高职院校战略性薪酬管理研究

2022-09-12

薪酬是劳动者的工作报酬, 是使员工尽最大努力工作并保持干劲的最重要动力源。薪酬管理是人力资源管理的重要职能, 也是管理控制系统的重要组成部分, 薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。战略性薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下, 综合考虑内外部各种因素的影响, 确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式, 并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。作为迅速崛起的高职院校, 传统的人事管理正在向人力资源管理迈进, 传统的薪酬管理模式也必将逐渐变革, 使之与学校的发展战略、人力资源战略相结合, 成为激励员工、推动学校发展的重要力量。

1 高职院校实施战略性薪酬管理的重要意义

实施战略性薪酬管理是应对高职院校提高核心竞争力的需要。随着高职院校数量迅速增加、规模迅速扩大以及高校扩招和企业用人学历要求逐步提高, 高职院校面临着同普通高校以及同类院校越演越烈的竞争。从现实情况来看, 高职院校之间的竞争主要有人力资源竞争;生源竞争;办学资源竞争;社会声誉的竞争。其中, 人力资源是影响高职院校核心竞争力的核心要素。而建立科学有效的薪酬机制是最大限度的挖掘人力资源潜能, 发挥教职员工的主动性、积极性、创造性, 避免优秀员工的流失的重要载体和手段。

实施战略性薪酬管理是高职院校加强内涵建设的需要。高职教育内涵建设涵盖了高职院校“软件”建设的方方面面, 其中师资队伍建设是重要部分。而师资培训、奖励、晋升等都已经成为现代薪酬管理的重要内容。现代薪酬管理已经不仅仅是传统意义上的“工资+奖金+福利”, 而是被赋予了许多全新的内涵, 是组织从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形和无形酬劳的总和, 是能起到激励作用的所有因素的一种整合。薪酬中的间接经报酬和非经济报酬部分越来越重要, 与物质报酬完全不同的精神薪酬也成为一种报酬方式。因此, 实施战略性薪酬管理, 制定符合人力资源管理战略的薪酬体系, 是高职院校实施内部管理体制改革, 加强内涵建设的重要举措。

实施战略性薪酬管理是科学进行人力资本投资, 使学校保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构的需要。薪酬不仅是人力资源管理的问题, 同时也是一个重要的经济问题, 薪酬方案在组织运营成本中的比重日益增大。作为学校对于人力资本的重要投资, 投资效果的好坏不是取决于投资总量, 而是取决于薪酬体系的设计, 高薪酬未必带来高效率。好的薪酬制度会实现“把钱用在刀刃上”的效果, 既保证优秀员工得到有效激励, 又能很好的控制办学成本, 保证成本结构具有竞争力。

2 当前高职院校薪酬状况

薪酬功能的目标是创造一个对于雇员和雇主都一样公平的薪酬体系。员工对薪酬的满意度, 取决于薪酬的内部均衡和外部均衡。内部均衡指的是员工之间达成的一种平衡, 外部均衡指着是与同区域内同行业之间达成的一种平衡。无论内部还是外部, 哪一方面失衡都会降低薪酬管理的效果, 增大人力资源成本。

当前, 高职院校员工的薪酬问题已经成为制约员工工作积极性的主要问题。根据对辽宁省5所公立高职院的部分员工进行调查表明, 4 6%的教师对自己的薪酬水平不满意, 35%的员工认为薪酬水平还可以, 只有19%的员工表示对现有薪酬满意。造成这种现状的主要原因是:

2.1 薪酬内部不均衡

当前高职院校的薪酬组成一般主要包括四个部分:基本工资、岗位津贴、课时费和福利。其中基本工资按照资历和职务职称执行国家事业单位统一标准, 岗位津贴、课时费和福利由学校自定。在员工整体收入中, 基本工资占薪酬总收入的65%-70%左右, 岗位津贴和课时费等仅占30%左右。虽然近年来“岗位津贴”的实施一定程度上打破了几十年计划经济收入分配模式, 但从实例中我们不难发现, 实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明显, 尤其对于资历浅的青年教师来说, 岗位津贴的激励作用更是相当有限。

高职院校师资素质差距较大, 但是目前的薪酬体制很难让优秀的员工得到更高的报酬, 尤其是青年教工中的优秀员工, 他们承担的课时量、科研任务都比较重, 可是收入却不成正比, 论资排辈的习惯大大影响着他们的工作热情和效率, 这也是年轻的优秀员工流失的主要原因。所调查的高职院三年来流失的员工大部分都是高学历、掌握先进技术和前沿理论的高素质双师型教师, 流向多为薪酬较高的民营学校和大企业。

内部不均衡还表现在一线教师与行政人员差距不大, 高职院校如何淡化行政职能, 使学术色彩浓于行政色彩是一个迫切需要解决的问题, 解决这个问题首先应该是从薪酬激励机制的改革开始, 进一步提高教师课时费、实训费、科研费, 对于在教学上作出突出贡献的教师加大奖励力度, 提高教师地位, 淡化行政色彩。

导致内部不均衡的主要原因是高职院校薪酬管理理念落后, 还未能打破“大锅饭”“搞平衡”的旧体制, 薪酬不能与绩效相联。因此, 要切实落实“以人为本”的理念, 必须将薪酬体制改革与绩效管理、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划联系起来。

2.2 薪酬外部不均衡

外部平衡的衡量标准是组织能否用最合理的薪酬招募到最合适的员工, 以及现有员工能否稳定的问题。不同地区的高职院校受地区经济发展水平和工资总体水平高低的影响, 差距较大。就辽宁省而言, 在本人所作调查的5所院校中, 沈阳、大连、丹东地区的高职院校岗位津贴和课时费明显高于辽阳、铁岭等中小城市。同一城市中, 高职院校的员工薪酬又低于本科院校。就个别案例所做调查来看, 沈阳大连等城市的高职院校, 教师平均年收入约40000元, 辽阳铁岭等城市约34000元, 与同城市的本科院校相比, 相同职称和资历的教师年收入平均相差5000元左右。

造成高职院校薪酬内部外部薪酬不均衡的主要原因一是地域经济发展不平衡导致整体收入水平存在差距;二是部分高职院校起步较晚, 筹资大量用于硬件建设, 与员工利益不可避免的发生冲突;三是政府对本科院校的和高职院校的教育投入不均衡, 差距较大。

3 高职院校薪酬管理战略与组织战略分析

最好的薪酬体系不是以正式的管理体系形式出现的, 而是以一种自然而然的做事方式 (绩效和薪酬挂钩的形式) 存在于组织的各个角落同时在这种自然而然的做事方式背后有组织细心的战略性的支持。由此可见, 高职院校薪酬体系必须与学校的发展阶段和发展战略相联系, 才能起到切实的激励作用, 为实现组织目标贡献力量。

高职院校的发展阶段大致可分为初创期、规范与成长期、特色与成熟期, 成熟期如果运行良好, 会继续稳步发展, 如果运行不善, 有可能进入衰退期, 在此只讨论前三个时期。不同时期的人力资源战略不同, 薪酬战略也有所不同。

3.1 初创期

初创期的高职院校, 知名度低、办学资源少, 规模较小, 经费紧张, 缺乏特色, 办学灵活性和成长性较差, 尚未建立起规范的人力资源管理体系, 师资力量薄弱, 高学历、高职称、高技能 (“三高”) 教师匮乏。受初创期招生规模和办学经费的限制, 往往学校要把钱用在学校硬件建设较多, 努力降低办学成本, 往往采取较低薪酬战略。教职工中因为“三高”教师比例低, 因此对薪酬水平要求相对较低, 管理者往往会通过学校发展远景、发展的机会、培训等非经济性薪酬来弥补经济性薪酬不足的弊端。

3.2 规范与成长期

成长期的学校, 规模不断扩大, 教职工素质不断提升, “三高型”教师比例加大。各种教育资源的竞争更加激烈;组织形态走向正规化, 强调特色办学, 鼓励创新, 粗放型管理向规范型管理转变。人力资源管理意识提升, 开始实施绩效管理, 逐步完善绩效考评、职称晋级等激励制度。为了避免优秀员工流失, 学校必须跟上同行业薪酬水平, 采取以跟随型为主的混合型战略, 一方面整体薪酬水平要普遍提升, 不低于同行业和同地区平均水平, 另外对于核心教师要采取市场领先型薪酬, 不仅要提高专业课教师的讲课费、科研经费和奖金, 还要通过非经济性薪酬比例的扩大, 比如增加培训机会、破格聘任提拔等方式, 避免员工流失。

3.3 特色成熟期

这个时期学校的创造力和开拓精神得到制度化保证, 办学特色明显, 非常重视师生需求和满意度, 重视市场, 重视学校声誉的培养, 有较强的资源控制力和竞争力。管理者开始考虑通过院校合并、置换土地等方式扩大学校规模, 通过国际交流与合作扩大影响。这个时期“三高”教师占据较大比例, 社会影响力和美誉度较高, 高薪“挖墙角”现象增多。这时员工整体薪酬水平应该处于市场相对领先地位, 学校内部逐渐加大员工收入差距, 将薪酬重心向绩效薪酬倾, 员工物质与精神奖励并重, 非经济性薪酬比例不断增加。

4 高职院校薪酬管理对策及发展趋势

4.1 员工薪酬重心从固定薪酬向绩效薪酬转变

当前, 高职院校普遍未采用绩效薪酬制度, 即使有绩效薪酬的部分高职院校, 其所占比例也相当小。有研究者提出, 高校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为40%∶10%∶50%比较合适。绩效薪酬具体比重为多少, 还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划, 不好做一个统一规定, 但其所占份额原则上应能起到激励作用, 起到“按劳分配”、激发潜力、促进竞争的作用, 否则就是无效的。

在提高绩效薪酬在整体薪酬中所占比重的同时, 还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作, 才能说真正实现了“按劳分配”, 才能真正起到激励团体及个人的作用。

4.2 将重点放在重点员工和骨干教师上

薪酬内部和外部的不平衡是很不容易解决的一个问题, 让优秀的员工和一般员工的薪酬差距调节到一个合适的位置, 让大家都满意是很难做到的, 这个平衡点很难找到。这种情况下, 如果不能让双方员工都满意, 那就一定要先满足优秀员工。具体策略是:对高层员工采用高于市场平均值的增长率, 中层员工和骨干教师采用平均市场增长率, 对一般员工保持工资不变。按照“二八定律”, 组织中80%的业绩来自于20%的精英的努力, 因此, 将薪酬调整的重点要从“大锅饭”状态放在重点员工和骨干教师上。

4.3 采用长期激励制度

在委托代理经典理论中, 罗丹妮 (Radner) 和鲁宾斯坦 (Rubbin-stein) 曾证明了如果委托方与代理方保持长期合作关系, 且双方都有足够大的预期贴现因子, 则帕累托最优的激励能够实现。也就是说, 要实现帕累托最优化激励, 需要组织长期的激励制度, 在长期预期收益的激励作用下, 员工的满意度、积极性可以达到最优。长期激励理论上属于多阶段博弈, 多阶段博弈会使参与者从整体最优而非当前最优的角度选择对策。组织如果能够使员工关注长期收益, 则可减少员工流失, 促使员工努力工作。长期激励制度主要指针对组织绩效评估周期超过12个月的各种奖励计划。高职院校可采取的长期激励方法可以有:补充住房基金和公积金、提高医疗保险限额、提供更多的培训学习机会、更具有挑战性的工作、弹性的工作时间、更多的参与学校发展建设的机会等。

4.4 提高员工的福利, 增加自助餐式的福利项目

受各学校条件和主要管理者思路影响, 当前, 高职院校福利制度很不完善, 学校之间福利差别很大。绝大多数高职院福利项目较少, 福利偏低, 多数采用平均福利计划, 带有浓厚的计划经济色彩。随着员工需求多元化, 高职院校在提高福利金额和福利项目的同时, 可以借鉴部分企业采取的自助餐式福利制度, 给予员工每年一定的福利点数, 提供一组多样化的福利项目 (包括基本项目和任选项目) , 让员工自由选择, 使员工有一种大家庭的成员感和对组织的认同感, 增强责任心, 使福利效用最大化。

摘要：伴随着高职院校的迅速发展, 薪酬的内部和外部不均衡带来的员工满意度下降迫切要求高职院校尽快改革薪酬结构和薪酬模式, 结合不同阶段的组织战略, 采取不同的薪酬战略, 最大限度的挖掘高职人力资源潜能, 避免优秀员工流失。本文借鉴企业的人力资源管理及薪酬管理方法, 紧密结合高职院校实际, 对高职院校如何实施战略性薪酬管理进行了探讨, 并提出了对策, 对推动高职院校薪酬制度改革具有一定的借鉴意义。

关键词：高职,薪酬管理,阶段战略,趋势及对策