制造部现场管理制度

制度是员工行为的准绳,通过制度和观念双管齐下,共同提高全员对全面预算管理的重视程度。以下是小编收集整理的《制造部现场管理制度》的相关内容，希望能给你带来帮助!

第一篇：制造部现场管理制度

制造型企业生产主管现场管理实战训练

主讲：翁士增

一、课题名称

制造型企业生产主管现场管理实战训练。

二、课程背景

在生产型企业中，生产主管是生产管理的现场指挥者、组织者和执行者，同时又是企业生产的直接参与者，是企业基层的负责人。

生产主管的工作可谓千头万绪，对于很多的生产主管来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：上级骂、下属怨，生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟。生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找。一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就……。怎么办?

随着企业外部竞争日趣激烈，企业内部管理的压力也越来越大，生产主管的地位和作用也越来越重要，多数由熟练技术工人提升而来的生产主管越来越难以适应形势的需要。因此，如何使生产主管掌握现代化的生产技能、管理知识和管理方法，就成为企业的当务之急。

三、课程收益

1、让您提升管理水平;

2、建立起一支高效融洽的团队;

3、有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故;

4、成为一流的生产现场管理者。

四、课程对象

生产总监、生产经理、车间主任、生产制造主管、一线干部及其他相关部门人员等。

五、课程时间

1—2天

六、课程内容

第一讲 生产主管的职责与使命

一、生产主管的职责与使命是什么?

案例1：他凭什么升职?

案例2：回家后发现车间窗户关了怎么办?

1、生产主管的地位;

2、生产主管的使命;

3、生产主管的职责;

4、生产主管的素质要求 ;

5、成功与失败的生产主管区别。

二、什么是管理

问卷调查：你会管理吗?

1、管理的概念;

2、管理的职能;

3、管理的内容;

4、生产主管的管理原则;

5、生产主管的权力;

6、生产主管的能力要求。

三、生产主管的角色认知

案例：经理把挂钟向前调15分钟，所以你迟到了?

1、认识自我的重要性;

2、生产主管的角色认知;角色认知一：作为下属的生产主管;角色认知二：作为上司的生产主管;角色认知三：作为同事的生产主管。

第二讲 现场管理

一、现场管理基础

案例：现场管理的五要素：人，机，料，法环。案例：生产主管为什么被开除?

1、现场管理五要素;

2、现场管理的金科玉律;

3、现场管理的八大原则。

二、现场管理常用的三大工具

案例：日本丰田汽车JIT看板管理的优点缺点分析;

1、作业标准化;

2、目视管理;

3、看板管理;

4、生产主管的日常现场管理工作。

第三讲 日常现场管理深入

一、机器设备管理与TPM

案例：台湾某企业的维修工具箱如何放置;

案例：如何保养机械，机械才可以做到：招之即来，来之能战，战之能胜。

1、机器设备的定义和分类;

2、机器设备管理;

3、设备点检与保养;

4、设备管理台帐;

5、发生不良时的处理方法。

二、物料管理

案例：2010年丰田汽车1000万辆汽车被召回。

案例：DELL被投诉与TOYOTADE汽车召回。

1、物料库存管理;

2、物料的设计变更;

3、物料不良的处理 ? 物料的特别采用;

4、辅助材料的管理。

三、作业方法管理

案例：二战后USA 成为头号强国的法宝---军火与作业标准化;

1、作业指导书的制定和管理;

2、工序切换的管理;

3、作业条件变更。

第四讲 生产主管必备的管理方法

一、5S管理

案例：什么是日本企业成功的法宝?

1、5S的八大作用;

2、5S的含义;

3、5S各要素间的关系;

4、5S的其他说法。

二、戴明循环

案例：工作改善之父---住地下室的管理大师戴明与P-D-C-A;

1、PDCA循环的含义;

2、PDCA循环的特点。

第五讲人员管理

一、冲突管理

案例：长官与下属吵架，谁是胜利者?

1、冲突起因;

2、与下属员工的冲突;

3、与上司员工的冲突。

二、员工培训

案例：主管失误，某新加坡新员工吃饭居然没有筷子?

案例：关键岗位员工辞职，你怎么办?

1、新进员工的培训;

2、在职人员的培训;

3、多能工的培训。

三、批评的技巧

案例：工厂失火,总经理回来后作第一件事情。

1、如何批评下属;

2、如何批评上司;

3、如何批评才让团队更加团结?

4、不同需求的员工需要不的同的激励方法。

四、激励的技巧

案例：娃哈哈董事局主席宗庆后的故事。

案例：为什么这样的激励真有效?

1、马斯洛需求层次理论;

2、激励员工。

第六讲自我的突破

一、情绪管理

案例：踢猫事件。

1、认识情绪;

2、情绪管理的重要性;

3、情绪管理的方法 。

二、职业规划

1、职业规划简述;

2、终生学习。

练习：行动改善计划。如何做好生产主管，如何把今天的学习变成明天的行动?

第二篇：电子制造企业生产现场管理实务-补考题目

5s管理的总结 “5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养 (这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为 “5S”活动.“ 5S ” 活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。 “ 5S ” 活动的对象是现场的 “ 环境 ” ，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。 近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入， "5S 管理 " 逐渐被国人所了解，并在国内部分企业中开花结果。

实施5S的目的

在改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化等方面取得显著效果： 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心;由于口碑相传，会成为学习的对象 .提升员工归属感 人人变得有素养;员工从身边小事的变化上获得成就感;对自己的工作易付出爱心与耐心 .提升效率 物品摆放有序，不用花时间寻找;好的工作情绪。 保障品质 员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障;机器设备的故障减少。 减少浪费 场所的浪费减少，节约空间和时间。

第三篇：制造业的生产现场管理之维持与改善(慧聪)

谷唐咨询----精益生产管理咨询专家

http:// 制造业的生产现场管理之维持与改善

经常有人问我说：“罗老师，什么叫现场管理?我怎么感觉不到它的必要性?”

的确，现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E(人员、机器设备(设施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法)、环境(工作环境、人文环境等)为对象的管理活动。 简单地说：管理=维持+改善的活动过程。

即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。

那么如何来界定管理水平的高低呢?下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持>0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：

当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。

当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。

当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。 什么叫维持?

维持即维护保持，就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。

站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。 维持什么?

维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它?不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。 如何维持?

当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下

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http:// 几种方法：

1、实施日常监查活动

对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月(12月/年)不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。

2、异常管理及变化管理

异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。

变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。

……

如何进行异常管理及变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。

3、教育宣传及考核

现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。

座讲是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。

辅导是指一对一或一(人/团队)进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。

纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候，管理者在现场看到某些员工行为不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西，我不按它做也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。

自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。

……

如何建立有效的动态教育体系，请继续关注后续介绍。 维持常用的工具：

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http://

SDCA(标准化—)实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善)

将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法，以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。

PDCA(策划—)实施—》检查、监督—》处置及反省、改善)

4M1E(人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境)

QC7工具

SPC 什么叫改善?

经常有听到这样的声音：“这是他(我)应该做的事情，怎么是改善呢?”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗?”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢?”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗?”

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。 如何改善?

有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

作为企业，我们现状怎么了?我们的需求是什么?我们能力条件怎么样?这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进ERP系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

通用改善的7大步骤：如图所示，分现状把握、寻找问题、问题原因分析、

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http:// 有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。

改善常用的工具：

PDCA(策划—)实施—》检查、监督—》处置及反省、改善)

SPC

5现2原(现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则)

3问(为什么为什么为什么的追究根源)

QC7工具

及NEW QC7工具

之常用工具

812浪费理论

4M1E

5W2H(为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本(钱/时间))

ECRS(取消、合并、重排、简化)

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRA原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。

不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不

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http:// 同的人来担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧!

通过不断学习和充实，并持之以恒加以实践，您将相信------自己是最棒的!

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东莞市谷唐企业管理咨询有限公司 电话：0769-21680411 传真：0769-21680405 邮箱：gt16@gutung.com

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第四篇：生产制造现场现状

 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。  销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。  订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。  插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。  物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。  工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。  九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。  员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。  流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。  换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。  节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。  5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。  沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。  班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。  技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。  管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。  微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。  金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好!

第五篇：汽车装备制造厂文化重塑现场指导培训

汽车装备制造厂举办企业文化落地现场培训

为了做好企业文化重塑工作，汽车装备制造厂在已经开展的文化进班组、岗位标准识别和认知的基础上， 6月25日又特别邀请公司企业文化王总监对分厂班组长以上干部以及业务骨干70余人进行了企业文化重塑现场指导培训。

三个多小时的培训，公司企业文化总监王永志以其富有激情、诙谐幽默授课风格，运用大量鲜活的案例故事深入浅出的阐述的文化重塑的必要性，学员中在轻松愉悦的学习氛围中全面、深刻、准确的了解了企业文化重塑的内涵以及重要意义。培训中，王总监从五个方面对文化重塑进行了详细讲解，一是陕汽企业文化重塑的内涵——执行不二，为赢是执;二是优秀团队建设如何重视企业文化;三是当前文化现状的识别;四是实现企业文化落地的方法和路径;五是全面开展文化重塑。培训中，王总监反复强调，文化重塑与千亿陕汽的关系，实现千亿陕汽必须关注四个状态，即精神状态、工作状态、管理状态以及运营状态。文化重塑，要求我们员工“说到做到，做就做最好”。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜，使广大员工明了企业追求的目标，也就深刻地认识到自身工作的意义，并为此作出不懈的努力和奉献。企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。

文化形成是需要反复认知、反复撞击，通过本次培训，汽车装备制造厂业务骨干及班组长以上干部对千亿陕汽目标下“德”文化有了全新的认知，在培训后的心得体会中，大家对陕汽千亿陕汽目标充满了信心，

结合文化重塑的要求，也对照新的岗位标准，并结合自己岗位的履职实际，大家剖析和反思了工作的不足，对今后的工作重新做了规划和打算，大，在服务型战略的驱动下，大家决心目标一致，创新求变，以卓越的个人业绩支持团队绩效的最优，千亿陕汽的宏伟目标一定能够实现。

汽车装备制造厂杜怡晔