学校管理变革的探索

第一篇：学校管理变革的探索

《易经》中的管理变革智慧

2010-05-10 14:42:25 来源: 销售与市场 跟贴 1 条 手机看股票

从《易经》中“革”卦的研究和分析入手，我们的祖先已经用简单的文字阐明了“变革”的基本规律和要点。

组织变革历来是企业和管理咨询所面对的重大问题，无论是组织结构调整还是引入绩效考核，面临变革的企业好像突然变成了暴风雨来临前的大海，表面的平静之下是各种能量的蓄积与显示。企业领导人对企业稳定和业绩的担心，高级管理者对自身地位的考虑，员工对自身工作变动和收入的关注等等，无不成了改革顺利实施的障碍因素。 一般来说，企业管理变革最终往往演变为以下几种形式：

1.来自部分高层或中层的反对呼声过高，企业领导者担心过多，犹豫不决，最后不了了之，变革方案被束之高阁;

2.企业领导者变革心切，缺乏对时机的选择和把握，草率行事导致企业管理停顿，变革失败，领导人威信下降;

3.变革掌握住了时机，然而在实施中缺乏有效的实施步骤和掌控机制，变革阻力逐渐增大，最后草草收场，或流于形式，变革失败;

4.变革时机和步骤都把握不错，不求完美，但求关键点的把握与整体进程的推进，最后变革取得成功。

如何认识企业变革的规律，在认识规律的基础上遵循规律进行企业变革和变革成功，是管理咨询顾问及企业领导关注的焦点。而从《易经》中“革”卦的研究和分析入手，却能发现我们的祖先已经用简单的文字阐明了“变革”的基本规律和要点。 《易经》中的六十四卦实际上是六十四种现象所寓义理的组合，各自喻示着在特定环境、条件下的处世方法、人生哲理和自然规律等，如屯卦譬喻事物初生时颇为艰难。而六十四卦任何一卦的六爻之间在义理上的联系，正是某种事物、现象的变动、发展规律的象征性表露，也是一卦哲学内容的具体反映。

下面就从包含“变革”意义的卦辞分析入手，力求揭示企业变革的规律，从而对大家有所启发。

“革，已日乃孚，元亨，利贞，悔亡。”——革，即变革旧的事物。变革旧的事物不是轻而易举的事情。员工对旧的事物早已习惯了，适应了，一下子要变革员工早已习惯、适应的东西，员工是绝对不会马上理解接受的。变革后要取得员工的理解和信服，需要一定的时间。

元亨，大亨，大通。事物旧了，坏了，亦即穷了，才要变革。变革的目的是以旧换新，穷变通，所以革之而可以元亨，即所谓的“穷则变、变则通、通则久”的道理。利贞，即利于正道。变革旧事物是极难的事情，所以要遵循正道，坚持原则，倘若任意胡来，则一定失败。能够坚持正道去进行变革，纵使时间久，险阻多，最终也将成功，成功了就不会后悔。

从以上的卦辞可以读出，符合事物发展规律的变革一定是有生命力的，而变革之后需要一段时间取得员工的理解和信任，遵循变革规律的变革则一定成功，不会后悔——这段卦辞是对变革的概括性的论述。

下面则是六爻的爻辞，我们可以把它们理解成一个变革过程中的六个阶段。 第一阶段，“初九，巩用黄牛之革”。从字面意思理解就是，用坚韧的牛皮将自己包束起来，不要轻举妄动。变革是大事，不可轻易为之。变革要得其时，在其位，有其才，审虑慎动，而后可以成功，可以无悔。在企业管理变革时，企业尤其要审时度势，时机如果不具备，就应该以中顺之道自守，不可轻举妄动。

第二阶段，“六二，已日乃革之，征吉，无咎”。在变革之前要有一个过程，使变革的形势达到成熟，变革的条件具备了，不失时机地进行变革，那么一定“征吉，无咎”，取得胜利。这个阶段意味着变革的条件已经成熟，变革的时机已经到来。

第三阶段，“九三，征凶，贞历。革言三就，有孚。”虽然变革时机已经到来，然而变革并非一蹴而就，变革开始实施时往往面临如何开始的问题，既不可盲动躁动引起恐慌和抵触，又不可迟迟不动错失良机，动摇员工对变革的信心。

“万事开头难”，爻辞“征凶，贞历”就反映了变革初期的这种两难局面，此时唯一的办法就是“革言三就，有孚”，亦即革还是要革，但必须十分小心谨慎，得到员工的理解和信任之后方可行动。“革言三就”就是对变革的言论要经过多次反复的研究和审慎周密的考虑，证明确实合理可行，没有问题，并且经过多次的宣讲、讨论和培训后得到员工的信任，即“有孚”，这时就可以进行变革了，这一阶段强调的是与员工充分的沟通并得到员工的信任是变革成功的重要保证。

第四阶段，“悔亡，有孚改命，吉”。变革成功了，后悔消失了，员工理解了，满意了。在前三个阶段，即当革未革，欲革难革之时，必当小心审慎从事，力求变革稳步发动，一举成功。而第四阶段则是前面阶段的一个必然发展。

第五阶段，“大人虎变，未占有孚”。大人，即企业的领导者，是变革的主体，以大人之道进行变革的一个重要特点就是“虎变”，亦即变革的一切就像老虎身上的花纹一样显而易见，没有阴谋可疑之事，员工看得清清楚楚，完全值得信任，这里强调的是变革过程中领导态度的坚定、过程的公开和交流的坦诚。 第六阶段，也是最后一个阶段，“君子豹变，小人革面，征凶，居贞吉”。对于变革成果需要具体严格的制度去支持和巩固，就像豹子一样细密严谨。因为还有人对变革只是“革面”而没有革心，内心未必有认识，更谈不上心悦诚服，所以需要严格的制度以及对制度严格的执行，才能真正巩固落实变革的成果。

在这个阶段，主要的问题已经不是革而是守了，这时候最重要的是“居贞”守成，最宜安静守正。“征凶”是指变革成功之后，不可继续变革，否则员工疲于应付，得不到时间对新的思维和行为模式进行理解和强化，甚至认为改革者永远不可能得到满足，转而排斥变革，最后往往连最初的改革成果也难以保住。 由此，我们就可以归纳出管理变革的关键环节。

A阶段，变革的筹备期，是为变革积累势能的阶段，此时的关键环节和任务是：变革发动者对时机和变革各种力量的评估，等待时机，关键领导人统一思想，变革计划的精心制定，号召员工与“过去”告别，变革“紧迫感”气氛的创造。

B阶段，变革的进行期，是变革能量的释放阶段，此时的关键环节和任务是：共同愿景的创造，变革的大力宣传与员工培训，与员工持续和坦诚的沟通，维持强有力的领导，发挥支持者的作用，建立起与变革相适应的制度与结构。

C阶段，变革的巩固期，是变革能量的静止阶段，此时的关键环节和任务是：巩固变革的成果，不再提出新的目标和进行新的变革，使变革制度化，固化新的行为。 (本文来源：销售与市场 作者：张行健)

第二篇：浅析三星集团的管理变革

试论三星集团的管理变革

彭为凤

南京信息工程大学滨江学院

摘要：曾几何时，韩国三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。但是，近10年来，三星依托发展自主技术和品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商之一。1995年，韩国有7家公司名列《财富》杂志“世界500强”，三星集团只有其旗舰三星电子名列221位，在7家韩国公司中位居第5名;2003年，韩国有13家公司名列《财富》“世界500强”，光三星集团麾下就有4家企业名列其中。在2004年的《财富》“500强”中，三星电子名列55名，继续居于“500强”中韩国10家公司的榜首。目前三星集团的年销售额，相当于韩国GDP的四分之一。 关键词：三星集团;管理;改革;培训

一、三星------ 一个具有全球影响的企业集团

三星集团的创始人是李秉哲，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙继承大权。之后，曾在日本早稻田大学和美国乔治#华盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大力改革，在短短不到6年的时间里取得了惊人的成绩:三星电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司。1992年，三星集团的德莱姆存储业务剧增35%，达12亿美元(比德莱姆存储器的竞争对手东芝公司还多6900万美元)，从而使韩国公司的芯片销售总量增长了29%，达19亿美元。三星集团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美，并在价格上压倒他们。三星公司约在1993年跻身于芯片制造的10强之列。在很短的时间内，三星集团的固定资产额增加了25倍，1992年销售总额达100亿美元，被5幸福6杂志列入全球500家大企业排行榜中的第18位。

二、三星集团的改革之路

1.李健熙的管理革命

李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。

在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套森严的等级管理制度。李健熙认为，在集团达到下一个水准之前，必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。51岁的李健熙说：“我告诉他们，除了怎样对待家庭不能变，其他一切都要变。”以下是他发起的管理革命。 (1)精简机构，下放权力。

近年来，李健熙采取的主要行动，就是要把高度分散的大杂烩压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。目的是分权和提高效率。他说：“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。”也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变。正如李健熙的高级助手池胜林所说：“我们对三星所属的公司都曾使用一个标准。但这样做是荒唐的，因为我们知道，一家化学公司和一家电子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略。” 现在，新副总裁将有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人。池胜林指出这是三星公司管理工作的里程碑。直到现在为止，哪怕是低级主管的任命都是总裁办公室所控制，而根据新的举措，李健熙只须检查副总裁们的表现即可。他也可凭兴趣为三星集团开发新的业务领域。

(2)放眼全球，培训员工。

像集团这种规模巨大的家族企业，已成为当局推动经济发展的主要支柱，获得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力，这种无所不在的垄断实力招致了各界强烈的反对。由于在国内受到激烈的抨击，高劳动力价格、无法控制的利率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争，韩国的企业巨头越来越注重将生产扩展到海外。海外竞争力的状况对一个企业的发展起着决定性作用。

李健熙在改革中始终传达着这样一个信息：如果不理解那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西，“三星就绝对没有力量参与竞争”。

为达到这个目的，“培训”便成了三星公司的口号，最突出的就是CEO(高级行政官)学校。这所学校创办于1993年9月，旨在让所有850名集团经理们接受6个月的重新教育，3个月在韩国，3个月在海外，后者主要针对外语学习。李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们必须乘小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。

此外，李健熙强调国际经验的体现就是他实行3年的“地区专计划”。三星集团每年给400名在公司呆满3年以上工龄者的手上塞满钱，然后把他们送出国去。在国外12个月，爱干什么干什么，没人过问。不过，李健熙期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。回到韩国呆上几年后，他们就可以返回他们专攻的国家，推销三星集团的产品。这个五年计划一结束，三星集团将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的“七比四计划”。自从1993年7月以来，这位董事长要求三星集团每个部门的雇员凌晨7时上岗，4时下班。这对于一个白领工人上班时间一般为上午7时至傍晚8晚，接着就是深宵赛酒的国度来说，真是不太合拍。不过，李健熙这样做是为了提高生产力，给自修课程留出时间。在新制度实施的最初几个月，他随意给各营业部门打电话，下午4时后要是还有谁回电话，就会受到严厉训斥。

(3)李健熙力图创造一种气氛，即让那些虽说有些捣蛋却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框。

为了达到这个目的，三星集团放手让雇员们自由组合成“技术谷”，这是专为那些允许研究任何课题的小组取的名字。一个成果是一本由4个年轻职员合著的畅销书--------《个人电脑是我的朋友》;另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念。设计一台电视机，在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司这样的赞助厂家提供的广告，三星集团以此为手段就可以比竞争对手低30%的价格出售自己的产品。这种嵌入商业广告的电视节目由赞助者提供补贴。

除了上述的国际化培训外，平均每位雇员每年都要到三星集团开设的学校里学习16天，学习内容主要是技术培训，另外还学习高效谈判术和中国、日本周边国家的政治、经济结构等课程。三星集团在汉城附近开办了三星人力资源开发中心，主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集团的奉献与忠诚。

三星集团还以优厚的报酬保证工人能有较高的生活水平，不使他们有被剥削之感。在三星集团内，工人全年工资收入有1.45万美元，各种福利津贴约有1.15万美元，相对于人均年收入6500美元的韩国来说，三星集团的劳动报酬不可谓不丰厚。正是由于“三星精神”和优厚的报酬双管齐下，保证了公司20万员工的团结，凝聚了人才，大大推动了企业的发展。

三、启示

1.公司的成败与公司领袖的作风和作用密切相关

三星集团在最近10年的崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖紧密联系在一起的。三星集团的发展揭示了大公司成长的普遍规律---------公司的转型和超常规发展，必定需要一位强有力的领袖人物来掌舵和推进。李健熙在韩国表现低调，平时在媒体上露面不多，尤其是较少与政要一起露面。但是，随机调查表明，李健熙是韩国大学生“最崇拜的CEO”。美国《新闻周刊》载文用“幕后帝王”一词来形容他，认为他在韩国经济界的地位可与韩国总统在政界的地位相媲美，可以说是韩国的“经济总统”。

李健熙的特点是，把变革放在突出的地位，而且必花全力去推进认定的事情。10年前他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，逐渐改变了三星的企业文化。如果说三星集团崛起的主导者是李健熙，那么旗舰三星电子的优秀业绩是与尹钟龙密不可分的。尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，1966年加盟韩国三星集团。亚洲金融危机爆发后，尹钟龙被紧急从日本召回，执掌陷入窘境的三星电子。尹钟龙花了5年的时间，彻底改变了三星电子的状况，人称其为“管理疯子”。2004年1月，美国《商业周刊》公布2003年度全球17名“最佳经理人”名单，尹钟龙名列其中。 2.全方位国际化是创建世界级公司的必由之路

在1993年李健熙提出的“新经营”思想中，“国际化”也是一个重要的概念。很多公司只是简单把国际化理解成将产品打出国门。三星集团的国际化是全方位的:市场销售的国际化，产品品位的国际化，人力资源的国际化，技术合作的国际化。韩国人口不到5 000万，其市场容量十分有限。三星集团的目标绝对不是主导国内市场，而是在国际市场上占据重要地位。因此，三星着眼于国际消费倾向和市场销售的变化来考虑、设计和推出新产品。在这个过程中，三星运用人力资源的视野是全球化的。既利用非发达国家的低端劳动力于生产流水线，又利用全球高端人才于产品和市场开发。聘请外籍人士出任公司董事、高级主管，大量派送公司骨干去海外培训，都是三星富有特色的做法。就连IBM公司Think-Pad的设计师Tom Hardy也被三星招入麾下。在技术开发过程中，三星不仅把大量研发机构办到海外，同时积极与海外公司(包括竞争对手)搞合作开发。日本的东芝、索尼，美国的戴尔、摩托罗拉，都是三星长期的竞争对手，但三星同这些公司都有技术合作。目前，三星电子销售额的70%发生在海外。

3.有退有进、有收有放是大公司持续发展的规律

由于外部环境的变化和内部因素的作用，从长期看，任何公司的成长和发展都不会一帆风顺。1997年金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星集团实行了大规模的产业、产品、机构和人员的紧缩调整。三星电子一下子将其10个事业部以15亿美元卖给了海外财团。1997年，集团拥有员工2617万，1999年缩减到了1611万，目前约为1916万。在“瘦身”、“卸重”之后，三星有机会和条件重新盘整自己的力量和奋斗方向。在激烈竞争中，三星敢于把顶级公司作为自己的追赶目标，具体操作起来却讲究策略。2000年，美国Rambus公司制定新一代DRAM规格，生产DRAM的三星和美国美光都被要求缴纳专利费才能使用这项技术，由此导致这几家公司联手控告Rambus。为了避免将时间耗费在诉讼流程上，三星策略地向Rambus支付专利费，以取得更多技术信息，使DRAM研发领先别人一步。2001年，Rambus败诉，三星等企业因此不须付专利费，但三星却因起步早而主导了后来的DRAM市场。2003年，三星居世界DRAM十大制造商之首，市场占有率为2816%，超过第2名1114个百分点。

四、结论

三星集团的改革，应该说是顺应了当前市场的发展，企业寻求规模扩大的同时，一定要将企业的管理同步跟上。而管理的实施主要是通过人来实现的，因此对人的激励就成为重中之重，需要发展和探讨的话题。三星集团通过大刀阔斧的改革，一方面将权利下放，另一方面将培训员工作为提升企业价值的标准，使得员工参与企业的热情提高，也就使得三星集团的市场凝聚力进一步加强。因此企业在它的发展过程中，一定要重视企业发展、战略目标、人力资源的激励和利用这三者之间的关系，只有将他们有机地协调起来，才能发挥企业的最大潜能。

第三篇：任正非：管理变革的三个阶段

任正非：管理变革的三个阶段

华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。 华为1988年十几个人举债2万元创业， 2013年全球销售收入达2400亿元人民币，利润近300亿元人民币，成为全球最大电信设备供应商。华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。

华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。正略咨询认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

自主优化阶段：该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励;大建议、只鼓励”。

自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进” 的理论作用。在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。 96年至98年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困挠，始终无法在管理模式上取得突破性进展。

任正非在98年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，成了当务之急。

引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年，历时十年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革。经典语录： “先僵化、后优化、再固化”、“要穿美国鞋，就必须削足适履”。 在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队(PDT)，运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。

在业务管理变革的同时，对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化，业务信息的数据化。最终通过从客户端(需求)到客户端(供应)的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。

随着西方管理体系在华为的逐步建立，西方体系中过多的流程控制点，不但降低运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。

创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观的评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革新特点。华为在本阶段的主要工作：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。经典语录： “让听得见炮声的人来决策”、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。 任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的方法论上，强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。 就任正非十五年的管理变革轨迹来看，走过了“摸索—复制—创新”三个阶段。这三阶段对于支撑华为的快速发展都不可或缺，摸索的价值在于使管理层理解了企业的真正需要;复制的价值在于快速进行职业化与专业化转型;而创新阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理迈出了关键性的一步。

第四篇：高考制度改革下的学校变革

——孟州一中上海济南潍坊学习体会

2018年即将到来，河南的高考改革已进入倒计时，为了探索新高考、适应新高考，11月5日--11日，在焦作市教育局吴局长和刘科长的带领下，由焦作出发到上海、济南、潍坊，到上海交通大学附属中学、上海市建平中学、上海市华东师范大学第二附属中学、山东省济南市第一中学、山东省实验中学、山东省昌乐二中、潍坊市潍坊中学等名校学习高考制度改革经验，听了七场专家的报告，取得了丰硕成果。

2014年，国家高考改革方案的出台，上海实行高考不分文理科，考生总成绩由统一高考的语文 、数学、外语3个科目成绩和高中学业水平考试3个科目成绩组成。保持统一高考的语文 、数学、外语科目不变、分值不变，学生自选的高中学业水平等级性考试成绩(“政史地物化生”中自选3门,每门满分70分)构成;外语考试增设听说测试,一年考2次，今年已完成高考改革后第一次的考试和高校录取工作。

上海的几个中学为了适应新高考做了积极的探索，取得了一定成绩。主要做了以下几点：1.如何指导学生进行选科：多渠道宣传，让 老师明白新政，学生知晓改革，家长心中有数。基于数据跟踪，知彼知己，按照“兴趣+专业+潜能” 相匹配的原则进行，高一结束选科，高二局部调整。

2、“3+3”模式下班级的设置该怎样确定：尊重学生差异选择，探索分层分类走班模式，以命题评价和作业质量为抓手，狠抓教学环节;通过加强教研组建设，发挥教研组在学科建设和课堂教学研究的中的核心引领作用。由于学校教学场地有限， 部分学科教师紧缺，教师超工作量情况普遍存在，无法实施大规模走班，多数学校实行小走班。实行基于学生选修课程的“走班制”和分层教学的“走班制”。

3、学生什么时候参加等级考最为合适：高二年级参加地理学科等级考的学生较多。其他的同学自主选择参与其他等级考试科目。

4、课程计划的制定：基于新高考课程主要有基础性课程，拓展性课程，研究性课程。

5、高考改革方案引发的学校变革主要有：(1)导师制，为每一名学生配备导师，实施“班主任+导师”双轨制管理模式。(2)课程讲究系统、结构和高度;教学讲究节奏、方法和宽度;(3)教学方式多样化，如：MOCO(慕课平台);微课平台等。(4)师生评价机制的创新。

山东省今年是高考改革的第一年，三年后这届学生将实行新高考。山东的多所名校都进行了积极的探索和研究。主要有四个方面

(一)新一轮高考改革的本质，如何促进每个学生的个性发展，如何为每个孩子提供适合的升学通道，如何打通高中与大学教育的人才培养体系，如何给高中和高校办学自主权。

(二)高考综合改革的主要任务，完善高中阶段学业水平考试制度，突出选择性，促进学生个性发展;普通高中学业水平考试分为合格考试和等级考试;等级考试每个科目只为在校学生提供1次考试机会，时间同高考同时进行。建立并规范高中阶段学生综合素质评价制度。强化评价信息使用，促进学生全面发展;综合素质评价作为参考将纳入高校招生录取。目的：一是完善考试招生制度的需要;二是完善人才选拔标准的需要;三是促进学生全面发展、个性发展的需要;四是建立科学选才标准的需要。深化夏季高考(统一高考)改革，增加考试的选择性，提高人才选拔水平。不分文理科，外语实行一年两考。 探索本科高校综合评价、多元录取招生模式，促进高校科学选才;

(三)高考改革带来的思考，高考改革无疑是接下来十年高中教育的主旋律,在迎接即将到来的高考改革的时候，应该有三个方面的思考：第

一、高考改革的目的。第

二、改革未来的趋势。第

三、改革带来的挑战及其应对，学习领会国家和教育部层面高考改革方面的文件精神，关注上海市和浙江省的试点情况(了解细节、了解事情)，关注第二批启动高考改革的省份的实施方案。

(四)高考改革带来的挑战。挑战之一：选择性，选择性是新高考的重要特征之一。高考改革方案计入高考录取依据的等级性的学业水平考试的科目选择权交给了学生。选择体现在三个方面：科目，老师，考试时间和次数;选择应该遵循的原则：学生的兴趣、潜力和特长，希望升入的大学和专业，未来就业与生涯规划。挑战之二：如何指导学生选择，学生具备了选择的权利，并不意味着学生具备了正确选择的能力。教会学生如何选择、指导学生做出正确选择应该是学校的职责。必须在校内建立学生学业、升学与生涯规划的指导体系，培养专兼结合的指导队伍。对学生的发展指导工作从高一开始，但是，真正的选课、走班，可以从高二开始。尽量保持稳定，保持班级建制,保持班主任和班级活动。挑战之三：如何满足学生的选择需求?从学生角度而言，所选择的等级性学业水平考试科目不尽相同，类型众多，按照分类组班几乎是不可能的。对于同一门课程，选择作为通过性的学业水平考试与选择作为等级性的学业水平考试，学习的内容、难度、进度可能完全不同，所以必须采用分类教学。尽管理论上存在多次考试的可能性，但是，从操作层面而言，容易造成教学管理安排混乱。对于选课、走班，必须采用高度信息化的管理。对于轮空的同学，要有详实的管理和督促学习机制。

河南的高考改革即将启动，初步方案已经公布。从2018年秋季入学的普通高中一年级学生开始启动高考综合改革，考生总成绩由统一高考的语、数、外3科成绩和高中学业水平3个选考科目成绩组成。招生录取实行基于统一高考成绩和高中学业水平考试成绩、参考学生综合素质评价择优录取机制。高中学业水平考试分为合格性考试和计入高校招生录取总成绩的选考科目考试(简称“选考科目考试”)。合格性考试范围覆盖国家规定的高中所有学习科目的必修内容。选考科目由考生根据报考高校要求和自身特长，从思想政治、历史、地理、物理、化学、生物等科目中自主选择3科。学生在校期间，可以参加同一科目的两次合格性考试、一次选考科目考试。进一步规范高中学生综合素质评价。建立全省规范统一的高中学生综合素质档案，完善学生综合素质评价电子化管理平台，客观记录学生成长过程中的真实表现，确保程序严格、公开透明、内容真实可信。

新高考改革是一次面对未来的教育变革。它的本质是让学生拥有更多的选择机会，从而使我们的高考招生实现从看分数到看综合素质的转变，简单地说就是实现从招分到招人的转变。它的形式上是选课走班，实质上是基于多元智能理论下的人才对教育的需求，对于高中学校来说，面对2018年到来的新高考改革要未雨绸缪积极应对。

一是要认真学习国家高考改革指导思想和我省的改革方案及各项细则。准确把握改革的定位，加强教师培训，做好社会宣传。

二是这次改革的实质用两个字表达就是--选择。面对选择的思考如下1.对于学生来说要学会选择，选择自己感兴趣的，爱学习的学科，不一定是最好的选择，选择自己的强势学科也不一定是最好的选择。学校要从生涯规划做起，要做好学生选择的指导工作。2.对于学校来说，面对学生的学科选择，我们也要选择我们的学科组合，结合学校实际尽可能提供最适合学生发展需求的教育选择。3.对于教师来说，学生选择高考科目的同时，也是选择自己的任课老师，及其所教的课程。学校应当充分挖掘现有的教育资源，在教师配置，设施配备等方面做好充分的准备。

三是积极探讨新高考改革前提下的教学管理制度和评价考核制度

四是最根本的是要改变我们的课堂，改变我们的课堂教学方式，从培养学生的思维能力出发，从发展学生核心素养出发。

最后，面对高考改革，只要我们充分准备，积极应对，那么一切都会过去;但是改革永远在路上，永远无穷尽从这个意义上来说，一切都不会过去。我相信在市教育局的领导下，焦作的教育一定会越来越好。

第五篇：论薄弱学校的成因及变革策略

论文 摘要：薄弱学校的存在，制约着基础 教育 的 现代 化进程，其生成是内外动因长期相互作用的结果。改造薄弱学校意义重大，政府、社会、学校应齐抓共管，采取切实有效对策，抓出成效。

论文关键词：薄弱学校成因改造 我国基础教育领域内大量薄弱学校的存在，是当前义务教育普及与提高过程中出现的老大难问题，是制约我国基础教育现代化 发展 的“瓶颈”，严重阻碍了素质教育进程，影响了国民素质的整体提高。因此，分析薄弱学校的成因，变革薄弱学校，势在必行。它已成为全社会的热点问题，也是我们教育理论工作者新世纪研究的重要课题。

一、何为薄弱学校

薄弱学校是相对于好学校而言的，指在特定区域内，办学条件较差，师生素质相对较低，教育管理不善和教育质量不高，办学效益和社会声望低下的后进学校。其实质就是指在多种因素作用下，因长期缺乏办学活力和凝聚力而导致教学质量差、社会信誉差的学校。薄弱学校是同类学校的落伍者和后进者，有的是因为没有达到国家要求的义务教育标准，有的虽然已经达到这个标准，但因为没有达到当地政府规定的质量标准和社会要求，仍然属于薄弱学校。因此，薄弱概念其实是相对的。

薄弱学校的主要问题表现在以下几个方面： 1.外部援助少，典型的“弃儿”表现为政府及其职能部门关心和支持不到位，在资源投入方面缺乏应有的公平和倾斜;教研指导不到位，缺乏针对性;社区和家庭帮助不到位。薄弱学校多处于城乡结合部和老城区及新建城区，这些地区 经济 基础薄弱，管理水平不高，教育意识淡薄，难以形成与学校教育要求相适应的良好社会和家庭教育环境。

2.内部条件差一是硬件条件差，缺乏基本的办学条件，存在着校园狭窄、校舍破旧、图书资料缺乏等问题。二是软件差。①教育观念落后。办学思想深受应试教育的影响，人才观和教育质量观还停留在应试教育的层面，兴奋点始终集中在应付 考试 和提高升学率上，与重点学校硬拼升学率，教育目标始终是关注少数人，牺牲一大片。②学校管理水平低下。表现为领导班子整体素质差，“软、散、懒”，缺乏凝聚力，改革和开拓意识不强，“等、靠、要”思想严重;或者是年龄老化，进取心减退，甘心做“维持会”;或者是班子内部不团结，彼此勾心斗角，内耗分散了精力，失去了人心;或者是人非所用，缺乏基本的办学思想和管理经验，导致学校管理混乱，正常的教学秩序和教育资源的合理配置得不到保障。③师资水平差。表现为群体素质不高以及数量和结构等方面的不足和不合理。缺乏学科带头人、骨干教师以及热门学科(如外语、 计算 机、 音乐 、美术等)师资。学历合格和胜任工作的教师也不多。好教师分不进、留不住。④学生文化基础比较差，问题学生较集中，学生流失率较高，小学校小班级的现象比较普遍。学校起点低、 历史 短、问题多，难以形成良好的校风和学风。⑤经济创收能力差。薄弱学校普遍规模较小，校办 企业 困难，缺乏“地利”因素，依靠出租房屋获利甚微，又没有择校收入和其他社会捐助，导致学校经济困难，教师收入低下，人心思走。

3.办学成效低表现为办学质量和效益低下，社会声誉低下。教育质量低下，反映在教学质量和学生质量两个方面。前者表现为国家规定的课程教学“缺斤少两”，不合格课程较多，完不成计划教学进度，学校升学率、毕业合格率和学段巩固率等各项指标均未达标;后者涉及到学生的身心发展水平达不到国家规定的要求。办学效益差，表现为学校规模偏小、师生比例不协调，造成宝贵教育资源的浪费。因为学校质量低、管理差、校风不正、社会形象不佳，在社会大众心目中产生了“马太效应”，加重了对薄弱学校的不良印象。家长对薄弱学校避之惟恐不及，学生转学现象非常严重。 在现实生活中，各个薄弱学校的薄弱点可能不尽相同，有的是全面的薄弱，有的是局部的薄弱。薄弱学校矛盾和问题的焦点，表面上看是在办学条件(经济因素)和师资生源上，实际上是办学质量和社会效益的问题。它有如下特性：①存在的相对性。它的薄弱是相对而言的.在特定历史条件下形成，也一定会在改革中消除。②形成的累积性。它是在相对薄弱的基础上，由诸多消极因素长期负向积累而成的，要想消除必须作长远打算，综合治理。③薄弱的综合性。薄弱点逐步扩大为全面的基础的薄弱，要想治理必须抓重点，夯实基础④转变的艰巨性：历史的积淀和基础的薄弱，将使转变工作非常困难和漫长，因此，抓好重视内因变化、重在软件建设、以提高教育质量为核心的改革，将是转变薄弱学校的突破口。

二、薄弱学校的成因

薄弱学校是怎样产生的?通过分析薄弱学校的问题，我们的回答是：因为天时、地利、人和的因素造就了重点学校，同样，也因为缺乏天时、地利、人和的因素形成了薄弱学校：也就是说，薄弱学校不是单一因素形成的，而是多种因素综合作用的结果，也是内外因素相互作用的产物。

(一)薄弱学校生成的外部动因

1.教育发展目标过高与教育资源投入不足的矛盾

我国是发展 中国 家，“穷国办大教育”是现实国情，不实事求是，往往造成“大教育穷办”的局面。在教育发展历史上，曾经多次出现为了求得一时的政绩，制定教育发展目标缺乏 科学 的论证，只讲数字化和普及面，不顾现实条件与质量盲目发展的现象，结果出现了一大批不合格的中小学校。

2.义务教育统一目标与现代教育体制的矛盾义务

教育是国家统一任务，但同时又依靠“地方负责、分级管理”的体制来实现。而各地教育投入能力存在着严重的不平衡状况，中央和省级政府又缺乏必要的调控手段，难免会出现一大批基础薄弱的学校。 3.城区改造动迁的原因经济和社会的迅速发展

首先带动了城市化的发展。城市在逐日扩大更新，老城区在拆迁，近郊区在新建。在这个建设配套的过程中，老学校尚未完成搬迁，新建学校尚未步人正视，这也是产生薄弱学校的因素。

4.市场经济的影响人们在经济领域形成的“效率

优先、兼顾公平、等价交换、优胜劣汰”等意识，不自觉地影响其教育投资倾向，为追求个人利益最大化，必然热衷于重点学校。这种社会资源配置倾向，政府很难控制拉平，结果对重点学校是锦上添花，而对薄弱学校无疑是雪上加霜。

5.教育结构改革的因素20世纪80年代开始的教育改革

促使中等教育阶段普通教育与职业教育结构发生了变化。一部分薄弱中学改为职业学校之后，有的抓住了机遇，成为热门学校.摘掉了薄弱帽子;有的则继续成为职业教育体系中的薄弱学校。而原本属于中间层次的普通中学则沦落为薄弱学校。

(二)薄弱学校生成的内部动因

1.应试教育长盛不衰和家长望子成龙愿望日趋强烈的影响以片面追求升学率为主要特征的应试教育，受到教育内外部评价制度的强化，也将基础相对薄弱的学校引入“片追”的行列。因“文革”耽误而将成才心愿寄托在下一代身上的一代人强化了其独生子女成才的愿望，不顾一切地追求升学率高的重点学校.更加了薄弱学校“弱者”的地位。

2.英才教育思想和重点学校政策的影响设立重点学校的政策是我国教育发展的阶段性产物，曾经发挥过一定的积极作用。但任何政策都具有两面性，把中小学人为地划分出三六九等，使得原本有限的教育资源又进行了厚此薄彼有倾斜的分配，它保证了“快出人才”，但也使学校之间的差距开始扩大。尤其是普及义务教育的工程中，一些地方还没有及时转移基础教育工作的重心，为突出政绩和满足个人利益，仍热衷于搞变相的重点学校。他们时常为本地没有几所“窗口校”或“样板校”而内疚，却从不为本地有这么多破烂不堪的薄弱学校而惭愧，抓重点学校真心实意，抓薄弱学校虚张声势。

3.薄弱学校自身的原因在外部环境逐渐有利的条件下，有的薄弱学校经过政府的扶持，抓住机遇，找准突破口，迅速改变了面貌;但有的薄弱学校则始终陷入薄弱的怪圈而不能自拔。原因就在于这些学校领导安于现状，恪守计划经济时代养成的“等、靠、要”思想.不图进取。

三、变革薄弱学校的策略

改造薄弱学校功在当代，惠及千秋，关系到国民素质的提高，关系到教育的公正平等，关系到“科教兴国”战略的实施。因此，治理、改造薄弱学校是政府和教育部门的重要职责，应该下大力气把这项工作抓实抓好，抓出成效。