公司转型战略心得体会

人一生都处于成长中，面对不同阶段的自己，我们受到各种各样的启发，会有一些心得体会。通过文字记录的方式，写下我们的心得体会，对我们的成长，也具有一定的激励作用。该怎么写出促进自身成长的心得体会呢？今天小编为大家精心挑选了关于《公司转型战略心得体会》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：公司转型战略心得体会

学习《推进企业战略转型》的心得体会

通过仔细认真的学习《推进企业战略转型》之后，感受颇深!回顾往事，我自从参加工作到今天已经20 多年了。我一出校门便步入电信局的大门，父母常常为我没有在社会上游荡过而感到自豪和满足。我从一个毛头小子，逐渐成长成熟，也伴随着企业的发展和壮大，历经企业多次改革。邮电分家，移动分离，电信南北拆分、主实业分营又淡化和并;亲身经历了转变思想、竞争上岗、分流、下岗、待岗、买断、提前内退等等一系列的不断推陈出新的改革举措。而今又进入"着眼长远立足当前积极稳妥地推进企业战略转型"学习和再一次转变观念的阶段。以下浅谈自己的心得体会和思想认识：

一、电信企业战略转型是历史发展不可逆转的潮流

几家成熟发展壮大的兄弟电信运营商，在激烈的市场竞争中不断瓜分市场份额，各自形成自己的特点和竞争力，几年来均不断稳定增长并拥有一定比例的业务收入。唯独中国电信主营业务收入呈逐月下降趋势，固定电话拆机率居高不下;小灵通通话质量和覆盖率得不到有效的提高、没有新业务的增长点、营销策划举措力度不够;数据业务带宽受限、大客户业务流量不断被瓜分等等现象，是摆在我们面前不争的事实。

所以说，及时调整、整改并且及时推出中国电信企业战略转型方案是历史发展不可逆转的潮流。只有快速突出重点，及时调整单一产品限制发展的现象;整改效率低下、管理漏洞、资源重复建设和浪费现象;改变品牌意识较弱，品牌对市场经营的支持力度不够的瓶颈;重新反思总结和认识多年来我们企业进行的不同阶段不同方式的人力资源改革举措，所造成现今人力资源结构的利与弊。

二、利用换位思考方式来审视中国电信主营业务的发展方向

信息产业部曾经对中国电信、中国网通、中国移动、中国联通的集团公司总经理进行了对换调整，其目的不言而喻。今天我们自己再来一个换位思考方 式来审视中国电信主营业务：如今人人拥有手机已不是梦想，使用手机就是享受无盲区、信号质量好、业务涵盖内容多的通信服务。咱们的老百姓自然而然选择用起来方便、服务质量好的、通话费用便宜的通信运营商的手机，绝对不会刻意的有偏好的选择某某运营商的通信服务而毫不计较使用质量和价格。比一比我们中国电信小灵通的接通率、掉线率、覆盖率又怎么样?那么你的家庭成员中人人都有手机了，桌子上摆放一个带尾巴的固定电话还有什么作用!假如你是某大型企业的决策人，中国电信的数据业务提供不了你们厂区和家属区需要的足够带宽，你为什么不邀请移动、联通、网通、铁通的数据光缆统统进入，谁的价格便宜、谁的数据业务质量有保证，你肯定用谁的，这是一件很自然的事情。

许许多多的企业、学校、机关单位都在建设自己的办公自动化宽带数据网络;电力新建高压输电线路中有光缆传输网、输油输气管网已经建成光缆传输网、广电、部队强大的光缆传输网，都有大量的可外租的传输通道，中国电信的市场竞争对手一个个的形成，主流的单一业务可能会很快被瓜分，很快会失去大量的用户群。

加快中国电信企业战略转型势在必行!实施精确管理，提高企业运行效率和效益;优化营销策略，提高市场竞争能力，千方百计保住存量是目前急待解决的大事。我们应该变被动为主动、变压力为动力，充分利用现有的资源加快数据业务向大客户企业内部渗透。让一些房地产开发商粗糙建成的小区数字化通信网高价拍买，而中国电信站在大门外痛惜代价太高的事件从此不再发生!

三、反思多年来企业人力资源改革过程中形成的负面影响

我所在的中国电信网络维护单位成立至今，人力资源改革不断推陈出新，机关科室整合、领导变动、员工岗位不断变化、企业文化和思路不断进步提升。经过时间和实践的检验，企业不断发展壮大，员工收入也在稳定中高低变化，这是我们员工看在眼里想在心里事情。我自参加工作至今20 年没有换过单位，只知道和了解本局的一些发展历程，借用自己的感受来表达对人力资源改革的思考。

三国演义开篇：天下大势，分久必合，和久必分。电信企业经过多次拆分，形成群雄鼎力的局面，我局的改革步伐也在深一脚浅一步地进行。员工也同样 经过多次激烈的心跳和思想的转变，逐渐增强了自己各个方面的应变承受能力。他们体会到：只要自己拿得稳，就不会失去太多!企业改革曾经一度摸着石头过河，继而借鉴他人成功经验，最后走向自主创新的道路。大家彻底转变了思想观念，继往开来逐渐形成了如今："稳定是基础"大局下的员工不再为竞争岗位费尽心思而安心工作的可喜局面。

回顾过去，曾经一度较高文化知识层面人员换岗位、换企业、炒鱿鱼成为流行，也是历史发展和改革开放的必然趋势--但是!这种流行是特定人群的舶来品!我们再看发达的资本主义国家，是不是这样的呢?有报道说日本企业85% 以上的员工一生中只在一个企业工作，而且享有退休养老制度的保障;法国、德国、英国、美国和西欧一些高福利国家的终生制员工比率同样也很高，这正说明了企业对人力资源的基本要求是稳定。

几年来我局许多维护经验丰富，有强烈工作责任心，身强力壮，思想成熟稳定，正是人生壮年黄金时期40 多岁的员工纷纷离开维护工作岗位。他们享受着内部退养的待遇，怀揣着二十多年工作中积累的技能资本，一个也没有闲着，个个成为兄弟通信运营商的得力帮手!因为他们非常能干，他们有技术有经验。回过头来想一想，他们的离开是电信企业人力资源的巨大损失。

我认为企业核心竞争力是市场经济中群体利益之间优胜劣汰的核动力，如果简单的把竞争与工作岗位改革关联在一起，员工就会为保护自己生活源泉而不择手段，就像老虎保护自己嘴边的那块肉一样疯狂。这无疑是把员工引向对工作岗位的争夺战之中，因而失去了用工作能力来考核员工能否胜任工作岗位的真正意义了。干部为了能上能下而冥思苦想、往来求索，员工之间常常为不稳定的工作岗位而煞费脑精、左右周旋，他们个个暗藏心机--请问领导者，员工岗位竞聘改革过程中你是不是采取了一系列有浅至深的举措，先发动学习转变员工思想观念，再一次次开会动员，最后出台各项政策，轻了怕力度不够，重了怕企业生产经营不稳定。此时此刻你的企业能有团队精神吗?员工之间还有真情友谊吗?员工和领导之间有民主监督吗?笔杆子写出来的东西切合实际吗?基层团体向心力又从何而来呢?岗位竞争能够做到真正意义上的公平公正吗?所以说：员工工作岗位的稳定是企业核心竞争力的根本保证。如今我局维护业务不断拓展，需要补充人力资源又成为重新思考的新问题!那么回过头来想一想，我们的人力资源储备方面发生了什么问题?目前是不是我们供给养老的人多了? 能干活的人还要再聘用再培养，企业的人力资源费用是减少了还是增加了?这样的结果值得我们反思!

几年前人们探索人力资源采用拿来主义，企业用什么人才，聘什么人才，不用学习培训，招来就能用，简而言之就是没有学徒期，只有考验期。但是在之后的实践中，许多企业家发现：技工是生产的主体，生产主体拥有量是企业产品生产能力的最直接体现，熟练技工是企业的宝贵财富。而培养适用于自己企业生产作业的一个熟练技工是需要耗费企业的多年时间和大量的财力!如今人们又重新认识到熟练技工在企业中的地位和作用，国家大力推广职业技能教育就是很好的说明。

企业=军队+学校+家庭家和万事兴!企业员工生存的源泉是企业，靠的是这个大家庭，充分感受这个大家庭温暖同时也在为大家庭的兴旺而努力。工作岗位稳定了，学习和提高业务技能是必然的过程。在企业文化的氛围之下，学习的大环境逐渐形成，员工综合素质的提高，必然会很快提高工作效率，必然形成统一的思想和认识。员工有一定的综合技能素质和文化素质底蕴加上领导者精确管理，企业自然就像一个随时能打硬仗的军队。在此过程领导者的管理水平、观念思路起着至关重要的作用，他像一面旗帜引导着广大员工。企业=军队 +学校+家庭这个口号考核着企业领导能不能把企业管理成为军队、能不能把企业办成学校、能不能让广大员工感受到企业大家庭的温暖和拥有可靠保障。

四、我对积极稳妥地推进企业战略转型目标过程中的建议

我认为：中国电信企业战略转型向哪个方向转是上层建筑决策者的事情，企业战略转型主流业务向哪个方向发展是集团公司专家们的事情，企业战略转型过程中怎么树立自己的品牌形象是策划者的事情，企业战略转型过程中怎么办是领导者的事情，企业战略转型过程中怎么干才是基层员工的事情。

3G 牌照怎么发，发给谁?中国电信能不能经营高带宽的移动手机业务?省级电信公司能不能吃得了大型企业、公司的企业通信网?市级电信公司能不能实现光纤到终端?何时让盗贼无铜缆可偷?我认为基层员工用不着去关心!他们只需要紧跟企业战略转型的步伐，抓紧学习新知识，做好思想准备，迎接新的挑战;他们更需要稳定的工作岗位，他们暗自祈祷着：企业战略转型千万不要搞成员工饭碗的转移!

没有新的业务增长点，全员捆绑搞营销，机线员收电话费、小灵通捆绑销售、卖电话卡从亲戚朋友开始，我们的员工在努力干好本职工作之外的任务还很重!这样形成最终的结果是：为了上报完成数据，营销让利又打折，大打价格战!固定电话和宽带装了拆拆了装，拆拆拆…引起一片噪杂投诉声，最后只有体外损失体内补!我认为用不着前台向后台发展，后台向前台挺进，前后台模糊界线。还是各自站好一班岗，兢兢业业干好本职工作，智者用其智，力者从其力，坚持走专业化的道路吧!

最后我建议：专家把发展的眼光放远了，尽快开发出涵盖领域广泛的信息传媒网络;策划者把前进的方向看准了，用实实在在的质量服务牢固树立自己的品牌形象;决策领导者把中国电信的账算细了，力争在短时间内摸清楚家底充分唤醒自己的潜能，做好迈大步的准备;管理者把自己的脚步迈开了，少坐在办公桌前写写画画，多来到基层单位走走看看;少发文件多思考，量力而行，量体裁衣，"着眼长远，立足当前，积极稳妥地推进企业战略转型"。最后我们基层员工认真地把工作干好了，练就一身硬骨头紧跟中国电信企业战略转型发展形势--永不掉队!

2006 年10 月9 日

第二篇：李宁的战略转型

李宁的战略转型 一.(背景)李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司

2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005-2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围;2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力;2014-2018年为全面国际化阶段。

2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。由此可知，李宁的主要消费人群集中在70后和80后，在90后市场则表现不给力。

另外作为本土体育品牌最早的上市公司，李宁最早与国际品牌短兵相接，而经验和教训是要想与阿迪达斯和耐克这样的国际品牌相抗衡，仅仅成为物美价廉的大众品牌是不够的。

二. 这些促使李宁开始着手研究品牌重塑课题，启动品牌重塑工程。

于是李宁开始采用密集型成长战略，着重市场渗透和产品开发，李宁的国际化也踏上了征程。

2007年5月，李宁公司开始与外部合作伙伴接触，探讨品牌重塑事宜。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

2008年8月，李宁在北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周的飞天表演，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔，也大大提高了李宁品牌的知名度

2009年4月，李宁签约中国国家羽毛球队，至此李宁已与中国乒乓球队、中国体操队、中国射击队、中国跳水队五支金牌梦之队签约。

2009年5月，李宁冠名赞助苏迪曼杯世界羽毛球混合团体邀请赛。以李宁全套装备全新亮相的中国国家羽毛球队勇摘桂冠。

也是在此年，李宁品牌在中国市场上超越它的竞争对手阿迪达斯。

2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%;同年6月，李宁公司又宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品提价17.9%。同年9月，李宁公司再次宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上

2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“Make The Change”。

三.但事实上李宁什么也没改变。

从2007年李宁开始转型到现在，李宁的库存大量增加，到2011年8月，李宁的库存已经达到了10亿元，李宁陷入了巨大的库存困境。李宁高层也危机四起，到2011年11月，李宁已经有5位高层出走。2012年2月，李宁又放出了裁员的信号。

以上种种迹象表明，李宁的战略转型已经失败，而李宁如何处理高库存、品牌转型窘境成为了李宁活下去的关键。

四.究其原因，不难看出是李宁的“大跃进”让李宁跌了跟头。可以说，李宁做了与自己身份不符的事情，即在自己的产品开发还没有达到国际一流水平的时候，仅仅依靠市场渗透难以达到理想的程度。详细的来说，李宁在产品还没有大的改变，至少说在消费者心目

中还没有改变的情况下，单纯的涨价和广告宣传难以起到理想的作用，反而让70后和80后感觉李宁背叛了自己，李宁与70后和80后渐行渐远，而90后则对李宁的时尚、酷、国际感依旧保持怀疑，90后市场也没有取得大的改变。

第三篇：世界邮政力主战略转型

近年来，世界邮政面临市场开放、竞争主体多元化、信息技术替代等多重压力，传统邮政受到了前所未有的冲击。据统计，2010年全球电子邮件数量高达107万亿件，与之相比实物邮件仅为4380亿件。面对市场环境的深刻变化，各国邮政普遍认识到，邮政单靠邮件业务已经难以保持自身的经济活力，纷纷调整发展战略和经营方式，寻找企业转型的方向和途径，积极推进企业战略转型。

第25届万国邮联大会将“实现产品和服务的多元化”、“推进邮政行业可持续发展”作为多哈战略的两个主要目标。在信息技术替代不断加剧、电子商务蓬勃发展、用户需求发生变化的前提下，通过多元化发展和可持续发展推动邮政转型已经成为各国邮政的共识。

目前，各国邮政转型的方向和途径主要包括以下三个方面：

一是实现普遍服务向公共服务领域拓展。

各国邮政推进企业战略转型的途径之一，是实现普遍服务向公共服务领域的拓展。无论外部环境发生怎样变化，世界邮政作为社会公用企业，受政府委托履行普遍服务的职责不会改变。据万国邮联最新的统计数据，全球还有4%的人口，也就是3亿人仍然无法使用邮政服务，世界邮政在提供邮政普遍服务方面还将作出更大的努力。

但随着社会发展，邮政普遍服务将超越原来的基本邮政服务，扩展至与公众生活密切相关的基础公共服务领域，比如物品传递、文化服务、金融服务、便民服务等领域。国家邮政将成为公共服务产品的提供者，这也是必然的发展趋势。

二是实现从“通信”向包裹业务的转型。

信息技术对传统邮件的替代不断加剧，邮政信函作为主要通信手段的功能将进一步弱化，而由电子商务衍生而出的B2C包裹业务将成为世界邮政的主要增长动力，包裹投递和物品配送将成为未来十年世界邮政发展的重点方向。

世界邮政已经置身于电子商务发展的巨大机会中，2001年至2010年，全球国内函件业务量下降了13%，国际函件业务量下降了31%，而包裹业务量逆势而上，全球国内包裹业务量从2001年的47亿件上升到2010年的61亿件，增幅近30%。各国邮政均强烈意识到电子商务发展给邮政带来的巨大机遇，致力于发展电子商务包裹业务，实现从“通信”向包裹业务的转型。电子商务包裹将成为世界邮政发展的驱动器和收入增长的主要方面。

三是实现向实物邮政和数字邮政双轨发展转型。

面对传统邮件业务不断下滑的趋势，各国邮政积极实施多元化发展战略。一方面，业务领域向金融服务和物流服务不断渗透。在全球银行市场约51.8亿活期储蓄账户中，超过10亿的账户为邮政金融机构所持有。同时，世界邮政又结合电子商务发展不断拓展电子邮政业务。据万国邮联2011年的调研报告，全球范围内，包括电子邮政、电子商务、电子金融和电子政务在内的电子邮政业务发展迅猛，2010年世界邮政共推出85项电子邮政服务，是2007年的近3倍。 电子邮政业务对邮政企业未来发展的重要战略意义已是不容置疑，尽管目前电子邮政业务对于邮政企业的总体收入贡献并不明显，但据万国邮联调查，全球70%的邮政企业仍然把电子邮政业务作为未来的发展重点。实现实物邮政和数字邮政的双轨发展已经成为世界邮政生存和发展的必然选择。尽管信函的角色将发生改变，但普遍服务和公共服务依然是邮政永恒的主题;电子商务迅猛发展，包裹成为世界邮政未来的重点发展方向;实物邮政和数字邮政双轨发展，多元化经营是邮政生存和发展的必然选择。世界邮政通过转型发展，将在社会经济发展和人们日常生活中发挥更加重要的作用，成为全球供应链中不可或缺的重要组成部分。

(徐言 《中国邮政》 2013年第1期)

第四篇：三峡总公司：谋划战略转型

用不了多久，三峡总公司会改为三峡集团，从一个工程项目办向集团化公司作出转变。在接受CBN记者采访时，中国长江三峡开发工程总公司(下称“三峡总公司”)总经理李永安如此透露。

首要功能还是防洪

当记者来到三峡总公司时，正值长江夏汛，滔滔江水由西至东滚滚奔流，三峡工程左右岸电站全部的26台机组均并网运行。

1993年第七届全国人民代表大会第五次会议一锤定音5个月后，国务院批准成立了三峡总公司，并由其正式开始了建造三峡的历史性使命。历时17年，中国长江三峡工程主体工程已经完成。

接受采访前，李永安特意查看了一下近日的发电情况，整个三峡工程日发电大约4亿千瓦时，一个电站就撑起了几乎全国1/25用电需求。

实际上，三峡的发电效益从2003年三峡电站实现首批机组投产发电时就已经开始显现。截至2008年底，三峡电站累计发电2885.16亿千瓦时，累计实现含税销售收入726.28亿元。

发电效益只是三峡工程综合效益的一部分，如果仅仅为了发电效益，国家也不会历经几十年的反复论证才准予修建。

三峡工程是多目标、多功能的大型水利枢纽工程，具有防洪、发电、航运和供水等多方面效益，但三峡首要功能还是防洪。

三峡工程所处的宜昌，为长江上游和长江中下游的分界点。宜昌而下，自古水患频繁。

在三峡工程建成前，长江中下游防洪标准过低，尤其是荆江河段行洪能力不足，所谓“万里长江，险在荆江”。据历史记载，自汉初至清末2000多年间，长江曾发生大小洪灾214次，平均约十年一次，是洪水灾害频繁而严重的地区。

三峡工程所处的位置，正好可以控制下游荆江95%的流量。三峡水库的防洪库容为221.5亿立方米，通过水库调蓄，可使荆江河段防洪标准由现在的十年一遇提高到百年一遇。

自2006年初期蓄水至156米以来，三峡工程开始初步发挥防洪效益。在2008年试验性蓄水至172米后，三峡工程已经具备了正式防洪运用的条件。

同时，立坝蓄水，使得重庆至宜昌660公里的川江通航条件得到大大改善，万吨级船队可以从重庆直达上海。

三峡公司内部有一项测算，三峡工程建成后，水路运输成本降低约三分之一。目前，从重庆走长江往东，每吨公里约成本0.033元，与之相对应，铁路是每吨公里0.16元，公路是每吨公里0.48元，长江的黄金水道的价值在大规模、长距离运输的时代才真正显现。

三峡的通航能力号称“6年超过22年”，因为从2003年开始蓄水到2009年6月，6年累计过坝的货运量突破3亿吨，超过蓄水前22年的货运量总和。

“当时设计的单向通航能力到2030年是5000万吨。如果经济复苏得快，我估计，到2010年，将提前20年达到5000万吨的通航能力，发展航运事业带来的裨益是巨大的。”李永安说。

到了冬季枯水季节，长江上游来水不能满足航运需求时，三峡又及时加大三峡水库下泄流量，增加中下游通航水深，以满足中下游通航的要求，并缓解长江中下游用水紧张的状况。

对于水电企业来说，水即是钱。蓄水所产生的发电收益和放水所产生的社会效益，客观上存在一定矛盾，公益性功能的发挥在一定程度上对经营性功能构成约束。从这个意义上讲，三峡总公司是一个承担特殊社会责任的国有企业。

“双零目标”

国内外坝工界有一句名言：“无坝不裂缝”，尤其是大体积混凝土产生裂缝实属平常。2000年冬季，三峡大坝泄洪坝段出现裂缝。虽然这些裂缝是表面或表层裂缝，但国务院和三峡总公司立即将国内17名知名专家请到坝上“会诊”，根据专家们的意见，采取了4道处理措施，做到万无一失，直到专家检查认定已没有隐患。

后来，国务院质量检查专家组组长潘家铮院士在现场对三峡工程进行质量检查后说道：“三期工程期间施工的右岸大坝，共计500余万立方米大体积混凝土，未发现一条裂缝。”

对于三峡工程，国务院三峡建委派出三峡工程质量检查专家组，每年两次赴现场对三峡工程建设质量进行检查和指导，目前已经作出了20次报告。

专家组提出，将不留隐患作为三峡工程质量的最低标准和基本原则。而三峡总公司则按照这个要求，把零质量事故、零安全事故的“双零目标”进一步提高，以零缺陷实现零质量事故，以零安全违章保证零安全事故。

在李永安看来，在科技力量作为质量保障之外，与时俱进是管理要诀。不断完善质量保证体系是质量的基础，理念意识是质量管理精髓，营造工程质量文化是质量管理的灵魂。

1635万美元技术转让费

三峡之后，龙滩、小湾、拉西瓦、瀑布沟、溪洛渡和向家坝等大型水电站的立项和实施，基本都仿效了三峡工程项目法人制、资本金制度等。

而且，国内建设了那么多水电，从三峡工程开始才真正重视生态环境，也为后来兴建水电站树立了标本。

另一项开创性的工作是，三峡工程通过引进、消化、吸收、再创新，使国内企业掌握了自主设计、制造70万千瓦水轮机组的核心技术，为后来国内巨型水电站建设打下了自主创新的基础。

1996年6月，三峡左岸电站14台70万千瓦机组一次性国际招标采购，为确保核心技术转让完全到位，三峡总公司充分发挥业主的统筹和主导作用，在机组招标文件中明确提出了“三个必须”：投标者必须与中国制造企业联合设计、合作制造;必须向中国制造企业全面转让核心技术，培训中方技术人员;中国制造企业分包份额不低于合同总价的25%，14台机组中的最后2台必须以中国企业为主制造。为此，三峡总公司支付了1635万美元的技术转让费。

哈尔滨电机厂有限责任公司和东方电机股份有限公司作为技术受让方，与三峡总公司紧密配合协作，研制了国内自主设计、自主制造的70万千瓦水电机组。

自主研发的70万千瓦机组还不是终点。李永安透露，三峡总公司还将在未来的白鹤滩水电站中采用百万千瓦级的水轮机组。而且，百万机组还将成为三峡总公司获得境外水电总承包的利器。

“为什么要推动百万机组的开发，一方面是白鹤滩的建设条件可以支撑百万机组，达到降低工程投资的目的，而且未来国内外都有百万机组的需求，我们要联合国内厂家投标，都要有自己的能力。”长江股份有限公司总经理张诚进一步解释说，“试制百万机组，一要依托实体工程，二要立足国内的制造企业。”

还有三个三峡

行至2009年，除国务院三峡建委决定缓建的升船机工程和扩建的地下电站外，三峡工程主体工程基本建成，当初为了建设三峡工程而成立的三峡总公司必须谋划战略转型。

早在2004年，三峡总公司对公司的发展战略进行了全面系统研究，编制了中长期发展战略规划。规划最显著的特点是突出主业做强做大，战略规划明确：公司的战略定位是以大型水电开发和运营为主的清洁能源集团。

走好以长江流域水电开发的主线，三峡总公司已经将建设重点由三峡大坝转向了金沙江下游的滚动开发。

三峡总公司在金沙江下游河段布局了溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四个梯级水电站。四个电站均为西电东送的骨干电源，总装机容量约4000万千瓦，相当于两个三峡工程。

“金沙江电站，你可以记住这样‘五个四’的概念，即四座电站、4000万的装机、4000亿的投资、40万的移民再加上我们‘四个一’的建设理念。”三峡总公司副总经理沙先华在接受记者采访时表示。

除了这两个三峡外，为打造清洁能源集团，三峡总公司还将经营触角插入了新能源行业，也在试图建立一个“新能源三峡”。

2006年，三峡总公司开始在浙江和江苏开发陆上风电项目，获得了江苏响水20万千瓦风电项目和浙江慈溪5万千瓦风电项目开发权。经过近三年的建设，慈溪风电项目已经全部并网发电，响水风电项目已进入风机安装高峰。同时还开展了海上风电场建设的前期及施工技术研究，承担了国家“十一五”科技支撑计划海上风电课题研究。

去年年末，中国水利投资集团又并入了三峡总公司，使得三峡总公司间接参股了新疆风能有限责任公司和新疆金风科技股份有限公司，抢占了国内风机制造的龙头地位，并在风场开发和运营方面极具竞争力。

此外，公司积极与云南、内蒙古、甘肃、新疆、江苏等省、自治区和有关企业开展战略合作，签署了一系列合作开发协议，逐步介入太阳能、核电、新型煤化工等新业务领域，初步形成了综合性清洁能源集团发展的格局。

未来产融路

三峡总公司资产总额达2241.79亿元，投产和在建装机容量约为4500万千瓦，已经成为全国最大的水电企业。

但就是这样一个巨型电力企业，其资产负债率只有约30%，同五大电力集团超过80%的平均资产负债率相比，三峡总公司庞大的现金流无疑给予市场无穷的想象空间。

在采访中，李永安并不讳言公司今后要走产融结合的道路。但他同时提示说，进入金融是有风险的，而且国资委对三峡总公司的主业管理也有严格监管。

作为老水电人，李永安深知水电投资筹措之难，而且摆在三峡总公司面前的还有四个水电站、一批新能源和海外项目需要投资。

“我们更多考虑的，还是要有稳健的财务状况，要具备持续发展的空间，要为未来的发展留出空间。所以，财务状况有严格监控。”李永安解释说，“按照内部的研究，三峡总公司资产负债率最高不能超过60%，在三峡工程建设期间最高的负债率也只有54%左右，下一步的建设中财务负债率可能会走高，但我们会控制，不超过60%。”

除了保证内部资金充裕，现有三峡债券和三峡总公司控股的长江电力也将继续成为三峡总公司的融资渠道。

自2008年5月以来，三峡总公司启动了主营业务整体上市工作。以长江电力为平台，将三峡工程全部发电资产以及相关的专业化公司资产注入上市公司，三峡工程防洪、航运等公益性资产继续保留在三峡总公司，减少关联交易，理顺功能定位，实现集团化改制的战略目标。

“从长远方案看，产融结合的道路是要走的，同时要有这方面严格的制度。”李永安说。

第五篇：华为战略转型原因分析

华为简介

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。在1987至2011年间，得益于电信行业的迅速发展和“以客户为中心，以奋斗者为本”的基本理念，华为迅速崛起为一家全球性企业，占据了第二大电信设备供应商的宝座。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为战略转型

全社会数字化等趋势带来了新一轮的电信行业变革。2011年4月华为在其第八届全球分析师大会上概述了未来10年电信行业趋势，并正式宣布调整面向未来的发展战略。华为首席营销官(CMO)余承东在接受C114等媒体采访时表示，公司今年财政目标为实现销售收入人民币1990亿元(C114注：约合310亿美元)，同比增长10%。

自抛出“云管端”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型就已初露端倪。在全球分析师大会上该公司第一次提出拓展电信行业边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术(IT)行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者延伸。

传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。华为认为，电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术(ICT)业务。

基于这一认识，华为也适时调整了自身的组织结构和业务架构，确立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。治理架构也更为透明，分别设置各自的经营管理团队，各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台进行差异化的运作和经营管理。

华为实施战略转型、拓展新领域也是为了未来发展需要。按华为最近销售收入的66%。华为在继续深耕电信网络基础设施市场、做大做强的同时，下一步业务发展重心将转向企业业务与终端业务。华为认为这是公司未来增长的引擎。

实际上华为之前在企业级市场和定制化的终端市场上已经有着相当积累，据C114了解，2010年华为企业业务销售收入20亿美元，同比增100%;终端产品发货量超过1.2亿(智能手机发货量300万)，实现销售收入45亿美元，同比增长24.9%。 企业业务是华为全球使命的核心部分，该公司致力于面向政府、企业、能源、智能电网、交通、金融等领域，提供各种定制化、高质量服务，推动传统行业的信息化转型。基于电信网络解决方案，华为将提供网络基础设施、统一通信以及信息技术解决方案。

而终端业务则是华为所构筑的“云管端”架构中的重要一环，“云管端”三方面的协同也越来越重要。当前华为已制定了“汇智•简悦(智能终端•简单世界)”的终端发展战略，并计划进一步扩大智能终端出货量。“汇智•简悦”战略即通过化繁为简、无处不在、情境智能、融合体验简化终端用户的操作，“把困难留给自己，把方便简单留给用户”，最终给消费者带来更简易、愉悦的体验，其关键在于开放的业务云——HiSpace、易用的管理云——HiMe和泛在终端、一致体验三方面。

转型原因

不难看出，华为战略转型是基于对未来电信行业的发展趋势，以及对本企业发展前景的规划而做出的，是

华为认为随着传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。这对于传统的电信企业华为来说，既有市场变小的威胁，又有顺势扩大企业经营范围的机会。而结合企业自身科技研发水平和企业的运营状况，华为选择的是在将电信网络基础设施市场、做大做强的同时，将下一步业务发展重心转向企业业务与终端业务。为了适应业务的转变，华为的企业的组织结构、治理架构也随之改变。而这一系列的战略改变，都是基于对行业未来发展趋势的预测，所以说华为的转型是事前规范战略规划的结果。

工商1101班 兰羽艳

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