系相比, 改进后的员工绩效考核体系在现阶段基本上是有利于企业的发展和员工的进步的, 针对目前企业员工绩效管理中存在的一些问题, 本文通过分析, 给出了一些改进企业员工绩效考核的措施建议。但随着市场环境出现新的变化, 企业的发展也在不断变化, 会导致其战略目标和组织结构也在发生变化, 相应的绩效考核体系也需在今后发挥动态管理作用, 使其真正达到提高员工素质的目的, 为企业的发展提供可靠的人力资源保障作用。

摘要：绩效管理贯穿于人力资源管理的各个环节, 是现代企业管理的强有力手段之一。企业在实际运营过程中, 员工的绩效考评体系并不科学和合理, 没有有效地实现激励作用, 对员工的发展和企业的发展都不利。论文从绩效考评的理论出发, 通过对企业原有绩效考评体系研究分析, 找出存在的问题, 逐一提出解决策略, 并引入基于目标计划的KPI考评体系, 重新设计绩效考评指标, 并提出科学合理的绩效考评改进方案。

关键词：绩效管理,绩效考核,KPI,改进方案

参考文献

[1]钟铭林.英伟达公司软件质量管理体系构建研究[D].兰州大学, 2014.

篇4：员工绩效考核体系研究

关键词：药业集团；员工绩效考核体系；经济效益

随着社会经济的不断发展，我国的制药企业也有了快速发展。制药企业要实现企业可持续增长的目标，企业必须建立科学合理的绩效薪酬制度，来保证企业预算的真正执行。绩效考核主要是对公司管理阶层和员工工作态度、工作行为以及其表现进行评估，以激发员工的工作潜能，让员工充分发挥自身的主观能动性，进而提高企业的整体绩效。

本文结合某药业集团的发展特点，建立了相应的绩效考核体系，下文详述。

1 绩效指标的制定原则

绩效指标的制定，对于整个考核体系的建立而言，发挥着重要作用。通常情况下，绩效指标在制定时，要注重遵循三点原则：第一，绩效指标在制定时，绩效指标应明确，不能让员工产生模糊感；第二，绩效指标应该能够具备其衡量作用，能够同员工的实际绩效标准间存在可比较性；第三，绩效指标的制定，必须是结合企业的发展状况，让员工能够通过自身的努力，真正达到设置的绩效指标[1]。

2 员工绩效考核指标内容的设计

在员工绩效考核指标内容的设计方面，要注重将员工的工作效率作为考核的内容，同时还得注重将员工的工作态度和相关影响因素考虑其中。另外，还得注重将相关量化指标和非量化指标也要纳入绩效考核范围内。归纳起来，员工绩效考核指标主要由两大部分构成：一类是以员工绩效为主的绩效指标，还有一部分是以员工工作态度、工作能力相关的绩效指标。

2.1 确定关键绩效指标

在设计关键绩效指标时，首先应明确企业的发展目标，紧接着按照2/8分配原则，找出能够为企业创造80%价值的工作岗位，以及相关工作内容，然后由企业的领导人员和相关部门负责人确定整个员工绩效考核的内容、考核指标以及考核标准。

建立公司的总关键绩效指标，例如，该制药公司可以将顾客服务、技术创新等要素作为关键绩效指标的内容。在建立企业的总关键绩效指标之后，要注重对其进行分解，例如，可以将顾客服务分为服务质量、服务速度这两个方面。在此环节中，还要注重确定各要素的判断指标[2]。

在关键绩效指标基础上，根据公司各岗位人员承担的职责，明确各部门总的绩效指标。

各工作岗位的关键绩效指标，必须结合岗位职责、工作流程，认真将各指标贯彻实施。

2.2 确定工作能力指标

考核员工的工作能力主要指的是，对员工在各自工作岗位上的表现情况，以及对相关业务的执行情况进行考核，目的是激发员工的主观能动性，让员工在日后的工作中，表现的更加优秀。在确定工作能力指标时，要注重细化，注重行为化。例如，制药企业在确定中层管理人员的工作能力指标时，要注重将管理人员的人际关系、管理人员的领导能力以及管理人员在企业当中的影响力作为考核指标。

2.3 确定工作态度指标

对员工的工作态度进行考核，主要考核的是员工做工作的积极性，通过设置员工工作态度指标，能够促进员工丰富自己的专业技能，增强员工的职业道德精神。通常情况下，对员工工作态度的考核，包括对员工的敬业精神、创新精神、员工的责任感，以及工作中的配合度等方面进行考核。工作态度指标的确定，要尽量计划和行为化[3]。例如，该制药企业在设定团队精神指标的时候，可以将其细化为不同等级，对相应等级作出相关说明，让员工能够清晰地掌握团队精神考核指标。例如，对药业公司财务会计人员工作态度的考核，要注重考核会计人员的责任感和严谨性，而考核销售人员的工作态度时，应该侧重于考核销售人员的积极性、进取心以及责任感。

3 绩效考核权重、频率的设计

3.1 绩效考核权重的设计

权重主要是针对部分指标的设计而言，通常情况下，权重代表着该指标对于整个事件的重要性。同一考核指标在针对不同岗位或不同管理级别而言时，所占的权重应该有所区别；而同时，同一职位，考核目的不同，考核权重也应该有所差异。

3.2 绩效考评频率的设计

考评频率主要指的是，在一定时间限制内，对被考评者进行考评。通常情况下，绩效考评频率，主要是根据被考评者的工作性质以及企业绩效考评的期望目标而进行设置的。制药企业在对管理人员考核时，可以以3-4个月/次的频率进行考核，对于提拔任用的员工进行考核时，则要以年度考核为主。

4 结束语

企业员工绩效考核体系的设计，是一项涉及各个方面且程序烦琐的工作。企业在建立员工绩效考评体系时，必须结合企业的战略发展目标进行制定，同时还得注重遵循导向性、合理性、公平性原则。只有这样，才能利用绩效考核体系带领整个企业的发展，引导员工充分发挥自己的才能，实现企业和员工的双赢，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]徐清平.JM药业集团股份有限公司绩效考核方案的优化设计[D].华中科技大学，2011.

[2]杨涵，孙伟.修正药业集团股份有限公司精细化绩效管理研究[J].吉林省经济管理干部学院学报，2013，27（3）：21-22.

篇5：员工绩效考核体系研究

绩效考核是一种正式的员工评估制度。它是对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的途径。

但由于对考核的错误认识、全员参与程度不够、考核指标不科学缺乏可操作性，具体操作产生偏差等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，并根据本企业实际情况，提出适合本企业考核绩效的对策。

一、绩效考核概述

（一）绩效考核的概念

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是提高员工的工作积极性，在工作中充分发挥员工的能力，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

（二）绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

1、绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

2、绩效考核是决定人员调配的基础

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

3、绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

6、绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

二、先锋公司对员工的绩效考核的概况

先锋公司在企业绩效考核中般遵循以下的实施程序:

1)自评。被考评人的自我考评；

2)互评。在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密；

3)上级考评。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行；

4)考评沟通。考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。

5)公布考核结果。考核的结果分数会在日后的内部网上予以公布，保证此次考核的透明度。

先锋公司员工的年终考核交部门，由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见保证考核结果呈正常态势分布，符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求。

考核的档次划分为： 130分以上——杰出

110—130分之间——优秀

90—110分之间——合格

60—90分之间——有待提高

60分以下——不适合本岗位的要求

三、先锋公司员工的绩效考核中存在问题

（一）对绩效考核的错误认识

1.考核就是对员工的惩罚

一些管理人员将绩效考核理解为被监管，被惩罚，是对员工的一种控制手段。在这种思想的控制下，在考核过程中容易违背本应该遵循的原则，采取自我保护的做法，如在部门自评时，打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，错误地执行考核结果。造成员工惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终影响企业的士气和战略发展。

2.考核就是为了考核

一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在这种思想认识下，管理者在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。

以上这两种思想直接影响了绩效考核的成效，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，改变对绩效考核的认识是企业绩效考核的当务之急。

（二）全员参与程度不够

绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此行充分的沟通，制订改进计划。但许多企业没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的及个人的考核目标不明确或不了解；考核制度的建立、考核指标的选择、考核方法等没有通过职工大会讨论，也没有根据企业的发展及时调整考核方案等种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

（三）考核指标设计不科学缺乏可操作性

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同岗位职责，找出其关键点，体现出不同特征。但在实际操作中很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。这样不可避免地产生了两种后果:一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性;二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。考核结果争议大，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

（四）考核具体操作产生偏差

由于考核者的思维方式的不同和对标准理解的偏差，在考核时存在着对同一件事情的看法有所不同，在将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观也会带来不同程度的主观因素。其结果就会产生对标准衡量尺度的宽严不一，在这些因素的影响下，绩效考核在实际操作中也是很难发挥出真正的意义。

（五）绩效考核信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等。

四、公司改进员工绩效考核的对策

上述问题也是我公司在绩效考核中存在的主要问题。针对这些问题并结合公司实际情况提出了以下策略。

（一）建立良好的绩效考核机制

保证考核实施良好的绩效考核机制是措施得以实施的有力保障，要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在机制建立上进行改革和改良。公司采用三级考核机制，即:决策机制、执行机制和监督机制。改变了以往只有执行机制使考核存在“一言堂”造成的考核结果让人不信服，成效不佳的现状。目前这三级考核机制正在运行中，三层考核机制职责分明，互相监督又相辅相成，考核效果较好。

（二）做好宣传工作正确认识绩效考核工作

针对对绩效考核存在认识不足等问题，加大宣传力度，正确认识考核。公司对绩效考核直接执行的管理人员进行强化培训，让他们认识到考核目的和重要性。通过培训已经初步改变了对考核的认识，但宣传力度还应该加大，加深，将范围扩大到全员。

（三）选择有效考核方法确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。根据公司目前的企业规模和企业特点，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

1.KPI(key performance indicator)即关键绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。我公司在对中层干部月度绩效考核中主要采用KPI方法，根据部门、岗位职责，确定关键指标，如:生产厂厂长考核主要从产品产量、加工成本、产品质量、安全指标和设备管理指标体现出来。在采用KPI的同时还结合目标管理方法，在运行过程中取得了较为满意的成效。在对普通员工的绩效考核还在探索中。

2.360度评定法，在绩效考核时通过被评价者周围的各类人—诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，在对中层干部绩效考核时采用此方法，并结合月度考评结果，全方面、客观地对中层干部的管理水平进行评价，成效颇为显著，受到 了一致好评。

（四）加强考核培训，减少执行偏差

加强对考核培训减少执行过程中的偏差由于考核者的思维方式的不同和对标准理解的不同，在考核过程中会出现偏差。要想将偏差对考核结果造成的影响减少到最小，本企业在此方面采取这样一些措施:首先，对可能产生的偏差有一个清楚的认识；其次，考核前对考核者进行培训，将考核的具体内容标准做出说明，还要对考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，通过这些方式相对减少了执行过程中的偏差。

（五）保证绩效考核实效性

加强有效沟通保证绩效考核实效性绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。目前公司在考核指标的设计、考核实施及考核结束后都进行有效的沟通，通过沟通减少了考核的主观性和片面性，做到考核结果的客观公正，也使员工了解对自己的评价，在以后的工作中发扬成绩，查找不足，改进工作。

（六）严肃考核结果

做到奖罚分明绩效考核管理其效果最终要体现在考评结果上，唯有此，才能真正实现绩效考核的目的。公司严格遵照考核结果，与工资挂钩，做到奖罚分明，切实的调动员工的积极性。

参考文献：

[l]方振邦.绩效管理[M]北京:中国人民大学出版社，2007.[2]饶征、孙波.以KPI为核心的绩效管理[M]北京:中国人民大学出版社，2003.[3]陈伟.绩效考核中值得注意的几个问题[J].中国科技信息.2005（18）

篇6：员工绩效考核体系研究

绩效考核主要服务于企业的管理和斩落发展，可以提高员工的工作效率与职业技能，促进组织的快速发展，最终实现组织和员工共同受益。此外，绩效考核又与组织的战略目标是一脉相连的，绩效考核的有效实施可以促进员工的目标与行为与组织的战略目标相统一，在竞争如此激烈的今天，加强对企业员工的管理与考核，实施有效、科学的绩效考核，是企业在竞争中立于不败之地的有效途径。

2绩效考核

2.1绩效考核的内涵

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动[1]。绩效考核的结果直接影响到关乎员工切身利益的薪酬、奖金及职务升降等方面，因此，有效的绩效考核对于员工的公平性以及心理扮演者举足轻重的作用。实行绩效考核的最终目的是提高员工的满意度与成就感，促进企业经营目标的实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

2.2绩效考核的目的

篇7：员工绩效考核体系研究

二十一世纪科学技术突飞猛进地发展，知识经济时代的到来引发了产业结构的调整，导致了企业生产运营模式发生巨大变革，企业将面临来自全球更加激烈的竞争。无形资产在企业参与全球竞争中正日益凸显出其重要性。无形资产不仅包括品牌、商标权、专利权、专有技术和土地使用权，也包括商誉、客户关系和人力资源等。在这些无形资产的构成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越来越受到普遍认可和关注。面对我国兑现加入世贸组织承诺，加快金融市场开放的形势，国有商业银行不得不直面国内国际竞争。后金融危机时代外资银行与中国金融企业之间的人才争夺将愈加激烈。如何设计一套科学、有效且适合银行实际需要的绩效考核系统，从而吸引、留住、激励核心人才，充分发挥和调动广大员工的积极性和创造性，具有十分重要的现实意义。2 我国国有商业银行绩效考核的现状 随着股份制改造的完成，我国国有商业银行普遍建立了较为完备的绩效考核体系，其绩效考核体系呈现了以下特点。

2.1普遍建立以KPI为基础的绩效考核体系

国有银行大多建立了以KPI为基础的绩效考核体系。关键绩效指标是对公司运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，关键绩效指标体系通过集中测量影响组织绩效的关键行为进行绩效考核。其方法简单明了，考核指标少而精，易于操控和管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。对于企业而言，将员工的工作与部门和与公司远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。最终保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。2.2考核指标比较稳定，可执行性强 如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不会有较大的变动。我国国有商业银行基本业务流程的相对稳定，方便了绩效考核操作和培训，也保证了绩效考核体系相对比较稳定。考核指标设定基本符合实际情况，目标稍高而又能达到，具有激励效果。关键绩效指标体系简单明晰，有明确的评价标准，容易被执行。2.3突出量化考核，重视结果管理

国有商业银行主要以经营目标为考核内容，实施目标管理，以量化的形式设计考核指标，按照预先设定的标准进行评分，依据指定的权重进行考评分数的核算。考核结果精确量化，容易进行比较和运用。大多数商业银行绩效考核依赖于财务评价这样的结果性指标，考核指标体系重视收入、利润、成本等成果性指标的考核。2.4 重视经营效益和质量的考核 国有商业银行从依靠规模化发展创造效益开始转向依靠提升管理效率进行集约化经营获得收益。考核指标从早期考核时点余额，现已转向重视增长率、占有率等相对指标的考核。考核体系将成本核算纳入考核，着力提高经营的综合收益。资产质量、中间业务收入等体现质量和结构的指标在考核体系中的占比逐步提高。3我国国有商业银行绩效考核中存在的问题

虽然我国商业银行已经建立了较为完善的绩效考核体系，但是还存在诸多难题亟待破解。3.1与战略吻合度不高的问题

考核指标侧重财务指标，绩效与战略吻合度不高。绩效考核侧重于利润、资产收益率、成本等财务指标，因为这些指标数据容易获取且较为直观。侧重财务指标的考核往往造成被考核方对短期经营结果的重视，使得基层员工非常重视短期业务指标的完成情况，而不关注那些给公司带来好处的远期任务，因为关注长期指标不会给部门和个人带来任何实惠。这样绩效考核不能有效为公司战略服务，战略由于缺乏人力资源的支撑也就难以实现。3.2 绩效指标设计方面的问题

绩效考核指标计算复杂，职工对绩效考核体系缺乏理解。在设计绩效考核指标时，为了便于量化考核，计算公式设计过于复杂，最终使得结果不直观，出现明显的误差，容易造成职工对绩效考核体系的不理解，甚至产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑。

绩效考核指标设计不合理，导向性不强。绩效指挥棒不仅肩负评估员工工作绩效的重任，而且同时也为员工指明了工作努力的方向。银行使用KPI方法制定考核标准，KPI的设计思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化管理。这使得绩效考核仅限于比较有限的指标，从而减少了绩效考核的工作量，降低了绩效考核的难度。与此同时银行基层员工自然会紧盯这些绩效指标努力工作。这些有限的绩效指标往往重在评估而导向性可能不够强，因此它未必能将银行员工的工作行为导入公司所期望的方向，最终可能无法实现组织绩效提高的目标。

3.3绩效考核方法选择方面的问题

考核方式单一，可能导致考核结果失真。在国有商业银行绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。

考核方法选择不当，影响考核结果的有效性。绩效考核方法有很多，如比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但不适合于平衡各方利益相关者。在考核实践过程中，对考核方法的取舍将直接影响考核的结果，国有商业银行只有精心选择适用的考核方法，才能公平公正的考核部门和员工的工作业绩。3.4考核者自身方面的问题 由于诸多决策者不精通业务，绩效考核指标的调整往往缺乏科学性。领导者对绩效考核方案调整具有决策权，但相当一部分领导者不精通具体业务，一个决策做出甚至不知会产生何种结果。绩效考核体系设计有时会出现考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系经常更改，难以保证政策上的连续和一致性。部分考核者受心理因素的影响导致考核结果不公正。有些考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的亮点和缺点作为判断基础，犯了晕轮效应的错误，得出的结论往往是比较片面的。也有一些考核者总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，出现近因效应的误差，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。另外一些考评主管受到其他考核人的影响而改变原先自己的考核评价结果，出现从众心理，造成对员工的评价不公平。考核者在对员工的绩效进行评估时，不自觉地出现了各种行为上的错误举动。有些考核者错误地利用考核资源，惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。部分考核者出于激励员工、表现自我、绩效奖金等原因，在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，对员工的绩效考核结果进行宽厚性的处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。也有一部分考核者过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，出现严厉性误差。3.5考核结果应用方面的问题

考核结果与人员使用关联度不大，考核过程形式化。虽然国有商业银行已经制定了完整的绩效考核体系，实施了绩效考核工作，但是许多员工内心都认为绩效考核流于形式，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。员工的任用、调配、晋升、提拔与绩效考核结果之间没有因果关系，使得考核过程形式化。国有商业银行大多未实施绩效改进计划。为了考核而进行考核，不是为了绩效提升而进行考核，因此违背了绩效考核的初衷。这就要求考核结果不仅要与任用、晋升和提拔挂钩，还要和绩效改进工作结合起来，切实达到提升组织绩效的目标。3.6绩效沟通方面的问题

考核结果反馈力度不够的一个原因是有些考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；绩效考核反馈力度不够的第二种原因是考核者无意识或无能力将考核结果准确反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得国有商业银行的考核者无法有效进行绩效反馈。

4我国国有商业银行基于平衡记分卡的绩效考核体系构建的对策 改进现有绩效考核体系中的不足，用平衡记分卡的理论重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工激励的力度，以确保建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核体系。4.1转变和创新绩效考核理念

转变和创新绩效考核理念，加强绩效考核的战略导向。KPI的指标基本是相互独立的，彼此没有联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。KPI的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但很难应用KPI来分解能力、学习之类的指标。国有银行只有推行BSC的考核模式，才能更好地促进公司战略的实现。推行BSC的考核模式，要求高层应定期研究战略，必须为公司确立正确的战略方向。管理者应熟悉和了解具体金融业务，在绩效考核指标调整时，才能具有发言权。据此制订的绩效考核方案才能具有战略导向。

重视平衡记分卡绩效管理团队的建设。国有商业银行应选择精通研发、运营知识，熟悉公司战略、营销、财务、人力资源管理的内外部专家组建绩效管理团队。管理团队要了解公司整体动作，熟悉各个职能领域的现状，要具有组织和调动公司内部相关资源的权力，编制出系统地推进平衡记分卡运行的工作计划。国有商业银行应该开发具有自己企业模式与经验的平衡记分卡体系，不能照抄其他企业或公司的模式和经验。只有将平衡记分卡与自己公司的实际情况结合在一起，理论与实践相结合，才能建立有效的且具有自身特色的平衡记分卡体系。重视实施中的资源配置。平衡记分的实施和开展是个系统工程，需要投入大量的人力、物力和财力。实施平衡记分卡考核体系的支出必须有保障，应该抽出专项资金；银行内部相关部门必须大力支持项目的开展并积极参与其中的各项工作。只有调动一切可能的资源，银行才能推动平衡记分卡考核体系的开展，才能实现平衡记分卡多维度的互动和平衡，实现组织的战略目标。

正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡记分卡的四个层面彼此之间是连接的，若要提高公司的财务指标，首先要改善其他三个方面的指标。要改善就要有投入，实施平衡记分卡成本一定先于收益出现。在实施平衡记分卡的时候一定要牢记，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回。不要因为实施很短的一段时间没有效果就失去信心，放弃努力，我们应该将眼光放得更长远些，正确的方向加上坚持一定能给国有商业银行业务成长带来高收益。4.2扎实做好基础管理工作

职务分析是人力资源管理最基础的工作之一，是一种系统收集和分析与职务有关信息的方法。通过职务分析，形成职务说明书。职务说明书包括职务的具体工作内容，岗位的权利和责任，与其它岗位的工作关系，岗位工作条件以及岗位所需的知识和能力等内容。国有商业银行必须进行工作分析，才能保证包括考核工作在内的人力资源管理工作的有效性。重视信息系统的建设。国有商业银行的各级主管一定要认识到信息收集工作的重要性，把握好信息的精细度，以提高平衡记分卡的应用效果。信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但如果公司选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，无法满足公司使用平衡计分法的信息需要，它便会影响绩效测评体系的有效性。

重视考核信息的收集工作。信息收集等基础工作质量的高低会影响平衡记分卡的实施效果。在考评时要注意做好原始记录，翔实的原始记录往往会使评估更加容易和客观公正。银行的许多考核者觉得考核工作难度大，员工绩效不易评定，其中一个重要的原因可能是平时没有收集基本信息，做好原始记录。考核时拿不出原始的记录，考核者可能仅凭主观印象给出考核分数，这样的考核很难做到客观公正。在此环节中，银行的管理者需要注意考察员工的行为表现，并做必要的文字记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考核时出现意见分歧。做必要的文字记录的一个最大好处是在绩效评估时尽可能以事实说话，促使评估的结果有据可依，体现客观公平，从而令人信服。4.3科学合理的设置考核指标

我国国有商业银行的绩效考核应该从简单的财务指标考核阶段发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。

指标的设置以定量考核为主，定性和定量结合，确保考核结果的客观公正性。考核指标应全面覆盖分行的经营范围，不能遗漏对关键业务领域的考核。考核指标应体现对考核项目成长性的评价，计算过程中必须挤出水分，要能考核出银行各业务领域的真实经营状况，而不能仅使用一些常规的财务指标进行考核。

要谨慎选择测评指标。测评指标的数量不应过多。一般而言，四个角度的测评指标加起来不宜超过20个。并且，测评指标还必须实现战略所必须的，是客观的，是可以量化的，须有人为之负责。测评指标也不能过少，如果那些测量分行或部门所必需的指标缺乏，则会导致考核结果不能全面、正确地衡量绩效。在经历金融危机之后，金融风险防范日益重要，可以考虑将平衡记分卡的四个维度扩充一个，增加风险管理维度，设立相关考核指标，可以提高国有银行有效抵御金融风险的能力。4.4选择恰当的绩效考核方法

各种考核方法并不是独立存在或相互独立的，往往可以交互使用或复合使用，相互借鉴和相互融合。商业银行应将不同的考核方法搭配使用，扬长避短，相互补充，提升考核结果的信度和效度。目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，适合对项目制或临时交办的任务进行考核，可以用于考核指标目标值和挑战值的制定。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于对主管能力的考核评估。对于大量的基层员工，为保持组织活力，可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，采用5%淘汰或末位淘汰制有时是很有效的。若倾向于采用量化考核的方式，可以采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施效果比较好。没有十全十美的绩效考核方法，国有商业银行必须结合自身实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合分行自身特点的绩效考核方法，才能设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效考核体系。对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里产生了许多无形资产，很难衡量它们价值的大小，如员工的积极性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些都被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值等财务指标尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。引入平衡记分卡考核体系，动态地考核银行部门和员工的工作业绩，同时把无形资产考核纳入到常规考核体系中来，有助于银行关注那些非财务的价值驱动因素，提高组织核心竞争能力。4.5 加强对干部和员工的培训 加强对中间干部的培训，促使员工学习考核指标体系。我国银行业绩效考核过程中应对干部和员工进行系统的培训，使他们理解考核指标的内涵，掌握正确的考核方法，学会操作的方法和技巧。绩效考核不应该孤立地进行，它应该与不断培训和学习相互结合，并贯穿于绩效考核的全过程。在培训学习中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。采用多种形式，大力进行绩效考核体系的宣传，使广大基层员工了解考核指标的内涵和评定的方法。只有员工充分了解绩效考核指标的内涵，才能自觉按指标导引的方向努力工作。

全面做好企业人力资源开发工作。许多管理问题的出现，包括绩效考核中的一些问题，不应该全部归因于管理不善或不到位，而应归因于企业人员观念、素质、知识和技能缺失。做好国有商业银行人力资源的培训和开发工作，事关企业的核心竞争能力和长远发展。后金融危机时代，知识更新的速度越来越快。员工缺少必要的工具和手段时，国有商业银行的主管应该及时了解其中的原因，帮助他们尽快解决问题，不断完善员工完成工作所必需的工具和手段。制定员工知识和技能的培训计划，充实和提高员工完成工作所必需的知识和技能，全面提高员工的综合素质，为企业长远发展做好人力资源储备。4.6建立完善的分配和激励制度

建立与考核办法相适应的分配制度，采用利润分享式的激励机制激发经营者的积极性。建立适合的分配制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合国有商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。

建立完善的与考核体系紧密挂钩的分配制度的同时，应采取多样化的激励手段。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率，体现价值创造。员工收益的提高比率应与个人绩效和公司的整体经营绩效挂钩。对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考核指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。平衡记分卡的执行一定要与奖励相结合。银行的每一位员工的职责各不相同，平衡记分卡会使企业的每一位员工都清楚自己的战略方向，这有助于群策群力，完成组织的目标。将平衡记分卡的实施结果与银行的奖励制度挂钩，通过对员工的奖励与惩罚，激励员工符合组织所期望的行为，惩戒不合乎标准的行为，这有利于企业更好地发挥平衡记分卡的效果。4.7进行持续不断的沟通

国有商业银行在绩效考核体系构建和实施过程中必须进行持续不断的沟通。在绩效考核过程中，持续不断的沟通应符合以下几个原则，才能帮助商业银行建立和实施有效的绩效考核体系。首先，坚持真诚的沟通的原则。从员工那里获得真实的信息，进而帮助员工解决问题，不断提高管理者的沟通技能和沟通效率。其次，坚持及时的沟通的原则。在绩效管理问题出现前或出现时就通过沟通将之消灭于无形或及时解决。第三，坚持具体的沟通的原则。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。因此，管理者必须珍惜绩效沟通的机会，关注具体问题的探讨和解决。第四，坚持定期的沟通的原则。管理者与员工之间的绩效沟通不是时有时无，而是定期的连续性沟通。管理者与员工应确定好沟通的时间和时间的间隔，以确保沟通的连续性。最后，坚持建设性的沟通的原则。沟通的结果应具有建设性，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的意见，帮助员工提高绩效水平。5结论

在市场经济转轨过程中，国有商业银行必须进一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，尽快缩小与国际同行之间的差距。特别应加强基础管理，强化人力资源管理工作的力度。加强对平衡记分卡理论的应用研究，更加合理地优化考核指标，更加科学地设计考核流程，充分完善银行的考核管理制度，帮助商业银行切实提高运营能力。运用平衡记分卡的方法，设计出本土化的且具有可操作性的绩效考核体系，掌握后金融危机时代人才争夺的主动权。参考文献

[1] 贺春临.中国银行业的市场结构与绩效研究．北京：中国金融出版社．2007年 [2] 傅罡，李向军，李永强．商业银行绩效管理.北京：清华大学出版社.2006 年

篇8：员工绩效考核体系研究

D公司是某股份制有限公司的全资子公司, 有自己的工业园区, 致力于发展液晶玻璃基板、背光模组、精细加工等高科技术材料产业, 是我国的数字电视及相关电子信息产业基地之一。D公司主要经营液晶模组产品、LED芯片级光条、导光板、光学材料、数字音频产品、信息技术产品的开发与生产、技术咨询与服务。

二、绩效考核存在的问题

(一) 缺乏科学的绩效考核体系

经过调查, 发现该公司没有形成一个完整的绩效考核体系, 考核的各部分没有形成一个内部紧密相连的循环管理系统。考核所用的技术手段相对来说十分单一, 导致员工的绩效无法精确完整呈现。虽然该公司在实施绩效考核时, 在考核员工对企业的经济贡献程度之外也关注了员工个体的德能勤绩。但是对于目前实施绩效考核制度的企业来说, 这类指标已经基本上属于定型化指标, 而定性因素的存在无法避免在对员工实行绩效考核的时候, 考核官掺杂个人情感, 对被考核者随意主观性判断, 弱化了绩效考核的效能。不客观的绩效考核判断, 很难使员工对考核结果感到信服, 同时也使绩效考核制度失去了原本的意义。其次企业在考核指标体系设计时缺乏对本身工作内容的匹配, 这也导致了考核指标在选取尚缺乏科学性。企业的考核方式太片面, 仅仅根据工作完成度和工时来确定员工的绩效。但是企业分工不同, 每位员工的职位都不一样, 因此这两个指标并不是员工自身能决定的。

(二) 绩效考核目的不明确

不仅仅是D公司, 目前很多实行绩效工资制度的企业都是如此:企业现在的绩效任务是由公司单方面制定、员工无条件执行。这种绩效制度实际上就是简单的任务布置, 员工与企业领导者没有达成共识, 也就无法达成目标上的一致。但是绩效考核的本子是为了正确评价员工的工作成绩, 提高员工效率的同时促进企业的发展。因此企业在设定考核目的的时候, 应该尽量说明被考核者职责完成的完整真实的情况, 不能只是一些空洞的原则性条文, 导致很大一部分公司考核的目的相当不明确。并且企业考核目的不明确也会让很多员工无法将绩效考核和工作分析、薪酬管理以及企业的人力资源管理活动联系在一起。员工对绩效考核的认识也十分狭义, 他们认为企业的绩效考核就是年终写总结和填写员工考核表。因此企业的绩效考核结果的激励性也不明显, 绩效考核失去了它原有的影响力。

(三) 缺乏绩效考核的有效沟通

绩效考核中很重要的一个环节就是有效沟通, 有效沟通应该要贯穿了整个绩效考核周期中。绩效考核本身具有的双向传导性质要求公司高层决策者通过战术制定, 将目标从上而下分解到基层员工, 员工在对绩效和任务进行确认之后, 还需要反馈确认或者建设性的意见到管理顶层。在调查中发现D公司对于领导布置的年度或者季度等任务, 没有任何有效交流便无条件执行。在这样的情况下, 员工既不清楚绩效与薪酬的关系, 也不知道绩效的流程方式。并且考核结束之后管理者也没有与员工进行面谈、沟通等, 他们认为考核出来的业绩就是最终的结果, 员工会在薪酬自己意识到自身的总体情况。然而绩效考核全过程如果中没有沟通环节, 绩效考核的促进业绩增长的目的很难达到。

三、企业绩效考核体系优化设计

首先企业绩效考核体系的优化原则是结合企业自身实际, 以企业发展战略为导向, 突出生产稳定发展, 加强企业考核方案的科学性和针对性。

(一) 制定完善的绩效考核制度

大多数的企业都认为绩效考核是人资部的工作, 从而忽略了对绩效考核制度的重视。因此企业要跟进时代的步伐, 对绩效考核制度进行改良。注重考核内容的细化量化、个性化, 企业根据不同的工作岗位和工作内容制定不同的考核方案。真正做到注重企业和员工的高效率和高质量, 起到对员工的激励和指导员工工作的作用。在原有标准绩效考核制度的基础上, 去掉制度僵硬、执行困难的缺点, 增加考核的多样性和灵活性。除了考核工作完成度以及工作时间之外, 还应该加入工作能力、勤奋度、品德等方面的考核。并且针对各个岗位的员工, 对考核内容进行不同的分配权重。其次在考核方式上, 考虑到各部门员工的工作性质不同, 采取外部测评和内部综合测评相结合的方式, 考核官对最终的评价结果客观地给与不同的权重。此外, 为了保障绩效考核结果的公开公正, 企业应该设立监督部门, 确保考核评价真实有效、公正公平进行, 真正做到绩效考核制度科学合理。

(二) 明确考核目的

绩效考核不仅仅是要从员工的角度出发, 检查员工的工作。绩效考核的评价应该是以使得员工的工作更有目标, 考核结果更具激励性为结果导向。事实上, 考核最根本的目的, 是保障员工效益, 激发员工工作主观能动性的同时, 实现企业生产经营全面发展的战略目标, 因此绩效考核对企业、对社会的影响也很大。企业一定要深刻认识绩效考核, 正确理解绩效考核工作, 积极转变考核理念。公平公正的绩效考核有利于激发员工的工作热情, 提高员工工作效率的有效手段, 同时也是企业实行奖惩的有力依据。因此企业要准确定位考核目标, 并通过考核发现企业中存在的一些问题, 及时提出相应的整改措施, 最终达到员工、企业共同进步的目标。此外在考核指标方面, 企业一定要制定科学具体的标准, 细化量化考核指标。对于不同的职位的员工, 考核官站在公平客观的角度上适当做些倾斜, 调整考核指标之间的不同权重。力求最大限度上达到考核的公平公正。

(三) 加强绩效考核过程中的有效沟通

企业的绩效考核工作如果要真正落实到每一个员工, 考核过程中的有效沟通必不可少。沟通应该是绩效考核作用最大化的关键, 考核前的沟通, 考核中的信息手机以及考核后的员工反馈都相当重要。在绩效考核工作进行之前, 高层领导需要和员工进行与绩效相关事情的确认, 通过考核前的双向沟通, 确保员工了解考核内容、考核目标、考核周期以及考核结果。如果部分员工对于考核还存在不理解的情况, 企业领导负责解释说明, 直至双方达成共识, 才开展绩效考核工作。进入考核工作之后, 管理者要定期对员工的完成进度进行记录和适当给与帮助, 考核过程中的信息记录也为绩效考评工作的评价结果提供有效客观的依据。考核结束后, 绩效反馈也十分重要, 考核官要增加与被考核者面谈的环节。考核官此外建立考核补救程序及申诉渠道, 增加交流。对考核结果进行分析并改进, 将考核结果与绩效提升相结合, 才能真正强化绩效考核的效能。此外允许考核结果有异议、有不公平感的员工向相关管理部门申诉, 受理部门应积极调查处理及时给予申诉者答复, 提高了考核结果的可信度和有效性。

四、结论

总而言之, 绩效考核是人力资源计划以及组织计划的重要依据, 是员工实际绩效的真实体现。绩效考核作为提高企业员工在工作中的主观能动性以及实现企业生产经营全面发展的战略目标的有效手段, 企业应该加强对绩效考核的认识, 完善企业绩效考核体系, 达到实现企业的可持续发展的目的。

摘要：绩效考核作为衡量在岗职工的工作表现和工作质量的重要标准, 它对于企业的发展也十分重要。企业通过指定的标准或者考核指标, 采用科学的计算方法, 对员工做出价值判断, 通过奖惩手段激励员工积极性, 从而实现企业的生产经营目的。本文结合人力资源管理理论, 以D公司正式员工为例, 以绩效考核理论为指导, 分析了其公司的绩效考核体系以及存在的问题, 并对该公司的绩效考核体系进行优化设计, 提出改良方案, 完善绩效考核制度。

关键词：员工,绩效考核,优化设计,实证研究

参考文献

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