李宁的战略转型

李宁的战略转型（精选8篇）

篇1：李宁的战略转型

李宁的战略转型 一.（背景）李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司

2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。

2006-2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体年龄偏大，近35-40岁的人群超过50%。另一方面，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。由此可知，李宁的主要消费人群集中在70后和80后，在90后市场则表现不给力。

另外作为本土体育品牌最早的上市公司，李宁最早与国际品牌短兵相接，而经验和教训是要想与阿迪达斯和耐克这样的国际品牌相抗衡，仅仅成为物美价廉的大众品牌是不够的。

二.这些促使李宁开始着手研究品牌重塑课题，启动品牌重塑工程。

于是李宁开始采用密集型成长战略，着重市场渗透和产品开发，李宁的国际化也踏上了征程。

2007年5月，李宁公司开始与外部合作伙伴接触，探讨品牌重塑事宜。

2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

2008年8月，李宁在北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周的飞天表演，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔，也大大提高了李宁品牌的知名度

2009年4月，李宁签约中国国家羽毛球队，至此李宁已与中国乒乓球队、中国体操队、中国射击队、中国跳水队五支金牌梦之队签约。

2009年5月，李宁冠名赞助苏迪曼杯世界羽毛球混合团体邀请赛。以李宁全套装备全新亮相的中国国家羽毛球队勇摘桂冠。

也是在此年，李宁品牌在中国市场上超越它的竞争对手阿迪达斯。

2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；同年6月，李宁公司又宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品提价17.9%。同年9月，李宁公司再次宣布鞋类和服装类产品各提价7%和11%以上

2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“Make The Change”。

三.但事实上李宁什么也没改变。

从2007年李宁开始转型到现在，李宁的库存大量增加，到2011年8月，李宁的库存已经达到了10亿元，李宁陷入了巨大的库存困境。李宁高层也危机四起，到2011年11月，李宁已经有5位高层出走。2012年2月，李宁又放出了裁员的信号。

以上种种迹象表明，李宁的战略转型已经失败，而李宁如何处理高库存、品牌转型窘境成为了李宁活下去的关键。

四.究其原因，不难看出是李宁的“大跃进”让李宁跌了跟头。可以说，李宁做了与自己身份不符的事情，即在自己的产品开发还没有达到国际一流水平的时候，仅仅依靠市场渗透难以达到理想的程度。详细的来说，李宁在产品还没有大的改变，至少说在消费者心目

中还没有改变的情况下，单纯的涨价和广告宣传难以起到理想的作用，反而让70后和80后感觉李宁背叛了自己，李宁与70后和80后渐行渐远，而90后则对李宁的时尚、酷、国际感依旧保持怀疑，90后市场也没有取得大的改变。

篇2：李宁的战略转型

李宁牌创建于1990 年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：

从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；

从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；

从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；

从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；

从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

两大胜任力模型

李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。

第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

有效的人才测评体系

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式，因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。

李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？

另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在05年就开始大规模使用 PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同globrand.com的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。

针对全体员工——人才盘点

“前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。

还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。

针对性的人才培养计划

管理层——人才梯度培养计划

通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。

李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。

李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。

核心人才—— TOP2008人才发展流程

核心的20％的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“

针对全体员工——IDP人才发展计划

对员工的培养，李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个业内称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据，结合员工的行为而制订个人发展计划。

篇3：李宁“换标”重塑品牌战略

“Make The Change”, 是这个夏季最火热的口号;“让改变发生”, 诠释了李宁品牌新的基因。创立于1990年的李宁有限公司 (以下简称李宁) , 是一位标准的“90后”, 在它成立20周年之际, 在面对新一代消费者时, 李宁主动求变、全面进行品牌重塑, 踏上缔造新传奇之路。

“改头换面”重定位

“不是我喜欢标新立异, 我只是对一成不变不敢苟同;别老拿我跟别人比较, 我只在意和自己的一次次较量;你们为我安排的路, 总是让我迷路, 沿着旧地图找不到新大陆;让改变发生!”铺天盖地而来的电视广告正是90后李宁全新的品牌宣言。

2010年6月30日, 李宁品牌新标识、新口号全面发布亮相。口号由原来的“Anyting is possible” (一切皆有可能) 变更为“Make The Change”。中文意为“让改变发生”, 旨在鼓励年轻人敢于求变、勇于突破, 是对新一代创造者发出的呼唤与号召。在这次“改头换面”中, 李宁品牌的新标识让人耳目一新。新标识以更具有国际观感的设计对原标经典元素进行了现代化表达, 不但传承了经典LN的视觉资产, 还抽象了李宁本人原创的“李宁交叉”动作, 又以“人”字形来诠释运动价值观。李宁公司政府及对外事务总监张小岩说:“新的标识线条利落, 廓形硬朗, 非常富有动感和力量感。”

变更标识和口号只是李宁品牌重塑战略的表象, 而根本的原因则是提高新一代对品牌的认同度。李宁2009年在中国市场的销售收入为83亿元人民币, 较2008年增长了25%, 在国内体育用品市场稳居第一。虽然表面无限风光, 但背后却存在隐忧。据调查显示, 在李宁品牌实际消费人群中, 超过50%的消费者年龄在30-40岁之间, 在25岁以下的消费者群体中, 李宁的市场份额明显偏低。而25岁以下的消费群体无疑是未来的生力军, 决定着李宁前途。李宁的更改标识和口号的举动, 无疑有点“拉拢”年轻人的嫌疑。正如李宁公司CEO张志勇说的那样:“我们相信新一代创造者 (Generation 1 Creator) 已经显现, 这是我们变的动因, 他们更具有国际视野, 更热爱创新, 更讲究品质, 对运动也有着更新的定义。想要获得他们的认同, 就要变得更敏锐、更富个性, 李宁品牌渴望自我表达与自我实现。”

品牌的创新可以在文化和情感上获得消费者的青睐。业内人士指出, 目前各体育品牌传统销售渠道和网络竞争正在退出竞争焦点, 未来体育用品的销售模式将逐步向店中店转变, 品牌必须在同一店铺内使自己的产品脱颖而出, 获得消费者的高度认可。张小岩说:“未来消费者的主体, 正是新一代创造者的集群, 李宁将这些年轻运动爱好者确定为核心目标, 力求始终主导行业领导者地位。”

“玖零行动”事件营销

2010年7月29日晚上, 在奥林匹克公园附近参观的游客有幸目睹了李宁的“玖零运动”。通体晶莹剔透的水立方散发着迷人的蓝色光芒, 突然, 一个全世界最大的红色李宁新Logo跃然其上。正当人群处在震惊和感叹之余, 水立方东广场上数十名90后的呐喊再次吸引人们的眼球。他们执行一个代号为“快闪”的运动, 也是“玖零行动”中的一环, 在“五、四、三、二、一”倒数计时后, 齐齐定格不动, 随即年轻人们脱去身上的衣服, 露出写着“攻无不克”的制服, 并大声喊:“90后李宁, 我们的力量可以改变世界。”话音一落, 所有人都四散开去, 留下议论纷纷的人们。

这就是李宁精心策划的持续5分钟的“玖零行动”事件营销。据了解, 作为北京奥运会两个标志性场馆, 鸟巢、水立方的赛后运营及商业资源开发, 一直是公众关注的焦点。水立方外墙并未开发成商业广告载体, 暂时也不会考虑这方面的要求。被誉为川剧变脸的李宁的新L O G O亮相着实是前无古人之举。业内人士认为, 这场行动无论在李宁品牌重塑的道路上, 还是我国体育品牌营销发展史上, 都具有“路标”式的意义。当天晚上, 李宁本人也携同好友一起见证了这一时刻。连续三天在水立方上演的“玖零行动”事件并没有戛然而止, 接踵而至是西单大悦城、三里屯Village、建外S O H O、后海等京城各大潮流圣地都相继沿用了这一行动。而后, 这场创新风暴还会刮到全国各大城市中。

目前, 利用纸媒、互联网、电视等手段发挥品牌传播已是企业的家常便饭。而利用高科技建筑“水立方”作为新媒体传播平台, 这一举动却让人不禁啧啧称奇, 实在出乎意料。这一品牌传播中的创意才是“玖零行动”的核心, 张小岩认为, 通过这样的够炫、够酷的活动, 李宁将“勇于创新, 敢于行动”这一品牌精神传递给消费者, 使其在消费者中得以消化吸收。在吸引眼球同时, 取得良好的传播效果。

国际化征程

长久以来, 李宁在市场定位上一直处于“夹心层”, 上有耐克、阿迪达斯等国际大牌, 下有安踏、3 6 1度等民族品牌。安踏和361度的市场定位一直很清晰, 价位要比李宁便宜很多。这对李宁稳固二、三线市场颇为不利。世界品牌实验室今年4月底公布的2010年“中国500最具价值品牌”报告中, 李宁以127.34亿元的品牌价值, 成为体育用品的领头羊。除了数据方面的支撑, 市场上, 消费者对国产品牌的认知度也明显上升, 业内均认为民族品牌到了开拓海外市场的最佳时机。而且李宁正进入一个飞速发展的黄金期, 走上国际化征程似乎也是必然之举。值得一提的是, 在2009年李宁的中国市场销售额超过阿迪达斯, 位居第二。这也给了李宁国际化征程的信心。此次李宁品牌重塑源自三年前的一次决策。2007年, 张自勇审视着公司面临的机遇和挑战, 认为李宁品牌必须顺势主动求变、全面升级。经过3年的淬炼, 终于启动。

首先是价格与国际品牌“接轨”, 据张小岩介绍, 李宁的部分产品价格已经上涨。在今年第四季度的订货会上, 李宁产品的平均单价鞋类上涨了7%, 服装上涨超过10%。这是李宁公司有意识地把中高档价位的产品的结构比重提升而带来的变化。在本次品牌重塑之后, 李宁品牌将正式在一线城市推出, 与耐克等国际品牌展开正面争夺。借着品牌重塑的契机, 李宁公司还进行了深入的组织性重塑, 包括运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等, 都进行了系统性的升级。开发了富有特色的新产品系列, 有针对运动者的顶级装备系列、具有多场合功能的都市轻运动系列、体现品牌资产的全橙全能系列以及邀约国内外新锐艺术家合作的跨界设计系列。

对于志在全球范围与耐克、阿迪达斯等国际品牌争夺市场份额的李宁公司而言, 寻找一个面向国外市场的在线销售渠道是个不错的选择。在换标后的一个月, 李宁公司宣布与全球最大的电子商务平台eBay合作。据了解, 李宁eBay网店首先在eBay澳大利亚站点和英国站点上线, 李宁的产品通过这个平台销往海外。李宁公司表示, eBay丰富的跨国交易经验, 以及全球超过3亿的注册用户对其迅速开拓海外市场和提升品牌知名度都有很大影响。

作为生在中国、长在中国的本土体育品牌, 李宁一直在不断追求中进步。此次品牌重塑也让李宁品牌再次精神焕发、充满活力, 全面新貌的李宁品牌, 更加具有与世界先进体育品牌竞争的实力。张志勇描绘着心中这样的一副画面:我们要建立品牌的个性, 让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正情感溢价的品牌, 成为一个时尚、酷并具备全球视野的国际品牌。

篇4：李宁集团，转型的代价

“体操培养了我，这个决定对公司好，但对我而言很痛苦。”李宁集团公司执行主席李宁说道。

这家中国体育用品制造商与中国体操队已合作了23年。而体操队在各项赛事中成绩稳定，被外界视为中国非职业体育中良好的体育赞助资源。

然而，对于正处于艰难转型期的李宁集团来说，放弃赞助体操队又是一个不得不做出的决定，它需要将资源聚焦在核心业务和产品上，即篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活这五大核心体育项目。特别是篮球。2012年，李宁集团花费20亿人民币的天价拿下了CBA的5年赞助权，紧接着又签约了NBA篮球明星德维恩·韦德。

然而也是在2012年，李宁集团收获了最糟糕的业绩，当年亏损近20亿人民币。事实上，不仅是李宁集团，从2012年开始，安踏、匹克、361°和特步都采取了关店、缩减成本等收缩战略，中国运动品牌整体进入“寒冬”。

在8月14日公布的2014年半年财报中，尽管核心品牌李宁品牌的收入达26.74亿元，较去年同期上升了8.8%，且其服装和鞋类收入均分别增长了5.4%和14.2%，但整个集团上半年的亏损额却由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元，高于去年3.92亿元的亏损额。

尤其引人注意的是，在困扰各运动品牌的库存问题上，一度急速扩张的李宁集团也未能找到有效的解决方法。截至6月底，公司的存货从9.42亿元增至10.89亿元。

而在两年前提出的变革计划中，其中一个重点就是恢复零售库存的健康水平。一方面，公司改变过去单一批发的粗放推广模式，并对零售店面管理系统进行改造，加強经销商与李宁公司订货部门的联系；另一方面，李宁公司在淘汰利润低的店面基础上，增加直营店数量，以提高渠道控制力。

截至2014年6月30日，李宁品牌的门店总数为5671间，与去年年底相比减少244间，与2012年相比更是减少近1400间。

正如一位李宁公司前员工对《第一财经周刊》所说，“这种改变是针对李宁公司应对市场反应缓慢的一种调整，但经销商是不是真正支持还需要再看看，这需要李宁公司展现出更强的执行力。”

“快速消化库存的同时，经销商也需要提高营收和利润的新品，执行起来的难度可能比李宁公司预想的要大。”这位不愿透露姓名的前员工解释道。而有服装行业的分析人士表示，回购渠道控制权，将加盟店改为直营店，李宁公司也需要为此付出一大笔“分手”费。

李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君就将亏损扩大的原因归为渠道转型的艰难。他表示，大概有10%的李宁公司分销商，配合转型的力度不足。

这位2012年从私募基金TPG

篇5：李宁品牌重塑之换标与转型

2008的奥运会上，如果说谁是赢家，李宁公司必定是其中之一。2009年，李宁在国内市场的销售额超过阿迪达斯，所有人都认为进军国际市场的时刻来了。2010年，李宁公司决定对李宁品牌进行重塑，以适应国际化市场对品牌的要求。出人意料的是，重塑之战却遭遇了“滑铁卢”。自古以来就是成王败寇，更何况是在弱肉强食的市场经济体制下。我们在为一个民族品牌的衰败而唏嘘短叹时，更应该以“史”为鉴，走好以后的路。笔者就带着大家认识一下重塑的过程。

一、备受争议的换标

2010年6月30日，为配合全球市场拓展，李宁体育用品有限公司更换了品牌标识和口号。由原来象征“平衡与灵巧”的“松鼠尾巴”换成了“李宁交叉”动作，换标产品涉

及李宁运动鞋、服饰、配件及球类等全部产品线。同时，李宁的品牌口号也由原来的“一切皆有可能(anything is possible)” 变成了“Make The Change(让改变发生)”，着重突出 “9O后李”。

李宁此次改变声势浩大，新标、新口号、新广告覆盖了各类媒体。“新李宁”希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及开发体系等做出的相应调整，向自己多年的国际化梦想更进一步。但从李宁换标和调整口号的那一刻起，围绕“换标是否必要”以及“新标和新口号换得好不好”等争议和讨论便接踵而来。

1．换标没有必要

理由主要有如下三点：第一，国际化品牌是新李宁的诉求之一，李宁作为国际知名的世界冠军，品牌在某种意义上已经是世界的，当然就是国际的。所以“换标”不是李宁品牌国际化的理由。第二，一个品牌在其发展过程中，最忌讳识别系统变动。因为这样完全改变了消费者对自身品牌的认知，消费者必须重新认识这个品牌，包括理念、视觉等层面的诉求与承诺。第三，李宁的新标，没有太多实际意义。原有的标识对于体育运动装备行业来讲，已经诠释融合得很到位。相反，新标给人以断列、分离之感，没有旧标的凝聚力和融合力。

2．新标和新口号换得不好

认为新标换得不好，理由主要有：第一，没有以前的好看，失去了原有的圆润和飘逸。第二，设计失败，像个二流品牌的标识。第三，新标识“山寨”了以前李宁的盗版。

认为口号换得不好，主要原因是：第一，“Make The Change”不如“一切皆有可能”大气。第二，新的品牌诉求无法超越原有理念的内涵、宗旨、目的。“一切皆有可能”涵盖的内涵很丰富、很深厚，延展性很大，张弛有度。从汉字的字面意义诠释也非常经典：没有什么事情是不可能的，告诉你一切皆有可能的同时，也代表一种承诺：只要我们一起努力，一切皆有可能!相反，“Make The Change”的品牌诉求没有更多的品牌文化内涵，从新的品牌诉求中消费者无法找到李宁品牌的真实承诺，这样的诉求显得苍白无力。第三，从品牌诉求的一致性来考虑，标识与口号的变更也存在诸多不利。在品牌塑造过程中，品牌诉求的一致性相当重要，它能保证品牌形象的连续性，避免品牌形象传播链的断节而影响消费者的记忆度和诚信度。一个连贯的品牌形象诉求，能够增强消费者的诚信度，减少猜疑，有助于帮助消费者记住该品牌。相反，散乱的诉求，容易形成分散的形象传播，不便于消费者记忆，最终导致传播效率的降低和传播成本的浪费。

3．支持更换新标和新口号

理由之一是脱离“山寨”。有业内人士认为，李宁的品牌重塑计划尽管存在核心策略不够清晰、风格极度不统一等瑕疵，但仍是国内品牌的一大进步。不管新图案是否让所有人喜欢，但它至少不再被人误读为与耐克的图案相似；它的品牌口号也不再像阿迪达斯“没有不可能(impossible is nothing)” 的山寨版。当很多中国制造企业在努力依靠“山寨化” 突进时，一家有点追求的公司应该远离山寨之嫌。理由之二是认为李宁的新标识线条更利落，廓形更硬朗，更富有动感、力量感和国际感，既实现了与原有标识经典元素的有效融合，又抽象出李宁原创的动作“李宁交叉”，同时又以“人”字形来诠释运动价值观，能够传达给消费者“突破、进取、创新”的产品文化。

二、李宁的战略选择

李宁此次打的是组合拳，更换品牌标识、调整品牌口号、启用新的广告代言人和设计新的广告语，目的是以此来实现品牌更新与重塑。只不过换标给人的震动和冲击最大，因此常以“换标”概言之。李宁公司此次换标绝非一时头脑发热，也非故意哗众取宠。2010年6月30日李宁公司发布的公告中称：更换品牌标识是在参考市场成熟程度、分析行业发展、定位竞争形势和理解消费趋势后的决定，目的是以全新的品牌个性和面貌与新一代消费者进行深层次沟通，进一步强化品牌忠诚度。李宁的品牌重塑实际从2007年5月就已经开始了。换标之前，李宁公司内部已经完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整变化。至于何以换标，方世伟表示，他们是在公司上升的时候做品牌重塑，并不是原来的表现不够好才改变，而是考虑到要在更长久的竞争中胜出。但有分析者认为，实际情况可能并不像李宁公司负责人说的那样轻松，其实李宁公司 目前的处境并不十分乐观。

1．品牌定位不清，人们对李宁品牌的核心价值认识模糊

对于李宁品牌核心价值的认识，不仅消费者非常模糊，李宁公司内部员工也没有明确统一的印象。有调查显示，消费者对李宁牌品牌属性的认知是亲和的、民族的、体育的、荣誉的，并非李宁公司自 1997 年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。李宁虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的人群。

2．目标消费群体与实际消费群体错位

2001年6月，李宁公司委托一家知名调研公司对其品牌各个方面的指标进行了一次全面的调查，l0月份，出来的调研结果让李宁公司喜忧参半。调研结果显示，李宁公司实际消费群体以24—35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司的目标消费群体是 l 4—28岁的学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。2006-2007 年李宁公司又进行了一次市场调查，调查结果是消费群体35岁到40岁的人超过50％，再次凸现了目标消费群体与实际消费群体大幅错位的问题，调查结果还显示，年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。

3．市场内忧外患危机四伏

有文章认为，李宁虽然在2008年奥运会上出尽了风头，销售收入也随之得到了一定的增长，但市场格局并没有因为这次事件营销而发生太大改变。2009年，李宁约以83亿人民币的销售收入位居中国体育用品业第三名。耐克第一，约102亿人民币，阿迪达斯第二，约87亿人民币。李宁自称，2009 年的销售收入超过阿迪达斯，位居第二。有人认为这也有可能，因为，耐克和阿迪达斯的销售收入一般都包含台湾。但这不能说明太大的问题，目前更大的危机正向李宁扑来，那就是耐克2010年一季度的快速增长以及K APPA 的后来居上，尤其是 KAPPA。同时，PUMA、锐步、NB、FILA、美津浓、YONEX等国外品牌仍然在竭力渗透中国市场。国内的安踏、361。、匹克等晋江品牌也在不断拉升，通过“模仿+跳水价”等手段在二、三线城市迅速抢占市场，给李宁造成很大的威胁。如果再加上那些数不清的山寨品牌，形势更为糟糕，李宁如果再不采取措施，可能一、二线城市还没打下来，把三、四线城市也丢了。这是李宁换标的根本意义所在。

另外，李宁过去的销售增长同国内其他品牌一样，更多的是依赖密集分销和渠道增长。李宁共有店铺8000家，2009年销售83亿，利润仅得9.45 亿。远远落后国内同行的销售

利润比，导致李宁不得不着力去挖掘品牌内在价值，通过品牌价值的提升，达到产品溢利销售，获得更高的利润率。这既是应对竞争对手，也是对股东要求的合理性选择。李宁只有通过品牌重塑，获得更高的品牌认同和价值，才能在国际品牌垄断控制的一线城市和特大城市中获得更多份额，并阻断晋江军团价格和市场的进逼和蚕食。从管理角度看，李宁换标是由渠道增长向内在价值增长的转变。更重要的是，李宁面临的一个必然选择是走向国际市场。国际市场的消费者决不会为“山寨版”的耐克和阿迪达斯去长期掏腰包，更不可能为一个缺乏独特个性、气质、身份认同和联想度的品牌产品溢价去埋单。因此，李宁换标既是面对当 前国内市场，也是为下一步进入国际市场的未雨绸缪。

三、宣传策略——回归专业

李宁新的品牌主张结束了其公司自2003 年以来的一个内部争论：是更专业，还是更时尚? 这也反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵：运动员精神，即“回归专业体育本身”。

运动品牌在宣传上主要靠两条路线，一个是专业化，一个是时尚娱乐化。耐克、阿迪达斯等国际品牌走的是专业化路线，以至于提到篮球人们就会想起耐克、提到足球人们就会想阿迪达斯。国内运动品牌匹克走的也是专业化路线。匹克2005年开始重金打造广告，第一位品牌代言人是当时篮球界的精神领袖刘玉栋，身有13处伤痛的刘玉栋在中国篮坛取得了辉煌的战绩，他的拼搏精神为人称道，匹克正需要这种精神，于是，匹克的第一个广告出炉。在电视银幕上，“战神”刘玉栋在篮球场上一次次来回，汗水伴随着球鞋与地面磨擦发出的吱吱声洒落在空阔的球场上。刘玉栋刚毅健康的篮球名将气质，配上简单直白的画面和朴实无华的广告语：我不清楚球场上我跑了多少个来回，也不清楚我的球鞋与地面发生了多少次磨擦，但我清楚我的球鞋很舒适很耐磨。(刘玉栋)刘玉栋在篮球场上的自信 自强以及受伤后的坚强复出，都很好地契合了匹克的品牌理念，诠释了匹克的品牌精神。匹克的品牌口号是“I can piay”，据说这一口号来源于许志华听到的一个故事。NBA球员艾弗森在一次赛后新闻发布会上被记者问到：为什么在场上对大个子奥尼尔毫不惧怕? 艾弗森只说了一句——I can play。就这样，NBA 赛场上的自信被定格下来，也因此成为诠释匹克品牌的口号。

当然，国内的更多品牌走的还是时尚娱乐化路线，比如“特步”、“361°”、“德尔惠” 等等。“特步”早期凭借“非一般的感觉”很快成为中国体育用品中时尚流派的代表，近两年 “特步”又以“让运动与众不同”的品牌宣言，尽情地体现了其强调体验式运动和不为运动所累的“玩运动”的态度。2006年361°的“娱乐篮球”也掀起了全民篮球文化的狂欢。玩什么?我说了算!一般的花样我不屑，仿别人，不如玩自己。想耍帅，你得敢。耍球、晃人、爆蓝，想得出的 MOV E，就要敢做。361°娱乐篮球，想玩更要敢玩。“德尔惠”的品牌代言人始终是时尚明星周杰伦，最早的广告语是“我的个性”，后来改成“明星运动装备”，2010 年则推出全新的广告语0n The Way(在路上)，体现年轻人突破规则束缚、享受运动过程的精神。德尔惠的另一则广告“做自己的足球英雄”把这种精神及其品牌定位“运动生活”的做了更为全面而生动的演示。

无论是宣传更专业还是更时尚，在运动品牌推广中都有成功的例子。李宁公司最后还是达成了共识：李宁是运动品牌，运动是根本。李宁公司CEO张志勇说，就像提到篮球会想起耐克、提到足球会想到阿迪达斯，我们希望李宁品牌也会被与我们品牌基因相契合的运动项目联系在一起。李宁公司选择了乒乓球、跳水、体操、羽毛球、网球等这些具有敏捷、灵敏、柔韧等东方体育特质的项 目成为自己的“体育基因资产”。其中，张志勇特别提到了羽毛球。他说：“羽毛球在未来几年将会成为中国中产阶层的第一运动，我们希望消费者在进行羽毛球运动的时候，第一个想到的品牌就是李宁。” 在这次新李宁的广告片中，李宁选择的首席形象代言人就是羽毛球冠军林丹。

四、品牌重塑——做出改变

李宁公司CMO方世伟表示：李宁花了三年时间才把 2005 年推出的广告语“一切皆有可能”的知晓度做到 65％，对于新的标识和广告语“让改变发生”，李宁计划在2010年底希望做到20％的消费者能知道“李宁换标了”，一年半到两年之后达到 65％~ 70％的知晓度。李宁的这次改变的确引起了大众的广泛关注，从这一点来说，李宁公司已经取得了初步成功。

另外，李宁的此次改变从去“山寨化”嫌疑这个角度来说也确实是一个进步。放眼国内的运动品牌，可以说山寨化嫌疑比比皆是，仅从品牌标识，便可见一斑。比如“鸿星尔克”与世界领先运动品牌“Mizuno”(“美津浓”)，“特步”与国际著名运动品牌 Reebok(“锐步”)，“361°”与意大利国宝级时尚运动品牌 Diadora(“迪阿多纳”)，“安踏”与全球领先游泳品牌Speedo(“速比涛”)等等。

当然，李宁在品牌重塑过程中还有很长的路要走。至少我们认为当前的口号“让改变发生”只能作为一个阶段性的品牌更新口号，而现在的广告语也只能作为一个阶段性的广告 语。李宁一直在改变，除了李宁本人提到的改变之外，李宁的产品推广策略、品牌定位、广告代言人以及广告语也一直在改变，从最早的“中国新一代的希望”到现在的“Make the change”，李宁的广告语已经变了8次，广告代言人也时而是瞿颖、邵兵等时尚娱乐明星，时而是李小鹏、法国体操运动员等专业体育明星。也正因为如此，李宁给人的品牌定位和品牌形象一直都比较模糊，以至于在2004年6月28日李宁公司上市的前一周，美国《华尔街日报》还撰文指责李宁品牌是一个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”。我们认为，对于一个品牌而言，有些方面“变”很重要，“变”的过程就是成长的过程，但对于另一些方面恒定”也很重要，比如品牌定位、核心价值和企业精神。人们虽然求变，但终归不愿意接受不能掌控的事实和因此而产生的恐惧，总试图在纷繁的变化中寻求那些不变的东西。对于李宁品牌而言，大众只有在变化中捕捉到不变才能把握一个真实的李宁，这也许是李宁品牌在一直寻求变化的过程中所必须应该注意的问题。

五、未来的路

一个产品或品牌伴随其成长总要有发生一系列变化或转型，但以“变”为主打口号只能是暂时的，只适合于大众对这种变化的“了解期”，一旦这种改变己为大众所知晓，则应该立即进入品牌重塑阶段，以更有内涵的，更具号召力的品牌口号来诠释品牌价值和品牌定位。

目前，李宁公司无论是口号(“让改变发生”)，还是广告语(“对一成不变不敢苟同”、“沿着地图找不到新大陆”等)都只是李宁公司发出的寻求改变并已展开行动的信号，变什么? 怎么变?“90后李宁”做了补充，李宁公司无非是希望其品牌更年轻化、更时尚化，更能贴近青年一代。然而，“90后”并非一个静止不变的群体，立足目前时间点，他们是青年一代，那么2030年、2040年或者到了2050年呢，他们还是青年一代吗? 因此，李宁公司要重塑品牌不仅需要马上选择一个能够承载足够内涵，能够全方位诠释李宁品牌精神的口号，而要想牢牢抓住青年消费者，“90后李宁”的诉求也必将随着时光的流逝得到及时的变更。

篇6：从3C战略看李宁品牌重塑

李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处，今后应注意哪些问题?基于日本战略大师大前研一提出的3C战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析，提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较，目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失，以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。

3C战略三角形

日本战略大师大前研一提出的3C战略三角形(图1)认为，成功的战略至少有三个关键因素，即公司自身(Corporation)、公司顾客(Customer)和竞争对手(Competition)。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此，在制定战略时，企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素――企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素――顾客，它是所有战略的基础，公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外，还需要考虑第三个关键因素――竞争对手，

如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客二者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之，企业的竞争优势，可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身、公司顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势，企业才会有机会去赢得这场利益战争。

李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况

李宁公司成立五年后迅速成为中国本土体育用品的第一品牌，市场占有率连续七年居第一位，但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后，却遭遇了发展瓶颈。从亚洲金融危机到20，公司一直未能突破成长上限，销售收入从的6.7亿元降到的5.23亿元，市场份额不断下降，深究其原因如下。

企业自身

李宁公司自身存在的问题有：①品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略性思考，李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定。②品牌缺乏文化属性。在经营品牌时,李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。③品牌个性不鲜明。在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子――李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”,而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。④产品品质有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。

但李宁公司也有其优势，主要表现在：①品牌认知度高，经过十来年的发展，李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度，在消费者心中具有认知优势。

篇7：战略转型的方向

面向困境，企业都在谋求转型与创新。其实，这两个主题并非并列的概念――转型是目的，创新是手段;也就是要通过创新来获得转型，实现“华丽丽转身”。如此，创新解决的是“如何转”的问题，而在此之前，企业要先想清楚“往哪转”的问题。否则，创新将失去方向，或落入空谈。这是时下大多数本土企业的战略思考的核心问题。

一言以蔽之，战略转型的方向只有一个：提升企业在产业价值链当中的位势，成为产业价值链的控制者，或至少成为不可或缺的一个环节。这是战略思考的首要问题，也是本土企业重视不够的问题。

本土企业的习惯思维是通过低成本的大规模制造带来增长。这也是中国经济在过去30年增长的主要动因。在原来的全球分工体系下，中国企业的总体位置是在微笑曲线的底端，是低附加值的加工制造环节。我们先是依靠强劲的出口需求、进而是强劲的国内需求增长、然后是强劲的4万亿投资拉动，每一波都带来市场规模的快速扩张，企业只需要解决大量生产问题，就能带来快速增长和繁荣局面。然而，时下经济形势逆转，出口萎缩、国内需求增长缓慢甚至下滑，中国经济在寻求整体转型而投资锐减，企业再奉行大规模制造的战略，必然陷入整体被动。要扭转这种被动局面，必须寻求向微笑曲线的两端――这是产业价值链的关键环节――转型。

按照价值链理论，越接近客户的企业越有影响力，

所以，转型的第一选择是往最终用户品牌上发展，即“控制市场”，避免随时被替代或抛弃的命运。丰裕经济时代的总体特征是，有品牌的替代没品牌的，没品牌的用户产品通过后向一体化来替代中间产品。在客车产业，以前，国家政策是“整车厂商不能做底盘，底盘厂商不能做整体”，彼时，安徽江淮客车通过应用型技术创新，大幅提升了底盘产品的适用性和使用性能，使其在与一汽、二汽这样的巨鳄的竞争中获得优势，成为市场占有率第一的领导者。而到了20，政策一放开，底盘和整车可以自行相互渗透，品牌客户厂商如宇通等迅速向零部件延伸，江淮客车被完全替代，而宇通则一跃成为产业价值链的领袖，获得高速成长。近些年的餐桌食品品牌的高速发展，也是源于这个原理。早先在餐桌食品领域，诸如大米、鸡蛋、调味品等，大量为集散市场销售，消费者几无品牌认知，企业也多奉行大量生产的战略。而在转型过程中，那些强调用户品牌发展的，都成为细分品类的新领军企业。即便在豆豉油辣椒这样如此狭窄的领域，贵州品牌老干妈都做到了30亿的规模。

篇8：李宁的战略转型

由于我国的体育用品产业的发展和起步较晚, 和国际的大品牌相比, 在产品的性能方面还存在一定的差距, 所以我们要不断借鉴国外营销的先进经验, 并结合我国市场的需求, 制定营销策略, 取得良好的销售业绩, 提升品牌的竞争力。本文对其“李宁”运动品牌的国家化营销战略的利弊进行了简要概述, 期望为我国其他体育用品企业的发展提供参考。

1. 李宁品牌的创建过程

李宁体育用品公司是由体操王子李宁创建的, 它是在1990年成立的, 和其他的民营体育品牌相比, 当时“李宁”的知名度已经相当不错。因为李宁被誉为体操王子, 所以在品牌建立初期, 李宁本身的知名度在很大程度上促进了企业的发展。但是, 在公司发展的后期, 一定要制定合理的营销战略, 以适应我国体育用品市场的需求。在李宁品牌的发展过程中, 主要经历了三个时期, 分别为1990-1995年的品牌建立和高速发展时期;1996年 -2001年的品牌经营调整时期;2002年至今的品牌重塑和专业化的发展时期, 在该时期李宁品牌对体育战略提出了以下要求:李宁品牌要根据消费者的需求进行市场定位, 不断完善产品的运动功能;具备完善的产品生产线, 进行专业化的市场推广。根据以上的市场定位要求, 李宁公司将目标客户群体定位在15岁 -25岁之间, 制定专业的国家化的营销战略进行市场推广。但是近几年, 李宁企业有所衰退, 这和企业营销策略相关, 下面分析李宁国家化品牌营销策略的优劣。

2. 李宁运动品牌的国家化营销战略

2.1确定拳头产品。体育用品品牌要想在激烈的市场竞争中取得成功, 一定要具有自身不可比拟的优势, 确定自己的拳头产品, 并且和国家的形象相联系, 传递着某种国家精神。比如Adadis代表着“德国的意志和品质”。所以, 体育用品企业一定要加大研发力度确定自己的产品优势。虽然在足球和篮球产品方面, 阿迪和耐克的产品具有自己独特的优势, 但是在这方面, 李宁品牌做的也相当不错。如李宁的“铁”系列足球鞋和“飞甲”系列篮球鞋曾经的销售业绩都相当不错, 促进了体育品牌的发展。所以, 其他的体育用品企业也要像李宁品牌一样, 确定自己的核心产品, 加大科研投入, 不断提高和完善产品性能, 使它们更加专业, 不断缩短产品的更新时间, 带给消费者新的享受。

2.2代言营销策略。体育明星代言体育品牌, 对于品牌的提升和销售具有非常重要的影响。品牌代言人的形象一定要正面积极、知名度高、并且具有故事性, 这样代言人的奋发向上和勇敢拼搏的精神就会感染消费者, 提升品牌在消费者心中的形象, 从而扩大品牌的社会影响力。代言人最好选择处于事业上升期的运动员, 这样消费者就会感觉品牌和代言人一起成长, 并且这样的体育明星其代言费也相对较低一些, 能够节约企业的成本。在这方面, 耐克和阿迪做的相当好, 比如耐克在1984年签约当时还不得志的乔丹, 但是乔丹之后的知名度促进了耐克企业的发展。但是李宁品牌选择的代言人则为“黄昏巨星”, 选择这样的代言人其影响力不大, 比如大鲨鱼奥尼作为李宁的品牌代言人期间没有显著提升销售量和扩大品牌的影响力, 所以, 体育品牌在选择形象代言人时一定要慎重考虑。

2.3赛事赞助策略。对于体育品牌营销来说, 体育赛事是重要的营销资源。体育赛事主要是指大型运动会、专业联赛、奥运会等。充分利用全球知名的体育赛事, 可以扩大品牌的影响力, 促进品牌的建设和发展。体育品牌对体育赛事进行赞助, 其好处主要有以下几方面:通过对大型体育赛事进行赞助, 可以显示出品牌的优势及在某项运动装备上的权威性, 比如安踏品牌一直对CBA提供赞助, 消费者对安踏品牌有了新的认识, 认为安踏品牌生产的篮球装备十分专业;通过对大型体育赛事如世界杯进行赞助, 品牌的知名度会显著提升, 提升品牌在全世界范围内的知名度;

体育赛事的赞助商通常是行业唯一标准, 这样赞助商就可以得到唯一的宣传机会, 提升自己的品牌影响力。但是, 对于体育运动品牌来说, 要根据自身的品牌定位选择体育赛事进行赞助。选择体育赛事进行赞助时, 一定要突出体育品牌的号召力, 集中企业资源赞助体育赛事。但是, 对于李宁品牌来说, 它在体育赛事赞助这方面做得不够好, 具有盲目和分散的特征。李宁运动品牌赞助的专项体育赛事很多, 如撑杆跳、羽毛球、足球、标枪、篮球、跳水等。这样的赞助没有突出李宁品牌在某项运动技能方面的优势, 战略指导不明确。此外, 在对某项体育赛事进行赞助之后, 要花更多的精力和资金来推广这个赛事, 这样才能更加有效地巩固和提高自身品牌的知名度、美誉度, 同时达到促进自身品牌商品销售的目的。

2.4统一店面装潢。品牌的实体销售门店对于体育企业的品牌建设和维护也具有重要的影响。实体销售门店也在一定程度上代表品牌的内涵价值, 并影响着消费者体育品牌形象的形成。但对于李宁品牌来说, 它这方面做得不太好, 全国的实体销售店外观形象没有个性, 并且十分不统一。所以, 对于, 其他的国内体育用品企业来说, 一定要吸取李宁品牌这方面的教训, 请专业的设计团队为自己的品牌门店形象进行设计, 做到设计精良并且兼具特色, 从商品陈列到内部装修都做到统一, 这样才能发挥实体门店形象的品牌提升作用。

结束语

体育企业不断通过多样的营销方式, 确定品牌形象, 提升品牌的内在价值, 形成自己独特的品牌名片。随着市场经济的发展和市场竞争的日益激烈, 多样的营销策略让李宁品牌的市场中的知名度虽然有所提高, 但是近几年体育品牌的营销受到影响, 使其经营遇到困难, 所以要加强企业对市场的研究, 制定合理的国家化营销战略, 促进李宁体育品牌的长远发展。

摘要：随着我国经济的不断发展和全球经济一体化的形成, 市场竞争越来越激烈。对于中国的体育用品企业来说, 体育用品市场被外资的垄断局面已经被打破。我国的体育品牌以“李宁”为代表, 李宁前期的崛起及现在面临的危机与它的国家化营销战略关系密切, 本文分析了李宁品牌的创建过程及李宁运动品牌的国家化营销战略的利弊。

关键词：“李宁”运动品牌,国家化营销,战略分析

参考文献

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[2]汪涛, 邓劲.国家营销、国家形象与国家软实力[J].武汉大学学报 (哲学社会科学版) , 2010, 23 (2) .