浅谈企业财务管理目标

第一篇：浅谈企业财务管理目标

浅谈企业财务管理目标的合理选择

【内容提要】

企业财务管理目标，是财务管理的一个基本理论问题，也是评价企业理财活动是否合理有效的标准。目前，我国企业理财的目标有很多种，确立合理的财务管理目标，在理论和实践上具有重要意义。近年来，关于企业财务管理目标的说法没有统一，因此有必要结合我国国情对其现实目标的选择加以分析。本文主要探讨企业当前较有代表性的若干企业管理目标，并通过分析从中选出较为合理的财务管理目标。

【关键词】企业财务管理目标合理选择价值最大化

财务管理目标又称理财目标，它是指在特定的社会环境中，财务系统内部要素相互联系，相互作用要达到或追求的境界或目的。财务目标是财务管理理论框架的逻辑起点，也是财务管理工作的出发点和归宿。它是社会经济发展到一定阶段的产物。因此，研究财务管理目标这一基本问题有着重大的现实意义。

一、财务管理目标的作用

(一)导向作用

财务管理是一项组织公司财务活动，协调公司同各方面财务关系的管理活动。理财目标的作用首先就在于为各种管理者指明方向、树立目标，使公司按照既定的方向有目的、有计划的运作。

(二)激励作用

目标是激励公司全体成员的力量源泉，每个职工只有明确了企业的目标才能调动起工作的积极性，发挥其潜在能力，尽力而为，为企业创造最大财富。公司内部上级与下级之间的关系是公司财务管理的一项重要内容，只有当内部各级利益主体在共同目标的基础上达成利益一致，企业的发展才有可能，企业在竞争中才会更显活力。

(三)凝聚作用

企业是一个组织，是一个协作系统，只有增强全体成员的凝聚力，公司才能发挥作用。企业凝聚力的大小受到多种因素的影响。其中一个重要因素就是它的目标。企业目标明确，能充分体现全体职工的共同利益，就会极大地激发企业职工的工作热情、献身精神和创造能力，形成强大的凝聚力。

(四)考核作用

目标是企业绩效和各级部门工作业绩的考核标准。目标的完成情况有利于评

价公司职工工作的好坏，推动各部门改进工作，不断提高管理水平和生产经营的经济效益。以明确的目标作为绩效考核的标准，就能按职工的实际贡献大小如实地进行评价。

二、具有代表性的若干财务管理目标的观点

目前较有代表性的财务管理目标主要有四种，其观点分述如下：

(一)利润最大化目标

利润最大化的财务目标是西方微观经济学的理论基础，西方经济学家以边际

收入等于边际成本来确定企业的产销量，使企业利润达到最大化，并以利润最大化来分析和评价企业的业绩。

利润最大化的财务目标的优点是：它强调了资本的有效利用，可以用这个指标来衡量企业是如何理性增长的，同时在实务中它容易被人理解操作性也很强。它的缺点是：利润最大化容易导致企业片面的追求短期效益而忽视长远的发展;它忽视了企业每天都要面临的两大因素：不确定性和时间价值;还是最重要的一点是，利润最大花忽视了成本的投入与利润的比例关系。

(二)经济效益最大化目标

经济效益是指投入与产出的关系，即以一定的资源消耗获取最大量的收益，

它是一个比利润更广义的概念。经济效益最大化作为我国理财目标的总思路是有客观依据的。我国企业管理的根本目标是提高经济效益，公司财务管理目标应体现这一要求。改革开放以来，党和政府一再强调，要把全部经济工作转移到以提高经济效益为中心的轨道上来。提高经济效益是我国经济发展的重要目标之一，是企业的基本目标。经济效益最大化作为一种定性要求是合理的，但经济效益本身并不是具体经济指标，它必须借助于一定的经济指标才能表现出来，在实践中难以计量，缺少可操作性，而具有可操作性是确定财务管理目标的重要约束条件。所以，经济效益最大化可以作为一种定性要求或理财目标的总思路，却不能作为具体的理财目标。

总的说来，传统的理财目标主要是站在企业利益主体的立场，从追求直接经

济利益的角度出发而制定的，更突出直接地反映了企业经营的基本目的和生存的

基本要求。他们存在的一个共同缺点在于：这类理财目标都过多的强调企业本身追求的直接经济利益因而忽视外部环境对它的影响，忽视了企业所应承担的社会责任，具有一定的片面性，这必然决定其将被现代理财目标所取代。

(三)股东价值最大化目标

股东价值最大化的理论依据是资本的强权理论和股东利益与社会利益相统

一理论。资本强权理论认为，资本的专用性，非流动性，稀缺性和信号显示功能等，决定了企业的“剩余控制劝”或所有权天然的归资本所有者所有，“资本雇佣劳动”是最合理的企业制度，因此企业的财务自然也应当以股东利益为基本取向。股东利益与社会利益相统一的理论认为，最大限度的为股东赚取钱，就能极大的增进社会福利

股东价值最大化财务目标的优点是：它考虑了货币的时间价值和风险报酬;它注重企业利益的长远性;它和企业的价值最大化有一定的一致性。它的缺点是：随着产权的交易，股东凭借自己的有利地位侵犯其他利益主体的行为时有发生，平等保护各产权主体利益的要求则不容质疑，股东价值最大化的财务目标从经济学和社会学的角度来说都是不负责任的，也不符合商业道德原则，因为它忽略了利益相关人的重要性。

(四)企业价值最大化目标

西方经济发展进入20世纪90年代以来，企业生存和发展的目的逐渐由追求

股东财富最大化发展为企业价值最大化。企业价值最大化目标是近现代最为流行的理财观点，被当今理论界视为最优的财务管理目标，受到高度评价。 目前我国很多企业已把企业价值最大化作为自己的理财目标，具有其合理性。企业价值是指企业的市场价值，它是社会公众对企业总价值的市场评价，它取决于企业潜在和未来的获利能力。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值达到最大。持这种观点的学者认为，财务管理目标应与企业多个利益集团有关，可以说，财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用。但从长期发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团的利益于不顾，不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益。从这一意义上讲，股东财富最大

化不是财务管理的最优目标。从理论上来讲，各个利益集团都可以折衷为企业长期发展和企业总价值的不断提高，各个利益集团都可以借此来实现其最终目标。所以，应将企业的长期稳定发展摆在首位，并强调在企业价值增长中满足各方面的利益关系。

将企业价值最大化作为财务管理目标具有以下优点：①它更强调风险与报酬

的均衡，将风险限制在企业可以承担的范围之内;②创造与股东之间的利益协调关系，努力培养安定性股东;③关心本企业职工的切身利益，创造优美和谐的工作环境;④不断加强与债权人的联系，凡重大财务决策请债权人参加讨论，培养可靠的资金供应者;⑤真正关心客户的利益，在新产品的研究和开发上有较高的投入，不断通过推出新产品来尽可能满足顾客的要求，以便保持销售收入的长期稳定增长;⑥讲求信誉，注重企业形象塑造与宣传;⑦关心政府有关政策的变化，努力争取参与政府制定政策的有关活动，以便争取出台对自己有利的政策或法规。但一旦通过立法形式颁布并付诸实施，不管对自己是否有利，都必须严格执行。

三、企业价值最大化目标的衡量

(一)企业价值最大化目标符合我国的国情

与其他发达国家相比,我国现代企业制度尚处于起步阶段，我国企业应更注

重员工的实际利益和各项应有的权利;更加注重协调各方的利益;更加强调社会财富的积累和人民的共同富裕。另外,我国目前的证券市场尚处于弱式有效的状态,如果片面强调股东财富最大化,则会导致企业行为短期化,风险增大。

(二)企业价值最大化符合我国当前的产权制度

我国目前的产权制度结构具有多元化、分散性的特点。随着社会的发展,企

业将成为整个社会群体中紧密相联的一员。因此要求企业必须兼顾产权主体利益和其他关系人利益。企业价值最大化旨在把体现企业整个经营成果价值的蛋糕做大,保证利益关系人各方应分得的份额, 符合产权制度的内在要求。

(三)企业价值最大化符合企业可持续发展的长远利益

企业价值最大化不再只强调企业当前的微观经济利益,更注重微观经济利益

与宏观经济利益协调一致;更讲求信誉,注重企业形象的塑造与宣传,更注重提高产品的质量和售后服务,保持企业销售收入长期稳定增长。

(四)企业价值最大化实现了股东利益

在企业利益多元化的今天,股东的权利必须受到其他关系人权利的制约。只

有在各方的参与和努力下,才有可能将体现企业经营成果价值的蛋糕做大。因此,企业价值最大化要求股东在追求自己财富的价值最大化的同时,必须同时考虑其他关系人的价值也最大化。

四、我国企业财务管理目标的合理选择

基于上述讨论，笔者认为在我国企业价值最大化理论是企业财务管理目标的

合理选择。因为只有企业实现价值最大化，投资者及其利益相关者的利益才能得到保障。但是，有以下几点需要说明：

(一)企业价值最大化强调的是在长期稳定发展基础上使企业总价值达到最

大

对大部分管理者来说，长期稳定发展也许只是个概念。三十年前，IBM公司

就几乎垄断了商用电脑市场。那时，操作系统和芯片让他们烦透了心，他们认为这是个既费神又没有收益的买卖。于是他们作出了放弃的决策。这个决策在三年、五年、甚至十年内来看并没有错，但现在看来他们放弃的是核心技术的发展与创新，也就是说他们放弃了未来。

(二)企业价值最大化必须兼顾相关者利益

企业与其相关者组成一个利益集团，在实现企业价值最大化同时，集团内部

如何进行利益再分配?这不仅是投资者的问题，企业的财务管理者会发现他们在做决策时，经常要面对各种要素的权衡，实践证明，利益相关者没有能够得到公正的报答，企业会产生困惑、冲突、效率低下，甚至竞争失败。实际上，如果我们只是简单的告诉一个组织的所有参与人，他们唯一目标就是价值最大化，那么我们是无法得到组织价值最大化的结果的。管理者必须向参与人阐明价值的逻辑结构，以使他们理解价值最大化到底意味着什么，他们能够以此为指导，并有机会来真正实现它。

(三)企业价值最大化必须充分认识到社会效应的重要性。

企业及其利益集团在追求价值最大化同时，必须充分考虑非相关群体的利

益。我们看到许多污染型企业，在获得企业价值最大化后，破坏了当地的生态环境，给当地居民带来严重灾难，其结果是这类企业在发达国家已无立足之地，在

发展中国家也是人人喊打。为什么?因为他们为了追求利润，把庞大的治污成本省下了。再看，目前房地产企业哄抬房价，获取高额利润。应该说任何暴利都是侵占了另一方利益。这种侵占不可能长期存在。目前，国家已对这种行为进行了严厉的打击。

【主要参考资料】

【1】常兴华浅谈企业财务管理目标《经济师》2011(11)

【2】赵庆新论财务管理目标《现代经济信息》 2011(24)

【3】龚丽华现代企业财务管理目标模式《中国城市经济》 2011(29)

【4】杨东现代企业财务管理的目标及初步构建《职业》2011(36)

【5】饶峰旭现代企业制度下财务管理目标的选择及实现《技术与市场》2012(01)

【6】温鹏杰浅析管理会计在企业内部管理中的地位与作用 《商场现代化》2012(03)

第二篇：浅谈成本控制与财务管理目标

财务管理是企业管理的重要组成部份， 渗透到企业管理的各个领域、各个环节之中。 财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键，是企业管理的核心。然而，我国有些企业的财务管理现状却不尽人意，财务管理在企业管理中，特别是在市场经济高度发达的经济环境中，其现代企业的核心地位并没有得以体现。这些企业的财务管理存在两个误区：

一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，而财务部门只是会计核算部门，忽视其整体管理职能，忽视其管 理方法和管理理念在企业管理各个方面的应用和贯彻。二是财务部门完全听命于“老板”， 忽视财务管理自身的规律性与相对独立性。在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么!因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一 套“成本控制”的管理模式，并把这种“成本控 制”理论应用到企业管理的各个方面，当作一项核心任务。邯钢的“成本控制”经验有两大 要点：一是成本控制指标分解，纵向到底，横向到边;二是全员参与成本控制，每项成本费用控制指标都有帐可查，有人控制。邯钢经 验的“成本控制”模式是从现代企业财务管理中引申、深化出来的，是财务管理理论运用到企业管理的实践中去。这种成本核算与控制的观念涵盖企业管理的各个方面，包括产品成本、人力资源成本、投资成本等诸方面，这是我们学习邯钢经验得到的重要认识。如何从成本控制入手，去实现企业财务管理目标， 从而把企业的财务管理工作推向一个新阶段，这是目前企业财务管理方面的一项重要工作。本文着重讨论企业财务管理中的投资管理、资金管理、财务监督等方面的成本控制问题以及成本控制与企业财务管理目标之间的关系。

1成本控制与企业财务管理目标 企业财务管理目标也是企业的根本目标，这个目标就是企业利润最大化。在此基础上，在市场经济高度发达、资本市场相对完善的环境下，企业还要追求企业价值的最大化。 企业要追求最大利润，只有“开源”和“节流” 两条途径。所谓“开源”，就是要想方设法增加收入，从市场需求出发制订企业营销策略和 营销计划，再通过营销引导生产，去满足市场需求，从而达到企业扩大市场占有额，增加收入的目标。而所谓“节流”，就是成本控制，降低成本费用。“成本最低化、收入最大化”构成企业的竞争力，是企业生存发展之本。因此， 我们可以说，没有成本控制，就不可能完成企业财务管理的目标。成本控制是实现企业财务管理目标的根本手段。 我国企业管理和理财的发展是走过弯路的，付出了相当的代价，其根本原因就是企业管理者对成本控制缺乏深刻认识，不能从战略高度来考虑成本控制问题。在计划经济时代，我国的企业管理和财务管理不是以追求企业利润最大化、追求企业效益为目标，收益的分配是在“按劳分配”口号下的平均主义。 改革开放后，随着经济的发展，市场经济原则的引入和繁荣，财务管理才得到应有的重视， 成本控制观念在企业内部管理中越来越多地被提及和应用。

目前，国有企业正在加快企业改制工作，单一的国有企业正在朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展。经营者和企业职工持股使企业的广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。国有企业建立现代企业管理制度与国有企业改制对财务管理提出了更迫切更高的要求。加强企业内部成本控制，提高企业经济效益，对于企业强化内部管理，提高财务管理水平，有着极其现实的意义。

2 投资决策中的成本控制——当好参谋 把好企业投资决策关决策是企业管理中的重要工作，任何决策都有成本控制问题，这一点极容易被人忽视，例如，一个正确的决策可以为企业盈利 100万元，如果失去了机遇，没有及时作出决策，这个决策成本就是100万元，这是决策的机会成本。如果此时不能作出正确的决策，而 是作出一个错误的决策，不仅不能赚到100 万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误决策的成本就是200万元，企业经营决策要从成本控制的角度出发进行考虑，决策也必须讲成本控制。

投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因为投资活动往往要动用企业大量经济资源，关系到企业的发展和生存。一个重要的投资决策失误，往往使企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是把好企业的投资决策关，当好企业的投资决策参谋，在企业的投资中搞好决策成本控制。投资是指投放经济资源于一定的对象，以期望在未来获取收益的经济行为。投资有很多种类：从投资回收的时间划分，有长期投 资和短期投资;从投资的方向来分有对外投资和对内投资;以投资对企业前途的影响来分有战略性投资和战术性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法分出来的，其实每一种投资本身就具有多种类别的性质与特点。例如一项长期投资既可能是一项战略性投资又可能是风险性投资。我们在考虑投资决策时，从成本控制度出现，要把好以下“四关”。

第一是把好经济行为关。必须明确投资是一项企业经济行为，要以经济规模为依据作出正确的投资决策。很多企业的投资特别是国有大中型企业的投资，主要是从“政治”出发、根据“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个国有企业听命于某位上级首长的“暗示”，给上级老首长儿子的一个公司投资300万元，这种投资的结果可想而知。这种非经济行为的投资行为不仅容易滋生腐败行为，而且给企业带来了巨大损失，严重的甚至会把企业拖跨。这种投资方式据调查占到投资决策失误中的40%以上，可见其危害性之大。另一种严重的投资决策失误是投资企业决策者本人素质差，企业决策机制不健全，不按经济规律就独断专行靠拍脑袋作出的决策。

第二是把好调查研究关，严格按市场规律办事。投资决策要有科学的管理程序。在作出决策之前要进行深入的研究调查，进行可行性研究，否则不能进行投资。可行性研究要依托市场，结合企业的经济资源和自身实力，要按国际惯例办事，遵循经济规律，不可把可行性分析做成“可批性分析”。特别是对外投资，不但要分析市场，还要分析投资合作方的资信、竞争力、合作目的的等诸方面的因素，投资协议要严格把关，符合有关法律手续，不可留有隐患。

第三是把好投资管理程序关，做到投资决策科学化。不同种类的投资有不同的特点，也有不同的管理程序，要做到投资决策科学化。具有良好管理模式的企业，应对投资管理程序作出规定并且使之得到贯彻执行。投资管理程序的设置有利于企业减少投资决策失误，降低投资决策成本。

第四是把好成本控制、风险与收益关。任何投资项目都必须在事前进行收益与风险的比较，否则不能进行投资决策。不能单纯从生产便宜出发或从非经济行为出发来作出投资决策，这样的投资决策不是科学的投资决策。投资的目的应该非常明确，就是为了赚钱。因此，必须实行投资成本分析，进行投资成本控制。要有风险意识，尽力规避风险。投资要有效益，还得及时收回，这样的投资才是成功投资。财务管理在投资管理方面就是要确保这一点。

3资金成本控制——管好用好资金， 降低企业资金成本，保障企业资金运作安全 资金是财务管理的核心，这是企业管理者的共识。如何管好用好资金，这是关系到企业生存发展的重要课题。目前，企业资金管理中存在一些普遍性的问题。一是对资金管理的重要性认识不足，认为资金管理是财务部门的事，没有钱就找财务部门要，平常不注意企业效益，不注意开源节流，增收节支，不注意财务风险，不积极组织货款回笼。等到资金周转出现问题时，就想方设法去银行贷款，这时就不顾资金成本了。这种企业不可能把资金管好，也不可能有好的效益。二是盲目投 资，不顾量力而行的理财原则。这种企业往往竭泽而渔，缺乏长远考虑，战略规划，片面强调做大规模，增加投资，而置自身的经济实力与融资能力于不顾。最后必然是不堪重负，资源枯竭，资金周转不灵。三是不讲信用。这种情况在民营企业中比较普遍。这种企业往往想尽办法向银行贷款，不管企业是否真正需要资金周转，得到资金后就挥霍浪费，然后再想尽办法赖债。这实际上是“杀鸡取卵”的做法，是企业管理中的不智行为。

纵观以上种种行为，分析其根本原因是 企业缺乏财管管理的基本战略和原则，往往从短期利益出发，而不是从发展的角度出发管理企业财务，管理企业资金。好的企业管理者，要明确企业理财原则，维护企业信用。资金是企业的“血液”，是企业生产经营活动赖以运转的基础。因此，财务管理工作要以资金管理为中心。资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。为此，企业财务管理者要注意选择合理的资本结构，制定融资策略，充分利用资本市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的低成本的资金。

4 财务监督成本控制功能 企业的成本控制要藉着企业的财务监督机制来实现，否则成本控制就会成为一句空 话。成本控制的措施和方法多种多样，比如预算管理、目标成本管理、计划管理等等，邯钢经验就是典型的预算结合目标成本管理模式，不管采用何种管理模式，根本着眼点是要加强财务控制力度，财务管理部门要负责把好控制关，企业内部机制也要着眼于财务控制力度的加强，不能把控制的责任全部推到财务部门去，而要围绕财务目标的实现制定管理措施，包括考核和激励机制、决策模式、投资控制程序等等，只有这样，才能最大限度地发挥企业财务监督的功能，把成本控制措施落到实处。

此处，从战略管理的成本控制角度考虑财务监督也是企业资产保值增值的一个重要保证。随着企业法人治理结构机制的进一步完善，企业要真正成为市场经济竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。从防止腐败、防止国有资产流失着想，企业必须加强监督特别是财务监督的作用。正如交通规则一 样，没有红灯的约束就没有绿灯的自由。在企业自我红束机制中充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。财务管理人员要有高度责任感，认真履行财务监督职责。企业则应为财务人员创造一个良好的履行财务监督职责的环境，保护财务人员进行财务监督的积极性和个人权益。企业可以通过财务总监委派制以加强对企业财务管理工作的监督功能，充分发挥财务监督作用，保证企业资产增值保值，防止资产流失风险。这也是一种战略高度的成本控制策略。

总之，成本控制贯穿于企业管理的各个方面，是经济行为的基础。对于市场经济条件下的企业管理工作举足轻重。因为它契合企业财务管理目标乃至企业管理目标的根本要求。同时它也是保证企业实现其财务管理目标的重要手段和方法。成本控制意识的普及对于企业管理十分重要，这一点从国外先进的企业管理经济以及邯钢经济中都得到了无数次的验证。而这点恰恰是我国多数国有企业存在的不足。如何在财务管理的成本控制方面有所强是在我国国有企业中建立现代企业管理制度的一项重要工作，值得我们认真思考。

第三篇：企业财务管理目标

财务管理是企业管理的重要组成部分，它是企业资金的获得和有效使用的管理工作，企业财务管理的目标取决于企业的总目标。创办企业的目的是为了扩大财富，企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬，因此，企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”，因为这种观点，既反映了利润取得的时间，也反映了资本和获利之间的关系，还反映了受风险大小的影响。

以上分析可以看到，企业财务管理目标受到多种因素的影响，由于出发点和要求实现的目的不同，对企业财务管理目标的定位会各有偏差，但目标只有一个，即“企业价值最大化”。概括起来，对企业财务管理目标的确定还应综合考虑以下几个问题：

1.紧密配合企业战略总目标，做好财务计划。企业管理中，战略的选择和实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切，财务管理首先要根据企业总目标的要求，配合企业战略的实施，认真做好财务计划。计划并非一个资金问题，还要对未来可能出现的各种情况加以思考，以提高企业对不确定事件的反应能力;增加有利机会带来的收益。财务计划确定后，要将计划具体化，进行财务预算，进一步细化各种现金收支、长期资金筹措、短期资金信贷等预算，便财务预算成为企业财务管理目标的控制标准和考核依据，在实现企业价值最大化中发挥重要作用。

2.促使企业设大限度地提高投资报酬率。成本控制是企业增加盈利的根本途径，但单纯以成本最低为标准，只局限于降低成本本身，一般不能改变风险，因此。企业在投资管理、流动资金管理、证券管理、筹资管理等经济活动中，一方面要最大限度地降低成本获得利润，便企业总体边际收益最大，另一方面要以利润换效率，充分考虑“货币的时间价值和投资的风险价值”，以求达到股东投资报酬率最大。

3.合理提高资产的利用效率。企业的资产不是无限的，企业获得的利润不仅仅表现在降低成本和降低资产消耗方面，还表现在提高资产利用率方面。改变资产用途，利用有限的资产多生产盈利更高的产品也是一种现实的选择，对于存在明显资产闲置的企业，提高资产利用率即是降低成本提高盈利水平的关键之一。盘活存量资产、增加产品产量、调整产品结构、销售更多的社会需要的商品来增加数量收益，不仅是一种市场策略，有时也是一种成本利润策略，从企业战略意义上讲，提高资产利用率也是实现企业价值最大化的有效途径。

4.正确进行财务分析。为改善企业内部管理，财务管理往往要对企业的盈利能力、筹资结构、利润分配进行分析，以评价企业过去的经营成果和财务状况，预测未来的发展趋势。帮助企业改善决策。通过财务分析可以对企业的偿债能力、盈利能力、抗风险能力作出评价，找出存在的问题，以此来提高资产收益率、应收账欺周转率，并为决策提供有用信息，促使企业财务管理目标的实现。

第四篇：浅谈改革和完善人口与计划生育目标管理责任制

中共中央、国条院《关于加强人口与计划生育工作稳定低生育水平的决定》(2000年3月2 日)指出，要根据工作需要继续“坚持和完善人口与计划生育目标管理责任制”，以强化计划生育的综合治理机制。实行人口与计划生育目标管理责任制，是多年来人口与计划生育实践经验的总结，是关系计划生育工作导向的关键处。适应形势和任务的变化，不断改革和完善人口与计划生育工作新机制，对于不断提高计划生育整体工作水平，具有很重要的政治意义。

一、人口与计划生育工作，目标管理责任制的发展历史及作用。

目标管理又称为成果管理，作为一种先进的管理理论和方法，20世纪50年代起源于美国，后迅速被欧美和日本的企业界广泛应用，并逐步拓展到社会管理领域。20世纪70年代末80年代初引进到我国后，80年代中期应用到计划生育领域。1989年河北省开始全面推行人口与计划生育目标管理责任制，十几年来，结合计划生育工作的特点和实际，经过不断地探索和实践，基本形成了人口指标、工作指标、保障措施指标“三位一体”科学、合理而行之有效的目标管理体系。成为具有中国特色人口与计划生育工作的重要组成部分 1 和基本经验之一。对于我国人口与计划生育事业的健康、持续、稳定发展发挥了重要作用。

(一)目标管理责任制的实行，极大地调动了各级党委、政府领导和计划生育系统广大干部职工的积极性。人口与计划生育目标，以各级党政一把手签订责任书的形式，具体明确了各级党委、政府在人口与计划生育工作中的责任和义务，使各级党政一把手真正成为人口与计划生育工作的第一责任人。对目标完成情况严格考核，兑现奖惩，完成目标不好的各级政府党委及单位，实行计划生育“一票否决”，切实引起了各级党政一把手和各级计划生育部门的高度重视，落实对于“党政一把手亲自抓负总责”方法，全力抓好抓紧计划生育工作，起到了重要的组织保证作用。

(二)目标管理责任制的实行，推进了人口与计划生育整体工作水平的提高。人口与计划生育目标管理责任制，通过目标的分解、实施、考核，使各级党委、政府和计划生育部门以目标为中心，充分发挥主观能动性，统筹安排，周密计划，强化措施，确保目标实现。对责任目标完成不好的地方实行“重点管理”和“领导联系”制度，促进了后进转化工作，对计划生育促进人口与计划生育整体工作水平的提高起到了积极的推进作用。

(三)目标管理责任制的实行，保证了人口与计划生育工作依法管理局面的形成。人口与计划生育法律、法规和政

2 策是国家实现人口与计划生育总目标的重要措施，同时也是各地制定人口与计划生育分目标的基本依据，作为一种管理手段，实行目标管理责任制，使法律法规的各项规定落到实处，使计划生育工作做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，纳入依法治理轨道，对于提高计划生育要依法行政水平提供发挥了有力的制度保障作用。

(四)目标管理责任制的实行，促进了低生育水平的稳定。在国民经济发展规划中，人口控制目标是一项重要内容。多年来，我国人口与计划生育工作正是在国家宏观目标的指导下，在经济还不发达的情况下，依靠包括目标管理责任制在内的强有力行政手段，才可以有效地控制了人口过快增长，使生育水平下降到更替水平以下，实现了人口再生产类型从高出生、低死亡、高增长到低出生、低死亡、 低增长的历史性转变。据第五次人口普查(2000年11月1日0时)，全国总人口为129533万人，其中大陆总人口为126583万人，人口出生率从1970年的33.43 ‰下降到2000年的15.3‰，人口自然增长率从1970年的25.83‰下降到2000年的8.7‰。在这一历史性的转变过程中，目标责任制的实行发生了不可替代推进作用。

二、人口与计划生育工作面临的新形势及当前目标管理责任制存在的主要问题

3 中共中央、国务院《决定》明确人口与计划生育工作目标是：“到2010年末，全国人口总数(不含香港、澳门特别行政区和台湾省)控制在14亿以内，年均人口出生率不超过15‰;出生人口素质明显提高;出生婴儿性别比趋向正常;育龄群众享有基本的生殖保健服务，普遍开展避孕节育措施的“知情选择”;初步形成新的婚育观念和生育文化;逐步建立调控有力、管理有效、政策法规完备的计划生育保障体系和工作机制”。“在实现人口再生产类型转变之后，人口与计划生育工作的主要任务将转向稳定低生育水平，提高出生人口素质”。在2003年中央人口资源环境工作座谈会上，胡锦涛总书记强调指出：“人口和计划生育工作，主要任务是稳定低生育水平，提高出生人口素质，同时要努力促进出生人口性别比的平衡，积极应对老龄人口、流动人口、就业人口增加带来的问题，为全面建设小康社会创造良好的人口环境”。新形势、新任务为计划生育部门赋予了更多更新的职能，提出了更高的困难。随着我国人口再生产类型的转变，市场经济体制的充分建立和发展，中国加入WTO后，经济体制和社会管理体制逐步与世界接轨，出现流动人口逐渐增多、户籍制度的改革等新情况，使人口与计划生育工作面临着新的挑战，面对新形势、新问题、新任务，人口与计划生育目标管理责任制必须适时进行调整、改革和完善。目前的人口与计划生育目标管理责任制中存在的主要问题是：

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(一)目标责任的制定和分解环节

下达目标过高、过多、过细，脱离实际，基层压力较大。目标管理是面向未来的管理，目标是在一时期内预期达到的目的和任务，目标的制定应当本着“跳一跳，够得着”的原则来制定。在中央制定了人口与计划生育工作总目标后，各级政府和计划生育部门在分解目标，制定本行政区域内的人口与计划生育目标时，缺乏充分深入的调查研究和与基层的交流协商，未能全面准确地掌握基层的实际情况，一些基层政府好大喜功，对上级“报喜不报忧”，导致上级过高估计了基层计划生育工作基础和条件;一些地方为保证上级下达的人口与计划生育责任目标的完成而层层加码，到了基层，导致目标偏高，压力沉重，很难完成。不但不利于充分调动基层的工作积极性，反之，迫使基层为了完成工作目标，“打肿脸充胖子”，急功近利，追求短期效益，甚至搞形式主义，而是通过弄虚作假来应付上级考核，形成了副面效应。 二是目标的制定下达缺乏分类指导。城市和农村以及不同的行政区域之间的经济条件、人口结构、人口素质存在较大差异，政策要求和群众需求有所不同，人口与计划生育的工作基础参差不齐。面对这些情况，在制定人口与计划生育责任目标时，为“一碗水端平”，实行目标一致，考核标准一致，就好比体育竞赛中，不同年龄组或不同级别比赛，结 5 果可想而知。目标管理的激励作用、导向作用不能正确地发挥。

三是人口与计划生育目标体系的制定缺乏科学性和操作性。科学、合理的目标体系，不仅要有总目标而且在目标的分解上，既要有纵向的目标分解，也要有横向的目标分解。目前的人口与计划生育目标体系中注重纵向的目标分解，而横向目标的分解有待改进一步完善。人口与计划生育工作是一项政策性强、涉及广大群众切身利益的社会系统工程，它不仅要有各级党委政府强有力的领导，更需要纪检监察、组织、宣传、计划、教育、科技、民族、公安、民政、司法、财税、人事、劳动保障、建设、国土资源、农业、文化、卫生、广播、电视、统计、工商、房产等部门和各级工会、共青团、妇联和计划生育协会等群众团体的积极参与，实行综合治理。特别是流动人口计划生育的管理更是需要多管齐下，齐抓共管。人口与计划生育工作只有把相关职能部门共同纳入目标管理体系，根据职责任务分解目标，并组织实施考核，使纵向目标管理和横向目标管理有机结合，才能形成完整的目标体系结构，进而相互配合，齐抓共管，形成综合治理的工作格局。

(二)人口与计划生育目标责任执行环节

一是重出生人口数量控制指标轻出生人口素质指标。以往的人口与计划生育目标管理中，在各级分解目标的考核

6 中，偏重于人口出生率、计划生育率、统计求实率、自然增长率等人口控制目标，所在分值比重较大，而在出生人口素质方面重视不够，如出生缺陷发生率、新生婴幼儿死亡率、病残率、智能低下率等。导致一些地方政府在实施目标过程中，仍注重人口数量的控制而忽视了出生人口素质的提高，忽视了控制人口增长与提高人口素质的辩证协调发展。

二是重惩处指标，轻奖励保障措施。 认为计划外生育一旦形成就难以补救，而工作指标，可以在考核前突击弥补。这些地方即使人口控制指标完成了，但是由于工作指标和保障措施不能及时跟上，很难保证已经形成的低生育水平的稳定，导致个别地方的工作长期在低水平徘徊。

三是重目标的制定与考核而轻目标执行过程中的监督指导。两头硬，中间软，不能及时掌握目标完成进度，平时不闻不问，考核“一锤定音”，致使个别基层单位在一些目标的完成上平时不用力，临时抱佛脚。

(三)人口与计划生育目标责任的考核环节

一是集中考核次数多，规模过大，完成基层负担过重。省、市、县每年考核评诂两次，基层近三分之一的时间用来应付考核，不利于基层集中精力为育龄群众开展服务工作。目前采用集中考核的方式，规模过大，浪费人力、精力和财力，而且重考核过程，考核标准过高、过细，时间要求过急，使基层忙于做表面文章，不能真正反映工作水平和质量。

7 二是考核对象不清，责任不明。人口与计划生育目标的第一责任人是各级党委、政府的一把手，而考核评估却是由计划生育部门代表同级党委政府进行，由于没有相关领导和部门的参加，考核内容涉及党政领导、相关部门、计划生育部门，目标责任没有分开，致使一些地方党政主要领导和相关部门对人口与计划生育工作重视不够，一些本来应该是党委政府、计划生育部门和社会相关部门共同承担的责任，往往由计划生育部门独立担负，严重挫伤了基层计划生育干部的工作积极性。

三是目标管理责任的考核对人口与计划生育的指导作用发挥不够。目标考核是目标实现程度的评价，目的是发现问题、找到差距、改进工作。但是目前的人口与计划生育目标考核，缺乏透明度，考核标准、考核情况和考核结果基本不公布，不交换意见，被考核单位不知问题所在，差距所在，了目标考核不能发挥正确的导向作用。

三、改革和完善人口与计划生育目标管理的思路

(一)科学设臵目标体系，正确发挥目标管理责任制的作用。要结合实际，逐步剔除那些实际工作中作用不大，过于繁琐和设臵不科学的内容，改进要求过高，不切实际的指标，做到少而精，简便易行，体现科学性、可操作性，使人口与计划生育的责任目标更贴近基层实际，为基层减压松绑。

8 按整体推进与分类指导相结合原则，根据国家人口与计划生育总目标要求，对各项目标统筹安排，既要有人口与计划生育工作所必需的共性目标，又要结合不同地区的工作基础和客观条件确定一些个性目标，力戒“一刀切”。这样既能体现人口与计划生育整体工作均衡发展，工作水平逐年提高，又能充分调动广大基层计划生育干部的工作积极性。

对于人口与计划生育目标的分解，坚持纵向分解与横向分解相结合，在纵向分级分解的同时，横向针对党政领导、相关部门、计划生育职能部门在人口与计划生育工作中的不同职责，分解责任目标，明确各自的侧重点如工作指标中党政领导主要目标为“责任、措施、投入”到位情况，相关部门主要目标为参与协作、齐抓共管，落实优生优育政策和履行职责，计划生育部门的目标重点为人口控制目标、落实生育政策、对违反计划生育的人员实施征收社会抚养费和行政处罚、为群众提供优质服务等。

(二)改革考核评估方式、适当减少集中考核次数。实行定性指标与定量指标相结合、过程评估与结果评估相结合、平时检查与集中考核相结合，综合评估，要重结果轻过程，整体优化，成果至上。按《决定》“考核要突击重点，注重实效，把基层工作重点和基层注意力引导到为群众提供优质服务和提高工作水平上来”的要求。减少集中考核次数，省对市、市对县区的集中考核每年一次，加大平时调研、解

9 剖、督导力度，通过走访群众、问卷调查、查阅资料等多种形式，了解基层工作情况，掌握目标进度，适时进行指导，促进目标的按时完成，使基层从疲于应付考核中解脱出来，基层工作人员把更多的精力用于改进工作和开展优质服务上来，提高工作水平和群众对计划生育工作的满意度。要增强考核工作的透明度，对于考核中发现的问题，要及时与被考核单位交换意见，限期改进，同时也保证了考核人员客观公正地评价被考核单位的工作。

分线考核与横向考核相结合，以分线考核为主。目标考核必须与目标的分解相适应，既要有党政线、计划生育线、相关部门线“三条线”分线对口的纵向考核，也要有各级人口与计划生育领导小组对同级各职能部门就人口与计划生育工作的各自目标完成情况的横向考核。将人口与计划生育的目标责任纳入分线的上一级部门对下一级对口部门整体工作的一部分进行考核，充分调动各级党政领导和各职能部门的积极性，建立政府领导、部门指导、各方配合、群众参与的综合治理机制，促进国家人口与计划生育总目标的实现。

(三)完善奖惩兑现措施，综合运用考核结果。坚持实事求是、公平、公正的原则，严格按照考核结果兑现奖惩，鞭策后进，激励先进。除按总体目标完成情况进行奖惩外，对于单项指标如人口指标或职能部门分线考核评估成绩突

10 出的给予单项奖励，对于后进转化明显，进步较大的给予进步奖，对于目标完成情况达不到要求的，在年度评先评优中，坚决实行“一票否决”。同时，对于目标完成情况认真分析，总结经验，为确定下一步工作重点和制定下一阶段人口与计划生育责任目标提供依据。

第五篇：企业目标管理体系

目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。

目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。

目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。

目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。

目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。

ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。

一 管理目标及目标管理

1 管理目标

1)管理目标的概念

管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标(10年以上)，中期目标(3-5年)，短期目标(1年)和执行目标(季度或月度)

目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源(人力、财力、物力)，获得更好的经济、社会效益。

2)确定目标的依据和要求

指导企业资源分配方向

激励员工

明确工作努力的方向

衡量经营活动成效

创造良好声誉和品牌形象

3)管理目标与影响因素的关系

2 目标管理的概念及特征

所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。

强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。 促使下放过程管理的权力。

目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力

二 建立目标体系

1 建立目标管理体系必要性

“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。

2 目标管理体系的核心

适应外部环境的企业发展战略。

3 目标管理体系内容

目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：

一个中心以目标为中心统筹安排工作

三个阶段：计划、执行、检查(含总结)三个阶段 四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核

九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权;执行阶段包括咨询指导、调节平衡;检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。 上述构成目标管理系统

4 目标管理制度的全面程序

三 目标的制定与分解 1 目标可以分为四个层次

高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标

中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果 基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：

(1)环境层—社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。 (2)组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。

(3)个人层—组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。

企业各管理层在相应的目标上有如下的关系：

管理层次划分及各目标的关系

2 目标的分类

1)从动态的角度来考虑：

总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四种。

2)从组织目标的等级层次看，分类如图所示

3 目标管理体系的建立方法

1)目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。 2) 然后根据组织使命建立长期目标。

3) 由长期目标导致建立整个组织的执行性目标(短期目标)。

4) 然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。 5) 为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。

4 目标的分解

5 目标的整合

目标整合模型

四 目标管理的具体内容

1 目标实施办法 1.1 目标协商与授权

公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务

1.2 目标实现的方法

业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。

1.3 责任中心的建立

对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心

2 目标管理的控制

2.1 为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统

2.2 管理控制过程

2.3 目标控制

2.4 实施中的调节

五 目标的激励、检查、调节、考核

1 激励过程

2 目标的检查的内容

目标实施的进度情况

目标实施的质量情况

目标实施的均衡情况

目标实施的落实情况

目标对策(措施)的落实情况

按照目标管理计划要求

需要检查的其他问题

目标实施中的检查

4 目标考评

4.1 目标考评制度：

分为集体或个人考核标准两类，其内容包括集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称;完成目标与其他工作目标的数量、质量和时限要求;其他相关岗位的协作要求;对成果的评价尺度。 4.2 目标考评标准与方法

管理人员应该通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给于什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。

六 目标管理中应注意的问题

1目标管理的基础工作

信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活动都离不开信息。同样目标管理也离不开信息：确定目标需要获取大量的信息为依据;展开目标需要加工、处理信息。实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正 常运转的纽带。

2对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育

3加强统计工作，打好信息基础。建立必要的统计制度，是统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。

4加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施;或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。