浅谈企业文化建设问题

第一篇：浅谈企业文化建设问题

浅谈家族企业文化的问题与对策

摘要：文章主要从家族企业文化的视角，分析了目前我国家族企业文化建设中出现的问题，并提出了家族企业要解决这些问题的对策。

关键词：家族企业企业文化缺陷对策

0 引言

家族企业已经成为我国目前经济发展的重要部分，但尽管家族式企业取得了令人瞩目的成就，但其企业文化方面的缺点也是不容忽视的。本文旨在从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化的几种常见问题，寻找突破企业文化瓶颈的途径，给我国家族企业以借鉴。 1 家族企业的文化缺陷

1.1 用人机制落后

长期的家长制管理，使得领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人的态永远只 能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。

1.2 企业决策缺乏科学性和民主性家族企业领导者的家长作风严重。中国文化的调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从。企业的任何决策都是家长个人的决策，随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，缺乏集思广益，容易导致错误决策。

1.3 企业领导者文化素养低企业创始人对企业文化的塑造起

关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业，家族企业领导者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境等因素影响，相对比较低，一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、 投资新项目等有无人能比的洞察力;另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念。

1.4 只注重文化形式在家族企业文化建设过程中最突出的问

题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝 结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

1.5 企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利;也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。

1.6 企业制度形同虚设家族企业由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业制度形同虚设。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人这种信任程度的差异。“族

内人”可以凭借血缘关系把持企业的重要岗位，参与重大决策，并享有优厚的待遇。对于“族外人”，他们的努力往往不能换来职位和待遇的提升。领导者往往不愿意重用“族外人”，有的企业甚至还尽量压低一般雇员的待遇。此外，管理者对于“族内人”往往是“情大于法”，犯错误时不予追究。而对于“族外人”则会严格按照规章制度处理。

2 解决之策

2.1 培养有企业特色的企业“人才文化”纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡;微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习;西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道。

2.2 建立科学的企业管理制度制度是企业规范自己员工(当然应该包括老板自己)行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。

2.3 提高企业家素质，发挥核心作用家族企业的领导者在企业中所处的统帅地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，企业个人价值观和人生观对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

2.4 制定健全的激励约束制度根据马斯洛的需求理论，物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。激励应该有的放矢，手段要多元化。对于有的员工薪酬激励已经足够，可是对于另外的员工，成就感可能更具诱惑力。制度是基础，激励是核心。制定健全的激励约束制度，创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。从市场经济的发展趋势来看，企业文化已成为家族企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作，是每一个家族企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化，家族企业才能真正站稳脚跟，做大做强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。 参考文献：

[1]李春来.民营企业家族化管理[J].经济体制改革.2004.3.

[2]王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析.新乡教育学院学报.2008.3 转.

[3]汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理.中小企业[J].2005.1.

[4]吴三清，钟永平.华人家族企业治理模式的文化基础[J].西南民族大学

学报.人文社科版.2003.8.

[5]章琴，王秀云.当前我国家族企业的人才文化研究[J].企业活力.2006.4.

[6]韩佳泉，刘欣凯，隋玉林.国内企业文化研究综述[J].黑龙江电力.2005.3.

[7]储小平.家族企业研究.一个具有现代意义的话题[M].沈阳.东北大学

出版社.2002.

浅谈家族企业文化的问题与对策 王焱(贵州大学管理学院) 企业管理

第二篇：浅谈企业文化建设应该注意的几个问题

随着经济社会的发展，企业文化越来越引起人们的重视。优秀的企业文化能够使企业产生持续性的竞争力和凝聚力，对企业的发展有着非常重要的意义。

一、企业文化的内涵和意义

企业文化是人本管理理论的最高层次，是企业所依赖的一种文化价值观。企业是从事生产经营活动并实现经济效益的独立核算单位。企业文化也称公司文化，是企业在中、长期形成的共同的理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，也是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。它对企业员工有感召力和凝聚力，能把人的兴趣、思想意识、观念、需要和目的以及由此而产生的行为统一起来，从而形成一种文化在企业中长期延续下去。

企业文化对企业能力的形成、作用、保持和促进起着根本性的作用。企业文化决定着该企业在市场活动中的态度，决定着企业产品属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则，决定着企业员工的敬业态度和奉献精神，决定着企业的创新精神和团队精神等等。

二、企业文化建设应该注意的几个问题

建设具有中国特色的企业文化既是一个理论问题，也是一个实践问题。企业文化建设要在实践上成功，必须结合企业自身特点和所属行业特性，创建个性鲜明，富有特色的企业文化。笔者认为，现阶段企业文化建设应该注意以下几个问题：

1.企业文化建设需要一定的物力、财力加以保障。企业文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于员工的言行之中。然而它需要喜闻乐见的形式来体现，如企业的形象策划CI导入，球赛等文艺活动，所花费的人力和物力也必不可少。又如，企业的文化标语，需要管理人员按符合自己企业文化内涵的有启发性的标语，并标注在企业的相关位置，不仅需要耗费精力和时间，还需要支付这些标语牌匾的制作费用。所以，企业要筹划用于企业文化建设的专项资金。

2.企业文化建设要注重细节。企业中蕴涵的某个有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办和运行过程中都会客观存在的。如有的员工非常喜欢学习;有的员工特别节俭;有的员工总是想改变产品的性能等。这些细节都需要管理者去发现并加以提倡。我们要在企业当中抓典型，号召“全员”学习，把优良的企业文化氛围推入具体实践中去。这就需要我们去注重细节。

3.寻找企业自身的优势和文化渊源，以“量体裁衣”的方法来孕育企业文化。企业可以造就文化，文化是企业的一个反应形式。但每个企业的形式不同，则采用的企业文化内容也不同。我们要善于发现企业文化的积极因素，将这种因素加以酝酿，使之符合自身企业发展的需要。只有找到企业的文化渊源，企业所需要提倡的或者需要重视的脉点，以此而孕育的文化才具有意义并体现自身企业文化的内涵和氛围。

4.加强企业文化建设的组织实施需加强领导与监督。企业文化的建设、组织和实施需要事先有计划(主要的具体方案)、有部署、有进度、有过程的进行。同时加强在此过程的监督工作。不要走形式、摆样子、有了上文没有了下文;或者迫不及待，短期就要见效果，以致封尘日久失去企业文化的光辉。不仅要专人负责项目的实施，还要随时跟踪落实的具体建设壮况，全面规划与安排，把企业文化建设作为一个重要的项目来抓。不但要明确为什么做?还需要明确怎么做?何时做?何地做?由哪些人去做?做的标准是什么?需要注意的问题是什么?因此，在企业文化建设的工作中，组织，实施，领导与监督尤为重要。

5.融入员工的意识。员工对企业文化的接受、理解与认同。要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作状态。刚开始可能是被动的，员工会按照企业文化的要求来约束自己、规范自己。如果这种被动和约束不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设是失败的。因此，企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在的约束，这样的文化才可以延续。要通过多种方式对员工进行文化教育和业务培训，并教育引导员工树立以“客户”为上帝，以“市场”为效应的观念。加强他们的团队精神、融人员工的意识、提高企业的凝聚力。

6.突出以“主体”为依靠。企业文化建设的主体是劳动者，生产者和决策者。他们是企业文化建设的载体。强调突出和依靠主体，就是要主张吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现他们的闪光点，不断充实文化的内容。只有具备强硬的领导班子，加上全体员工的参与，企业文化建设方可取得成功。 7.企业文化建设要不断“创新”。创新是企业的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内在核心，它与时代的环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的思想和员工。也就是没有技术的创新，管理的创新，服务的创新等，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新的内核植入企业价值观，全方面融入企业文化的要素和建设企业文化的全过程，培育员工的创新精神，使之转化成为一种动力和依托，从而提高企业的核心竞争力，提高企业的经营效益。

8.企业文化建设要全面。企业文化由物质层、行为层、制度层和精神层四大层次构成。所以，在文化建设的过程中要面面俱到，不可疏漏。否则，企业文化建设的效果是不理想的。这也是现代企业文化建设容易忽视的问题。有的企业就认为搞搞文化标语就是企业文化建设了，这是十分片面的认识。企业文化建设不仅包括了的企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观、企业风貌的建设，还包括企业的目标、生产环境、企业的广告、企业包装设计、企业的行为规范、企业的规章制度等。它们之间是精密联系、互为影响、相互作用、共同构成企业文化的完整体系。

9.强调“以人为本”的理念来进行企业文化建设。管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观的环境之中，虽然他们也在一个组织和部门中工作，但他们在思想，行为等方面可能与组织不一致。重视人的因素，就要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索。在一定的条件下，尽最大可能满足他们的需要，以保证组织中的全体成员齐心协力地完成组织目标而自觉作出贡献。我们提倡不但制度化管理员工，还要“人性”化管理员工。真切的体现“人本管理”的内涵。因此，我们必须重视人才，把人才的竞争力当成是企业的核心竞争力，建立完善的人才管理机制，强调“以人为本”的理念来建设企业文化是势在必行的。

三、结束语

综上所述，企业文化建设是企业的一个核心项目，我们必须正确的对“企业文化”加以认识，并且要有计划和组织的予以实施，加强企业文化建设，使之物质标准化、行为典范化、制度规范化、精神境界化，使企业步入一个健康飞速的发展环境。

第三篇：浅谈华为企业文化以及存在的问题中国论文联盟

论文关键词：华为企业 文化 ;狼性文化;文化洗脑

论文摘要：文章介绍了华为的 企业文化 以及分析这些企业文化在当今急剧变化的 环境 中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在 管理 理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的 市场 压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地 舞蹈 ，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑!这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业 文化 的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化 管理 。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的 企业文化 有着密切的关系。

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里?而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

第三，建立一个开放、自由的企业 环境 。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个 心理 咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代 社会 瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

参考文献

[1]定雄武.企业文化[M].北京：北京理工大学出版社，2006.

[2]韩成栋.文化之困[J].知识 经济 ，2003-10-13.

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第四篇：浅谈企业人力资源管理问题

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浅谈企业人力资源管理问题

浅谈企业人力资源管理问题

摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。

关键词：企业 人力资源 管理

现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法，

做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。

一人力资源对企业发展的重要作用

1. 良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。

人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。

2. 良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

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随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。

3良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。

现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策;反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误;有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发;有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。

二目前企业人力资源管理现状问题

我国企业在长期的经营管理实践中，对人力资源的开发，既形成了自己的优势，也存在一些与新形势需求不相适应方面。目前企业的人力资源管理主要存在以下问题：

1人力资源管理观念滞后。

当前部分企业管理者没有充分认识到人力资源在企业管理中的重要地位，思想仍然停留在传统的人事管理阶段，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏以人为本的管理理念和市场化的管理方式，因而把人当成一种被动的“物”来管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有开发潜力的资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。目前企业人事部门的工作，仍停留在人事档案管理、工资和劳保福利等事务性管

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理上。这种落后的人力资源管理观念，使得许多单位至今没有建立高层次的人力资源开发平台，没有按照地勘单位发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工聘用、人才引进、绩效评估、激励等措施，使人力资源的潜能难以开发，经济效益难以显现，影响了企业的长远发展。

2企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。

改革开放以来，很多企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，很难做到人尽其才，物尽其用。与现代企业人力资源相比，缺乏企业人员规划机制，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资更多的追求公平原则，使激励作用无从发挥。

3缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前，大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、岗位差异为基础的奖励手段作为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，员工的积极性、主动性和创造性不强，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

4人力资源教育培训缺乏有效机制。

由于企业存在流动分散、点多面广的工作特点，加上员工培训的效果又不是立竿见影，有的单位的管理者往往把员工培训看成是企业成本的增加，对员工培训重视不够，没有建立适合本单位的需要的培训制度和培训目标。有的单位只注重培训过程，而不注重培训效果。这样就影响了人力资源的开发，也制约了职工队伍整体素质和企业竞争力的提高。

5未充分培育优秀企业文化。

企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚功能，融合功能，约束功能都没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。

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职工个人的价值取向与企业的管理理念，发展战略不易形成一致。这种情况下，必然是企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

三、加强企业人力资源管理的措施

企业如何实现人力资源管理，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可

持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备。笔者认为应做到以下几点：

1. 树立“以人为本”的人力资源管理理念。

现代管理大师杜拉克认为，“将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上。”各级管理者必须树立人才是第一资源的观念，要把员工看成是最宝贵的资源，让每个员工都有自己的职业目标，把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。要重视人才资本的投入，保证人与企业的协调发展，高度重视人才培养和人才梯队建设。要把人力资源管理与开发提高到战略位置，充分考虑员工的成长和价值，树立员工和企业共成长、同发展的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重员工个性的环境氛围，不断改善员工的生活、工作环境，挖掘员工的潜能，提高工作效率，从而促进企业效益的提高。

2.搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业通过对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，得出企业对其人力需求与供给作出的估计以及企业对未来一段时间人力资源战略的设计。企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力资源配置计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

3.建立系统性的教育培训体系 ，重视员工的职业生涯发展规划。

要做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识，重新定

位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度，培训是企业可持续发展的动力源泉。

4建立有效的激励机制。

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建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。据激励强化原理，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚度。单纯的物质奖励已经不能满足人的需要，员工需要更多地是精神上的归属感，成就感，为了使员工不仅从工作环境获得满意感，而且从工作本身提高满意感，应注重内在激励，激活人才的潜力。

5. 加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源的管理水平。

如何充分发挥人力资源的作用，是人力资源管理者的重大责任，只有进一步加强人力资源管理队伍的建设，倡导顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，学习是最好的方式，要引导管理人员树立“学而思进，不学则败”的态度，努力倡导将学习视作一种生活方式，通过学习提高人力资源管理队伍的素质，通过学习建立和完善企业的选人用人机制，人力资源储备机制，薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进员工的全面发展。

6创建优秀的企业文化，铸造企业的凝聚力

健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥上。从根本上讲是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才最好的办法、最高的境界，就是用优秀的企业文化作旗帜，鼓励竞争，包容失败;尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。营造宽松、民主、自由、公开、公正、公平的人文环境，提高团体的和谐度，引领人才为所在企业冲锋陷阵。优秀的企业文化会使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了工作而生存”，“为了快乐而工作”。

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四，结束语

总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制;同时，还应当定期对其制定的人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。

参考文献：

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[3] 王亚杰.人力资源管理创新机制的构建[J].科技创新与应用，2011

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第五篇：浅谈企业并购财务整合应该注意的问题

摘要： 企业 并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。本人结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，本文从明确企业并购的战略目标;并购后的财务管理采取整体性和实用性;财务整合过程中要注意文化的融合;规范并购企业的法人治理结构;对并购方案进行成本-效益分析;高度重视并购后的财务资源整合工作;充分借助中介机构的力量等七个方面对企业并购后财务整合应该注意的问题进行了探讨。 中国论文联盟WWW.LWLM.COM整理。

关键词：企业并购财务整合财务管理

0 引言

企业并购后进行有效的财务整合，不仅关系到一次并购活动的成功与否，也关系到企业的长远 发展 和企业价值最大化。但是，在众多企业并购案中真正成功的却寥寥无几，究其原因没有做好企业并购后的财务整合，最终导致企业并购的失败。本人在前人的研究基础上，结合自己在长丰集团联合新华联并购中银扬子财务整合的一点经验，对企业并购后财务整合应该注意的问题进行探讨。

1 企业并购财务整合应该注意的问题

1.1 明确企业并购的战略目标

随着我国 经济 市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并 政治 任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。

1.2 并购后的财务管理采取整体性和实用性

企业并购的目的在于追求1+1>2(中国论文联盟整理)，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。

在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生 自然 损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。

1.3 财务整合过程中要注意文化的融合

企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业 哲学 并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上

的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

企业 原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性，多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化;与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。由此可见，处理好新旧文化的关系其重要性显而易见。 中国论文联盟WWW.LWLM.COM整理。

搞好理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略 发展 目标相一致的理财文化。唯有在被兼并企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。

1.4 规范并购企业的法人治理结构

实现集团财务控制在 现代 企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第(中国论文联盟整理)三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资 金融 通。

1.5 对并购方案进行成本-效益分析

企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的;相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。

2 结束语

当今世界 经济 格局的变化和国际竞争的白热化，企业为了扩大经营规模、占领市场，最大限度的追求资本性收益，企业间的并购活动日益频繁，规模越来越大。企业并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。本文从明确企业并购的战略目标;并购后的财务管理采取整体性和实用性;财务整合过程中要注意文化的融合;规范并购企业的法人治理结构;对并购方案进行成本-效益分析;高度重视并购后的财务资源整合工作;充分借助中介机构的力量等七个方面分析了企业并购财务整合应该注意的问题，本文的研究具有重大的现实意义。