浅谈企业财务风险分析

第一篇：浅谈企业财务风险分析

浅谈绿色财务管理在企业财务管理中的应用分析

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编辑:王菲 文章来源：会计网校哪个好新浪

论文关键词：绿色财务管理 重要意义对策 企业

第二篇：浅谈企业财务危机管理

一、财务危机的阐述

财务危机，是指企业由于营销、决策或不可抗拒等因素的影响，而使经营循环和财务循环无法正常持续进行或陷于停滞的状态。

企业的财务危机实质上是一种渐进式的积累过程，是企业财务状况的一种表现形态。企业的违约、无偿付能力、亏损等可视为财务危机的一种前期表现，破产只是企业财务危机历程中最为极端的表现结果;短期表现为无力支付到期债务或费用，长期表现为企业创造现金流能力的持续下降，是企业财务关系恶化的集中体现。

二、财务危机产生的原因

财务危机的形成是企业内外部环境发生变迁的结果。外部环境包括经济环境、法律环境、金融环境等;内部环境

包括企业战略、经营风险、财务风险、制度缺陷等方面的原因。尽管导致企业财务危机的原因很多，但结局一定相同，那就是资金周转难以维系企业继续生存。

1.外部原因

由于经济形势的变化、市场的变动、经济政策的调整等宏观环境变化对所有企业财务活动都会产生直接或间接的作用甚至产生严重的影响。主要通过经济周期的交替转变、市场环境的动荡、通货膨胀、经济产业政策的调整、被其他企业或主体拖累导致企业财务危机的产生。

2.内部原因

由于外部原因是企业本身无法控制的，所以，企业内部因素是我们关注的重点。

(1)企业战略失误导致企业财务危机的产生

制定一个良好的企业战略是战略成功的前提，有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证，一旦战略制定失误，在实施中又不能及时完善和纠正，其结果只有失败。当事前缺乏谨慎评估，事业发展期又缺乏严谨的财务控制，财务危机便会接踵而来。巨人集团、韩国大宇集团、科利华等明星企业都曾因为不当的多元化战略、跨国经营战略、并购扩张战略陷入重重财务危机，最终由于资金濒临枯竭危急整个企业的生存。

(2)经营风险导致企业财务危机的产生

①供应和生产组织管理不当对财务危机的影响。企业生产经营许多方面具有不确定性，这些因素会给企业带来经营风险，最终可能引发财务危机。从生产供应看，由于原材料价格变动，运输路线改变，新材料、新设备的出现等因素而带来的供应方面的风险会引发财务危机;从生产组织管理方面看，由于产品生产方向不对，生产质量不合格，新产品、新技术开发实验不成功，生产计划、组织不合理等因素，都会带来生产方面的风险，从而诱发财务危机。

②营销错误导致的财务危机。在我国，随着市场经济体制的建立和发展，市场营销颇受青睐，不少企业依靠成功的营销手段取得巨大成功。但是，也有不少企业营销管理不错，却忽视了财务管理，结果，良好的营销并没有使企业获得成功，糟糕的财务管理却使得企业陷入危机的深渊。秦池酒的案例可以说明这个问题：不顾企业财务实力，盲目开拓市场的后果导致资金链的中断。

(3)财务管理不当导致企业财务危机的产生

①财务杠杆的过度运用。由于财务危机很大程度上表现为到期债务不能偿还，因此，企业财务危机发生与财务杠杆的利用程度直接相关。负债经营运用的好，可以促进企业迅速发展壮大，运用不好，也给企业带来风险，发生损失。过度运用财务杠杆将会导致不能按期还本付息以及财务杠杆的负效应。

盲目举债，过度运用财务杠杆，一旦外部环境发生变化或内部安排不当，就很容易导致财务危机。因此，保持合理的财务结构，是企业防范财务危机的重要手段。不同的财务结构，对处于不同的经营时期，不同的经营类型企业，有完全不同的支持作用。财务结构与企业经营的类型与规划发生错位，尤其是用了短期资金去操作长期项目，外借内投，短借长投，便犯了财务上的大忌，企业未来现金流量的不确定性，与债务到期日之间的矛盾，必然引起企业的财务风险。

②赊销政策的问题。“郑百文”失败的一个重要原因就是公司的赊销政策。1997年为加快企业发展，管理层采取了放宽信用标准，大肆向批发商和零售商提供赊销服务。放宽信用标准是以提高坏账损失率为代价的，公司到2000年尚有4亿元的应收账款难以收回，陷入了大量的追款和还款官司中。大量的资金被客户占用，使得其只能依靠银行信用增加贷款来维持赊销业务，这使得郑百文的负债水平水涨船高，1999年资产负债率更是高达199%，严重资不抵债。

(4)制度缺陷导致企业财务危机的产生。

三、财务危机管理

财务危机管理有两大基本职能，即事前的预防职能和事后的处理职能。

1.财务危机管理的事前的预防

主要从以下两个方面进行：一是通过加强企业内控制度的建设来提高自身适应外部环境变化、抵御风险、防范财务危机的能力;二是经常做分析、诊断，加强危机预警，及时发现财务危机的征兆，以便及时采取措施

(1)建立健全企业内控制度预防财务危机的发生

完善的内部控制，对于防范财务危机的发生有着重要的意义。

(2)建立健全财务预警体系预防财务危机的发生

财务危机并非一朝一夕形成，而是有一个较长的潜伏期，因此，有必要建立财务预警系统，在财务危机的萌芽状态预先发出危机警报，使管理层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产境地。

财务危机预警通常是依据财务数据构建一个模型，以这种模型来完成对财务危机的预测和报警。

2.财务危机管理的事后的处理

(1)财务危机处理预案是指企业为防止财务危机全面爆发和减少危机带来的损失，事先制定的危机应对和处理方案。

(2)财务危机沟通是化解风险、争取机会的过程，是财务危机处理的关键。财务危机沟通主要通过媒体发布与对话、谈判协商、组织协调等具体方式，梳理、调节、缓和或化解以财务关系为主要内容的各种关系，以达到化解

危机、转危为安的目的。

四、财务危机的应对策略

1.债转股

债转股是挽救企业财务危机的重要手段之一。国家通过组建金融资产管理公司，在依法处置原有商业银行不良资产的基础上，对部分企业的银行贷款，以金融资产管理公司作为投资主体，实行债权转为股权，从而把原来银行与企业间的债权债务关系转为金融资产管理公司持股与被持股的关系，将原有的还本付息转变为按股分红的现象。

债转股意味着国有企业资本金增加，负债减少，企业的债务利息负担减轻，财务费用及资产负债率降低，资本结构优化，这是企业扭亏为盈的一个重要物质基础。从而使债务企业经营者获得再次创业的机会。全国涉及金额最大的债转股项目――茂名石化公司114.2亿元债转股后，迅速扭转经营的不利局面，资产负债率从79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企业更是一举扭亏为盈，实现效益3.6亿元。

2.企业出售

企业出售是挽救危机企业的重要形式和措施之一。企业通过市场价格机制，把企业现有部分子公司、部门、生产线、固定资产等出售给其他企业，获得生产经营所需资金，已缓解财务危机。

近期国内房地产市场不景气，一些大型房地产集团通过降价出售部分项目(楼盘或土地)，获得资金为过冬积累储备的做法值得我们加以借鉴。

3.盘活债权

加快应收账款的回收速度，改善公司流动资产结构，是盘活债权的关键。国外运用已久的应收账款代理和应收账款证券化值得我们借鉴。

(1)应收账款代理

企业以应收账款的债权作为抵押向金融机构获得借款，筹集资金。金融机构按担保应收账款70%-90%的比例向企业发放贷款，并收取一定的手续费及利息。通过抵押方式融资，企业并未转让应收账款的风险，仍要承担或有负债责任，但对急需短期资金的企业来说无疑雪中送炭。

(2)应收账款证券化

将应收账款转化为金融市场上可以出售和流通的证券。由企业将应收账款直接出售给专门从事资产证券化的特设机构，该机构将所买的应收账款汇入其“资产池”，并根据应收账款的期限、业务来源等进行重新整合和包装，提升应收账款的信用级别;以经过信用增级后的应收账款为基础，向国内外证券市场发行资产支持证ABS，从而使企业达到融资目的。

4.舍车保帅

“舍车保帅”的实质就是顾全大局，一些公司正是利用这种做法是公司重新获得生机。例如2002年美国世通公司的总裁伯纳特.埃贝斯被迫辞职，在破产保护之后，公司又获得了发展的契机。

5.战略转移

企业对市场变化的趋势、进程作出正确的判断，抓住时机，果断变革，及时而又灵活地做好“加、减”法，适时调整战略重点和主营业务，不失时机地创造市场。诺基亚公司以木材、造纸、轮胎、机械、电缆起家，公司由于苏联解体和东欧剧变失去大半个市场，陷入困境。1992年新任总裁推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将老业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视机生产业务，集中90%的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和发展，最终获得成功。

第三篇：浅谈企业集团财务控制

[摘要]随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国企业集团已成为一个重要的经济主体。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制，面临市场竞争日趋激烈，客观上要求企业集团必须加强财务控制，提高管理水平，才能实现其经营目标，获取较高的经济效益。本文旨在为我国目前正在成长着的企业集团能确定更加有效的财务控制模式，进行一定的理论比较和有关现实的探讨，以便企业集团能更好的运用财务控制手段，实现更高的业绩，最终增强自身的竞争能力。

[关键词]企业集团 财务控制 控制模式 影响因素 市场机制

一、引言

企业集团的财务控制是集团控制的基本手段之一，财务控制在企业集团管理中占有十分重要的地位。由于企业规模不断扩大，组织结构日趋复杂，企业集团财务控制问题成为了困扰各集团公司内部管理的一大难题。财务控制究竟应当如何掌握，才既不至于因为控制过严而损害竞争力，又不至于因为控制过宽而分散集团财力，甚至危及企业集团的生存及健康发展。如何对企业集团内成员企业及经营管理者有效地进行控制，特别是加强财务方面的控制，是我国企业集团发展中值得关注的一项课题。我们通过对目前企业集团财务控制存在问题的分析，探讨了完善企业集团财务控制的措施。

二、企业集团财务控制的内涵

财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。

三、企业集团财务控制存在的问题

(一)企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化

国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。

(二)虚假关联交易

企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司(从幼儿园到火葬场)等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。

(三)财务控制权两极分化

在财务控制集权与分权模式上我国企业集团两极分化严重。财务控制体制过于集权或分权均会引起财务控制效率低下。如果成员企业财务决策权过小,对临时发生的财务问题总要层层上报到集团总部,再由总部层层决策下传到成员企业执行,在很多情况下容易失去市场商机,影响工作效率;反之,成员企业财务决策权过大,又容易造成成员企业各自为政,集团公司起不到对成员企业决策参谋作用,企业集团失去存在的意义。

(四)缺乏有效的财务控制机制

由于财务控制权的两极分化,集团公司和成员企业在企业集团的发展中没有

发挥应有的作用,缺少行之有效的母子公司财务控制机制。母公司不能从企业集团战略高度统一安排投资,企业集团对成员企业的财务控制主要集中于事后控制,忽视至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后,对成员企业进一步的财务控制工作往往注重年度利润规划,满足于制定全年销售收入、成本费用、目标利润等指标,而没有将决策进一步具体化,编制据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算,以致于事中控制落空。而事后控制则是迫于年终考核的需要,在年度利润规划的基础上辅以相关会计资料考核,并没有形成一个系统、全面、科学的财务控制指标体系。

(五) 缺乏监督，财务权力失控

一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制力。另外，集团公司和子公司往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，财务权力过分集中在部分管理者个人手中，造成了财务管理的无序和混乱。有的“一把手”利用手中的财务审批权随意签批，甚至出现虚报冒领，也有的“一把手”不懂会计业务，将不合法、不合规的凭证也签字报销，损害了企业集团的整体利益，出现了举债规模失控，投资效益下降等现象，弱化企业集团整体优势和综合功能的发挥。

(六)费用支出失控，流失严重

一些企业集团对子公司经理的业务招待、购车等开支缺乏约束监督机制，有的子公司由于财产物资管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，再加上经济往来中审查制度不健全等，造成企业资产大量流失。如集团公司在材料采购中，没有统一买方大市场，每个子公司的采购程序、采购范围、采购政策和策略各不相同，在市场上相互竞争，不能充分享受到原材料供应商的直供优惠率和批量优惠率，使采购成本居高不下，造成企业资源的损失严重。

四、企业集团财务控制的实施对策

(一)国家宏观上需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范

1、国家要进一步完善市场机制，通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源，进而解决企业多重目标问题，更好地加强企业集团的财务控制。

2、国家要进一步改革人事制度，培育人才市场，尤其是职业经理人才市场，在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上，把“党管干部”的原则和市场选拔相结合。

3、国家要进一步改革和完善产权交易，尤其是产权的定价问题，既要防止国有资产的流失，又要从市场的角度为高层管理人员(MBO)和员工持股创造条件，从而解决股权激励不足的问题。

4、国家应进一步完善国有资产管理体制，真正解决集团公司(母公司)所有权人缺位问题，在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时，进而解决监管不力的问题。

5、国家要进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展，进一步妥善解决股权分置的问题，最终实现全流通，保护中小股东的利益，以防止企业集团财务控制中的“独裁”现象。

6、国家要进一步加快诚信建设，建立全国联网的诚信档案，净化商业环境，为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。

(二)企业集团在微观下解决其财务控制问题

1、财务控制要以人为本

企业长治久安的基础是员工的同心同德，即真正形成组织合力，这种有组织协同维系的基础一定不能是个人，而只能是精神性的东西，是理念，是价值观。个人理念难以超越个体的观念和能力限制，而只有精神性的东西才有长久的生命力。对此，我们提倡财务控制一定要和文化控制相结合，才能达到事半功倍的效果。在企业集团的财务控制中，要树立现代财务意识和理念，统一企业的价值取向，建立规范的财务控制体制，从而走上持续做大做强的道路。

2、企业集团财务控制要长期制度化

无论企业集团财务控制采用集权，还是分权，或是集权和分权相结合的体制，在企业集团财务控制制度优化中都需要一个长期博弈过程，变短期的企业集团行

为为长期的企业集团行为。这种制度化旨在营造一个长期的行为环境，在这个环境中，冲突的因素虽然存在，但合作与协调的可能性越大，财务政策运行的过程中就越有可能不发生与目标的偏差，财务失真的频率与幅度就会大大降低，从而可以进一步提高企业集团行为的效率。

(三)加强资本控制

1、投资和筹资决策控制

集团应明确规定由其把握投资方向、投资规模，并拥有投资决策权，同时还可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例适当地下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性。在筹资方面，由集团公司统一对外多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险，也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

2、资金和资产处置控制

集团公司可通过内部结算中心等方式对全集团的现金流转进行严密的监控，掌握子公司的成本费用管理制度的制定与实施过程。子公司的年度预算、资本增减、对外投资和孙公司的设立、重要的新建项目和技改项目、重大合同的签订等，事前都必须向母公司报告，其资金融通也须纳入母公司的控制管理活动之中。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上资产的购建、处置必须报集团公司批准，其余资产处置可由子公司自主决定，确保国有资产的保值增值。

(四)强化目标控制

1、预算控制

预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分公司及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性，主要包括资金预算、营业预算、非货币预算等方面。实施预算管理时应注意从企业全局考虑，设定适度的预算目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务以及所需资金和费用，综合平衡形成年度预算。用预算指导各部门的生产经营活动，保证生产经营的协调进行。通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理生产经营过程中的问题，实现对生产经营活动的有效控制。通过决算考核，确认责任部门(或人员)的工作业绩，兑现考核政策，奖惩到位。

2、责任控制

责任控制是目标控制在会计核算上的具体实现方法，是预算控制的必要补充。责任控制是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，依据会计资料把各责任单位紧密地联系起来的一套专门制度。它实质上是企业为了强化内部经营责任制而实施的一种内部财务控制制度。如集团公司可以结合实际向下属子公司下达当年应上缴集团利润额，编制年度责任预算，从最高层向最低层逐级分解，形成各责任中心的责任预算。集团公司财务部门还可以建立责任预算的跟踪系统，采用经常考核与定期考核相结合，报表考核与跟踪考核相结合、听取汇报与抽查验证相结合的方法，记录预算实际执行情况，并定期从最基层责任中心把责任成本的实际数，以及销售收入的实际数，通过编制业绩报告逐层向上汇总，一直达到集团总部。然后在年终进行全面检查验收，集团公司财会部门根据考核结果，同各责任单位交换意见后，分析某些指标未能完成的原因，在此基础上进行全面衡量、汇总，提出奖惩意见，报目标管理领导小组审定。这种做法，使财会工作贯穿于生产、经营的全过程，强化了企业集团的财务控制。

(五)坚持以人为本树立现代企业财务控制意识和理念

1、提高集团人员的素质

随着社会经济的快速发展，企业必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，提高员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标。同时，还要建立行之有效的培训机制，根据每个人的具体岗位需要和个人情况设计并实施培训课程，不断提高员工素质。建立一支相对稳定具有优秀职业素质和专业水准的员工队伍。为了留住优秀人才，可以通过建立补充住房基金等长线福利计划，加大人才本地化力度，管理层岗位空缺以内部提拔为主，进行员工满意度调查等措施，降低员工的主动离职率，特别是业务骨干的离职率，调动员工的积极性。

2、推行财务总监委派制

财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务控制。具体施行时可按集团总部与各分公司及子公司之间的隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监。

3、加强对“内部人”的管理

加强对企业法定代表人的内部控制监督，建立企业重大决策集团审批等制度，以杜绝个别负责人独断专行;加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度;加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以防止和杜绝重要岗位人员以权谋私或监守自盗。

五、结论

总之，财务控制是集团公司管理中的重要内容，是公司治理机制的基础。企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展在不断变化，一种财务控制模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。要保证集团公司财务控制系统能良好地运行，就必须把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系。企业集团必须不断调整自己的财务管理模式并适应变化的经营环境，以充分发挥企业集团人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的价值。

参考文献

[1]李东：《企业集团财务控制方法及运用》，《经济论坛》2005年第4期 [2]翟洪文：《企业集团财务控制研究》，《经济师》2005年第4期

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[5]孙烨南，高琰，企业集团财务控制模式的选择探究[J]，财会通讯(学术版)2007(2)

[6]焦薇，徐丽林，企业集团财务控制若干问题探讨[J]，财会通讯(理财版)2007(3)

第四篇：浅谈发电企业财务管理

摘 要 伴随经济的发展发电企业开始快速进步，在发电企业管理中财务管理是最为关键的经济活动，尤其在新时期信息技术发达，互联网普及的条件下企业管理现代化程度愈来愈高，可是财务管理在所有企业管理上发挥的作用远超之前，必须将其重视起来。本文以此为出发点，首先阐述了发电企业的财务管理内容，接着详细分析了发电企业财务管理的现状，最后深入研究和探讨了加强发电企业财务管理的措施，希望能够给同行带来一定的帮助。

关键词 发电企业 财务管理 措施

新时期要符合时代的发展，发电企业必须重视财务管理，在企业内部可以运用现代化的管理技术，引进先进的科学化管理方式，能够在一定时期内确保发电企业可以健康发展。发电企业在财务管理上不断改变观念，提升管理理念，可以在一定程度上降低企业在财务方面的风险，能够及时快速、准确无误地反映出企业的财务信息，为企业的改革和发展提供强有力的依据。下面就当前发电企业的财务管理内容以及管理现状，管理过程中出现的问题进行深入剖析，希望能够给发电企业财务管理提供一些参考。

一、发电企业财务管理主要内容

(1)资金筹集管理。新时期企业发展速度不断加快，所有的企业都必须认真对待资金管理的问题，目前我国对于发电企业基础设施的投资力度越来越大，制定和完善了众多有利于发电企业发展的经营管理机制，并不断对发电企业进行深化改革，为当前发电企业的资金、财务管理提供了良好的基础。资金管理的内容主要分为五部分，第一部分就是筹集资金。资金的筹集通常是依据当前供电生产发展规划的需要，来进行科学研究和分析，最后明确资金的需求量。不能违背国家的政策，依照法律法规合理筹集资金。第二部分就是经济市场。我们国家的发电企业基本上都是国有企业，基于这一背景发电企业会得到国家的大力支持，资金会比较密集。第三部分就是筹集战略。发电企业应用某种方法来筹集资金，满足企业发展过程中需求资金。第四部分就是流动资金。发电企业的流动资金是企业发展的根本，发电企业必须保证一定数量的流动资金。第五部分就是固定资产。在发电企业内部，固定资产相对应其他部分来说显得比较繁杂，不仅在种类上显得较多，更是在规格上庞杂，因为发电企业本身的缘故，固定资产原值的金额都特别巨大，并且没有相对集中的存放地点。

(2)成本管理。当前所说的发电企业成本一般指的是投入资产的折旧费等，通常在发电企业内部还包括产品的选购费用，各种税费，生产过程中的人工费，发放的各种福利，大型机械设备的维护修理费用等。当前发电企业的成本管理依然遵循国家制定的五条原则，分别是经济、责权、全面、条例与就地管理的原则。

(3)收入与利润。发电企业产品本身有其固有的特点，从某一方面来说属于服务性产品，发电企业供给电力来获得收入，一般电力主要供应国家电网、工农业生产，家庭用电等，发电企业正常的收入是进行财务管理的重要内容，科学正确的实施利润分配是发电企业正常运行的保障。

二、发电企业财务管理存在问题

(1)财务管理重视度不够。目前一些发电企业没有足够意识到财务管理在企业管理工作中的作用，没有认识到其在企业发展中所占据的地位。发电企业中的高层管理者甚至是中低层领导都对财务管理意识淡薄，让公司的管理活动只是限制在一个很小的范围，只是认为对经营活动的管理就是财务管理，完全忽视了财务管理对企业发展的作用。

(2)没有科学的财务风险控制意识。随着科学技术的发展和社会的几步，经济环境变化很快，各个企业之间的竞争开始愈发激烈，而要想在激烈的竞争中取得发展，发电企业必须要有财务风险控制意识。当前各种风险开始越来越制约企业的发展，如政策性风险，经营性风险，投资性风险，成本控制风险，都或多或少的对发电企业产生影响，但是从实践来看，发电企业依然沿用传统思想，没有树立起风险意识，也没有形成应有的财务风险意识，造成发电企业应对财务风险不及时和不科学，甚至杂乱无章，没有建立起相应的风险管理机制。

(3)财务管理发展不均衡。发电企业在市场经济的背景下，不能跟上时代发展的脚步，不能应用现代化的管理理念来进行财务管理，而且在多元化经济的长期影响之下，出现了很大的偏差，一般的发电企业的财务管理不能建立科学的管理制度，对财务管理很多都流于形式。发电企业财务管理受地域的影响很大，经济发达地区与经济落后地区的发电企业在财务管理制度的制定和执行力上有着巨大的不同，让发电企业财务管理的发展不能长期化和全面化，不能很好地得到均衡发展。

(4)没有专业人才。随着科学技术的发展发电企业开始融入先进的生产技术，并且不断购入先进的大型机械设备，而操作这些机械设备的技术人员必须要具备专业的知识，具有过硬的技术。但是目前的发电企业中对专业性人才比较欠缺，而生产一线的专业技术人才更是匮乏，在财务管理中的人才更是出现老龄化现象，导致财务管理效率不能提高。

三、提高发电企业财务管理的措施

(1)不断转变财务管理观念、提高财务管理意识。发电企业要想提高财务管理就必须要转变陈旧的管理观念，不断提高财务管理意识，吸收新的比较先进的财务管理理念，而要想提升发电企业财务管理效率就必须做到以下几点：第一，发电企业的高层管理者必须提高认识，能够把财务管理的重要性认识到位，改变过去认为财务管理可有可无的观念，要将财务管理渗透到发电企业日常生产的所有环节之中。第二，为了符合市场经济的发展规律，满足现代企业发展的要求，发电企业的财务工作不能只是兼顾一点，必要要有全局观，在发扬和聚承传统财务管理知识的基础上，要融合世界先进的财务管理知识，进而让发电企业不断提升财务管理水平和效率，能够让发电企业节约成本，提高在电力市场中的竞争力。

(2)建立健全财务风险管理机制。发电企业必须要有财务风险意识，这样才能够对财务风险进行预防和控制，能够制定科学的制度和措施来应对财务风险的到来，能够敢于承担各种风险，并能够通过科学的措施来分散风险，进而可以在激烈的市场竞争中站稳脚跟。另一方面发电企业需要建立科学的财务预警系统，能够在风险发生之前及时发出预警，并能够在第一时间采取科学的措施，最大程度的减少损失。

(3)建设现代化财务管理系统。当前是信息化的社会，在发电企业财务管理中必须跟上时代的发展，构建现代化的财务管理系统，以互联网为载体，构建财务信息的传递渠道，建设财务信息管理网络，将发电企业、用电客户、政府、供货商都连接起来，提高信息传递的效率，提升发电企业财务管理的能力，让发电企业的财务处理能力得到进步。

(4)加强财务人员培训工作。发电企业财务管理中最为关键的因素就是财务人员的素质，只有财务人员的整体素质得到提升，发电企业的财务管理才能提高。因此，发电企业不想重视对财务人员的培训，要定时定期开展财务人员技能培训，并重视对财务人员道德水平的培训，防止财务人员的违法犯罪行为。另外要注重引进新的财务人员，将具有新的财务理念的人才吸收进来。

四、结语

发电企业要重视企业内部的财务管理，这是发电企业提高自身竞争力，加快企业发展的重要工作。发电企业高层要改变思想，注重建立和完善财务管理制度，要有风险意识，能够引进创新性人才，能够对财务人员进行定期培训，不断促进发电企业向前发展。

(作者单位为河北建投任丘热电有限责任公司)

参考文献

[1] 谢文强.提升供电企业财务管理水平的对策研究[J].科技与创新，2015(03).

[2] 刘雅宁.浅析发电企业实施成本领先战略的重要性[J].中国集体经济，2015 (10).

[3] 张震娅.电力企业财务管理信息系统构建探索[J].合作经济与科技，2015(05).

第五篇：浅谈企业财务管理创新

浅谈公司发展中的财务管理创新

从1988年中国大陆第一条高速公路--- 沪嘉高速公路通车自今，中国的高速公路事业已经走过二十多个年头，这期间，路桥施工企业如雨后春笋般成长起来。进入21世纪，市场竞争更加激烈，僧多粥少，高速公路施工企业如何得以生存和发展，成为迫在眉睫的现实问题。只有不断加强企业管理与成本控制，才能使自己立于不败之地。财务管理工作是企业管理的核心，是施工企业生存与发展的基本保证之一，是社会经济稳定的基础，是实现公司经营目标的着眼点，也是公司经营者与财务人员的必修课。

我公司主要以高速公路施工为经营主体，经营活动相对单一，唯有科学管理,才是企业稳定发展、长盛不衰的法宝。没有业务何来企业,没有管理何来效益,企业要提高经济效益,追求利润最大化,必须明确市场定位,把业务做大做强,与此同时,必须强化内部管理,理顺业务流程和财务流程,经营与管理相辅相成,并驾齐驱。财务管理是一把双刃剑,管理到位,会给企业经营推波助澜,使业务经营顺风顺水;财务管理欠缺,会从各方面影响业务经营,造成业务萎缩，企业破产。

财务管理要创新，首先要了解自身存在的问题，那么先说说目前目前财务管理中存在的一些问题。

一、财务部门没有介入工程的全过程管理,对具体工程的施工流程、工程清单造

价的构成不了解,使得工程财务控制脱离工程实体，财务人员对工程成本控制处

于被动、滞后的境地。

工程成本统计不及时，如机械结算不及时、分包决算不及时、材料发票不

及时,对财务编制报表产生了重大影响，导致企业利润虚高，多缴税款。

应收账款的管理不到位，造成坏账。由于我公司业主单位主要为国家及省

市政府部门，在应收工程款的管理上可以省心不少，但在其他应收款及保证金

的管理上却存在疏忽，如支付的路政押金、房屋押金、复垦保证金等都有回收

风险。

管理层、经营层对财务管理重视不够。施工企业由于历史原因等多种因素,

管理层、决策层以工程技术出身的人员为主,存在着对财务工作、财务人员重视

程度不够、,致使财务管理工作得不到强有力的支持,只是财务人员自己在孤军

奋战,财务管理的作用发挥不出来,加大了财务风险。

作为我公司来说，财务管理创新，说到底就是为了避免企业活动中的各类风险，争取企业利润最大化。针对以上问题，下面粗浅的说说我在财务管理创新上的一点想法。

一、重视财务人员的培养力度。加强专业培养的同时，可以组织一些浅显易懂的工程专业

培训，比如路基土方施工流程，各种桥梁施工工艺下的施工流程，清单量的分析，如何向业主计量及剂量拆分等等，使财务人员能融于工程施工各个环节中去。

二、控制项目上的投资分险。来自投资方面的财务风险主要是固定资产、周转材料等投资

形成的财务风险。添置固定资产、购买周转材料等需要投入大量的现金或占用债务资金。公司现行制度下都是项目购买，再进行所有权转移，一方面加大了项目资金占用，另一方面采购上耗费人力物力。如果能将固定资产由公司、周转物资由物资公司这样统一采购，不仅方便管理，也可以减少很多往来争议(这是目前普遍存在的)，更可以集中采购量的优势，降低采购价格，节约成本。

三、在工程成本的归集上，应该集项目各部门力量，尤其是工程科，他们处在施工最前沿，

了解每一个细节，了解每一处的成本预算，在每月底或每季都要进行一次未入账成本的专题会议，分析存在哪些已发生的成本。会计人员毕竟还是在办公室时间长，对项目了解不够全面，只有这样，才能保证财务数据真实可靠，正是反映项目经营状况，更好的为经营决策提供帮助。

二、

三、

四、

四、加大应收款项及未决事项清理力度。由于我公司特殊施工特点，往往是一个项目还没

有彻底结束而第二个项目又接上了,施工人员和施工机构要转入另一个项目。这样,在施工项目账目没有查清,存在的问题没有就解决,发生的责任还有分清的情况下,人员和财务都转到了新的施工项目中。循环往复,几个项目连接下来,往往造成很多的遗留款项无法收回、遗留问题无法解决,找不到责任人，甚至会发生亏损的情况。所以在施工后期财务人员要做好材料清查，应收款项清查，结算清查等工作，明确责任，在相关人员离开前把遗留问题解决。，办理交现在只有财务人员交接时有明确的手续，建议在项目其他人员赴任新项目时接手续，要有财务主管人员签字，明确有无遗留问题。

五、加强工程项目成本预算和成本考核。而加强项目成本预算,将是施工企业进入成本竞

争时代的竞争利器,也是企业推进成本发展战略的基础。目前，项目进场前期，各项目基本都会编制成本预算，但参与人员较少，且缺乏统一格式，统一要求，随意性较大，预算成本普遍放大，这样对后续整个项目成本控制不能起到真正作用。建议成立专门成本预算、核算及考核的部门，能充分调研，考虑施工质量及施工进度的前提下，合理编制项目成本预算及考核标准，既能起到成本控制的目的，又不使项目上在施工过程中缩手缩脚。

六、

加强对财务管理及财务人员的重视程度。由于公司以高速公路施工为经营主体，长久以来比较注重技术人员的培养，认为财务只要会收钱、会付钱便已足够，财务人员成天只在办公室，不下工地，工作轻松。希望公司领导要转变看法，重视财务人员,支持财务管理工作。财务活动贯穿企业经营全过程，所有的经济活动成果最终都会在财务数据中反映出来，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，将是企业长久发展的基础，是企业做大做强的有力保障。